aplicação de ferramentas a prova de falha “pokayoke”

FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

RICARDO GOLIN LOUREIRO

APLICAO DE FERRAMENTAS A PROVA DE FALHA POKA-

YOKE COMO AES RESULTANTES DE FMEA DE PROCESSO EM UNIDADES PRODUTIVAS DO SETOR AUTOMOBILSTICO

MARLIA

2013

FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

RICARDO GOLIN LOUREIRO

APLICAO DE FERRAMENTAS A PROVA DE FALHA POKA-YOKE COMO AES RESULTANTES DE FMEA DE PROCESSO EM UNIDADES

PRODUTIVAS DO SETOR AUTOMOBILSTICO

Trabalho de concluso de curso apresentado ao

Curso de Engenharia de Produo da

Fundao Eurpides Soares da Rocha,

mantenedora do Centro Universitrio

Eurpides de Marlia UNIVEM, como requisito parcial para obteno do grau de

Bacharel em Engenharia de Produo.

Orientador:

Prof. Dr. Jos Antonio Poletto Filho

MARLIA

2013

Loureiro, Ricardo Golin

Aplicao de ferramentas a prova de falha poka-yoke como aes resultantes de FMEA de processo em unidades produtivas do setor

automobilstico / Ricardo Golin Loureiro; orientador: Jos Antonio

Poletto Filho. Marlia, SP: [s.n.], 2013.

71 folhas

Trabalho de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) Curso de Engenharia de Produo, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de Marlia UNIVEM, Marlia, 2013.

1. Poka-yoke 2. PFMEA 3. Ferramentas a prova de falha

CDD: 629.895

Dedico esta monografia aos meus pais Nair e Walter, que no

conseguiram ver em vida esta conquista, porm esto contemplando este

ttulo perto do Senhor Jesus Cristo. minha amada esposa Danielle e

meus filhos por participarem diariamente da realizao deste objetivo,

que foram fundamentais para me encorajar e ajudar superar os momentos

difceis.

AGRADECIMENTOS

Quero agradecer primeiramente ao meu Deus Todo Poderoso, pela sade e sabedoria e por ter

tido misericrdia da minha vida, pois sem Ele eu nada seria.

Agradeo de forma mais que especial minha amada, companheira, fiel e auxiliadora esposa

Danielle, pelo amor, compreenso e incentivo, pois estes cinco anos foram dolorosos e

extenuantes.

Aos meus filhos Caio Henrique e Caroline pelos momentos de alegria e esperana no desejo

de superao diria.

Ao professor Polleto pela orientao e apoio na elaborao do trabalho, assim como as

excelentes aulas de termo.

Aos professores Flvio, Cesar Franco, Jussara, Leandro, Clarissa e Roberto Oikawa pela

dedicao e pacincia nas explicaes e pelas excelentes aulas.

Ao amigo e professor Rodrigo Ravazzi que participou das dificuldades ao longo destes anos e

colaborou muito para concluso deste trabalho, suas dicas foram valiosas, saiba que sua

dedicao como professor exemplar.

Ao amigo e irmo na f Marcelo Shiraishi, parceiro de caminhada so 7 anos de muitos que

ainda viro, de dois cursos que conclumos juntos, das grandes pescarias e aventuras. Sei que

fui encorajado e em muitas vezes voc me apoiou e auxiliou nos trabalhos durante fases

difceis. Muito obrigado pouco Japoneis arigato kansha shimashita! meu irmo.

Aos amigos Lucas Yamauchi, Daniel Lima e Gabriel Moreno pelos materiais compartilhados.

Agradeo a todos familiares que de alguma forma em especial contriburam para que eu

alcanasse esta conquista.

Tambm a minha lngua sempre

falar dos teus atos de justia, pois os que

queriam prejudicar-me foram humilhados

e ficaram frustrados.

Salmos 71 versculo 24

LOUREIRO, Ricardo Golin. Aplicao de ferramentas a prova de falha poka-yoke

como aes resultantes de FMEA de processo em unidades produtivas do setor

automobilstico. 2013. 71 fls. Trabalho de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo)

Centro Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da

Rocha, Marlia, 2013.

RESUMO

Devido ao crescente ndice de chamadas para os proprietrios de veculos com propsito de

substituir peas com defeitos de fabricao, conhecidos com recalls, gerando custos e

insatisfao, este trabalho visa demonstrar a importncia da aplicao de ferramentas da

qualidade como, Poka-Yoke e Anlise dos Modos de Falhas e seus Efeitos (FMEA), na

reduo dos custos. O FMEA, uma importante ferramenta utilizada para planejamento

avanado da qualidade, indicando as possibilidades de falhas que possam vir a ocorrer nas

linhas fabris durante a produo seriada, deste modo cataloga-se todos os modos de falhas

passveis de ocorrncia e ento os avalia um a um, atribuindo pontuaes para priorizar a

tratativa das respectivas aes para a mitigao ou soluo, j o Poka-Yoke uma

ferramenta que torna possvel a deteco, alerta e preveno de erros no processo produtivo.

Assim, ser apresentado como a combinao destas ferramentas pode contribuir na resoluo

de erro na operao de identificao em processo de expedio na exportao de produtos

para empresas automobilsticas e reduzir significativamente os riscos do processo. A

utilizao combinada destas duas ferramentas e a capacitao e comprometimento do fator

humano mostram-se como a forma mais eficaz para alcanar a reduo dos casos de recalls,

pois existir a certeza que o planejamento do projeto foi bem sucedido, aplicado e seguido, e

que existem meios para evitar falhas durante a execuo da operao pela linha produtiva.

Palavras-chave: Poka-yoke. PFMEA. Ferramentas a prova de falha.

LOUREIRO, Ricardo Golin. An application of error proofing tools named "poka-yoke"

assisted by PFMEA in production units of automotive share. 2013. 71 fls. Trabalho de

Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo) Centro Universitrio Eurpides de Marlia,

Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2013.

ABSTRACT

Growing rates of calls to the owners vehicles for the purpose of replacing parts with

manufacturing defects known with "recalls" generating costs and dissatisfaction and this

paper will show the importance of quality tools application "Poka-Yoke" even as Analysis

and Failure Mode and Effect Analysis (FMEA ), both tools when applied together can reduce

these costs. The FMEA is an important tool used for advanced quality planning, indicating the

possibility for failures that may occur in the manufacturing lines for mass production, thereby

likely all failure modes of occurrence are listed, and then it will be evaluated, assigning scores

to prioritize the dealings in their actions for mitigation or solution, now the "Poka-Yoke" is a

tool that makes it possible to detect, alert and prevent errors in the production process. Thus

will be presented how these combination tools can help solving error regarding identification

operation in the shipping process exporting products to automobile industry and significantly

reduce the risks of the process. The combination of these two tools and the training and

involvement of the human factor use are shown as the most effective way to obtain the

reduction of "recalls" cases, since there will be sure that the planning project was successful,

implemented and followed, and that there are ways to prevent failures during operation by

production line.

Keywords: Poka-yoke. PFMEA. Error proofing.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Defeitos por operaes de montagem automatizadas............................................... 15

Figura 2: Grfico representativo do total de campanhas setorizado ........................................18

Figura 3: Grficos das campanhas de recall por marca ...........................................................18

Figura 4: Grfico do total de recalls por setor referente ao ano 2012.......................................19

Figura 5: Disperso natural ou curva de Gauss ........................................................................22

Figura 6: Composio dos custos da qualidade .......................................................................23

Figura 7: Relao entre os custos e quantidade de peas .........................................................25

Figura 8: Os 7 tipos de Muda (desperdcios)............................................................................26

Figura 9: Os pilares do Sistema Toyota de Produo ..............................................................30

Figura 10: Modelo tradicional Tipo funcional ......................................................................30

Figura 11: Fluxo unitrio contnuo, no modelo JIT .................................................................31

Figura 12: Mtodo de Soluo de Problemas organizado em um ciclo ...................................33

Figura 13: Exemplo de dispositivo para inspeo por julgamento (passa-no-passa)............. 35

Figura 14: Exemplo de dispositivo para inspees informativas (Verificador de fadigas)......36

Figura 15: Exemplo de dispositivo para inspees na fonte (memory stick slot).....................36

Figura 16: Classificao de um dispositivo Poka-yoke, quanto s funes ............................ 37

Figura 17: Classificao de um dispositivo Poka-yoke, quanto aos mtodos ......................... 37

Figura 18: Poka-yoke, mtodo de comparao ........................................................................38

Figura 19: Poka-yoke, mtodo de contato ............................................................................... 38

Figura 20: Poka-yoke, mtodos de contagem...........................................................................39

Figura 21: Poka-yoke, mtodo de posicionamento...................................................................39

Figura 22: Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produo...........................................50

Figura 23: Grupos de mquinas da empresa.............................................................................51

Figura 24: Modelo das etiquetas Odette label, UNI e OT respectivamente.............................52

Figura 25: Mapeamento do fluxo de produo, incio do projeto.............................................54

Figura 26: Mapeamento do fluxo de produo, revisado..........................................................58

Figura 27: Validao do poka-yoke em ambiente de teste....................................................... 60

Figura 28: Validao do poka-yoke, real..................................................................................60

Figura 29: Comparativo das aes do PFMEA por classe de risco..........................................64

LISTA DE TABELAS

Tabela 1:Elementos dos Custos da Qualidade.........................................................................24

Tabela 2:Conexo entre objetivos, princpios elementos fundamentais e ferramenta Lean... 28

Tabela 3:Comparaes Lean Thinking.....................................................................................29

Tabela 4: Tipos de FMEA por fase de desenvolvimento de produto...................................... 41

Tabela 5: Formulrio de FMEA de processo 4 edio AIAG................................................ 43

Tabela 6: Fluxo de preenchimento do PFMEA....................................................................... 45

Tabela 7:Tabela de Severidade para FMEA de processo ........................................................46

Tabela 8:Tabela de ocorrncia para FMEA de processo..........................................................47

Tabela 9:Tabela de deteco para FMEA de processo.............................................................47

Tabela 10: PFMEA realizado no incio do projeto...................................................................55

Tabela 11: PFMEA realizado conforme manual de referncia AIAG......................................56

Tabela 12: PFMEA retroalimentado.........................................................................................62

Tabela 13: Anlise das pontuaes do PFMEA antes da aplicao da metodologia................63

Tabela 14: Comparativo das pontuaes do PFMEA conforme metodologia..........................64

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIAG: Automotive Industry Action Group

APQP: Advanced Product Quality Planning - Planejamento Avanado da Qualidade do

Produto

CQZD: Controle da Qualidade Zero Defeito

DFMEA: Design Failure Mode Efect and Analysis - Anlise dos Modos de Falha e seus

Efeitos no Projeto

FMEA: Failure Mode Effect and Analysis - Anlise dos Modos de Falha e seus Efeitos

IATF: Internacional Automotive Task Force

IQA: Instituto de Qualidade Automotiva

ISO: International Organization for Standardization - Organizao Internacional para

Padronizao.

