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APLICAÇÃO DO SISTEMA JUST IN

TIME: MICROEMPRESA DE

TRANSPORTES E MUDANÇAS

Ranielle Mauren Barbosa Mota (Univasf)

[email protected]

Patricia Katherine Ramos Vital (Univasf)

[email protected]

Para sobreviver à concorrência do mercado é preciso inovar e crescer

utilizando-se de técnicas administrativas que eliminem custos. Esta

obra aborda a aplicação de um sistema bastante utilizado

principalmente na logística: o Just in Time, e tem como referência

grandes autores influentes no assunto como Slack e Tubino.

Utilizando-se da metodologia de estudo de caso exploratório, foram

identificadas as falhas da execução de uma estratégia para obtenção

de melhores resultados. Percebe-se que a microempresa se bem

organizada tem potencial para crescer e atender a região nordestina, a

qual possui várias empresas do ramo, que trabalham para diversos

destinos.

Palavras-chave: Logística, Just in Time, Técnicas administrativa.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




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1. Introdução

Do ponto de vista do momento atual, o Brasil apresenta um sistema de infraestrutura de

transportes que precisa ser melhorado, um desafio que é, de fato, um empecilho para as

empresas de transportes e mudanças, nas quais se faz necessário um aumento do volume de

investimento e da qualidade no setor de logística tanto pelo público quanto privado.

O tema orientador do conteúdo deste trabalho trata-se da aplicação do Sistema Just in Time, o

qual tem por objetivo gerar lucratividade proveniente do corte de custos e atendimento

imediato do mercado. O uso de tal técnica para empresas de transportes e mudanças serve

para aperfeiçoamento da qualidade dos serviços e dos lucros.

Neste contexto, este estudo abordará o sistema em uma microempresa que presta o serviço na

região de Juazeiro-Petrolina para Salvador. Empresa esta que possui um mercado exigente e

um fator complicador na oferta do bom serviço de transporte que é a concorrência. Cenário de

muita competição, alocação de fretes a preços baixos e atendimento relativamente rápido.

Os conceitos do JIT implantados na microtransportadora e mostrados neste trabalho, tais

como manufatura enxuta, velocidade, melhor qualidade de serviço, confiabilidade,

manutenção preventiva, flexibilidade, entre outros dos quais fazem referência ao sistema,

trazem melhores garantias para a microempresa que almeja satisfazer as necessidades dos

clientes, eliminar desperdícios, entre outras características de uma produção enxuta,

evidenciando que o sistema é adequado até às pequenas empresas que prestam serviço.

Analisaremos o sistema produtivo da transportadora a partir da implantação do sistema Just in

Time para melhor atender as exigências do mercado e aumentar a produtividade obtendo

menor custo.

2. Referencial teórico

2.1. O sistema Just in Time de produção

O Just in Time (ou JIT, como é comumente denominado) trata-se de um método surgido no

Japão na década de 60 em uma indústria automobilística (Toyota). É eficiente para vários

tipos de empresas/indústrias conseguirem aperfeiçoar o aproveitamento de recursos

disponíveis para o processo produtivo (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON; 1999).




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“O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários”

(SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 1999, p.355). A partir dessa ideia, pode-se entender

que é um sistema de produção puxado, dependendo de pedidos da demanda para ser realizado,

evitando que haja produção de estoque desnecessário. Além disso, a qualidade de cada estágio

da produção será elevada, pois é um sistema que exige qualidade em todos os níveis para

eliminar erros que causam custos.

O sistema JIT é famoso por ter como vantagens a redução de custos, simplificação da

produção, flexibilidade, velocidade e qualidade. É um método indicado para processos com

poucos produtos e poucas mudanças no mix ou situações intermediárias (KLIEMANN

NETO, ANTUNES JUNIOR e FENSTERSEIFER, 1989).

