aplicaÇÃo da modelagem de negÓcios como apoio À...

APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE

NEGÓCIOS COMO APOIO À

IMPLANTAÇÃO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

cristina yassue morimoto (uel)

[email protected]

jandira guenka palma (uel)

[email protected]

As organizações estão cada vez mais se preocupando com seus

processos de negócio, visando maior competitividade, qualidade total,

produtividade e eficiência. Para se trabalhar de forma eficiente na

modelagem e gerência destes processos é neecessário ter uma visão

holística da organização, ou seja, ter uma imagem do todo por meio da

formalização das suas estratégias, atividades, informações, recursos e

organização, este estudo é denominado modelagem de negócios. O

processo de modelagem facilita a identificação das

ferramentas/softwares presentes e a necessidade de novos sistemas de

informação (SI) que atendam e suportem as necessidades reais do

negócio. Este artigo propões a utilização da disciplina Modelagem de

Negócios do Processo Unificado da Rational (RUP) para a elaboração

da modelagem para indentifiicação das carência tecnológias e

organizaionais por meio de um estudo de caso em uma indústria de

cerâmica.

Palavras-chaves: Modelagem de Negócios, BPM

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

Com o aumento da competitividade nas empresas em todo mundo, para manter-se a frente é

necessário constantemente inovar, prever oportunidades e desenvolvê-las antes dos

concorrentes. Neste âmbito de “batalhas mercadológicas” um conceito determinante é o da

tecnologia da informação.

A tecnologia da Informação auxilia na melhora da qualidade e da disponibilidade de

informações e conhecimentos importantes para a empresa. No entanto, uma má gestão dos

equipamentos, métodos e ferramentas do ambiente de negócio pode advir no uso demasiado

ou módico da tecnologia, incidindo em graves problemas de competitividade no mercado.

De encontro com essa problemática, a modelagem de negócios, pode prover uma visão

holística e sintética de todos os elementos da empresa, fornecendo o conhecimento da

dimensão do negócio. Ou seja, a modelagem de negócio apresenta a uma empresa, sua própria

empresa e como ela encontra-se hoje e como poderia encontrar-se caso fossem feitas

melhorias.

A partir dessa visão holística é mais seguro tomar decisões, pois a influência dessa decisão

considera o todo. Se esta visão for então formalizada, pensar na empresa como um conjunto

de processos de negócio é o que mais se aproxima do formalismo para obtenção desse tipo de

visão. Neste sentido, buscando tal formalismo, este artigo apresenta um método de

modelagem de negócios, a disciplina “Modelagem de Negócios” do Processo Unificado da

Rational.

A modelagem de negócio é um mecanismo de diagnóstico, que fornece uma visão de todos os

processos das empresas, descrevendo a atual forma de trabalho e funcionamento da

organização-alvo. E, além disso, a modelagem de negócio é uma ferramenta de suporte a

consultoria, que propicia a melhoria de processos, através da análise do funcionamento real da

empresa e levantamento dos aspectos a serem trabalhados.

Deste modo, neste documento será realizada: uma síntese deste método de modelagem, a

introdução dos conceitos de tecnologia da informação e dos motivos pelos quais há a

necessidade da utilização de tal prática nas empresas atuais, além da exposição da relação

profunda que existe entre os negócios atuais, a modelagem de negócios e a tecnologia da

informação. E finalizando, será descrito um estudo de caso realizado em uma indústria de

cerâmica, de modo a demonstrar como a prática da modelagem de negócio auxilia no melhor

conhecimento do empreendimento e na proposição de melhorias.

2. Processo Unificado da Rational

O Processo Unificado da Rational (RUP) é um processo de desenvolvimento de software e

pode ser utilizado por qualquer empresa desenvolvedora de sistemas. Ele oferece uma

abordagem baseada em disciplinas para atribuir tarefas e responsabilidades dentro de uma

organização de desenvolvimento, como apresentado na Figura 1. Neste trabalho, os estudos

estão voltados para a disciplina “Modelagem de Negócio” do RUP. Essa disciplina tem como

principais objetivos: o entendimento da estrutura e da dinâmica da organização na qual um

sistema ou uma evolução será implantada (a organização-alvo); o levantamento e

entendimento dos problemas dessa organização e a identificação de possíveis soluções e

evoluções; garantir que tanto os clientes, usuários e técnicos de desenvolvimento tenham um

conhecimento comum da organização-alvo; derivar os requisitos do sistema necessários para a



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sustentação da organização-alvo.

