anexo ii: pleitos da empresa de referÊncia de … · gerência de planejamento e controle ......

Brasília – Patrimônio Cultural da Humanidade” COMPANHIA DE SANEAMENTO AMBIENTAL DO DISTRITO FEDERAL Av. Sibipiruna – Lotes 13 a 21 – Centro de Gestão Águas Emendadas

CEP 71.928-720 – Águas Claras- DF TEL. (061) 3213-7121 - FAX 3213-7291

1

ANEXO II: PLEITOS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA DE SANEAMENTO PROPOSTA PELA ADASA.



2

1. AJUSTES DE INCONSISTÊNCIAS ..................................................................................................... 5

1.1. CÁLCULOS .......................................................................................................................................... 5

1.1.1. Tarefa “AD.22 – Pesquisa de vazamento não visíveis” ....................................................................... 5

1.1.2. Categoria Salarial do Pessoal de Coordenação de O&M ..................................................................... 6

1.1.3. Veículos dos Escritórios Comerciais .................................................................................................... 8

1.1.4. Custos com Máquinas de Cortar Asfalto e de Caminhões Adaptados ................................................ 9

1.2. PARÂMETROS .................................................................................................................................. 12

1.2.1. Turnos Ininterruptos de Revezamento ............................................................................................. 12

2. AJUSTES DE DIMENSIONAMENTO ............................................................................................. 16

2.1. PARÂMETROS .................................................................................................................................. 16

2.1.1. Semanas de Trabalho ao Ano ............................................................................................................ 16

2.2. DADOS DE ENTRADA ........................................................................................................................ 17

2.2.1. PC’s e Sistemas de Informática ......................................................................................................... 17

2.2.1.1. Vida Útil de Sistemas de Informática ............................................................................................ 17

2.2.2. Atividades Comerciais para Clientes Inativos .................................................................................... 20

2.2.3. Percentual de Clientes Inativos ......................................................................................................... 21

2.2.4. Freqüência de Atendimento Anual dos Escritórios Comerciais ........................................................ 22

2.2.5. Área destinada aos Escritórios Comerciais ........................................................................................ 25

2.2.6. Produtividades de Faturamento ....................................................................................................... 25

2.2.7. Custos Adicionais ............................................................................................................................... 28

2.2.7.1. IPTU ‐ Imposto Predial e Territorial Urbano .................................................................................. 28

2.3. CÁLCULOS ........................................................................................................................................ 29

2.3.1. Estrutura Central e de Laboratório.................................................................................................... 29

2.3.1.1. Ouvidoria ....................................................................................................................................... 29

2.3.1.2. Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos ........................................................... 31



3

2.3.1.3. Superintendência de Projetos ....................................................................................................... 34

2.3.1.4. Unidade de Monitoramento e Informações de Recursos Hídricos ............................................... 41

2.3.1.5. Assessoria de Planejamento .......................................................................................................... 52

2.3.1.6. Assessoria de Projetos Especiais ................................................................................................... 54

2.3.2. Processos de O&M ............................................................................................................................ 55

2.3.2.1. Água ............................................................................................................................................... 55

2.3.2.2. Esgotos .......................................................................................................................................... 64

2.3.2.3. AD.25 e AD.26– Serviços Complementares ................................................................................... 71

2.3.3. Processos Comerciais ........................................................................................................................ 73

2.3.3.1. Teleatendimento ........................................................................................................................... 73

2.3.3.1.1.1. Tempo Médio de Atendimento ................................................................................................. 73

3. ITENS NÃO CONTEMPLADOS ...................................................................................................... 75

3.1. PARÂMETROS .................................................................................................................................. 75

3.1.1. Fundos de Pensão.............................................................................................................................. 75

3.1.2. Participação nos Lucros e Resultados ............................................................................................... 78

3.2. DADOS DE ENTRADA ........................................................................................................................ 80

3.2.1. Atendimento à NR‐17 no cálculo dos custos com mobiliário ........................................................... 80

3.2.2. Custos Adicionais ............................................................................................................................... 81

3.2.2.1. Vistorias Comerciais de Anormalidade .......................................................................................... 81

3.2.2.2. Manutenção de equipamentos em oficinas .................................................................................. 82

3.2.2.3. Operações de Estações Hidrometeorológicas ............................................................................... 85

3.2.2.4. Inspeção dos Mananciais ............................................................................................................... 86

3.2.2.5. Serviços de Conservação e Manutenção Civil de Unidades Operacionais .................................... 87

3.3. CÁLCULOS ........................................................................................................................................ 90

3.3.1. Estrutura Central ............................................................................................................................... 90



4

3.3.1.1. Assessoria de Modernização Empresarial ..................................................................................... 90

3.3.1.2. Gerência de Planejamento e Controle Operacional ...................................................................... 92

3.3.2. Processos de O&M ............................................................................................................................ 95

3.3.2.1. Água ............................................................................................................................................... 95

3.3.2.2. Esgotos .......................................................................................................................................... 96

