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APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE

IMPLEMENTAÇÃO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM

UMA EMPRESA PRESTADORA DE

SERVIÇOS DE TERAPIA NUTRICIONAL

Joao Alberto Neves dos Santos (UFF)

[email protected]

Emanuele de Matos Nasser (TNC-GAN)

[email protected]

Samantha Fernandes Milczanowski Neves (UFF)

[email protected]

Joao Thiago Machado dos Santos (UFF)

[email protected]

Luis Perez Zotes (UFF)

[email protected]

Na atual conjuntura econômica, de acirrada concorrência e busca por

novas formas de atuação, faz-se necessária a utilização de métodos

que auxiliem na implementação do planejamento estratégico, pois este

tem uma importância vital para o sucesso das organizações a médio e

longo prazos. Foram utilizados os fundamentos da análise dos

ambientes externo e interno, ferramentas para tomada de decisão e

aplicada uma Metodologia para Implementação do Planejamento

Estratégico - MIPE para definir aspectos como: valores, missão,

diretrizes, objetivos, indicadores e iniciativas (projetos), para

posteriormente elaborar um plano de ações, com vistas a atingir as

metas estabelecidas no planejamento estratégico da empresa

prestadora de serviços de terapia nutricional, o TNC-GAN. Nesse

contexto, este trabalho tem por finalidade apresentar os resultados da

aplicação da Metodologia para Implementação do Planejamento

Estratégico - MIPE no TNC-GAN, pois se trata de uma empresa que

presta serviços de terapia nutricional para hospitais e empresas de

home care no município de Niterói, Rio de Janeiro e adjacências.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Gestão Estratégica;

Estratégia; Terapia Nutricional

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2

1. Introdução

Rigby e Bilodeau (2007) mostram que o planejamento estratégico é uma das principais

ferramentas utilizadas pelas empresas no mundo para direcionar as ações das empresas. O

planejamento estratégico é um processo dinâmico e flexível que incorpora no seu processo a

influência das mudanças do ambiente (ESTRADA e ALMEIDA, 2007, p. 149).

O TNC-GAN é uma Empresa Prestadora de Bens e Serviços (EPBS) em Terapia Nutricional,

licenciada pela ANVISA, que produz em média 2000 dietas manipuladas mês, assistindo

aproximadamente 300 pacientes em Terapia Nutricional.

Além do fornecimento de dietas, o TNC-GAN possui equipe multiprofissional especializada

em Terapia Nutricional para assistência aos pacientes hospitalizados, em domicílio, em

Instituição de Longa Permanência, em Instituições de Home Care e ou no consultório.

2. Objetivos

O objetivo deste artigo é apresentar os resultados da aplicação de uma metodologia

desenvolvida por um dos autores e que foi aperfeiçoada nos últimos 15 anos, para

implementar de forma efetiva o planejamento estratégico. Partiu-se do princípio de que essa

metodologia precisa ser adaptável às contingências específicas do setor considerado e

necessita incluir um sistema de medição do seu desempenho que possa contribuir para

impulsionar as mudanças envolvidas na implementação da estratégia. A aplicação foi feita no

TNC-GAN, empresa prestadora de serviços em terapia nutricional.

3. Método

O processo metodológico do presente trabalho pode ser visualizado no Quadro 1.

Quadro 1: Metodologia da Pesquisa

Fases da Pesquisa Detalhamento da Fase

1 - Delineamento das Atividades - Visão geral do trabalho a ser realizado.

2 – Reuniões de coordenação com a

Direção da empresa

- Apresentação da Metodologia e identificação do modo aplicação

na empresa.

3 – Imersão para aplicação da

Metodologia na empresa

- Aplicar a Metodologia de Implementação do Planejamento

Estratégico na empresa.

4 – Reuniões para desdobramento do

Planejamento Estratégico

- Apresentar os resultados da aplicação e fazer os ajustes

necessários no Planejamento Estratégico que auxiliem a elaborar o

documento final.



3

5 – Elaboração do documento final do

Planejamento Estratégico

- Apresentar o documento final do Planejamento Estratégico para a

empresa.