Figura 1: Arquitetura Geral do RUP (RATIONAL SOFTWARE CORPORATION, 2002)

Para que sejam alcançados esses objetivos, o fluxo de trabalho da modelagem de negócios

descreve como é possível desenvolver uma visão da organização-alvo, e baseado nisso,

definir os processos, as regras e responsabilidades daquela no modelo de negócios

(KRUCHTEN, 2000). Para visualizar a seqüência de realização das atividades, é utilizado o

Fluxo de Trabalho da Modelagem de Negócio, apresentada na Figura 2, que descreve os

vários caminhos que podem ser percorridos dependendo da finalidade do esforço para

modelagem de negócios.

A modelagem de negócio do RUP descreve o processo, papéis, atividades e artefatos

necessários para o entendimento e engenharia organizacional. Os principais papéis envolvidos

na modelagem de negócios são: o Analista de Processo de Negócio, que lidera e coordena a os

esforços de modelagem, definindo e delimitando a organização que é modelada; e o Designer

de Negócios, que detalha a especificação de partes da organização descrevendo o fluxo de

trabalho de um ou mais caso de uso de negócios.

Estão envolvidos, também, nesse processo, os stakeholders, que representam parte da

organização e fornecem informações vitais e revisam o que é feito, e o revisor do modelo de

negócios, que revisa os artefatos produzidos. Os principais artefatos, ou artefatos chave da

modelagem de negócios são:

a) Documento de visão do negócio: define os objetivos do esforço da modelagem de

negócios;

b) Modelo de casos de uso de negócios: modelo das funções pretendidas do negócio e é

usado como base para identificar os papéis e produtos liberados na organização;

c) Modelo de objetos de negócios: descreve a realização dos casos de uso de negócios.

Os outros artefatos existentes são: a Avaliação da Organização-Alvo, que descreve o estado

atual da organização onde as novas ferramentas serão instaladas; As Regras de Negócios, que



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são declarações sobre as políticas ou condições que devem ser satisfeitas; a Especificação

Suplementar de Negócios, que apresenta definições que não foram incluídas ou explicitadas

nos Casos de Uso de Negócios ou no Modelo de Objetos de Negócios; e o Glossário de

Negócios, que define termos importantes do negócio.

Figura 2: Modelagem de Negócios: Fluxo de Trabalho (WTHREEX, 2009)

Esse trabalho estará focado numa renovação de etapas do processo de um negócio, ou seja,

caso uma organização deseje renovar a sua forma de fazer negócio, a modelagem de negócios,

nesse caso, consiste em um ou mais projetos independentes. Normalmente a reengenharia de

negócios é feita em alguns estágios: planejar o novo negócio, fazer a engenharia reversa do

negócio existente, fazer a engenharia construtiva do novo negócio e instalá-lo. Por estar

centrada neste cenário, renovação, somente serão apresentadas as principais características

das seguintes etapas: a Avaliação do Status do Negócio, a Descrição do Negócio Atual, a

Identificação dos Processos de Negócios, a Refinação das Definições dos Processos de

Negócios, as Projeções das Realizações do Processo de Negócios, a Refinação dos Papéis e

Responsáveis e a Exploração da Automação do Processo, conforme seleção da Figura 2 e

descritas na Tabela 1. Pois estas vislumbram os principais elementos do escopo deste



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trabalho, visto que este fluxo pode descrever 6 cenários de modelagem: Organograma,

Modelo de Domínios, um Negócio, Modelo de Negócio Genérico, Novo Negócio e

Renovação.

Etapas Nome Finalidade Atividades Artefatos

Avaliaçã

o do

Status do

Negócio

Determinar o status da organização-

alvo, suscitando os motivos da

necessidade de mudanças na

organização; Motivar os envolvidos e

estabelecer um entendimento comum

entre todos; Definir o escopo na qual a

organização se encaixa.

Avaliar a

Organização-

Alvo; Definir

e Ajustar

Metas.

Avaliação da organização-

alvo; Visão do Negócio.

Descriçã

o do

Negócio

Atual

Entender os processos e a estrutura da

organização-alvo atual; Com base nesse

entendimento, refinar as metas do

esforço para modelagem de negócios.