JAMA: Japan Automobile Manufacturers Association

JIT: Just-in-time

MASP: Metodologia de Analise e Soluo de Problemas

ME: Manufatura Enxuta

MIT: Massachusetts Institute of Tecnology

NPR: Nmero Prioritrio de Risco

OP: Operational procedure - Procedimento operacional

PA: Produto Acabado

PDCA: Plan, Do, Check, Act - planejar, fazer, monitorar, agir

PFMEA: Process Failure Mode Effect and Analysis - Anlise dos Modos de Falha e seus

Efeitos no Processo

PROCON: Fundao de Proteo e Defesa do Consumidor

QSB: Quality Sistem Basic

SAP: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung.

SIEX: Sistema Integrado de Exportao.

SOP: Start Of Production - Incio da produo

STP: Sistema Toyota de Produo

TPS: Toyota Production System

VDA: Verband der Automobilindustrie

SUMRIO

CAPTULO 1 INTRODUO ............................................................................................. 15

1.1. Consideraes iniciais ................................................................................................ 15

1.2. Tema de pesquisa ....................................................................................................... 16

1.3. Objetivo geral da pesquisa ......................................................................................... 17

1.4. Objetivo especfico .................................................................................................... 17

1.5. Justificativa ................................................................................................................ 17

1.6. Caractersticas da empresa ......................................................................................... 19

1.7. Estrutura do trabalho .................................................................................................. 20

CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGFICA ......................................................................... 21

2.1. Qualidade ................................................................................................................... 21

2.2. Custos da qualidade ................................................................................................... 21

2.3. Thinking Lean Manufatura enxuta ......................................................................... 25

2.3.1. Os 5 princpios da Manufatura Enxuta ............................................................... 27

2.3.2. A estrutura do Sistema Toyota de Produo ...................................................... 29

2.3.2.1 Just-in-time ..................................................................................................... 30

2.3.2.2 Jidoka .............................................................................................................. 31

2.4. O mtodo de inspeo e o Controle da Qualidade ..................................................... 32

2.5. Mtodo de soluo de problemas (MASP) ................................................................ 33

2.6. Dispositivos poka-yoke .............................................................................................. 34

2.6.1. Histria e fundamentos do poka-yoke ................................................................ 34

2.6.2. Classificao dos dispositivos poka-yoke ........................................................... 36

2.6.2.1. Mtodo de comparao ................................................................................... 37

2.6.2.2. Mtodo de contato .......................................................................................... 38

2.6.2.3. Mtodo de contagem ....................................................................................... 39

2.6.2.4. Mtodo de posicionamento ............................................................................. 39

2.7. APQP - Advnced Product quality Planning .............................................................. 40

2.8. FMEA - Failure Mode Efect and Analysis ................................................................ 40

2.8.1. DFMEA Design Failure Mode Efect and Analysis ......................................... 42

2.8.2. PFMEA Process Failure Mode Efect and Analysis ......................................... 42

2.8.2.1. Formulrio FMEA .......................................................................................... 42

2.8.2.2. Funcionamento e desenvolvimento do PFMEA ............................................. 44

2.8.2.3. Tabelas de classificaes para severidade, ocorrncia e deteco .................. 46

2.8.2.4. Pontuaes de severidade, ocorrncia e deteco ........................................... 48

2.8.2.5. Classificao para tomada de ao ................................................................. 48

2.8.2.6. Plano de ao .................................................................................................. 48

2.9. Relao do Poka-yoke e FMEA com as normas de gesto da qualidade .................. 49

CAPTULO 3 - METODOLOGIA .......................................................................................... 50

3.1. Metodologia da pesquisa ........................................................................................... 50

3.2. Sistemas produtivos da empresa ................................................................................ 51

3.3. Passos para aplicao do Poka-yoke .......................................................................... 52

3.3.1. Identificao da situao problema .................................................................... 52

3.3.2. Anlise do problema ........................................................................................... 53

3.3.3. Gerar as solues possveis ................................................................................ 55

3.3.4. Selecionar e planejar a soluo ........................................................................... 59

3.3.5. Implantar a soluo ............................................................................................. 59

3.3.6. Avaliar e validar a soluo ................................................................................. 59

3.3.7. Padronizar resultados .......................................................................................... 61

CAPTULO 4 RESULTADOS E DISCUSSES ................................................................. 63

4.1 Validao e comparativo do NPR .............................................................................. 63

CAPTULO 5 CONCLUSES ............................................................................................. 65

5.1 Limitaes da pesquisa .............................................................................................. 66

5.2 Aes futuras e recomendaes ................................................................................. 66

REFERNCIAS ....................................................................................................................... 67

15

CAPTULO 1 INTRODUO

1.1. Consideraes iniciais

Conforme EPE (2013) descritos na nota tcnica DEA 06/13 realizadas pelo

ministrio de minas e energia, existe uma acirrada competio das empresas pela busca da

sobrevivncia do negcio e fornecimento de peas para o setor automotivo, montadoras de

veculos e seus fornecedores que visam maximizao dos lucros, como meio de prosperarem

num seguimento extremamente dinmico e agressivo. Onde, visto uma preocupao destas

empresas com a poltica de investimento para os prximos 10 anos ligados ao fornecimento

de produtos confiveis e robustos, com nvel de excelncia de qualidade e melhoria contnua

em seus processos e produtos, assim podendo gerar perpetuidade do negocio.

HINCKLEY (2006) apud Yamauchi (2012) descreve que comum o relacionar a

qualidade com alto grau de automao, mas um estudo realizado pelo Massachusetts Institute

of Tecnology (MIT), referindo se aos dados do International Motor Vehicle Program

(Programa Internacional de Veculos Automotores) correlacionando este percentual do grau

de automao do processo pelo nmero de falhas apresentadas por grupo de cem veculos

montados nas indstrias automotivas, aponta que esta afirmao equivocada. Na Figura 1,

NIC representa fbricas em pases recentemente industrializados; Eur representa fbricas

europias; US/NA representa fbricas americanas na Amrica do Norte; J/NA representa

fbricas japonesas na Amrica do Norte; e J/J representa fbricas japonesas no Japo.

Figura 1: Defeitos por operaes de montagem automatizadas.

Fonte: HINCKLEY (2006)

16

O mesmo autor acima cita ainda que a correlao entre o grau de operaes

automatizadas e melhoria na qualidade tem uma tendncia tmida de melhora, mas no

significante, a ponto de expressar correlao entre os fatores.

Conforme anlise dos requisitos da norma ISO TS 16949, requerido o

monitoramento, anlise crtica e melhoria contnua na qualidade dos produtos em todas as

fases do desenvolvimento e ciclo de vida. Sistemicamente a reduo das falhas e custos

indesejados so melhores obtidos quando a preveno ocorre no momento em que ainda

temos a ideia sendo concebida, ou seja, no incio do ciclo de vida de um projeto, onde

possvel elaborar aes que no permitam que erros sejam aplicados ao processo produtivo.

As empresas tm o livre arbtrio para escolha da melhor metodologia a ser seguida para

desenvolvimento dos seus produtos, (TECHNICAL SPECIFICATION ISO/TS 16979:2009,

2009)

Parafraseando Rozenfeld et al (2006), existem diferentes abordagens quanto a

aplicao de metodologias robustas para planejamento avanado, preveno das possveis

falhas na fonte e sistemticas de gesto robustas como, por exemplo, PDCA (Plan, Do,

Check, Act), traduzindo respectivamente planejar, fazer, monitorar, agir. As normas de

sistemas de gesto e as de requisitos especficos de clientes automotivos tambm seguem esta

estrutura metodolgica do PDCA, como exemplo a ISO 16949 desenvolvida pela

Internacional Automotive Task Force (IATF) e Japan Automobile Manufacturers Association,

Inc. (JAMA), a Verband der Automobilindustrie (VDA) Associao da Indstria

Automobilstica alem, Quality Sistem Basic (QSB) Sistema de qualidade bsico e no caso o

APQP (Advanced Product Quality Planning), Planejamento avanado da qualidade do

produto.

1.2. Tema de pesquisa

Aplicao de dispositivos que possibilitem evitar produo intencional ou no

intencional de peas no conformes ou desvios de qualidade, conhecidos como poka-yoke ou

dispositivos a prova de falhas, como aes derivadas da anlise na ferramenta Failure Mode

and Effect Analysis (FMEA), que traduzida significa Anlise dos Modos de Falha e seus

Efeitos, cujo objetivo mapear os possveis erros de cada funo do produto, e ser detalhado

ao decorrer deste trabalho, contida em metodologias robustas de desenvolvimento de produto,

Advanced Product Quality Planning, na sigla APQP que na traduo Planejamento

Avanado da Qualidade do Produto, uma ferramenta para aporte ao desenvolvimento de

produto de forma robusta e integrada as fases do desenvolvimento, se mostrado grande aliado

17

na reduo dos custos tangveis e intangveis que corroem os lucros e imagem das indstrias

do setor automobilstico, permitindo perenidade da empresa ao longo do tempo.