Fonte: Os Autores

A Metodologia para Implementação do Planejamento Estratégico – MIPE foi desenvolvida

por Neves S. (2000), foi adaptada da Metodologia “Design School” da Escola de

Administração da Universidade de Harvard (ANSOFF, 1991) e levando em consideração

alguns pontos e métodos preconizados pelas Escolas de Planejamento e de Posicionamento

(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 1999), levando-se em conta os fatores que

influenciam a gestão nas organizações brasileiras, as deficiências do planejamento no Brasil e

as características de encadeamento necessárias à implementação, dentre outros atributos.

Além disso, “para realizar um planejamento adequado, verificou-se que é necessário

determinar objetivos específicos e mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançáveis”

(ESTRADA e ALMEIDA, 2007, p. 149). A MIPE foi aperfeiçoada ao longo de pesquisa de

doutorado (NEVES S., 2000) e também dos projetos desenvolvidos em diversas organizações

no Brasil (HEMORIO, 2000; EXÉRCITO BRASILEIRO, 2003; AGEVAP, 2008).

A aplicação da MIPE segue o modelo da Figura 1, que pode ser adaptado em cada

organização, em função de suas características, compreendendo as seguintes etapas:

Figura 1: Passos da Metodologia para Implementação do Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptado de AGEVAP (2008)

Visão Estratégica

Missão do TNC-GAN

Sistema de Medição do Desempenho

Portfólio de Iniciativas Programas e Projetos

Indicadores e Metas

Ameaças e Oportunidades

Orientações Corporativas

Forças e Fraquezas

Análise do Ambiente Interno

Monitoramento e Avaliação

Valores, Crenças e Princípios

Objetivos e Fatores Críticos para o Sucesso

Análise do Ambiente Externo



4

4. Discussão dos Resultados da Aplicação da MIPE

Para testar a efetividade da utilização dessa metodologia, foram utilizados os dados de um

estudo de caso, aplicando essa metodologia ao TNC-GAN.

4.1. Passo 1 – Análise do Ambiente Externo

Para realizar o planejamento estratégico, foi feito um estudo para identificar os impactos dos

ambientes externo e interno nos processos do TNC-GAN, procurando também verificar as

influências da empresa sobre estes ambientes. A Análise do Ambiente Externo teve por

objetivo verificar as principais Ameaças e Oportunidades, procurando identificar os fatores

responsáveis por favorecer ou prejudicar o bom desempenho da empresa (PORTER, 1991).

Assim, o TNC-GAN monitorou "as forças macroambientais (políticas, demográficas,

econômicas, tecnológicas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes

(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam a habilidade de

obter lucro (KOTLER, 1998, p 87).

Desta forma, foi levantada uma lista com as principais ameaças e outra lista com as principais

oportunidades do TNC-GAN, que, após serem debatidas na Oficina do Planejamento, foram

reduzidas em número com o uso da Votação Múltipla.

4.2. Passo 2 – Análise do Ambiente Interno

Na Análise do Ambiente Interno buscou-se identificar os fatores internos responsáveis por

favorecer ou prejudicar o bom desempenho (NEVES S. e TAMMELA, 2010, p. 34).

Consistem em “Forças” todas as características internas ao TNC-GAN que pudessem auxiliá-

lo a aproveitar oportunidades e/ou bloquear ameaças do ambiente externo. As “Forças” do

TNC-GAN foram identificadas pelos gestores e listadas, sendo posteriormente priorizadas.

“Fraquezas”, por sua vez, representam o extremo oposto das “Forças”, consistindo em

características internas ao TNC-GAN que podem dificultar o aproveitamento de

oportunidades e/ou o bloqueio de ameaças do ambiente externo. Foram identificadas pelos

gestores do TNC-GAN as principais Fraquezas.

4.3. Passo 3 – Identificação dos Valores do TNC-GAN

Em uma primeira discussão, foram abordados os valores anteriormente citados no documento

de proposta do Planejamento Estratégico elaborado pela Assessoria de Planejamento, que

foram acrescidos dos valores citados pelos demais gestores que participaram da Oficina de



5

Planejamento Estratégico. Após colocarem em debate esses valores levantados, foi utilizado

um consenso para escolher os Valores com os quais os gestores mais se identificaram: Ética;

Comprometimento; Excelência; Trabalho em Equipe; Credibilidade; e Humanização.