Localizar

Atores e

Casos de

Usos;

Localizar

Entidades e

Trabalhadore

s de Negócio.

Modelo de Casos de Uso

de Negócios; Caso de Uso

de Negócios (descrito);

Especificação Suplementar

de Negócios; Modelo de

Objetos de Negócios;

Realização dos Casos de

Uso de Negócios

(descrito)

Identific

ação dos

Processo

s de

Negócio

Determinar a terminologia; Esboçar os

modelos de caso de uso de negócios;

Priorizar os casos de uso de negócios a

serem descritos em detalhes.

Definir a

Arquitetura

de Negócio

Documento de Arquitetura

de Negócios (descrição);

Modelo de Caso de Uso de

Negócios; Descrição dos

Casos de Uso de

Negócios; Especificação

Suplementar de Negócios.

Refinaçã

o das

Definiçõ

es dos

Processo

s de

Negócio

Detalhar a definição do caso de uso de

negócios; Verificar se o caso de uso de

negócios remete corretamente o modo

como os negócios são feitos.

Estruturar

Modelo de

Casos de

usos de

Negócio;

Detalhar um

Caso de uso

de Negócio.

Artefatos do passo anterior

refinados

Projeçõe

s das

Realizaç

ões do

Processo

Identificar todos os papéis, produtos,

produtos liberados e eventos do

negócio; Descrever como as realizações

de casos de uso de negócios são

executadas pelos trabalhadores de

negócios e entidades de negócios.

Localizar

Entidades e

Trabalhadore

s de Negócio

Realização de Casos de

Uso de Negócios; Modelo

de Objetos de Negócios

Refinaçã

o dos

Papéis e

responsá

veis

Detalhar a definição de uma entidade

de negócios; Detalhar as

responsabilidades de um trabalhador de

negócio; Verificar formalmente se os

resultados da modelagem de negócios

são compatíveis com a visão que os

envolvidos têm do negócio.

Detalhar um

Trabalhador

de Negócio;

Detalhar uma

Entidade de

Negócio

Artefatos do passo anterior

refinados

Exploraç

ão da

Automaç

ão do

Processo

Explorar as partes dos processos de

negócios que podem e devem ser

automatizadas; Entender como os

sistemas existentes se enquadram na

organização; Derivar os requisitos de

sistema

Definir

Requisitos de

Automatizaç

ão

Trabalhador de Negócio;

Unidade Organizacional;

Entidade de Negócios

Tabela 1: Resumo de Características das Etapas do Fluxo de Trabalho (baseado em WITHEEX, 200)

3. Modelagem de Negócios como Facilitador da Inovação Tecnológica na Indústria

Atualmente a Tecnologia da Informação (TI) é considerada fundamental para uma

organização, sendo aplicada desde os setores operacionais ao estratégico. Atendimento ao

cliente, operações, estratégia de produto e de marketing e distribuição dependem muito, ou às

vezes totalmente, dos Sistemas de Informação. Além disso, a TI é vista como uma das

maiores e mais poderosas influências no planejamento das organizações, onde as modernas

tecnologias de informação e de comunicação permitem melhorar a qualidade de vários

aspectos de negócio (BISOTTO, 2005).

Para as empresas de manufatura isso não seria diferente, para garantir sua sobrevivência

perante um mercado cada vez mais competitivo e globalizado é necessário recorrer a

abordagens sistemáticas que propiciem um diferencial no mercado. E a TI apresenta-se na

vanguarda de soluções para as empresas, e atualmente deve ser observada como um fator

crítico para a obtenção, combinação e sustentabilidade de vantagens competitivas, resultando

em crescimento de lucros e redução de custos operacionais e não somente como um ítem de

suporte dentro da organização (BOAR, 2000).

Neste âmbito, para gerir essas mudanças de percepção e cenários, o profissionais de TI da

organizações devem ter, em primeiro lugar, uma visão clara do estado em que a sua

organização, inclusive em relação aos recursos de TI e à sua utilização, Rezende (2001). Para

tanto, é necessário realizar a análise dos processos do negócio, visando investigar as

propriedade deste processo, incluindo, por exemplo, simulação e diagnóstico, verificação e

análise de performance de modo a obter visões da organização-alvo, procipiciando sua

melhoria (W.M.P, A.H.M. e M, 2003).