1.3. Objetivo geral da pesquisa

Este trabalho visa estudar os conceitos, ferramentas e forma de aplicaes de

dispositivos Poka-yoke atravs do uso da ferramenta FMEA de processo em uma empresa

que fornea peas para a indstria automobilstica, compilando e proporcionando maior

entendimento e esclarecimento do assunto.

1.4. Objetivo especfico

Explicar os conceitos e tipos de Poka-yoke;

Explicar o conceito de FMEA enfatizando o FMEA para processo;

Aplicar um dispositivo a prova de falha no processo, derivado da anlise realizada

atravs do mtodo FMEA de processo, no local adequado para reduo do Nmero de

prioridade de risco e conseqentemente o custo da no qualidade e reclamaes do cliente.

Certificar que os processos acima atendam a ISO 16949, VDA 6.3 2 Edio e QSB,

principalmente gerando valor percebido organizao empresarial.

1.5. Justificativa

Com a constante competitividade no mundo globalizado as empresas do setor

buscam vantagens sobre seus concorrentes, e o barateamento dos custos de produo para

aumento da margem de lucro tem sido bastante explorado, mas as empresas podem cortar

elementos cruciais para a garantia do atendimento na totalidade dos requisitos do cliente, e

assim permitir a fragilizao da funo primria do produto, fazendo com que haja um

aumento do nmero de peas falhadas entregues s montadoras.

Tal fato tem contribudo para o alto ndice de recall, que a solicitao de retorno do

veculo para substituio de peas com problema de fabricao, onde geralmente so as que

afetam a segurana do usurio sendo assim as mais crticas ou severas.

Com base nos relatrios do PROCON entre janeiro de 2002 at julho de 2013 foram

registrados 595 casos de recall de produtos no Brasil, destes 464 foram originados pela

indstria de veculos, no geral 78% so do setor veicular, conforme Figura 2.

18

Figura 2: Grfico representativo do total de campanhas setorizado.

Fonte: FUNDAO PROCON (2013), Adaptado pelo autor.

E na Figura 3, pode ser visto a estratificao dos dados de forma a apresentar a lista

de campanhas por empresa do setor automobilstico.

Figura 3: Grficos das campanhas de recall por marca.


Na anlise das chamadas de recall para todo o perodo de 2012, houve 66

ocorrncias, onde os veculos automotores foram responsveis por 53 recalls oficializados,

correspondentes a 80 % dos casos, conforme figura 4.

19

Figura 4: Grfico do total de recalls por setor referente ao ano 2012.


1.6. Caractersticas da empresa

Com os adventos da modernidade e a necessidade de operaes cada vez mais

rpidas e melhor, o fundador da empresa em 1952, projetou e criou um produto que agilizaria

a aplicao de defensivos nas lavouras. Contudo, o produto por ser de chapas metlicas no

suportava as intempries por muito tempo e assim, como soluo, houve a migrao para

reservatrios em plstico em 1966, eram produzidos em um setor da empresa matriz e com o

passar dos anos se tornou uma empresa independente, mas continuando produzir peas

plsticas para a matriz.

Anos mais tarde, trabalhando arduamente como forma de prosperar, houve a

diversificao dos segmentos e alcance de novos mercados, como peas automotivas,

produtos mdico-hospitalares, embalagem e movimentao. E assim, no parou de crescer.

Sempre como pioneira em novas solues, aplicando novas tecnologias na

transformao de plstico, vantagens tcnicas e reduo de custos conforme as necessidades

dos clientes.

Atualmente esta empresa a maior transformadora de plstico da Amrica do Sul,

com capacidade de transformao de peas nos processos de sopro, injeo, injeo

espumada, extruso, termoformagem, rotomoldagem, cermica e borracha.

20

1.7. Estrutura do trabalho

O presente trabalho est estruturado em cinco captulos.

No captulo 1, so expostas as consideraes iniciais do trabalho, justificativa do

estudo, os objetivos e um breve histrico da empresa que se realizou o estudo de caso.

No segundo captulo, abordada a reviso de bibliografias e conceitos necessrios

para o entendimento e aplicao da ferramenta PFMEA, manual de referncia. Quanto aos

dispositivos poka-yoke as suas funes, mtodo de atuao e exemplos. Correlao do poka-

yoke e FMEA com as normas de gesto da qualidade tambm so apresentados.

No captulo 3, descrito a metodologia para a realizao do trabalho, apresentando

os sistemas produtivos da empresa, o desenvolvimento do estudo de caso, com a aplicao da

ferramenta FMEA e os passos para elaborao do poka-yoke para solucionar o problema

levantado, assim como sua validao e efetivao.

No captulo 4, traz os resultados e ganhos obtidos, as discusses com o comparativo

do NPR e consideraes do trabalho.

No captulo 5, descreve a concluso, limitaes e recomendaes para melhoria dos

processos.

21

CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGFICA

Este captulo dedicado a apresentar as informaes necessrias para boa conduo

do trabalho, garantindo a mxima contribuio no nivelamento do conhecimento para

alcanar os objetivos macro e especficos.

2.1. Qualidade

Conforme Slack et al (2002), atualmente os mercado consumidor vem passando por

uma valorao do nvel de conscincia na aquisio de bens e servios de alta qualidade. Este

diferencial tem se tornado uma estratgia para os fornecedores destes bens e servios e com

isso se tornado uma vantagem competitiva para estes, onde a boa qualidade gera

consumidores satisfeitos e multiplicadores importantes para influenciar as outras pessoas.

Segundo Juran (1980), define a qualidade como adequao s necessidades e ao uso

do bem, j Deming (2003) conceitua a qualidade como definida conforme a exigncia do

cliente em relao as suas necessidades, e como esto em constante mudana, s

especificaes de qualidade sempre mudaro medida que o tempo passa, para acompanhar a

exigncia do cliente.

Campos (1992), descreve que um produto ou servio de qualidade aquele que

atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo

certo s necessidades do cliente.

Parafraseando Montgomery et al (2003), a determinao da qualidade uma

correlao entre qualidade do projeto nos diferentes graus e nveis de desempenho, a

confiabilidade do produto e servio, funes de reduo da variabilidade no processo e padro

de fornecimento das peas.

J para Crosby (1999), a qualidade se resume aos atendimentos aos requisitos

normativos com base em um modelo padro.

2.2. Custos da qualidade

Os aspectos econmicos da qualidade foram abordados por Joseph Juran em 1951,

em seu livro Quality Control Handbook, deste ento o tema vem sendo socializado e

disseminado, embora mais austero a partir da dcada de 70 com a intensificao da questo

qualidade em implantao nas empresas multinacionais instaladas no Brasil.

Conforme Garvin (1992), cita os custo da qualidade, como conhecido, se tratando

de uma ferramenta para gesto dos recursos da empresa voltados ao planejamento estratgico

22

do setor responsvel pela tratativa das anomalias existentes nos processos, aplicando estes

recursos financeiros de forma dinmica na preveno, correo ou monitoramento das falhas.

Campos (1992), afirma que a qualidade no custa mais e sim uma garantia certa de

retorno, entretanto, considerado como custo, efetivamente, as falhas geradas pela falta no

atendimento aos padres estabelecidos previamente, mas no evitados, assim denominados de

Custo da No Qualidade (CNQ).

Conforme Teboul (1999), descreve que os processos so operaes de transformao

que geram um produto acabado e que o resultado da operao pode variar naturalmente, pois

obedece a uma lei natural de distribuio ou disperso, estando o mesmo sob controle.

Na Figura 5 a ilustrao da curva de Gauss e a diviso em sigmas, o percentual

resultante da rea do grfico tomado como base na variao dos desvios para mais e para

menos. Como exemplo, se um processo denominado 4 sigmas, ou seja, uma variao de 2

sigmas para menos e 2 sigmas para mais, teremos uma probabilidade de 95,44% das peas

estarem no intervalo dos limites estabelecidos.

Figura 5: Disperso natural ou curva de Gauss.

Fonte: Teboul (1999).

Conforme Ruthes (2006) et al apud Jesus et al (2010), todas estas variaes naturais

provem de causas comuns, pouco significantes que se unem umas as outras aleatoriamente. O

processo dito capaz somente quando a tolerncia se enquadrar na variao normal, ou seja,

toda a variao deve estar contida na tolerncia definida, fora dessa faixa considerado

produto no conforme, tanto para mxima quanto para mnima. O resultado do no

atendimento incorre em custos, perda ou retrabalho de produto.

Teboul (1999), completa que a tolerncia algo criado pelos engenheiros, mas o

cliente pode no ter a mesma ptica, pois sua percepo a de comprar o produto sempre na

23

nominal, ou seja, conforme anunciado. E no caso do no atendimento incorre custos para

contornar esta situao.

Toledo (2002), classifica estes desembolsos, os custos da Qualidade em, 4 blocos ou

composio de categorias que so: Custos de preveno, Custos de avaliao, Custos de

falhas internas e Custos de falhas externas. Os dois primeiros so os custos indispensveis ao

bom andamento e sucesso da organizao, j os dois subseqentes podem e devem ser

evitados, pois so dedutveis diretamente do lucro lquido apurado, com o intuito de alavancar

os resultados, conforme Figura 6.

Figura 6: Composio dos custos da qualidade.

Fonte: Toledo (2002), Adaptado pelo autor.