4.4. Passo 4 – Revisão da Missão

A Missão institucional é a razão de ser da organização. O detalhamento da Missão da

organização é muito importante, mas é necessário ter clareza e consenso em relação ao que se

quer atingir, e às prioridades do que se quer oferecer. Isto feito, a missão do TNC-GAN pode

ser detalhada de forma sucinta e objetiva. A definição da Missão da organização leva em

consideração a análise dos ambientes externo e interno, realizada pela equipe de

desenvolvimento do planejamento estratégico (NEVES S., 1996).

“Definir a finalidade e a missão de uma organização é difícil e arriscado. Mas é só assim que se

consegue estabelecer objetivos, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a

trabalhar. É só assim que uma organização pode ser administrada para o desempenho”

(Drucker, 1975 apud TELES e LUNKES, 2009, p.1-2).

Normalmente após diversos debates e considerações pelos membros da equipe, consegue-se

consolidar uma Missão para a organização, de maneira a constituir uma das bases do

desenvolvimento do planejamento estratégico.

Considerando as informações delineadas acima e após todo o processo de debates, a Missão

do TNC-GAN ficou estabelecida da seguinte maneira: “Participar da construção da

excelência na prática da Terapia Nutricional, comprometendo-se com a assistência aos

pacientes através de serviços diferenciados, com a qualidade dos produtos e da manipulação

das dietas, com a formação e capacitação profissional por meio de parcerias e inovação.”

4.5. Passo 5 – Estabelecimento da Visão Estratégica

Na elaboração da Visão Estratégica, a organização leva em consideração que ela retrate uma

situação possível e desejada, em um horizonte de longo prazo (AGEVAP, 2008). Essa Visão é

concebida a partir das Análises dos Ambientes Externo e Interno, e coerente com as

orientações dadas pelo controlador da organização.

Embora à primeira vista a Visão Estratégica seja um objetivo altamente ambicioso para a

organização, cabe alertar que é bem melhor estabelecer objetivos mais difíceis do que fáceis,

pois estes não motivam as pessoas a persegui-los. Por outro lado, não se deve estabelecer



6

objetivos quase impossíveis, porque estes, por sua vez, desmotivam as pessoas por

considerarem que jamais os alcançarão (NEVES S., 1996). Neste sentido, ficou estabelecida a

seguinte “Visão Estratégica” do TNC-GAN: “Ser referência no Estado do Rio de Janeiro e

acreditado em Terapia Nutricional, até 2015. Ampliar a oferta de produtos e serviços e

expandir o ensino e a pesquisa”.

4.6. Passo 6 – Definição dos Objetivos e Indicadores Estratégicos

Para auxiliar na definição dos Objetivos Estratégicos, foi proposta à Direção do TNC-GAN a

construção da Matriz FOFA, sendo esta caracterizada como um exercício de brainstorming

por um grupo de pessoas: gestores, especialistas, colaboradores etc. No TNC-GAN, porém,

por exiguidade de tempo, foi debatida entre os gestores e consolidada por especialistas. A

matriz levou em conta aspectos ambientais internos à empresa, representados pelas Forças e

Fraquezas e aspectos externos à empresa, representados por Oportunidades e Ameaças.

O objetivo da análise é que o TNC-GAN se posicionasse a fim de tirar vantagem de

determinadas oportunidades do ambiente externo e evitasse ou minimizasse as ameaças.

Também possibilitou ao TNC-GAN formular estratégias realistas, para que seus objetivos

fossem atingidos. A análise consistiu em aproveitar as Forças internas e as Oportunidades

externas e, simultaneamente, corrigir ou minimizar as Fraquezas internas e neutralizar as

Ameaças externas. O Quadro 2 mostra a Matriz FOFA desenvolvida ao longo das atividades

do Planejamento Estratégico.

Após a análise do relacionamento entre as Forças e Fraquezas com as Oportunidades e

Ameaças, foi possível estabelecer aquelas que deveriam ser priorizadas quando da definição

dos Objetivos Estratégicos do TNC-GAN. Foi aplicada uma Matriz Decisória, sendo

considerado 108 pontos como pontuação de corte. Assim, fatores cuja pontuação fosse

superior ou igual a esse valor serão consideradas quando da definição dos Objetivos

Estratégicos.