Assim, a modelagem de negócios promove uma visão holística da organização, ou seja,

promove, aos integrantes, uma visão da empresa como um todo, uma visão sintética de todos

os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais

abrangendo suas estratégias, atividades, objetivos, informações, recursos e organização.

Métodos de modelagem de negócios oferecem meios formais de descrever a organização e

promovem, aos gerentes e profissionais de TI, o auto-conhecimento da empresa, primeiro

passo para que se possa atingir o maior nível de maturidade em relação aos recursos

tecnológicos. Provendo mecanismos básicos para a visualização e interpretação de

infomações, de modo que estas sejam disseminadas e analisadas de forma a contribuir com a

melhoria dos processos da organização. Dentro da modelagem de negócios, o ponto mais

relevante é a modelagem de processos de negócios, onde são conhecidas todas as atividades

executadas na organização, desde o relacionamento com o cliente até o chão de fábrica.

A identificação dos processos de negócios de uma empresa, auxilia no seu gerenciamento,

focalizando-se nas exigências dos clientes (GARVIN, 1994). Essa identificação serve de

referência para o desenvolvimento de diversas abordagens de melhoria das empresas de

manufatura.

Como supracitado, um mecanismo que incide na reestruturação dos processos empresariais e

pode alcançar bons resultado na busca de melhorias em indicadores críticos e contemporâneos

de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade, é a reengenharia. Essa

prática mostra em todas as situações, não importando o grau de mudança, o conhecimento da

situação atual, é necessário para a realização do trabalho de reengenharia. Este conhecimento

estabelece um ponto de referência comum, uma linha base, pois se obter uma visão nivelada

sobre a situação atual da empresa já é um grande ganho.

Neste âmbito, a obtenção de um Sistema de Qualidade, segundo a norma ISO 9000, exige um

certo formalismo dos procedimentos em vigor na empresa. Um resultado natural da



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preparação para a certificação, deveria ser a melhoria dos processos atuais, apesar que muitas

empresas preocupam-se somente com a certificação.

Aplicações ou soluções voltadas à melhoria das atividades da organização pela utilização de

recursos tecnológicos, a modelagem de negócios é o primeiro passo a ser dado. Assim, a

empresa pode ter um conhecimento da organização como um todo, dos processos, dos

recursos humanos e não humanos, observando os problemas de forma holística Caso

contrário, problemas locais podem ser resolvidos com aplicações específicas, mas na maioria

dos casos, essa prática gera retrabalho e a criação de diversas fontes de informação que

armazenam o mesmo tipo de dado.

Pode-se observar que o conhecimento dos processos empresariais são úteis em diversos

sentidos dentro de uma organização. Para que os processos de negócios possam servir de

referência para essas diversas abordagens e mesmo para a manufatura integrada por

computador, eles devem ser mapeados (BARRET, 1993). A organização inteira deve pensar

em termos de processo de negócios (GARVIN, 1994). O mapa desses processos é essencial

como base de referência para discussões, a fim de apoiar a obtenção sistemática de uma visão

holística da empresa. Existem diversas maneiras de se representar esses processos. Uma delas

foi apresentada nesse trabalho: a disciplina de modelagem de negócios do Processo Unificado

da Rational. Todos fornecem essa visão holística da empresa e possibilitam que os

profissionais de TI dentro da organização possam agir de forma clara, juntamente com os

stakeholders, para a obtenção da inovação tecnológica dentro da empresa.

4. Estudo de Caso: Modelagem de Negócios como Motivador da Inovação Tecnológica

em Indústria de Cerâmica

Dentro desse contexto foi proposto efetuar a modelagem de negócios em uma organização-

alvo. Nessa modelagem foi utilizada a disciplina de modelagem de negócios do Processo

Unificado da Rational. A seguir são apresentadas, de forma resumida, a empresa e uma

análise de cada etapa do fluxo de trabalho (Tabela 1).

4.1. A Empresa

A empresa produz tijolos cerâmicos e lajotas cerâmicas para revestimento, seguindo uma

linha rústica. Seus produtos são voltados para um público com poder aquisitivo mais elevado,

porém, também mantém a produção de peças mais simples que podem ser adquiridas por uma

fatia maior do mercado.