APÊNDICE 1 – QUANTIDADE DE ATENDIMENTOS REALIZADAS PELOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS EM 2008 ............................................................................................................................. 100

APÊNDICE 2 GASTOS COM IPTU DE ATIVOS DA CAESB EM 2008 ............................................ 100

APÊNDICE 3 – FLUXOS DE TRABALHO DA OUVIDORIA ................................................................ 104

APÊNDICE 4 – TEMPO MÉDIO DE ATENDIMENTO DO CALL CENTER ....................................... 110

APÊNDICE 5 – PREÇO DOS MÓVEIS EM ATENDIMENTO À ERGONOMIA .................................. 110



5

1. AJUSTES DE INCONSISTÊNCIAS Foram observadas inconsistências nos cálculos efetuados e nos parâmetros utilizados nas planilhas eletrônicas

do modelo da ER proposto pela ADASA, em relação aos critérios e aos parâmetros definidos na metodologia

de Custos Operacionais Eficientes constante no Anexo VI da Nota Técnica 002/2010. Segue o detalhamento de

cada pleito e sua valorização econômica.

1.1. CÁLCULOS

1.1.1. Tarefa “AD.22 – Pesquisa de vazamento não visíveis”

A proposta em Audiência Pública do modelo de Empresa de Referência incorpora, entre os processos de

operação e manutenção (O&M), a atividade de pesquisa de vazamentos não visíveis. Para seu

dimensionamento, a ADASA considerou a seguinte parametrização.

Item Tipo de Intervenção Distribuição de Água Tratada Tempo de

Execução (h) TMD (h) Equipe % Mat

Freq. Execução (qtde./ano)

Qtde. Base

AD.22 Preventivo Pesquisa de vazamentos não visíveis 0,33 0,25 EQ28 0% 0,25

Redes de distribuição e adutoras

Trata‐se de uma atividade fundamental para a gestão técnica de uma empresa eficiente. Ela visa encontrar

pontos em que haja fuga de água, visando a redução das perdas e a regularidade no fornecimento. Sua

importância fica evidenciada na contribuição que os vazamentos têm nas perdas de água da CAESB,

representando mais de 50%, segundo balanço hídrico elaborado com a metodologia da IWA – International

Water Association.

Vazamento não visível detectado

Tipicamente, cada inspeção na rede ou nos ramais compreende a escuta do cavalete com haste e geofone em

ramais suspeitos, além do uso do correlacionador de ruídos. Para cada ponto inspecionado, se gasta, em

média. 20 minutos – parâmetro reconhecido no modelo de ER. Adicionalmente, segundo o modelo da ADASA,

¼ da rede deve ser pesquisado a cada ano.



6

A ADASA reconhece apenas R$ 57.911 (a preços de dezembro de 2008) para a tarefa de pesquisa de

vazamentos não visíveis. Este resultado irrealista é função da multiplicação, por parte do Regulador, da

freqüência (km/ano) pelo tempo de execução, calculado como hora/ponto de pesquisa, e não como hora/km,

como seria lógico (já que a base de calculo é em km de rede).

Uma vez que a quantidade base adotada pela é a extensão da rede, conforme consta do modelo, deve‐se

multiplicar o tempo proposto pela quantidade de pontos de inspeção existentes em 1 km de rede. Levando‐se

em conta a existência de um ponto de inspeção a cada 25 m, o que corresponde a 40 pontos por km. Desta

forma, para corrigir a inconsistência encontrada, faz‐se a seguinte proposta de redimensionamento da tarefa:




Qtde. Base

AD.22 Preventivo Pesquisa de vazamentos não visíveis 13,331 1,332 EQ28 0% 0,25

Redes de distribuição e adutoras

Diante do exposto, a CAESB propõe a consideração desta tarefa de O&M, o que representa um acréscimo de

R$ 1.337.918 nos custos de O&M, a preços de março de 2008, sendo R$ 1.255.676 nos custos de Pessoal e R$

82.242 nos custos de Materiais e Serviços de O&M.

Pesquisa de vazamentos não visíveis

ADASA PLEITO DIFERENÇA

SETOR DA EMPRESA CUSTOS

PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL

PROCESSOS DE O&M R$ 95.277.765 R$ 15.178.329 R$ 96.533.441 R$ 15.260.572 R$ 1.255.676 R$ 82.242 R$ 1.337.918

1.1.2. Categoria Salarial do Pessoal de Coordenação de O&M

Os custos com pessoal e materiais e serviços das coordenações de O&M da Empresa de Referência – operação

do sistema produtor de água, operação de esgotos, manutenção do sistema produtor de água, manutenção de

esgotos e unidades de monitoramento – são calculados na planilha “C‐ETA‐ETE”. Para o pessoal de

Coordenação de O&M, a ADASA definiu as seguintes categorias:

1 13,33 horas/km correspondem a 40 inspeções de 20 minutos cada 2 1,33 horas correspondentes a 4 deslocamentos de 20 minutos em 2 turnos de trabalho.