De acordo com Moreira (2009), Slack, Chambers, Johnston (1999) e Tubino (2000), as

características que fazem parte do esquema de manufatura enxuta do sistema JIT são:

a) Flexibilidade: Amplia a limitação de responsabilidades dos funcionários (seja

ele da gerência ou do chão de fábrica) para disponibilizar ao mercado serviços mais

rápidos com o mesmo (ou menor) número de pessoas. A flexibilidade está no atendimento

a variados tipos de clientes, o que por consequência gera lucros até mesmo em

sazonalidades baixas;

b) Programação Nivelada: Garante que os níveis de prestação do serviço ou

produção estejam aproximadamente alinhados com a demanda do mercado. Seja pela

quantidade ou a especificação do atendimento, o gerenciamento se adéqua aos desejos do

comprador do serviço;

c) Novo Tipo de Trabalhador: Neste sistema ele deve está presente e ter

flexibilidade nas funções do seu cargo. Ex.: Um funcionário na manufatura JIT tem

funções de planejamento (normalmente pertencentes à gerência) e de execução da

produção, além de ter que se habituar aos acontecimentos diários e ter certa autonomia pra

resolver alguns problemas;

d) Manutenção Preventiva: Para evitar paradas no atendimento, o que não

podem acontecer, já que se trabalha rapidamente para atender clientes imediatistas e

poderiam gerar atrasos e desistências de pedidos (prejuízos);




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e) Confiabilidade: Quando interna, permite retirar o máximo de eficiência das

operações, pois sabendo que um produto vai ser coletado na quantidade, qualidade e hora

solicitada, pode-se solicitar o desejado, gerando um fluxo rápido sem desperdício;

f) Organização do Layout: É importante para diminuir perdas de tempo com

procura de informações. Documentos, pastas, devem estar em locais de fácil acesso, bem

como os móveis devem estar devidamente organizados proporcionando boa qualidade de

trabalho;

g) Melhorar continuamente (Kaizen): Implica que a empresa deve sempre

melhorar, inovando em todos os quesitos, preservando o andamento do serviço, em longo

prazo.

Conforme o quadro abaixo, as operações de manufatura e serviços possuem uma mesma

estrutura em termos de gerenciamento de processos. Para aplicar o JIT basta realizar uma

adaptação de gerenciamento de manufatura para a área de serviços, ficando da seguinte

forma:

Tabela 1- Processos de manufatura e operações de serviço

Insumo Processamento Produto Final

Manufatura

Mão de obra

(Padeiro)

Máquina

Fermento

Massa

Ovos

Fazer a massa

Modelar a massa

Levar ao forno

Pão

Pronto para

Venda

Serviço

Mão de Obra

(Carregadores,

Funcionários, Motoristas)

Automóvel

Mercadoria

Coletar Mercadoria

Armazenar

Roteirizar

Entregar

Serviço

de

Transporte

Fonte: Modificado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

Segundo Tubino (2000), definem-se três estratégias genéricas de margem/volume que podem

ser empregadas pelas empresas na competição pelo mercado:

a) A liderança de custos: A empresa deverá buscar a produção ao menor custo

possível, podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume

de vendas;




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b) A estratégia de diferenciação: Busca da exclusividade em alguma característica

do produto que seja mais valorizada pelos clientes;

c) A estratégia de focalização: É aquela que a empresa deverá buscar caso não

consiga as duas anteriores, focar em um grupo de clientes, atendendo-os melhor do que os

concorrentes, dando-lhes exclusividade.

3. Metodologia

3.1. Tipo de pesquisa

A metodologia de pesquisa mais adequada a este estudo de caso único segundo YIN (2001),

consiste na investigação de fenômeno no seu estado natural, empregando o método

exploratório de recolhimento dos dados da empresa e apresentar uma análise interpretando-os,

além de manipulá-los para melhorar o desempenho.

Como lembra Denzin e Lincoln (2000), os estudos de natureza quantitativa oferecem

oportunidades para explicação e generalização de resultados, enquanto pesquisas de natureza

qualitativa, utilizada nesse estudo, envolvem grande variedade de materiais empíricos que

podem ser estudos de caso, experiências pessoais, histórias de vida, interações, enfim,

materiais que descrevam o cotidiano e o significado de existência de grupos sociais.