4.2. Atual processo da empresa

Para facilitar o entendimento e melhor descrever as atividades da organização-alvo, esta foi

dividida em três partes: o departamento de vendas, o setor de embalagem e a fábrica, descritas

a seguir.

E de acordo com o fluxo de trabalho, apresentado na Figura 2, detalhou-se as atividades

supracitadas gerando os artefatos necessários a interpretação e análise dos processos dessa

organização. Nas descrições abaixo, esses artefatos foram simplificados, em forma de texto

juntamente com os diagramas de casos de uso, de forma a demonstrar os processos de forma

sintetizada da empresa em questão.

4.2.1. A fábrica

Na Figura 3 são apresentados os casos de uso do setor de fábrica da empresa em um alto

nível. Este modelo apresenta os dados sobre o planejamento da produção que chegam ao setor



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da fábrica, que os produz e os envia para o setor de embalagens.

Figura 3: Caso de Uso do Setor de Fábrica

Na Figura 4 o caso de uso Fabricar Produtos é “explodido”, representando um maior

detalhamento deste. Cada caso uso, foi descrito detalhadamente com todas as atividades,

descrevendo todos fluxos principais e alternativos.

Figura 4: Explosão do caso de uso Fabricar Produto

4.2.2. Setor de Embalagem

No setor de embalagem, são recebidas as peças pecas moldadas, secas, queimadas e

resfriadas, através de uma correia. Neste setor as peças são quebradas1, como apresentada na

figura 5, classificadas e moldadas. A classificação das peças á feita através da comparação

visual da peça da correia, com uma peça presente em um painel de padrões.

1 Entende-se por “quebrar uma lajota”, o ato de separar a lajota inferior e superior dos filetes.



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Figura 5: Ilustração de quebra de lajota

A embalagem é manual, ou seja, as peças classificadas são colocadas em caixas de papelão,

onde existe a especificação as peças presentes. Após a embalagem, o gerente de embalagem,

lança em uma planilha de dados, a produção do período. As informações dessa planilha,

posteriormente são lançadas no sistema gerencial. A Figura 6 apresenta o modelo de casos de

uso referentes ao setor de embalagem.

Figura 6: Caso de Uso do Setor de Embalagem

4.2.3. Departamento de Vendas.

O departamento de vendas é composto por três atores, como apresentado no diagrama da

Figura 7:

a) O cliente: que representa alguma pessoa que compra os produtos da empresa, ela faz

pedido dos produtos, efetua o pagamento e recebe os produtos no local desejado. Como a

empresa não trabalha com os consumidores finais, esse cliente representa um revendedor

de materiais de construção ou de pisos e revestimentos;

b) O sistema gerencial: um software baseado em Linux, que contém uma base de dados que

mantém os dados nos negócios da empresa, como contas a pagar, contas a receber, sistema

de Departamento Pessoal, e no caso desse modelo, ele mantém dados sobre o estoque de



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produtos que a empresa mantém no momento, informação fundamental para o

desenvolvimento do planejamento mensal de produção, efetuado pelo trabalhador de

negócio, Diretor Comercial;

c) A fábrica: que representa a própria fábrica, responsável pela produção da empresa.

Figura 5: Caso de Uso do Departamento de Vendas

O processo de venda da empresa ocorre da seguinte forma: o cliente entra em contato com a

empresa, faz os seus pedidos e espera para recebê-los; e o diretor comercial analisa o pedido

verificando a disponibilidade dos produtos no estoque, caso não atenda ao pedido, é feito um

planejamento emergencial de produção, ou seja, os produtos do pedido são introduzidos no

processo de produção.

O planejamento emergencial de produção é realizado quando o planejamento mensal, feito no

início de todo mês, com base no histórico de vendas e no estoque atual de produtos, falha. Em

muitos casos, a quantidade de produtos não compensa a mudança no planejamento, e nesses

casos é necessário que sejam produzidas mais peças ao que foi solicitado, e o excedente é

estocado.

4.3. Resultados

Após o levantamento do negócio e entendimento do fluxo de trabalho atual, este foi analisado

e encontraram-se pontos de melhoria que podem influenciar na produtividade da empresa. Os

principais pontos de melhoria encontrados e suas respectivas propostas de solução são

apresentados na Tabela 2.