Objetivos são alvos a serem cumpridos em um determinado período. Os Objetivos

Estratégicos estabelecidos pelo grupo de trabalho servem de base para a organização trabalhar

com medidas claras que orientem os gestores. Os Objetivos Estratégicos da organização são

estabelecidos de maneira a atingir a Visão Estratégica e o cumprimento da Missão.



7

Quadro 2: Matriz FOFA do TNC-GAN

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Experiência dos diretores e da equipe Multiprofissional

de TN com excelente base técnica/comercial e

versatilidade.

9 9 9 9 3 3 9 9 3 0 9 1 9 3 9 9 9 9 9 3 0 133

Comprometimento dos técnicos. As pessoas vestem a

camisa da empresa. Empenho da maioria dos

funcionários. Prazer e honra de trabalhar na empresa.

9 9 9 9 3 3 9 9 0 0 3 0 9 0 9 3 9 3 9 0 0 105

Empresa com coesão, história, experiência e bom

potencial de expansão. 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 1 9 3 9 9 9 9 9 0 0 151

Modelo assistencial e de fornecimento de produtos na

área de Terapia Nutricional consolidado na empresa. 9 9 3 9 9 9 9 9 9 0 3 9 9 9 9 9 9 9 3 0 0 144

Bom relacionamento com seus fornecedores e clientes 9 9 9 9 9 3 9 9 0 9 0 9 9 3 9 9 9 9 9 3 0 144

A ética da direção 9 9 9 9 9 3 3 9 0 0 0 0 9 0 9 9 9 0 9 0 0 105

Muito bom controle das entradas e saídas de recursos. 3 3 9 9 3 3 3 3 0 9 0 9 3 3 3 9 9 0 9 9 0 99

............................................................................... 9 9 9 9 3 9 9 9 0 9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 9 9 168

............................................................................... 3 3 9 9 3 1 9 9 0 3 3 1 9 3 3 1 3 3 0 9 9 93

............................................................................... 9 9 9 9 9 9 9 9 0 9 3 9 9 9 9 9 9 9 9 9 0 165

............................................................................... 9 9 9 9 9 9 9 9 0 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 180

Atual estrutura organizacional é deficiente. “Precisamos

ter uma nova estrutura”. 9 9 9 9 9 9 9 9 0 9 3 9 9 9 9 9 9 9 3 3 3 156

Falta de autonomia para a tomada de decisão, pois os

gerentes dependem muito das diretorias para poder

tomar a decisão.

9 9 3 9 9 9 9 9 0 3 9 1 9 3 9 9 9 9 1 9 9 146

Atraso na tomada de decisão e finalização dos

processos. Processos decisórios muito demorados

(delay).

9 9 3 9 3 9 3 3 9 0 0 3 9 9 1 3 9 3 9 0 0 103

TOTAL 114 114 108 126 90 88 108 114 30 69 54 70 129 72 115 109 129 93 100 63 39

Fonte: os autores

A Metodologia necessita da aplicação adequada de um sistema de medição, que requer

conhecimentos específicos sobre assuntos relativos à gestão de projetos com equipes

multidisciplinares. Utilizou-se a metodologia Balanced Scorecard - BSC (KAPLAN E



8

NORTON, 2008), que se baseia na definição de indicadores relacionados às diferentes

perspectivas do desempenho que foram consideradas relevantes pela Direção do TNC-GAN.

Essa definição do BSC é importante para alinhar, inclusive, os indicadores operacionais de

desempenho das Iniciativas Estratégicas e dos Planos de Ação.

O BSC é uma ferramenta que auxilia a gestão estratégica sob quatro perspectivas: financeira;

do cliente; dos processos internos da empresa; e do aprendizado e crescimento. Para mensurar

o desempenho das entidades, o BSC toma por base indicadores financeiros e não-financeiros.

Para o TNC-GAN, os objetivos financeiros serviram como foco para os objetivos e as

medidas das outras perspectivas do BSC.