Parafraseando Toledo (2002) apud Yamauchi (2012), os custos de preveno so os

custos ligados s atividades de planejamento e implementao das operaes tais como gesto

da qualidade, auditorias do sistema e incluem todos os gastos direcionados a evitar que falhas

ocorram. Custos de avaliao so associados medio, auditoria de produto e todo custo das

atividades para assegurar que\ os padres sejam atendidos. J os custos das falhas internas so

correlacionados com produtos e insumos que no satisfazem aos critrios estabelecidos,

identificados antes de serem expedidos, podendo ser por perdas ou retrabalhos na produo.

Os custos das falhas externas ocorrem quando h sadas de produtos defeituosos identificados

aps a expedio ao cliente, conforme Tabela 1.

24

Tabela 1: Elementos dos Custos da Qualidade.

Custos de Preveno:

1. Identificao das necessidades dos clientes;

2. Desenvolvimento do projeto do produto;

3. Suprimentos;

4. Planejamento da qualidade do processo produtivo;

5. Administrao da qualidade;

6. Educao para a qualidade.

Custos de Avaliao:

1. Inspeo e ensaios em produtos/servios adquiridos;

2. Avaliao de operaes (fabricao ou servio);

3. Avaliao externa;

Custos de Falhas Internas:

1. Falhas de projeto de produto/servio;

2. Falhas de suprimentos;

3. Falhas de operao (produto/servio);

Custos de Falhas Externas:

1. Administrao de reclamaes;

2. Responsabilidade civil pelo item;

3. Produtos ou servios devolvidos;

4. Solicitao em garantia;

5. Alterao das especificaes de projeto;

6. Penalidades ps-entrega;

7. Concesses ao cliente/usurio;

8. Perdas de vendas;

Fonte: TOLEDO (2002), (Adaptado).

Segundo Juran e Gryna apud Toledo (2002), os custos da qualidade podem ser

compreendidos observando se a Figura 7, onde as curvas A+B representa o esquema do

investimento na preventiva e avaliao, j C+D so os custos de falhas internas e falhas

externas. CT representa o custo total, que pode ser ajustado ao ponto timo da curva. Quanto

mais investimentos em custos inevitveis, menos os gastos em custos evitveis. ento, dessa

forma, que se deduz a verdade do ponto timo entre investimentos em custos inevitveis e

gastos em custos evitveis, vislumbrando obter menores custos totais da qualidade.

25

Figura 7: Relao entre os custos e quantidade de peas.

Fonte: TOLEDO (2002)

2.3. Thinking Lean Manufatura enxuta

Segundo Martins (2009), o incio da manufatura enxuta ME est ligado viso de

negcio dos senhores Sakichi Toyoda e Kiichiro Toyoda, onde vislumbraram a importncia

da indstria automobilstica no mundo futuro. Esta viso se deu aps visita Ford nos EUA,

assim nascia manufatura enxuta. A filosofia s passou a ganhar prestgio e notoriedade aps

o lanamento da obra A Mquina que Mudou o Mundo, em 1990, um trabalho liderado por

Womack que foi resultado de esforos e estudos realizados pelo Massachusetts Institute of

Technology (MIT), reportado no International Motor Vehicle Program, sobre a indstria

automobilstica mundial, resumidamente, um programa que durante 5 anos mapeou vrios

processos realizando comparaes com a mentalidade enxuta, um novo paradigma, assim

concluindo que, este modelo, era o mais adequado ao mercado moderno, se tornando cada vez

mais empregado e bem sucedido.

Segundo Fujimoto (1999), relata que aps a Segunda Guerra Mundial, quando os

consumidores passaram a exigir novos padres para consumo, antes eram poucos modelos de

produtos, que eram poucas variantes e grandes quantidades produzidas, para requisitarem

produtos diferentes e variados, em quantidades reduzidas.

Este conceito segundo Picchi (2003) amplamente utilizado por empresas de

filosofia japonesa, mas em ritmo de crescente expanso para outras culturas, a exemplo a

ocidental, que focam na melhoria dos seus processos como forma de gerar valor agregado ao

produto. A manufatura enxuta esta ligada a gesto de sistemas produtivos no campo da

administrao industrial que compreendem ferramentas, filosofias e tcnicas para promover

sistematizao prtica das estratgias de melhoria dos processos.

26

Segundo Womack et al (1996), a mentalidade do lean est baseada na realizao

progressiva das tarefas ao longo de toda a cadeia produtiva, conhecida como cadeia de valor,

de modo que um produto seja processado desde o projeto at a chegada nas mos do cliente,

sem ou com o mnimo de perdas.

Segundo Womack, Jones e Roos (1992), o pensamento ou mentalidade do lean

utilizar-se de metade dos esforos, espao de fabricao, investimentos em ferramentas, horas

de planejamento e desenvolvimento requerendo metade dos estoques para produo de

produtos resultando em menos defeitos e produzindo mais e uma maior variedade de produtos

em conformidade com as especificaes.

Womack et al (1990), define a manufatura enxuta em maiores detalhes como um

sistema produtivo integrado focado no fluxo produtivo, trabalhando com lotes pequenos e

reduzida quantidade de peas em estoque; focando em aes de preveno em vez de correo

de problemas, busca trabalhar com um processo puxado atravs de previses de demandas dos

clientes, sendo flexvel e possuindo recursos polivalentes, que buscam melhoria contnua e

agregao de valor ao produto final, para isso atuam na parceria cliente fornecedor.

Ohno (1997) classifica estas perdas no sistema como Muda, uma palavra de

origem japonesa que significa atividade que consuma recurso sem agregar valor para o

cliente, como: Superproduo; Transporte excessivo; Processos inadequados; Esperas;

Inventrio desnecessrio; Movimentao desnecessria; Produtos defeituosos; Conforme

Figura 8.

Figura 8: Os 7 tipos de Muda (desperdcios).

Fonte: Yamauchi (2012)

27

2.3.1. Os 5 princpios da Manufatura Enxuta

Parafraseando Womack e Jones (1998), as definies dos princpios da manufatura

enxuta tm por objetivo tornar as empresas mais capazes e flexveis em relao ao

atendimento das necessidades dos clientes e so apresentados abaixo:

Valor Definio vinda do cliente, onde a empresa precifica seus servios como

forma de manter seu negcio.

Fluxo de valor Mapeamento dos processos da cadeia produtiva, destacando

efetivamente as operaes que realmente agrega valor, as que no agregam, mas so

indispensveis e as que no geram valor.

Fluxo contnuo Visa dar escoamento ou fluidez ao processo, identificando a

melhor forma de produo relacionando as atividades que restam para produo do produto

acabado.

Produo puxada A idia principal que o ultimo elo da cadeia seja o acionador

da cadeia, assim reduzindo as necessidades de quantidades em estoque.

Perfeio Objetivando a melhoria contnua e constante das pessoas que tem

interface com o fluxo de valor.

Segundo Picchi (2003), o fato de se ter vrias vises e focos sobre a filosofia,

contribuem para a disseminao do conhecimento, massificao desses conceitos e a fixao

do contedo nas pessoas que realizaro ou usaro as ferramentas Lean. H uma conexo entre

esses objetivos, princpios e elementos fundamentais com as ferramentas aplicadas pela

filosofia oriental de produo Lean, conforme Tabela 2:

28

Tabela 2: Conexo entre objetivos, princpios elementos fundamentais e ferramentas Lean.

Fonte: PICCHI (2003).

Comparando Womack e Jones (1998), Kostela (1992) e Picchi (2003), verifica-se

uma correlao parnima entre os cinco princpios de Womack e Jones, com os elementos

fundamentais de Picchi e os 11 elementos de Kostela, de modo a complementarem as ideias

detalhando o foco da viso sobre os princpios do Lean Thinking na aplicao prtica da

filosofia da produo, conforme Tabela 3.

29

Tabela 3: Comparaes Lean Thinking.

Fonte: PICCHI (2003).

2.3.2. A estrutura do Sistema Toyota de Produo

Segundo Ohno (1988) apud Yamauchi (2012), a figura da casa da qualidade uma

representao da estrutura do Toyota Production System (TPS), Sistema Toyota de produo

(STP) com seus dois pilares Just-in-time e Jidoka. Parafraseando a idia apresentada pela

Figura 9, essa casa s consegue sustentao se for alicerada em uma base slida e

consistente, assim como as colunas de sustentao, que representado pelos pilares,

oferecendo a perpetuao e aplicao do conceito ao longo do tempo sem que volte a estaca

zero.

30

Figura 9: Os pilares do Sistema Toyota de Produo.

Fonte GHINATO (1996), (Adaptado).

2.3.2.1 Just-in-time

Segundo Ghinato (1996), o Just-In-Time (JIT) uma ferramenta de abordagem

estratgica e sistmica, cuja expresso do idioma ingls significa no momento exato, assim

cada processo dever ser suprido com o item certo, na quantidade certa, no local certo e no

tempo certo da utilizao. A idia de produo enxuta percebida comparando se um

processo tradicional, conforme Figura 10, onde entre cada processo ou operao existem

sempre estoques de matria-prima e produto semi-acabado ou acabado, dependendo do

estgio onde se observa, aumentando consideravelmente os tempos para obteno de uma

pea acabada e recursos empregados.

Figura 10: Modelo tradicional Tipo funcional.

Fonte: Martins (2009), adaptado.

O mesmo autor acima, ainda explica que no JIT as operaes ocorrem geralmente em

um fluxo contnuo, puxado, sendo a pea conduzida de operao em operao, para cada

operador que agregar valor ao item em produo recebendo a matria-prima no momento

31

exato que a mesma atinge o estagio determinado, ou seja, o posto de trabalho, nota se que

existe apenas um ponto de partida com matria prima e uma sada para produto acabado, isso

permite flexibilidade, controle, qualidade, produtividade e economia, acrescentado ao

resultado final, assim visto na Figura 11.

Figura 11: Fluxo unitrio contnuo, no modelo JIT.

Fonte: Martins (2009), adaptado.