Oportunidades de melhorias

Identificador Descrição Melhoria Tecnologias Aplicáveis

ID1

O planejamento emergencial

gera problemas para o

controle da empresa, pois

atrasa o planejamento prévio

e conseqüentemente causa

insatisfação do cliente. Além

disso, proporciona o estoque

Existem sistemas que tratam de

seqüenciamento de máquinas, que

podem ser utilizados para que seja

feito o planejamento emergencial,

apontando qual é o mínimo da

produção de peças compensatório

para a mudança nos planos de

Sistema Supervisório

(SCADA) - São sistemas de

supervisão de processos

industriais. O objetivo

principal dos sistemas

SCADA é propiciar uma

interface de alto nível do



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excessivo de produtos com

menor aceitação no mercado

produção. Outro caso, mais

extremo, seria mudar totalmente o

negócio, trabalhando segundo o

sistema "Just in Time" - o produto

passaria a ser produzido mediante

à pedidos dos clientes.

operador com o processo

informando-o “em tempo

real” de todos os eventos de

importância da planta.

ID2

No modelo atual os dados do

estoque são lançados no

Sistema Gerencial ao final de

cada período, mas somente ao

final do dia os dados estão

acessíveis para o

Departamento de Vendas.

Esse atraso de informação

propicia a geração de erros na

realização de planejamento,

principalmente no

emergencial.

Uma solução plausível, que não

afetaria somente o setor de estoque

da organização, mas sim toda ela,

seria a implantação de um sistema

ERP, juntamente com um sistema

de código de barras, que atualizaria

a base de dados do sistema

imediatamente após o

empacotamento das peças.

Enterprise Resource

Planning (ERP) - Um

sistema ERP integra a

informação manipulada

pelos vários departamentos

de uma empresa e faz a

gestão de forma centralizada

numa única base de dados.

ID3

A umidade e homogeneidade

da mistura, que gera o

produto final, são fatores

determinantes na qualidade

do produto, no entanto, estes

são determinados de forma

rústica e não padronizada,

ocasionando perdas e

produtos finais diferenciados.

Quanto a homogeneidade, é

possível adotar um novo moinho

(de acordo com o tipo de argila),

denominado moinho pendular, que

libera a mistura com uma

determinada granulometria

especificada. Quanto a unidade da

mistura, existe um sensor de

umidade próprio para o trabalho

com pó de argila, ele aumenta ou

diminui a quantidade de umidade

na mistura em tempo real,

eliminando as falhas humanas no

processo.

Sensor de Umidade - O

equipamento fornece leitura

de umidade constante e pode

ser utilizado em

profundidade no material ou

em sua superfície.

Moinho Pendular - máquinas

apropriadas para a moagem

final de uma ampla gama de

minérios e matérias-primas.

ID4

A variação na curva de

queima ocasiona perdas do

produto, devido

principalmente a erro humano

Uma solução seria a instalação de

sistemas supervisores ao longo do

forno, controlando bicos de

queima a gás, eliminando o erro

humano. Uma mudança radical

seria a implantação de fornos a

rolo, onde o produto iria

diretamente para a secagem e daí

para a queima por meio de correias

em toda a fábrica, eliminando a

necessidade de atuação humana

nessa parte do processo.

Tabela 2: Melhorias que podem ser adotadas pela empresa

As melhorias ID1 e ID2 foram verificadas a partir do detalhamento do setor Vendas, onde

foram identificados parte dos gargalos de produtividades. Já as melhorias ID3 e ID4 foram

constatadas com o detalhamento dos processos da Fábrica, no qual foram apurados os

gargalos de produtividade e qualidade do produto. Essas melhorias forma obtidas através do

mapeamento detalhado de como a empresa funciona e do cruzamento de informações geradas

durante a Modelagem de Negócio, e consequentemente documentadas a partir dos artefatos

gerados, como os planos, modelos, documentos descritivos, gerados durante a modelagem.



14

A partir de uma avaliação mais apurada da organização-alvo, os reais problemas apontados na

Tabela 2 foram identificados, e suas causas e efeitos balizados, como apresentado na Tabela

3.

Áreas com problemas

Problemas Efeitos Causas

Inconstância do

Produto

Maior quantidade de produtos de

segunda e terceiras linhas;

Necessidade de aumento de produção;

Aumento do estoque de produtos de

segunda e terceira linhas.