Por meio de entrevista realizou-se o levantamento bibliográfico da empresa. A entrevista com

o administrador e sócio majoritário seguiu um roteiro pré-definido, obtendo-se informações

sobre o sistema de trabalho, históricos e suas perspectivas de mercado para identificar

deficiências na prestação de serviço e assim analisar seu desenvolvimento durante a

introdução do sistema Just-in-Time. Foi estipulado um período de três meses (julho, agosto e

setembro) para realização do estudo e nesse período continuariam sendo feitas entrevistas

espontâneas para melhor análise durante a aplicação do sistema. Ao todo foram realizadas

nove visitas.

Conforme indicado por Gil (2002), um modelo do questionário utilizado para entrevista está

em anexo, assim como o questionário utilizado para análise da qualidade nos resultados

(Anexos I e II).

A estratégia analítica dos dados utilizada foi a adequação ao padrão, na qual essa lógica

comparou o padrão fundamentalmente empírico encontrado, com referencial teórico.




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3.2. Ambiente de Estudo

O estudo do caso foi realizado numa microempresa que opera com transportes e mudanças.

Situada em Petrolina-PE, possui filial em Salvador-BA e conta com parcerias em duas

capitais para atendimento a clientes especiais (Aracaju/SE e Maceió/AL). A matriz possui três

funcionários contratados (administrador, auxiliar de escritório e um ajudante fixo) e na filial

possui um gerente, totalizando quatro funcionários ao todo. Os ajudantes e motoristas são

contratados avulsos, basicamente dois ajudantes por carregamento.

3.3. Critérios de Análise

Conforme Slack, Chambers, Johnston (1999) e Tubino (2000), os critérios utilizados para

analisar o desenvolvimento desse estudo são:

Velocidade: Contribui em agilizar processos para melhorar a qualidade e/ou lucros;

Confiabilidade: Possibilita a confiabilidade entre matriz e filial para evitar falhas, e

entre empresa e seus clientes;

Flexibilidade: Proporcionar Atendimento de demandas variadas, e funcionários

flexíveis a várias funções;

Baixo custo: Verificam-se os custos para reduzi-los;

Organização: Organização de papéis e ambientes é fundamental para um bom

trabalho;

Qualidade: Melhorar qualidade dos serviços reflete nos lucros.

De acordo com algumas normas da ABNT (NBR 14884,2002) listadas no Anexo II, foi

qualificado o serviço de transporte durante os três meses, para quantificar a melhoria

proveniente da implantação do sistema JIT, em detrimento das falhas analisadas.

4. Resultados

4.1. Implantação da filosofia Just in Time

O mercado de transporte é bastante competitivo e exigente. É necessário rapidez da prestação

do serviço. Mas, perde-se na qualidade do serviço por conta da concorrência, como no caso de

empresas que alocam fretes a preços baixos, por razões de ilegalidade, por exemplo.




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Para sobreviver aos avanços da globalização e das novas tecnologias, as empresas devem se

adequar e inovar. Transportadoras que antes eram administradas por pessoas que apenas

tinham o conhecimento empírico sobre transporte, hoje precisam aprender mais como gerir

um negócio diante de novas informações. Neste contexto, em que a complexidade aumentou

muito, a maioria destas transportadoras não têm conseguido o básico: transportar a mercadoria

no prazo, informar o cliente e calcular o frete corretamente. O transporte, principalmente o

fracionado, possui margens de ganho menores, e, obrigatoriamente devem ser compensados

pelo aumento da escala. Isso exige mecanização e tecnologias de informações que não são

baratos e nem de fácil implementação, como sistemas on-line, internet, código de barras e

outros. Como lembra Bartholomeu (2011), o Just-in-Time é um desses sistemas o qual é

basicamente um ingrediente para o sucesso atual numa transportadora. Com esforço pode-se

conquistar uma boa demanda, pois o cliente procura ser fiel àquele que atende suas

necessidades, independente de seu tamanho.