De acordo com pesquisa conduzida pela Bain & Company, 53% das empresas no mundo

utilizam o BSC como ferramenta de monitoramento de desempenho e gestão (Rigby e

Bilodeau, 2009). Embora a pesquisa seja composta de grandes empresas, Sousa e Apinswall

(2010) apontaram vantagens para que as pequenas e médias empresas sejam comparadas a

grandes empresas, inclusive nos temas correlatos a qualidade e gestão, sendo isso considerado

na implementação da MIPE no TNC-GAN. Na verdade, esses autores mostraram que a

ferramenta BSC é adequada ao uso de pequenas e médias empresas para a implantação de um

sistema de monitoramento de performance.

O Quadro 3 apresenta a estrutura das principais informações estratégicas do TNC-GAN,

incluindo as perspectivas de desempenho, os objetivos, os fatores críticos, os indicadores, os

responsáveis e o prazo para sua realização.

Quadro 3: BSC do TNC-GAN

Perspectiva Objetivo Estratégico Indicadores Meta Responsável Prazo

Financeiro

Estruturar os centros de custo ............................. ............. B Dez 2013

Gerenciar resultados

financeiros ............................. ............. B Dez 2013

Clientes

Expandir áreas de negócio ............................. ............ G Dez 2015

Criar novas áreas de negócio ............................. ............ A Dez 2015

Fidelizar clientes

Tx satisfação 90% G Dez 2015

Tx reclamação <5% C Dez 2015

............................. ............ E Dez 2015

Tx captação de

alta hospitalar 80% F Dez 2015

Processos

Internos

Definir a estrutura

organizacional ............................. ........... A Dez 2013

Obter a ISO 9001 Acreditação Acreditação H Dez 2015

Obter a acreditação Acreditação Acreditação A Jun 2014

Aprendizado

e

Aprimorar o sistema de

informação ............................. ............ C Dez 2013



9

Crescimento Desenvolver projeto de

pesquisa ............................. ............ C Dez 2013

Capacitar colaboradores

Tx rotatividade < 5% D Dez 2015

Tx absenteísmo <2% D Dez 2015

Tx especialistas

na equipe 90% A Dez 2015

............................. ............ A Dez 2015

Reter colaboradores

Tx satisfação

colaborador 90% E

Set 2013

Fonte: os autores

A partir da elaboração dos Objetivos Estratégicos, dos Indicadores e das Metas, a Direção do

TNC-GAN passou a identificar as Iniciativas e Planos de Ação necessários ao cumprimento

dos Objetivos estabelecidos, ou seja, estabelecer o que deverá ser feito para que a empresa

consiga alcançar a Visão Estratégica.

4.8. Passo 8 – Desenvolvimento do Mapa Estratégico

Além da necessidade de se ter um Planejamento Estratégico como um direcionamento do

TNC-GAN, com o estabelecimento da Visão Estratégica, da Missão e dos Objetivos, foi

fundamental a estruturação adequada das informações e isso necessitou de conhecimentos

específicos sobre assuntos relativos à gestão de projetos com equipes multidisciplinares.

Uma implementação efetiva do planejamento estratégico no TNC-GAN envolveu ainda a

comunicação do mesmo por toda a empresa, seu desdobramento do nível estratégico para os

diversos setores, o detalhamento dos indicadores quanto a fórmulas, frequência de

mensuração, segmentação e visualização, a vinculação dos resultados à compensação, o

estabelecimento e a incorporação de um processo de monitoramento e controle, viabilizando o

aprimoramento contínuo dos indicadores, além da análise e revisão dos objetivos estratégicos

e dos projetos.

Por isso, a utilização de um Mapa Estratégico pelos gestores foi muito importante, pois nele

foram concentradas as informações sobre os objetivos estratégicos e as perspectivas de

desempenho utilizadas. No Mapa estão apresentadas essas relações de causa e efeito entre os

objetivos estratégicos do TNC-GAN sob a forma gráfica, no sentido de explicitar a estratégia.

O Mapa Estratégico do TNC-GAN é apresentado na Figura 2.

Figura 2: Mapa Estratégico do TNC-GAN



10

Fonte: os autores

Assim, o Mapa Estratégico do TNC-GAN foi elaborado com base nas perspectivas do

Balanced Scorecard – BSC, propostas por Kaplan e Norton (2008), caracterizando o contexto

estratégico e operacional do TNC-GAN, bem como seus desafios para os próximos anos.