Variação na Mistura da matéria prima;

Variação da unidade de mistura;

Variação da temperatura e velocidade do forno e

estufa.

Perda de

material na

queima

Atraso na produção por causa de

paradas para manutenção.

Variação na Mistura da matéria prima;

Variação da unidade de mistura;

Variação da temperatura e velocidade do forno e

estufa.

Atraso na

entrega do

produto Insatisfação do cliente.

Falha no controle de estoque;

Inserção de pedidos de produção após o término do

planejamento.

Falta de

certificação de

qualidade

Dificuldade de conquista do mercado

internacional Falta de controle do processo

Tabela 3: Descrição dos problemas encontrados na empresa

De modo geral, a modelagem de negócios foi realizada com o intuito de obter esse

conhecimento atômico da organização. A partir dela foi possível encontrar problemas que a

organização enfrenta mesmo sem saber suas causas. Foi possível, também, sugerir com

propriedade maneiras de se contornar esses problemas através do uso da tecnologia. No

entanto, também foi identificada a incapacidade de motivar a implantação dessas novas

tecnologias, visto que a organização-alvo, mesmo visualizando suas deficiências optou em

continuar com seus processos e ferramentas atuais.

5. Considerações Finais

Devido a crescente competição global e ao grande dinamismo, as indústrias se vêm sendo

forçadas a rever suas estratégias e melhorar o desempenho das operações produtivas

constantemente. Dentro deste contexto os executivos de hoje devem ter uma visão clara sobre

os investimentos a serem feitos dentro da sua organização. A visão do “quanto” será

melhorado, o “quando” será retornado o investimento, ou melhor, “o que” a empresa ganha

com tal investimento. Essas informações podem ser alcançadas através da modelagem de

negócios da empresa.

A modelagem de negócio permite à muitas organizações que não tem claro conhecimento de

suas necessidades, ou uma visão clara dos seus objetivos, conhecer melhor seu

empreendimento, seus riscos, problemas, e possibilidades de crescimento e desenvolvimento.

Possibilita, ainda, aplicar diretrizes de melhores práticas na organização, de modo que a



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tecnologia seja aplicada de forma otimizada em seu meio, pois conhecendo como a

organização funciona é possível sugerir, com base mais sólida, possibilidades de inovação

tecnológica dentro da organização-alvo.

A modelagem de negócios não pode ser utilizado para atender uma única prestação de

serviço, o modelo deve ser empregado como um raio-x da empresa, que servirá, a qualquer

momento, como um ferramenta de suporte, desde para integrar novos coloboradores a níveis

gerenciais, assim como fornecer a consciência do ser “empresa”, e ainda atuar como uma

importante interface entre a empresa e consultores/fornecedores para que este melhor os

entendam a melhor, buscando a melhoria contínua.

Mas, como a modelagem gera um volume muito grande de documentação e o detentor deste

conhecimento nem sempre faz a disseminação adequadamente, em consequencia não há uma

atualização constante e acaba se perdendo.

Assim uma proposta para a modelagem de negócios, é criar uma ferramenta (software)

colaborativa de suporte para a modelagem, e esta por sua vez ficaria acessível pela web a

todos do nível gerencial.

Através do levantamento e estudo do material utilizado para a elaboração desse trabalho, foi

possível observar a importância do conhecimento total e atômico da empresa, na qual

pretende-se implantar alguma melhoria. O método de modelagem de negócio apresentado

fornece tal visão e meios de comparar a organização atual e futura, já modificada, em termos

de métricas. Essa comparação fornece as informações necessárias e essenciais para a tomada

de decisão sobre a implantação de ferramentas tecnológicas ou outras melhorias na

organização.

Referências

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1993.

BISOTTO, G. S. Modelagem de Negócio como Facilitador da Inovação Tecnolóigica na Indústia. Trabalho de

Conclusão de Curso. Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2005.

BOAR, B. H. The Art of Strategic Planning for Information Technology. Estados Unidos da América: John

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KRUCHTEN, P. The Rational Unified Process An Introduction. Estados Unidos da América: Addison Wesley,

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RATIONAL SOFTWARE CORPORATION. Rational Unified Process. Material publicado juntamente com o

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aplicaÇÃo da modelagem de negÓcios como apoio À...

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