A empresa analisada está classificada como microempresa no setor de transportes e

mudanças, autorizada a transportar produtos perigosos e cargas intermunicipais. O processo se

dá na solicitação de transporte por um cliente e é concretizado quando a mercadoria chega ao

seu destino. Algumas limitações são notadas ao longo desse processo.

A princípio, a empresa tem na estratégia de trabalho algumas características da filosofia JIT,

que são fundamentais para o funcionamento da logística. Possuindo um sistema de

computador interno e integrado (para emissão e controle de documentos de embarque -

conhecimento de frete, manifesto de carga, ordens de coleta), atenta-se ao serviço ágil e

apresentar baixos estoques na sua matriz.

Ao conversar com o administrador da empresa sobre informações iniciais do sistema de

trabalho realizado, evidenciaram que a empresa possui uma estratégia competitiva focalizada.

Segundo Tubino (2000), “São empresas que focam em determinado grupo de clientes,

atendendo-os melhor que os demais concorrentes”.

De acordo com a gerência, o principal foco de transporte parte de pedidos de compra ou troca

de produto de uma grande usina da região com seus fornecedores que em sua maioria saem de

Salvador/BA para Juazeiro/BA. Isto justifica-se pelo fato de ter apenas uma filial e contar

com apoio das outras empresas (Aracaju/SE e Maceió/AL), pois só existe carregamento para




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tais quando o cliente de maior porte solicita, sendo estas entregas de urgência, pois

possibilitam frete lucrativo. Enquanto isso, os pedidos aos demais clientes são utilizados para

complementação de transporte.

Um dos contratempos indicados pelo gerente/dono é a falta de flexibilidade. Apesar de ser do

setor de mudanças e transportes, o alvo está apenas nos principais clientes, no entanto, para

atender uma simples mudança ou carregamento exige um custo superior em relação à

concorrência. Além disso, se não houver mercadoria suficientemente rentável para transporte

(seja por quantidade, peso ou valor final de frete) leva um tempo maior para transportar, pela

espera de outros pedidos que complemente a viagem, o que acaba deixando de atender

adequadamente aos pequenos clientes.

Atentando para o fato da terceirização dos carros de coleta e viagens, o gerente informa que a

aquisição de um veículo próprio está na programação, mas o investimento ainda não foi feito

por falta de capital. Introduzir um carro próprio, embora aumente os custos fixos, aumentaria

o número de viagens, e assim a possibilidade de atender novos clientes, efetuando um serviço

mais rápido.

Outra solução possível, seria a contratação de outro funcionário qualificado, mas iria

aumentar os custos com salário, comissão (exigidos pelos funcionários dessa área) e

treinamentos, sendo inviável na situação atual.

Porém, foi sugerido passar mais funções do escritório para os funcionários. Foram divididas

as funções e o ajudante recebeu instruções, dando-lhe Empowerment para a prestação do

serviço. Antes ele apenas transportava mercadorias, fazia pequena conferência, agora lhe

serão delegados roteiro de entrega, visitas aos clientes e, nos horários vagos, outros pequenos

trabalhos externos. A partir do terceiro dia iniciaram-se treinamentos e ajustes. Foi entregue

uma apostila com tutorial de principais atividades e indicados cursos disponíveis online, e

para os clientes foram entregues cartões e blocos de anotações (brindes da empresa) como

ferramentas de marketing.

Ao auxiliar que tinha função apenas de arquivar documentos em pastas, enviar e-mails,

atender telefonemas, foi elaborado e entregue apostilas de estudo sobre Word, Excel, como

utilizar devidamente os dois sistemas de seguro, noções de segurança para o computador,

como utilizar o sistema de documentos da empresa e modelos de documentos mais utilizados.




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Percebeu-se que o layout do local atrapalhava o desenvolvimento do trabalho por ser uma loja

de apenas 8m². Diante disso, foi proposto a modificação do layout, a arrumação dos móveis e

pastas, o investimento em divisórias, melhorias das maquinas (impressoras, computador) ou a

possibilidade de locar a loja ao lado, proporcionando melhor fluxo, melhor organização e um

ambiente agradável.