Slack (2009) nos faz lembrar que JIT definido como a movimentao rpida e

coordenada de componentes ao longo do sistema de produo e rede de suprimento para

atender a demanda do consumidor completando a idia do autor, como uma filosofia e ao

mesmo tempo um mtodo para o planejamento avanado e controle das operaes.

Sintetizando o raciocnio de Martins (2009), o JIT associa tres elementos

operacionais bsicos que chegam a ser confundidos com o STP, so estes: Sistema puxado, o

tempo da operao takt time, e o fluxo contnuo.

2.3.2.2 Jidoka

Segundo Baudin (2007) apud Martins (2009), menciona que a palavra Jidoka vem da

lngua japonesa e que usada para referir se a automao de tarefas na garantia de que a

operao possa ser realizada com o mesmo nvel de qualidade ao longo dos perodos de

trabalho. usada a palavra autonomao para uma traduo mais realstica do significado

original, que a automao com toque humano, separando as atividades humanas das do ciclo

da mquina, permitindo assim que a pessoa possa atuar em mais de uma mquina, operando-

as sequencialmente.

Ainda Martins (2009) complementa que, o principal objetivo reduzir ou eliminar a

influncia da pessoa no processo de realizao da tarefa, usando uma programao para que a

mquina realize as operaes sem a necessidade de interveno humana durante o ciclo,

sejam automticos ou deteco autnoma com dispositivos de segurana adequados

proteo do operador.

Ghinato (1996), afirma que embora exista automao no fica restrito apenas as

mquinas o conceito de autonomao tem muito mais identidade com a idia de autonomia

32

do que com automao, pois no STP ela aplicada a linhas operadas manualmente e sempre

preza pela interrupo do processo pela quebra do padro de qualidade.

Liker (2005), cita que a autonomao remete a lembra das melhorias de Sakishi

Toyoda para o tear automtico, revolucionando a indstria txtil, mas seu enfoque a parada

para resoluo do problema que por ventura viesse a ocorrer, de forma que o mesmo no

tornasse a ocorrer no caso das mquinas, acrescentamos dispositivos que detectam

anomalias e automaticamente desligam o equipamento. No caso de seres humanos, damos

lhes o poder de apertar botes ou puxar cordas. Esta idia est alinhada com Ghinato de

forma a salientar a importncia de no focar apenas as mquinas, mas sim de capacitar as

pessoas a terem autonomia consciente e responsvel no processo para resoluo de problemas.

2.4. O mtodo de inspeo e o Controle da Qualidade

Conforme Iman (1998) apud Calarge e Davanso (2003), o erro humano tem sido nos

ltimos 30 anos uma das grandes preocupaes para os sistemas produtivos, onde a

interferncia e participao dos erros desta natureza esto entre 50% a 75% das falhas

ocorridas, e as necessidades de controle e inspeo tm ficado a cada ano mais rigorosos, no

intuito de garantir a confiabilidade do produto final.

Hirata (1993) apud Vidor (2010) relata que a inspeo a atividade de comparao

do elemento de sada de um processo com os padres estabelecido pelo projeto do elemento,

ou as definies pr-estabelecidas e documentadas. Onde quaisquer desvios da especificao

so classificados como uma no conformidade ou produto no conforme. Firmando-se assim a

necessidade de verificao, controle e anlise do atendimento aos requisitos hora

estabelecidos.

Conforme a norma ISO 16949, a definio de qualidade o grau de satisfao dos

requisitos (necessidades ou expectativas) dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas,

assim a qualidade baseia-se nos princpios da gesto, foco no cliente, a liderana e

envolvimento das pessoas, abordagem por processos, abordagem da gesto como sistema,

melhoria contnua, abordagem tomada de decises baseadas em fatos e a relao mutua e

benfica entre fornecedores, (TECHNICAL SPECIFICATION ISO/TS 16979:2009, 2009).

Sendo a inspeo um passo de verificao, e na hiptese de no atendimento, os

dados so registrados e posteriormente uma estatstica gerada no intuito de analisar e tratar

essas divergncias.

33

2.5. Mtodo de soluo de problemas (MASP)

Conforme Hinckley (2006) apud Martins (2009), a metodologia MASP composta

de seis passos bsicos para soluo de qualquer problema, conforme ilustrado pela Figura 12.

Figura 12: Mtodo de Soluo de Problemas organizado em um ciclo

Fonte: Hinckley (2006) adaptado por Martins (2009).

Segundo Martins (2009), comum que no incio das anlises tenham mais

problemas do que o time consegue abordar e resolver, por isso indicado trs fatores

principais para auxiliar na priorizao e tratativa dos problemas, so estes:

Qual a frequncia com que o fenmeno ou problema ocorre?

Que ou qual impacto o mesmo trar para o fluxo produtivo?

Que ou qual impacto para a empresa e para o consumidor dos produtos?

Quando o problema selecionado, ele deve ser analisado para se identificar

as causas-raiz e para se determinar se ele resultado de desnecessria

complexidade da tarefa, erros, ou variao no processo, cada um requerendo

diferentes mtodos de controle. Se o problema a complexidade

desnecessria, o produto ou processo simplificado, se o problema devido

variao, so aplicados os mtodos tradicionais de controle da variao, e

se o problema um erro, deve-se desenvolver sistemas a prova de erros.

Quando a causa de um problema tem sido atribuda a um erro, uma anlise

adicional facilita o desenvolvimento de solues. (MARTINS, 2009, p. 71)

34

2.6. Dispositivos poka-yoke

Segundo Shimbun (1988), o poka-yoke est ligado ao STP nas experincias da

Toyota Motor Company no intuito de obteno de defeito zero na produo, inicialmente

levou o nome de Baka-yoke, ou seja, a prova de bobeira em portugus. Posteriormente foi

reconhecido como um termo pejorativo e ofensivo aos operrios, onde foi mudado o termo

Baka para Poka, ficando ento a traduo para livre de falhas. Essas ligadas ao erro

humano, pois eram vistas como as principais falhas.

Do ponto de Shingo (1996), poka-yoke so dispositivos que objetivam o aumento da

eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios. Estes possibilitam travar

defeitos por meio da inspeo de todas as peas, gerando uma informao para tomada de

deciso no caso de no atendimento dos padres e especificaes, de forma a permitir que

essa informao ative a parada ou seleo da pea com desvio de qualidade sem depender da

interveno humana no processo onde est instalado.

Shingo (1986) apud Martins (2009), relata que os poka-yoke so sistemas a prova de

erros que permitem a deteco de anomalias e fornecem retorno imediato de uma informao

quando descoberto algum problema, e so classificado atravs de sua funo regulatria

Segundo Calarge e Davanso (2003), na manufatura os poka-yoke auxiliam na

preveno de defeitos em um sistema produtivo, seja mquina, linha ou equipamentos em

operao, tambm podem gerar um sinal que alimentar outro dispositivo conjugado a este

que far as intervenes em anomalias durante o controle das caractersticas pr-estabelecidas

em um processo corrente, tendo como objetivo evitar, prevenir, impedir ou detectar os

defeitos do produto. Adiante o mesmo autor cita que os erros podem ocorrer por mbito

tcnico, por inadvertncia ou premeditados.

Correlacionando os autores acima, todos so unnimes quanto ao conceito no

permisso de erros, mudando apenas o nvel de detalhamento da ferramenta e as

funcionalidades da mesma.

Segundo Vidor (2010), que em seu estudo sobre a interpretao do conceito de poka-

yoke relacionou que 63% das referncias retratam que o mesmo um dispositivo, outros 21%

como procedimento, mtodo ou tcnicas e 16% concluiu que so sistemas de preveno.

2.6.1. Histria e fundamentos do poka-yoke

Segundo Ohno (1988), o poka-yoke foi uma das invenes do fundador da Toyota,

o Sr Sakichi Toyoda quando o mesmo, de uma idia totalmente manual, utilizou-se de

35

tecnologia para automatizar um tear de sua fbrica, e assim criou o tear mecnico automtico,

seguindo o princpio Jidoka, cujo funcionamento era interrompido mediante a ocorrncia de

um problema, e mais tarde se tornou uma ferramenta chave no STP, produo enxuta, como

uma das ferramentas imprescindveis para a sustentao de todo este sistema.

No STP de acordo com Shingo (1986) apud Ghinato (1996), o Controle da Qualidade

Zero Defeito (CQZD) no considerado um programa e sim uma metodologia para identificar

e tratar de forma eficaz os problemas detectados, eliminando a sua reincidncia. Assim foram

destacados quatro pontos para sustentao do CQZD, parafraseados na descrio abaixo.

1) Inspeo na fonte: um mtodo preventivo capaz de eliminar completamente a

ocorrncia, pois a funo controle aplicada na origem ao invs de ser no resultado.

2) Inspeo 100%: so inspecionados 100% dos produtos ao invs de inspeo

amostral.

3) Reduzir tempo de reao: diminuio do tempo entre a descoberta e a aplicao

de aes para sanar a anomalia.

4) Reconhecimento das fraquezas: e que as pessoas no so infalveis, aplicando

ferramentas de controle junto com a execuo poka-yoke.

Conforme Martins (2009) apud Yamauchi (2012), e Calarge e Davanso (2003), os

mtodos de inspeo so divididos em trs tipos:

A) Inspees por Julgamento, que so aquelas que descobrem e revelam os defeitos.

Os produtos defeituosos passam por uma triagem e so separados dos conformes

aps o processamento, por meio da comparao em relao a um padro conhecido, sem a

efetiva diminuio do ndice de defeitos no processo produtivo. Como exemplo ilustrado na

Figura 13:

Figura 13: Exemplo de dispositivo para inspeo por julgamento (passa-no-passa)

Fonte: Digimess (2013).