4.9. Passo 9 – Desenvolvimento do Portfólio de Iniciativas e Planos de Ações

Iniciativas estratégicas são programas de ações a serem implementados com vistas a alcançar

o desempenho almejado para cada objetivo do Mapa Estratégico. As iniciativas não devem ser

encaradas de forma isolada, mas como um portfólio de ações complementares, pois cada uma

delas deve ser implementada com sucesso, para que o TNC-GAN cumpra suas metas, assim

como alcance a Visão Estratégica, ou seja, o maior objetivo de longo prazo.

Mas como financiar nossas iniciativas? A execução adequada de uma estratégia requer que

sejam estabelecidos portfólios de iniciativas de forma simultânea e coordenada, e isso requer

a explicitação dos financiamentos necessários. O orçamento tradicional estabelece recursos

para as áreas funcionais, para que desenvolvam os processos e projetos da empresa. No TNC-

GAN, os investimentos estratégicos foram separados desse orçamento e gerenciados pela

equipe executora da estratégia. Verificou-se, ainda, que é preciso criar uma categoria

orçamentária especial, um orçamento para o Planejamento Estratégico, pois isso facilita esse

processo.



11

4.10. Passo 10 – Monitoramento e Avaliação

Este passo tem por objetivo avaliar os resultados da implantação do planejamento estratégico

no TNC-GAN, de forma a fornecer feedback das ações que foram implementadas. Para isso, o

Mapa Estratégico e as Iniciativas e Planos de Ação têm papel fundamental.

No TNC-GAN, foi estruturada uma agenda de reuniões operacionais que envolvem a

participação dos coordenadores de Iniciativas Estratégicas e dos coordenadores de Planos de

Ação, caracterizando uma estrutura “ad hoc” (BEER, EISENSTAT e SPECTOR, 1990),

desenvolvida especificamente para acompanhar as atividades previstas no planejamento

estratégico. Nesse mesmo sentido, foi estruturada junto à área de assessoria da Direção da

empresa uma espécie de Unidade de Gestão Estratégica para coordenar os processos com

múltiplas interfaces do sistema de execução da estratégia, de forma a funcionar como

arquiteta, integradora e dona do processo de planejamento e controle da estratégia, conforme

sugerem Kaplan e Norton (2008).

5. Conclusões

Existem alguns aspectos que são críticos para o desenvolvimento do planejamento estratégico,

tais como a sensibilização e comprometimento de todas as pessoas, a definição de áreas

críticas e prioridades ligadas ao atingimento dos objetivos e metas, a necessidade de uma

estrutura “Ad hoc” para monitoramento, a clara definição de responsabilidades e de

indicadores de desempenho.

Cabe aqui ressaltar que o processo de planejamento estratégico teve que ser compreendido por

todos do TNC-GAN e ser participativo, para que houvesse um real compromisso de todos.

Para isso, a metodologia foi claramente apresentada, estruturada e com etapas encadeadas

para ser entendida.

Um sistema de medição balanceado (BSC) é uma metodologia de apoio para acompanhar e

monitorar as evoluções das decisões da organização, centradas em indicadores estratégicos.

Em linhas gerais, o sistema de medição elaborado proporciona ao TNC-GAN uma visão

abrangente, atual e futura, procurando traduzir a missão, a visão e estratégias em objetivos

diferenciados, de acordo com perspectivas de desempenho.

A MIPE aqui apresentada tem uma vasta gama de áreas de atuação, podendo ser aplicada

tanto em grandes corporações, quanto em micro e pequenas empresas. Não há distinção se a



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empresa é pública, privada ou ONGs. Porém, situações diferentes de mercado, estratégias de

produtos e ambientes competitivos, requerem sistemas (scorecards) personalizados, que se

ajustem à sua missão, estratégia, tecnologia e cultura.

Portanto, vale ressaltar que toda organização é única, assim como é seu próprio caminho para

implementar seu planejamento estratégico. Por isso, a MIPE também deve ser ajustada a cada

organização, pois foi desenvolvida para ser implementada no contexto de mudanças das

organizações, podendo, no entanto, ser aperfeiçoada ao longo de sua existência.

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aplicaÇÃo de metodologia de implementaÇÃo do...

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