Figura 1- Layout da loja

Fonte: Autoria própria

Figura 2- Futuros Layouts – Alternativo


Ao décimo quinto dia, surgiram pedidos de serviço de alguns clientes novos, por conta da

propaganda iniciada, mas não foi significante. É preciso investir mais nas visitas e conquistar




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o mercado e para isso, iniciou-se divulgação da empresa pela internet com a criação de site

com campos de acesso aos clientes, rastreamento de carga e solicitação de coletas, trabalho

antes feito por telefone ou e-mail.

Concluindo um mês visitou-se novamente a empresa para coleta de informações financeiras e

de qualidade do serviço, avaliando conforme Anexo II.

Eliminar erros durante o processo de uma empresa faz parte das características do Just-in-

Time, e nesta empresa em questão, há falhas que comprometem o resultado final.

Tabela 2- Histórico Financeiro da transportadora

Mês Receita (R$) Gastos (R$) Lucros (R$) Lucratividade %

Junho-12 24.589,02 19.379,22 5.209,80 21,19

Maio-12 19.688,03 15.631,54 4.056,49 20,60

Abril-12 30.781,62 19.479,10 11.302,52 36,72

Março-12 22.508,75 18.183,92 4.324,83 19,21

Fevereiro-12 16.950,01 13.282,70 3.667,31 21,64

Janeiro-12 16.500,78 12.800,80 3.699,98 22,42

Dezembro-11 33.458,98 19.058,90 14.400,08 43,04

Fonte: Empresa

Analisando informações financeiras, anteriores percebe-se que os gastos da empresa

correspondem a aproximadamente 72% da receita e que podem ser reduzidos. Nas figuras 2 e

3 pode-se ver o histórico da empresa. Gastos desnecessários fazem a elevação dos custos,

desde documentos emitidos com falha a contas altas de telefone. Os lucros obtidos são

divididos 70% entre os dois sócios e 30% depositado em conta poupança bancária, além de

gastos com investimentos.

Figura 3- Gráfico relacionando históricos de receita e gasto




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Figura 4- Gráfico da lucratividade da empresa


Durante o segundo mês de estudo houve uma redução de pedidos do cliente principal, mas

não foi sentido de forma exagerada (conforme histórico) devido ao número de clientes novos

ter aumentado. Os erros estão reduzindo e o gerente da filial tem mais tempo para visitar

clientes e fornecedores dos clientes.

Findado o terceiro mês de trabalho acompanhado, foram propostas ideias para dar

continuidade as melhorias, instruindo a empresa na elaboração de um plano de negocio.

4.2. Características do sistema na implantação.

4.2.1. Qualidade

A qualidade final está associada a como é realizada cada etapa do serviço. Os erros, de acordo

com o JIT, devem ser corrigidos desde o início do processo, para não multiplicarem.

Conforme algumas normas da ABNT, NBR 14884,2002 listadas no Anexo II, o serviço de

transporte foi qualificado como as principais falhas analisadas.

Observando a Tabela 3 de respostas de qualificação abaixo e o gráfico da Figura 5, pode-se

perceber que a qualidade teve um aumento nos três meses observados, mas que ainda há

muito a melhorar, pois a avaliação é feita de 0 a 10.

Tabela 3- Avaliação de Qualidade nos três meses de JIT aplicado

Mês Questões Nota Final (0 a 10)

Julho 1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

%

5 17 17 9 4 0




12

Nota 5 8 5 5 9 9 10 4,96

Agosto 1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

%

3 13 7 13 8 0

Nota 7 10 6 8 6 8 10 5,63

Setembro 1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

%

0 12 6 10 6 0

Nota 8 10 7 8 7 8 10 5,88

Questões avaliadas de 0 à 10, onde 10 é a melhor pontuação.*Porcentagem equivalente apenas ao item 2 de

acordo com tabela de pontos de qualificação (Tabela 1 do Anexo II).