B) Inspees informativas, que ajudam na reduo do defeito, pois, enviam uma

informao ao processo produtor alertando sobre a falha e solicitando a correo adequada em

36

relao ao ocorrido, porm cabendo ao operador responsabilidade de interveno e correo,

como mostrado na Figura 14.

Figura 14: Exemplo de dispositivo para inspees informativas (Verificador de fadigas)

Fonte: Volkswagen (2013).

C) Inspees na fonte, essas so as inspees que eliminam os defeitos antes da

fabricao de um item. Os Poka-yoke ou ferramentas a prova de falha, evitam a um sistema

autnomo o sinal de ocorrncia do defeito, uma mensagem instantnea, que por sua vez

interpreta esse sinal, gera uma ao que impede que a anomalia seja gerada, conforme Figura

15.

Figura 15: Exemplo de dispositivo para inspees na fonte (memory stick slot)

Fonte: Sony (2013)

2.6.2. Classificao dos dispositivos poka-yoke

Conforme Moura e Banzato (1996) apud Calarge e Davanso (2003), relata que no

processo de manufatura, os dispositivos poka-yoke, tem a funo de interromper a operao,

controlar ou alerta, caso haja algo fora do padro.

Vidor (2010) classifica as funes ligando-as a essncia ou propsito de atuao dos

poka-yoke que determina o nvel da restrio ou autonomia quanto deciso do operador ou

da mquina na interpretao do erro quanto a sua continuidade de produo, apenas alerta,

detecta ou restringe.

37

Ambas as idias dos autores so homnimas e enquadram-se na Figura 16.

Figura 16: Classificao de um dispositivo Poka-yoke, quanto s funes.

Fonte: Calarge e Davanso (2003), adaptado pelo autor.

Calarge e Davanso (2003) continuam abordando os mecanismos de deteco dos

dispositivos e classifica-os em quatro mtodos, conforme Figura 17.

Figura 17: Classificao de um dispositivo Poka-yoke, quanto aos mtodos.


2.6.2.1. Mtodo de comparao

Neste mtodo so utilizados dispositivos que permitam comparaes de grandeza

fsicas, como dimenses lineares ou angulares, presses, temperaturas, torque, velocidade e

dureza, e ento confrontando os resultados da leitura a um padro conhecido de aceitao, um

intervalo definido mnimo e mximo aceitvel. O resultado ser comparado ao padro, e no

caso de no atendimento h um alerta ou sinal de para ao para bloqueio da continuidade da

operao ou segregao do produto, Figura 18.

38

Figura 18: Poka-yoke, mtodo de comparao.


2.6.2.2. Mtodo de contato

Este mtodo conta com dispositivos de deteco ou sinalizadores chamados de chave

de contato ou sensores de presena, que geram um sinal, no caso de acionamento. Assim

associados emitem uma informao mquina que libera a operao para o processamento,

Figura 19.

Figura 19: Poka-yoke, mtodo de contato.


39

2.6.2.3. Mtodo de contagem

Este mtodo utiliza se de um dispositivo que detectam anormalidades atravs da

contagem numrica do nmero movimentos que deve ser repetido durante uma operao, ou

contagem fsica das quantidades de elementos necessrios para a operao, Figura 20.

Figura 20: Poka-yoke, mtodo de contagem.


2.6.2.4. Mtodo de posicionamento

Este mtodo permite que a operao seja conduzida pelo operador somente quando

h o posicionamento correto do elemento, pea ou componente no conjunto onde o mesmo

far parte, impedindo fisicamente a montagem inadequada do componente, ou seja, permite

apenas uma forma de montagem, a posio correta, Figura 21.

Figura 21: Poka-yoke, mtodo de posicionamento.


40

2.7. APQP - Advnced Product quality Planning

Conforme AIAG (2013), o processo APQP, em ingls Advnced Product quality

Planning foi desenvolvido na final dos anos 80 por uma comisso das principais indstrias

automobilsticas americanas, com o objetivo de analisar o estado de desenvolvimento e

produo automotiva nos Estados Unidos, Europa e Japo. Baseada no planejamento da

qualidade e satisfao do cliente, atravs da avaliao da melhoria contnua, garantindo

fornecimento, prazo, qualidade e custo. relatado que o mesmo serve como um guia no

processo de desenvolvimento e tambm uma forma padro para compartilhar resultados entre

fornecedores e empresas do ramo automotivo. Tem como foco planejar antecipadamente a

qualidade e determinar se os clientes esto satisfeitos avaliando os resultados e suportando

melhorias contnuas, organizando a realizao de todas as etapas do desenvolvimento, a partir

da data do fechamento do contrato de fornecimento at o prazo para entrega da primeira

produo. Alm de compartilhar resultados entre fornecedores, as empresas devem fazer uma

parceria, pois quanto mais cedo for o envolvimento dos fornecedores no projeto, maiores

benefcios as empresas tero, devido ao conhecimento e experincia que possuem, podendo

conduzir a melhorias no design do produto.

2.8. FMEA - Failure Mode Efect and Analysis

Segundo o manual de referncia INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA

(2008), FMEA uma metodologia analtica viva utilizada para assegurar que os problemas

potenciais tenham sido considerados e abordados, ao longo de todo processo de

desenvolvimento de produtos e processos via APQP. O FMEA um mtodo qualitativo que

contribui para a melhoria da confiabilidade, manuteno, disponibilidade, segurana de um

produto, processo e meio de produo. E permite a tomada de ao antes do problema

efetivamente acontecer, aumentando a chance de sucesso na liberao do produto para a

produo seriada, alem de reduzir tempo do que as ferramentas da qualidade que focam no

problema j existente.

Conforme apostila de treinamento de Anlise dos Modos de Falhas e seus Efeitos,

Interaction Plexus (2008) 4 edio, FMEA Failure Mode Efect and Analysis, anlise dos

modos de falha e seus efeitos, um grupo de atividades sistemticas com a inteno de;

reconhecer e avaliar falhas potenciais de um produto/processo e os efeitos desta falha

prevendo-as de forma a correlacion-las a uma severidade. Tambm dar base para identificar

41

aes que possam eliminar ou reduzir a chance de falhas potenciais ocorrerem, atuando

assim na ocorrencia dos fatos no processo e documentar todo o processo, uma anlise

crtica do processo ou produto ao qual ser a sada desta ferramenta.

Conforme Toledo (2006), o FMEA pode ser realizado e aplicado nos seguintes casos:

a) Na reduo da probabilidade de falhas potenciais ou ocorrncias em produtos

ou processos j implementados;

b) Na reduo da probabilidade de falhas ou ocorrncias potenciais em projetos

de novos produtos ou de novos processos;

c) Na melhoria de produtos ou processos j implementados levando em

considerao as falhas j ocorridas;

d) Na reduo da probabilidade de ocorrerem erros e melhorar os procedimentos

administrativos.

Segundo a AIAG (2008), o manual do FMEA pode ser utilizado tanto na fase de

desenvolvimento do projeto, DFMEA Design Failure Mode Efect and Analysis, na fase de

projeto conceitual e durante a fase onde h produtos em processo, PFMEA Process Failure

Mode Efect and Analysis, Tabela 4.

Tabela 4: Tipos de FMEA por fase de desenvolvimento de produto.


42

2.8.1. DFMEA Design Failure Mode Efect and Analysis

Segundo AIAG (2008), o DFMEA visa descobrir falhas potenciais associadas com o

projeto do produto baseada na especificao de desempenho, analisando onde possa ocorrer

mau funcionamento do produto, encurtamento da vida til, risco de segurana ao utilizar o

produto.

Segundo Toledo (2006), O DFMEA considera as falhas que podero ocorrer com o

produto mesmo que as especificaes do projeto sejam atendidas, assim como seu objetivo

antecipar se s falhas e elaborar aes para que o produto no apresente os efeitos decorrentes

do projeto mal elaborado.

2.8.2. PFMEA Process Failure Mode Efect and Analysis

Segundo AIAG (2008), o PFMEA visa descobrir falhas potenciais associadas com o

produto, onde possa ocorrer impacto na qualidade do produto durante a fabricao, reduo da

confiabilidade, causar insatisfao do cliente ou oferecer riscos segurana dos consumidores

ou ambiental.

Conforme Toledo (2006), o PFMEA considera falhas no planejamento e execuo do

processo, com o objetivo de evitar a ocorrncia ou possiveis falhas durante a fase de

fabricao tomando como referencia no conformidades quanto ao no atendimento das

especificaes do projeto do produto. O mesmo ainda relaciona um terceiro tipo de anlise de

modo de falha, no mbito administrativo, que o FMEA de procedimentos. Este menos

comum, mas em alguns processos indispensveis e seguem a mesma metodologia do PFMEA.

2.8.2.1. Formulrio FMEA

Conforme manual de referencia de Anlise dos Modos de Falhas e seus Efeitos,

Interaction Plexus (2008) 4 edio, a base para aplicao da metodologia o formulrio

FMEA, sitematizando assim o modo de conduo do trabalho a ser desenvolvido, conforme

mostrado na Tabela 5. O formulrio extensvel para todos os tipos de FMEA.

43

Tabela 5. Formulrio de FMEA de processo 4 edio AIAG

Fonte: AIAG (2008)

Severidade

Ocorrncia

Deteco

NPR

A

es

Re

co

me

nd

ad

as

Re

spo

ns

vel

e P

razo

Re

sult

ad

o d

as

A

es

A

es

To

ma

da

s &

Da

ta d

e E

feti

va

o

Ca

usa

Po

ten

cia

l

da

Fa

lha

Co

ntr

ole

s

Atu

ais

do

Pro

ce

sso

Pre

ven

o

Ocorrncia

Co

ntr

ole

s

Atu

ais

do

Pro

ce

sso

De

tec

o

Deteco

N P

R

Eta

pa

do

Pro

ce

sso

e

Fu

n

o

Re

qu

isit

os

Mo

do

de

Fa

lha

Po

ten

cia

l

Efe

ito

Po

ten

cia

l d

e

Fa

lha

Severidade

Classificao

Ob

serv

a

es

Da

ta i

nc

io D

ata

Re

v.