Figura 5- Qualidade dos meses de aplicação do Just in Time


4.2.2. Velocidade

A partir do momento em que a empresa passa a eliminar algumas falhas, os procedimentos

passam a ocorrer com mais fluência. A velocidade do transporte torna-se padronizado mesmo

com os contratempos diários.

4.2.3. Confiabilidade

A confiabilidade no recebimento da mercadoria é de extrema importância para definir uma

programação, tanto para a transportadora quanto para seus clientes.

4.2.4. Flexibilidade

A flexibilidade da transportadora estudada está mudando gradativamente, seus funcionários

estão mais capacitados para outras funções. A empresa tem conquistado novos clientes, dando




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a mesma atenção aos antigos. Em alguns meses será adquirido um automóvel próprio que

servirá para entregas/coletas e transportes de baixo volume.

4.2.5. Custo

Após uma breve análise das informações financeiras, concluiu-se que a transportadora obtém

valores altos de receita, no entanto, os custos ainda não estão equilibrados. Neste período de

três meses foram feitos investimentos, o que caracteriza aumento de custos. Para ser

equilibrado com os ganhos, necessita-se de mais tempo, entretanto estes custos fazem parte de

investimentos. Além disso, foi possível reduzir a baixa que haveria no mês de julho por falta

de pedidos do principal cliente.

Tabela 4- Histórico financeiro dos meses de Junho/12, Julho/12 e Agosto/12

Mês Receita (R$) Gastos (R$) Lucros (R$) Lucratividade %

Setembro-12 24.356,03 15.398,00 8.958,03 36,78

Agosto-12 22.302,80 14.500,00 7.802,80 34,99

Julho-12 14.175,17 9.370,22 4.804,95 33,90


Figura 6- Gráfico de Receita x Gastos: Lucratividade

Fonte: Empresa

Figura 7- Lucratividade




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Fonte: Empresa

A previsão de venda para os meses de Agosto era para ser baixa igual a Julho, como os meses

de Janeiro e Fevereiro, porém foi possível estabilizar e aumentar a lucratividade (Figura 6)

com o surgimento de novos clientes e alguns cortes de custos.

Figura 8- Qualidade e Crescimento dos lucros


No gráfico acima, os índices de crescimento são em relação ao mês anterior. Portanto, em

Julho/12 os lucros cresceram em 12,71 % com relação a Julho/12 e Agosto/12 teve um grande

aumento de 1,09 % em relação à Julho/12. Este aumento foi fruto das altas vendas

proporcionadas pelos principais clientes e pelos ajustes nos gastos. Manter esse aumento se

deve ao contínuo crescimento de ajustes e melhorias.

Por fim, a partir das sugestões dadas, apresentam-se gastos realizados e os possíveis gastos a

serem feitos.




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Tabela 5- Gastos Gerados e Sugestões

Histórico Valor (R$)

Gastos

Gerados

Assistência técnica de computadores – Formatação. 50,00

Contratação de Funcionário – Filial Simões Filho/BA 800,00/mês

Divisórias para escritório matriz (R$ 55,00/ m²) 250,00 ~ 357,50

Sugestões

Compra de Carro/Caminhão pequeno 30.000,00 ~ 70.000,00

Aluguel de loja ao lado 200,00

Cadeiras (02) 110,00

Armário 100,00

Taxa de domínio de site por 1 ano ~ a partir do 1º ano 30,00 ~ 45,00

Taxa de hospedagem 0 ~ 180,00/ano


5. Conclusão

O estudo de caso realizado obteve resultados em sua maioria satisfatórios, e provou-se com

base nos autores mais influentes que o sistema Just in Time de produção também pode ser

aplicado a uma microempresa de serviço, proporcionando melhorias que induzirão seu

crescimento.

Apontando e analisando as falhas alcançou-se o objetivo de implantar o sistema. Perceberam

quais decisões a serem tomadas, com o objetivo de proporcionar a melhoria do serviço. Foram

feitos treinamentos, investimento em marketing, modificações de operações, de layout,

manutenção de instalações, melhoria no controle do fluxo de mercadorias, que resultaram

lucro, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. Além disso, foram entregues ideias para

seguir com o crescimento contínuo, uma das políticas do sistema JIT almejando assumir

novos patamares, podendo em um futuro de longo prazo ser líder na região.