Da

ta C

ha

ve

Eq

uip

e A

pro

va

do

Po

r D

ata

Org

an

iza

o

Mo

de

lo(s

) A

no

/ V

ec

ulo

(s)

/ A

pli

ca

o N

m

ero

/Re

v. P

ea

(O

rga

niz

a

o)

Pre

pa

rad

o P

or

Re

spo

ns

vel

pe

lo P

roce

sso

Cli

en

te

FM

EA

DE

PR

OC

ES

SO

N

me

ro d

a P

ea

(C

lie

nte

) R

ev./

Da

ta d

o D

ese

nh

o

No

me

da

Pe

a N

m

ero

da

FM

EA

P

gin

a

44

2.8.2.2. Funcionamento e desenvolvimento do PFMEA

Conforme Toledo (2006), descreve que o principio da metodologia independe do

tipo de FMEA pois a essncia do trabalho est nas pessoas que comporo o time e que a

anlise consiste basicamente na formao de um grupo de pessoas que identificaro para o

produto em questo suas funes e requisitos, os tipos de falhas que podem ocorrer, os efeitos

e as possveis causas destas falhas, no caso, esperado o envolvimento um representate de

cada reas da organizao, chamadas equipes multitarefas ou multidisciplinares.


Interaction Plexus (2008) 4 edio, aps estabelecimento do time, inicia-se o preenchimento

do formulrio com as informaes do cabealho para a identificao do produto, anlise das

informaes e estudo do processo, possibilitando identificar e levantar as informaes do

processo a ser trabalhado, seguindo os passos abaixo ser possivel realizar um PFMEA

completo:

1) Identificao da etapa do processo a ser avaliada e as funes. A idia saber

quem ser analisado.

2) Declarao do requisito da funo mensionada.

3) Estudo e levantamento dos possveis modos de falhas com base na funo ou

requisito.

4) Estudo e levantamento dos efeitos para o modo de falha mencionado, assim como

a pontuao de severidade do modo de falha para o processo e cliente.

5) Estudo e levantamento da causa potencial da falha, ou seja quais so as causas do

modo de falha, assim como a pontuao da ocorrncia delas no processo.

6) Constatao e evidncias de quais controles atuais o processo dispe para

preveno do modo de falha.

7) Constatao e evidncias de quais controles atuais o processo dispe para

deteco do modo de falha, assim como a pontuao para o controle aplicado. Multiplicao

dos ndices severidade, ocorrencia e deteco, colocando o resultado no campo NPR ao lado

do campo de deteco do formulrio.

8) Definio da ao requerida, que elimine a razo da ocorrencia do modo de falha.

9) Eleio de um responsvel e prazo para aplicao da ao.

10) Aps prazo, verificao e validao para constatar a aplicao da ao no

processo, registrando a evidncia no formulrio.

45

11) Uma nova avaliao requerida para repontuar a ocorrncia e deteco aps a

implantao da ao recomendada. As pontuaes so obtidas realizando-se uma nova

multiplicao dos ndices conforme passo 7, porm, leva-se em considerao os novos ndices

do campo resultado das aes, assim, o novo valor encontrado registrando no ltimo campo

direita do formulrio, Tabela 6.

Tabela 6: Fluxo de preenchimento do PFMEA

Fonte: AIAG (2008)

46

2.8.2.3. Tabelas de classificaes para severidade, ocorrncia e deteco


Interaction Plexus (2008) 4 edio, as severidades, ocorrncia e deteco devem ser

pontuadas com base em suas respectivas tabelas apresentadas nas Tabelas 7, 8 e 9.

Tabela 7: Tabela de Severidade para FMEA de processo

Severidade Critrio ndice

Efeitos para os clients Efeito para

manufatura/montagem

Perigoso

sem avisos

Ranking de severidade muito alto quando um

efeito de modo de falha em potencial de um

sistema de segurana opera sem avisos

(compromete a segurana) e/ou envolve o no

cumprimento de regulamentao do governo

Pode colocar o operador em risco sem

avisos

10

Perigoso

com aviso

Ranking de severidade muito alto quando um

efeito de modo de falha em potencial de um

sistema de segurana opera com avisos

(compromete a segurana) e/ou envolve o no

cumprimento de regulamentao do governo

Pode colocar o operador em risco com

avisos

9

Muito Alto

Sistema inopervel (perda da funo primria) 100% do produto possivelmente dever

ser jogado fora, ou produto devera ser

reparado no departamento devido com

um tempo maior que 1 hora

8

Alto

Sistema opervel porm em um nvel de

performance reduzido

O produto dever ser desmontado e

classificado e uma poro dele jogada

fora ou produto devera ser reparado no

departamento devido, com um tempo

entre meia hora e 1 hora

7

Moderado

Sistema opervel porm com itens de

conforto/convenincia inoperveis. Cliente

insatisfeito

Uma poro do produto dever ser

jogada fora sem necessidade de

desmont-lo e classific-lo ou produto

devera ser reparado no departamento

devido, com um tempo menor que meia

hora

6

Baixo

Sistema opervel porm com itens de

conforto/convenincia operveis em um nvel

reduzido de performance. Cliente um pouco

insatisfeito

100% do produto dever ser

retrabalhado ou o produto dever ser

reparado fora da linha de produo mas

no precisa ir para o departamento de

reparos

5

Muito

baixo

Sistema produz barulhos e chiados; encaixes

no esto de acordo. Defeito notado pela

maioria dos clientes (mais que 75%)

Um produto dever ser desmontado e

classificado e uma poro dele dever

ser retrabalhado 4

Mnimo


no esto de acordo. Defeito notado pela metade

dos clients


retrabalhada dentro da linha, mas fora

da estao 3

Quase nulo


no esto de acordo. Defeito notado por poucos

clientes (menos que 25%)


retrabalhada dentro da linha, mas dentro

da estao 2

Nulo Nenhum efeito Nenhum efeito ou pequenos

incovenientes para o operador 1

Fonte: AIAG 2008

47

Tabela 8: Tabela de ocorrncia para FMEA de processo

Probabilidade Probabilidade de falha ndice

Muito Alto: A falha quase inevitvel 1 em 10 10

Alto: muitas falhas

1 em 20 9

1 em 50 8

1 em 100 7

Moderado: falhas ocasionais

1 em 500 6

1 em 2.000 5

1 em 10.000 4

Baixo: poucas falhas 1 em 100.000 3

1 em 1.000.000 2

Remota: A falha improvvel de ocorrer

Falhas eliminadas atraves de

controles preventives

(Poka-Yokes)

1

Fonte: AIAG 2008.

Tabela 9: Tabela de deteco para FMEA de processo

Deteco Critrio A B C Alcance sugerido para mtodos de deteco ndices

Nula Absoluta certeza de

no deteco X No pode detectar ou no checado 10

Muito Remota O controle

provavelmente no

ira detector X

O controle executado com checagens indiretas ou

aleatrias 9

Remota O controle tem uma

chance pequena de

deteco X

O controle executado apenas com inspeo visual 8

Muito Baixa O controle tem uma

chance pequena de

deteco X

O controle executado apenas com dupla inspeo

visual 7

Baixa O controle pode ou

no detector X X

O controle executado com representaes grficas,

como controle estatstico do processo, por exemplo. 6

Moderada O controle pode ou

no detector

X

O controle baseado em uma varivel a ser medida

aps as peas terem sado da estao ou medio do

tipo passa no passa em 100% das peas aps elas

terem sado da estao.

5

Moderada/alta O controle tem uma

boa chance de

detector X X

Deteco de erros em operaes subsequentes ou

medio feita na montagem (para causas relativas

montagem) 4

Alta O controle tem uma

chance boa de

detector

X X

Deteco de erros dentro da estao ou deteco de

erros em operaes subsequentes por camadas

mltiplas de aceitao; Suprimentos, seleo,

instalao e verificao. No se pode aceitar partes

discrepantes

3

Muito alta quase certeza que

o controle ir

detector X X

Deteco do erro dentro da estao (medio

automatica com parada automtica). No pode passar

partes discrepantes 2

Muito alta O controle ir

detector X

Partes discrepantes no podem ser feitas porque o

item foi imunizado a erros devido ao projeto ou

processo do produto 1

Legenda:

A) Fortalecido contra erros B) Medies C) Inspees manuais

Fonte: AIAG 2008.

48

2.8.2.4. Pontuaes de severidade, ocorrncia e deteco

Segundo Toledo (2006), as pontuaes para os ndices so encontradas com base nas

tabelas 7, 8 e 9. Sendo que para severidade, obtido conforme enquadramento dos critrios ao

efeito potencial da falha. O resultado da classificao o ndice de severidade para o efeito do

modo de falha mencionado.

Para a ocorrncia, leva-se em considerao a frequncia com que o efeito do modo

de falha acontece, e com base na tabela de critrios para ocorrncia, correlaciona se o ndice

do campo.

Com base no equipamento utilizado para deteco do modo de falha, observa-se o

atendimento dos mesmos aos alcances sugeridos para este mtodo de deteco e assim obtem-

se o ndice para a deteco.

Na sequncia faz-se uma multiplicao dos ndices severidade, ocorrncia e

deteco, onde obtendo-se um resultado, este valor registrado no campo NPR.

2.8.2.5. Classificao para tomada de ao

Conforme manual de referncia de Anlise dos Modos de Falhas e seus Efeitos,

Interaction Plexus (2008) 4 edio, as aes requeridas so mandatrias quando, a severidade

for sinalizada com 9 ou 10, as aes recomendadas so mandatrias para este ndice e devero

ser aplicadas, a fim de reduo ou atenuao da severidade do risco.

O manual de referencia de Anlise dos Modos de Falhas e seus Efeitos, Interaction

Plexus (2008) 4 edio sugere no adotar uma nota de corte, a fim de no negligenciar a

severidade do efeito potencial da falha. Assim as empresas devem tratar as maiores

pontuaes dos modos de falha.

2.8.2.6. Plano de ao

Conforme descrito na ISO 16949 (2009), em seus itens 8.5.2 e 8.5.3, onde tratado a

questo de ao corretiva e ao preventiva a organizao deve definir aes para eliminar as

causas de no-conformidade potenciais de forma a evitar sua ocorrencia ou repetio. Estas

aes devem ser apropriadas aos efeito do problema potencial.

49

2.9. Relao do Poka-yoke e FMEA com as normas de gesto da

qualidade

A ISO 16949 um documento que contm recomendaes de prticas da indstria

automotiva, exemplos, ilustraes e explicaes, de forma a fornecer ajuda na aplicao desta

especificao tcnica no alcance da conformidade aos requisitos por ela pregada (IATF,

2013).

Conforme descrito na ISO 16949 (2009), em seu iten 8.5.2.2. a organizao deve

usar mtodos prova de erro no seu processo de ao corretiva, esta preocupao objetiva

eliminar a causa de uma no conformidade; Pode ser empregada em duas fases do ciclo de

vida do produto, que durante o planejamento ou projeto do produto/processo ou durante a

fase de produo como melhoria contnua ou ao corretiva, de tal modo a no permitir uma

nova ocorrencia.

Segundo a VDA 6.3 (2010), o requisito P 6.2.3 nos exemplos de aplicao tratado

sobre solues poka-yoke e mtodos para garantia de atendimento dos requisitos do cliente.

No requisito P 6.2.4. tambm citado a metodologia poka-yoke, mas o enfoque sobre as

caractersticas especiais na produo, tratada no exemplo de aplicao como evidencia o

PFMEA.

Segundo o manual QSB, em sua etratgia 8 aborda com enfoque especial a questo

do processo de reduo de riscos, assim como a anlise dos modos de falhas e seus efeitos e

dispositivos a prova de erros, de modo a assegurar efetiva reduo dos riscos do processo e

garantia de funcionamento dos dispositivos a prova de erros, (Interaction Plexus e General

Motors, 2007).

50

CAPTULO 3 - METODOLOGIA

Este captulo tem por objetivo apresentar a classificao deste trabalho segundo a

metodologia cientfica de pesquisa em Engenharia de Produo, os sistemas produtivos da

empresa, assim como relatar e demonstrar os passos para a aplicao de um Poka-yoke como

ao resultante da metodologia FMEA, focando o potencial de falhas no processo produtivo

da expedio, estocagem e separao de produtos para carga. Apresentando o problema de

falha na identificao das embalagens para exportao de peas em uma empresa

transformadora de plstico para o setor automobilstico.

3.1. Metodologia da pesquisa

Quanto sua natureza enquadra-se pesquisa aplicada com objetivo exploratrio e

de abordagem qualitativo, sendo um mtodo de estudo de caso, por Gil (2006), descrito como

procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos

problemas que so propostos, que tambm foi abordado por Miguel (2010), correlacionando

que a pesquisa proporcionar maior familiaridade com o problema e tornar mais explicito

para construo ou aprimoramento de idias, identificando os fatores que contribuiro para a

ocorrncia do fenmeno, ilustrada pela Figura 22.

Figura 22: Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produo

Fonte: Miguel (2010), Adaptado pelo autor.

A proposta o levantamento dos dados do PFMEA quanto s pontuaes do NPR, a

reviso do PFMEA conforme metodologia, aplicao do poka-yoke como uma ao resultante

51

do PFMEA revisado e retroalimentao e acompanhamento da validao dos casos na linha,

com a reviso das pontuaes aps a implantao da ao.

3.2. Sistemas produtivos da empresa

A empresa possui vrias plantas de produo, denominados tambm de sites. Na

planta matriz, encontram-se os processos de sopro, injeo, injeo espumada, extruso e

termoformagem, e tambm recebendo produtos acabados (PA) das plantas de rotomoldagem,

cermica e borracha. Armazenando em um pequeno pulmo de peas no seu estoque de PA

para sequenciamento das entregas aos clientes.

As linhas de produo so divididas em grupos de mquinas de acordo com o tipo de

transformao que casa uma oferece, conforme Figura 23.

Figura 23: Grupos de mquinas da empresa

Fonte: Adaptado pelo autor.

O foco deste estudo ser avaliar o setor de sopro automotivo ou automobilstico que

produz dutos para direcionamento de ar dos painis de caminhes.

Mantendo a linha em atuao desde 2005, quando recebeu de seu cliente cerca de

130 moldes para continuao do processo de fornecimento, devido transferncia de

ferramental do outro fornecedor que perdeu o pacote de trabalho. Culminando em um trabalho

rduo e extenso para adequao dos projetos, processos e ferramental s maquinas da empresa

em estudo.

52

3.3. Passos para aplicao do Poka-yoke

Para que seja possvel a aplicao da ferramenta proposta, necessrio o seguimento

dos passos descritos a seguir para melhor robustez do sistema ou soluo final.

3.3.1. Identificao da situao problema

Na fase inicial de projeto e desenvolvimento do produto, o cliente sinalizou a

necessidade de identificao das caixas conforme seus requisitos especficos, o que implicaria

para a empresa fornecedora no setor de expedio, a colocao de uma etiqueta a mais nas

caixas dos produtos, denominada Odette label, utilizada globalmente no intuito de

padronizao do sistema de leitura para recebimento das peas.

Internamente, eram utilizadas a etiqueta UNI, com a finalidade de identificar o

produto no processo produtivo e a OT, que fornece apenas o endereamento para guardar o

produto no estoque de PA, conforme Figura 24.

Figura 24: Modelo das etiquetas Odette label, UNI e OT respectivamente.

Fonte: Prprio autor.

Anos mais tarde, ocorreram falhas no processo de etiquetagem que s foram

descobertas pelo cliente automotivo durante a montagem do veculo. Foram encontradas

peas no interior da caixa divergente da informao contida na etiqueta de identificao

Odette label, as etiquetas UNI e OT, estavam condizentes com o produto embalado.

Tal fato gerou impactos para a linha de montagem, como parada por falta de

componente, sada de veculo incompleto, retrabalhos, e quando existe pequena diferena na

geometria na pea, corre-se o risco de que ela seja montada no veculo, e este erro somente ser

percebido pelo consumidor final do produto, aps sua compra. No caso, se este produto fosse

um item de segurana, agrava ainda mais os impactos para a empresa fornecedora, pois

geraria um recall para substituio do produto em campo.

53

3.3.2. Anlise do problema

Um dos principais passos para solucionar problemas fazer uma delimitao e

entendimento minucioso aps sua seleo.

Esta analise dar maior certeza para se identificar a sua causa-raiz, ou seja, a causa

principal pelo qual o problema ocorre. Isto ocorre atravs do trabalho em equipe realizado por

um grupo multifuncional.

As potencias causas devem ser estudadas detalhadamente atravs de abordagens da

metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP), anlise e mapeamento do fluxo de

informaes.

Analisando o fluxo das peas, percebe-se que, so produzidas nos seus respectivos

centros ou processo de produo mediante a um pedido do cliente, atravs de uma ordem de

produo (OP). Depois de produzidas, seguem para o estoque de produto acabado (PA).

Durante o processo de expedio, elas passam por um processo de separao e etiquetagem

manual, assim que terminado este ltimo passo, as peas so carregadas no container para

seguir rumo ao cliente, finalizando o processo, conforme Figura 25.

54

Figura 25: Mapeamento do fluxo de produo, incio do projeto.

Fonte: Prprio autor.

55

Observou-se que durante uma das fases do APQP, na realizao do PFMEA, o grupo

abordou superficialmente o processo de estocagem, deixando os processos de separao,

identificao e expedio sem as anlises crticas dos modos de falhas possveis. Os

problemas levantados no foram submetidos a uma metodologia para soluo de problemas,

que identificasse sua causa raiz e gerasse aes para correo.

O formulrio preenchido do PFMEA, referindo-se a anlise realizada no incio do

projeto para o processo mencionado, pode ser observado na Tabela 10.

Tabela 10: PFMEA realizado no incio do projeto.

Fonte: Arquivos internos, adaptado pelo autor.

3.3.3. Gerar as solues possveis

Aps serem analisados os fluxos de informaes da produo, uma nova reviso de

PFMEA foi realizada para reavaliar e registrar os possveis modos de falhas no abordados no

incio do projeto nas operaes de Estocagem, Separao (packing list) e Expedio,

incluindo recalculo das pontuaes.

Conforme ilustrado na Tabela 11, tem-se que para a etapa do processo estocar

produto acabado adequadamente, o modo de falha no armazenar produtos em local

adequado. O efeito da causa sujar o produto. Conforme Tabela 7, este modo de falha

classificado como uma severidade moderada, pois o efeito para o cliente uma insatisfao e

para o processo, pode ser que um produto danifique e na sequncia uma parte seja descartada,

assim recebe 6.

Posteriormente foi registrado que a causa a falta de rea para estocagem e a

ocorrncia observada na proporo de uma em 2000, ver Tabela 8, recebendo o ndice 5.

Para preveno usa-se um procedimento e para controle usa-se sistema informatizado, porm

um sistema informativo e depende da observao visual, e conforme Tabela 9, recebe o

ndice 8. Para gerar o NPR multiplicam-se os trs nmeros da pontuao (6, 5 e 8) que gerar

o NPR 240, faz-se isso para todos os efeitos.

56

Tabela 11: PFMEA realizado conforme manual de referncia AIAG.

Fonte: Arqui

aplicação de ferramentas a prova de falha “pokayoke”

Documents