REFERÊNCIAS

ABNT. NBR 14884 –informação e documentação. Sistema de Qualificação Transporte Rodoviário de

Carga.- Rio de Janeiro,2002.

BARTHOLOMEU, P. (2011) +Transporte/Infraestrutura. Os grandes desafios. Disponível

em:<http://www.negociosemtransporte.com.br/transportes/infraestrutura/os_grandes_desafios.html> Acessado

em 28/08/2012.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia científica. 6. ed. São Paulo:

Pearson, 2007.




16

DENZIN, Norman K. ; LINCOLN, Yvonna S. (Editores). Handbook of qualitative research.2 ed.. Thousand

Oaks, Califórnia: SagePublications. 2000.

FETT, F. Introdução ao estudo dos transportes. Porto Alegre. 1972.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4° Edição. São Paulo : Atlas, 2002.

KLIEMANN NETO, Francisco José , ANTUNES JÚNIOR, José Antônio Valle e FENSTERSEIFER, Jaime

Evaldo. Considerações Críticas Sobre a Evolução das Filosofias de Administração da Produção: Do Just-

In-Case ao Just in Time. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, 29(3)49-64, Jul./Set. 1989.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Ed Pioneira, 1993.

SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2008.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.




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ANEXO I

Figura 9- Questionário de entrevista




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ANEXO II – Análise da qualidade.

Alguns critérios escolhidos da norma da ABNT (NBR 14884,2002)

Controle de Documentos. (Peso 1)

Neste item será verificado se a documentação recebida e emitida pela empresa está sendo

devidamente analisada, pois os que estiverem irregulares devem ser refeitos, além de

asseguras que eles sejam devidamente arquivados.

para cada mês, onde 0 é ruim e 10 é ótimo.

Indicadores de desempenho. (Peso 2)

- Índice de avaria/perda/extravio (I.Av.)

A forma de medição utilizada será por meio do cálculo do Número total de Notas Fiscais ou

Conhecimentos (N.F. ou CTRC) com ocorrência dividida pelo Número total de Notas Fiscais

ou Conhecimentos emitidos multiplicados por 100.

- Índice de atrasos gerais na entrega (I.E.G.)

A forma de medição utilizada será por meio do cálculo do Número de Atrasos Gerais de

Entregas (At.Ent.G.) divididas pelo Número total de Entregas realizadas, multiplicado por

100.

- Índice de atrasos na entrega pela transportadora (I.E.)

A forma de medição utilizada será por meio do cálculo do Número de Atrasos de Entregas

(At.Ent.) por falha da transportadora, dividido pelo Número total de Entregas realizadas,

multiplicado por 100.

- Índice de atrasos gerais nas coletas (I.C.G.)

A forma de medição utilizada será por meio do cálculo do Número de Atrasos Gerais de

Coletas (At.C.G.) divididas pelo Número total de Coletas realizadas, multiplicado por 100.




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- Índice de atrasos na coleta pela transportadora (I.C.)

A forma de medição utilizada será por meio do cálculo do Número de Atrasos de Coletas

(At.C.) por falha da transportadora, dividido pelo Número total de Coletas realizadas,


- Índice de sinistros (I.S.)

A forma de medição utilizada será por meio do cálculo do Número Sinistros ocorridos (Sin.),

ou seja, acidentes com a carga ou furto/roubo, dividido pelo Número total de Viagens (Vi.),


O cálculo será realizado e a pontuação será dada de acordo com tabela abaixo:

Tabela 6- Pontos de qualificação

% Pontos

0 a 2

3 a 4

10

9

5 a 7 8

8 a 9 7

10a 12 6

13 a 15 5

16 a 20 4

21 a 30 3

31 a 40 2

41 a 50 1

acima de 51 0


Média aritmética ponderada da qualificação por mês:

aplicaÇÃo do sistema just in time: microempresa...

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