7

ÁREAPESSOAL DE COORDENAÇÃO DE O&M DO SISTEMA PRODUTOR DE ÁGUA E TRATAMENTO DE ESGOTO

QUANTIDADE PESSOAL UNIT.

OPERAÇÃO DO SISTEMA PRODUTOR DE ÁGUA 9CHEFE DA ETA 1 ANAL.OPERAC. IIISECRETÁRIA 1 AG.OPERAC. A‐IIENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 1 ANAL.OPERAC. IAUXILIAR ADMINISTRATIVO 2 AG.SUPORTE B‐ITÉCNICO 3 TEC.OPERAC. IIOPERAÇÃO DE ESGOTO 9

CHEFE DA ETA 1 ANAL.OPERAC. IIISECRETÁRIA 1 AG.OPERAC. A‐IIENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 1 ANAL.OPERAC. IAUXILIAR ADMINISTRATIVO 2 AG.SUPORTE B‐ITÉCNICO 3 TEC.OPERAC. IIMANUTENÇÃO DO SISTEMA PRODUTOR DE ÁGUA 38

ENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. ITÉCNICO 3 TEC.OPERAC. IIAUXILIAR ADMINISTRATIVO 3 AG.SUPORTE B‐IENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. ITÉCNICO 3 TEC.OPERAC. IIAUXILIAR ADMINISTRATIVO 3 AG.SUPORTE B‐IENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. ITÉCNICO 3 TEC.OPERAC. IIAUXILIAR ADMINISTRATIVO 3 AG.SUPORTE B‐IENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. ITÉCNICO 2 TEC.OPERAC. IIAUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 AG.SUPORTE B‐IENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 1 ANAL.OPERAC. ITÉCNICO 2 TEC.OPERAC. IIAUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 AG.SUPORTE B‐IMANUTENÇÃO DE ESGOTO 10

ENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. ITÉCNICO 5 TEC.OPERAC. IIAUXILIAR ADMINISTRATIVO 2 AG.SUPORTE B‐IUNIDADES DE MONITORAMENTO 21

ENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. IBIÓLOGO 3 ANAL.OPERAC. IQUÍMICO 3 ANAL.OPERAC. ILABORATORISTA 3 AG.OPERAC. A‐IIITÉCNICO 6 TEC.OPERAC. IIAUXILIAR ADMINISTRATIVO 3 AG.SUPORTE B‐I

CATEGORIA SALARIAL

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

ENGENHARIA DE AUTOMAÇÃO

MANUTENÇÃO MECÂNICA

MANUTENÇÃO ELÉTRICA E ELETRÔNICA

MANUTENÇÃO CIVIL

Da tabela acima se verifica que as categorias salariais propostas para as funções de engenheiro não são

adequadas para o grau de especialização dos mesmos. Para o Engenheiro Pleno, o modelo considera a

categoria Analista Operacional I. Por sua vez, o modelo considera para Engenheiro Sênior a categoria Analista

Operacional II. No entanto, como o piso Salarial da ER para a função de Engenheiro corresponde a categoria



8

Analista Operacional I, para o Engenheiro Pleno deveria ser considerada a categoria Analista Operacional II e

para Engenheiro Sênior a categoria Analista Operacional III

Dessa forma, a CAESB solicita a readequação das categorias salariais frente à estrutura de engenheiros

proposta para as coordenações. A tabela abaixo explicita a correção do modelo proposta pela empresa:

ÁREAPESSOAL DE COORDENAÇÃO DE O&M DO SISTEMA PRODUTOR DE ÁGUA E TRATAMENTO DE ESGOTO

QUANTIDADE PESSOAL UNIT.

CATEGORIA SALARIAL (CORREÇÃO)

6 OPERAÇÃO DO SISTEMA PRODUTOR DE ÁGUA 9ENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 1 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. II

5 OPERAÇÃO DE ESGOTO 9ENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 1 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. II

2 MANUTENÇÃO DO SISTEMA PRODUTOR DE ÁGUA 38ENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. IIENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 1 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. II

2 MANUTENÇÃO DE ESGOTO 10ENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. II

5 UNIDADES DE MONITORAMENTO 21ENGENHEIRO SÊNIOR 1 ANAL.OPERAC. II ANAL.OPERAC. IIIENGENHEIRO PLENO 2 ANAL.OPERAC. I ANAL.OPERAC. II

CATEGORIA SALARIAL (MODELO ER)

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃOENGENHARIA DE AUTOMAÇÃO

MANUTENÇÃO MECÂNICA

MANUTENÇÃO ELÉTRICA E

MANUTENÇÃO CIVIL

Esta correção resulta num impacto nos custos de Administração do Sistema Produtor de R$ 4.324.918, dos

quais R$ 4.124.347 referentes a Pessoal e R$ 200.571 a Materiais e Serviços

Categorias Salariais das Coordenadorias de O&M

ADASA CORREÇÃO DIFERENÇA


PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL

ADM. DO SIST. PROD. R$ 25.373.659 R$ 4.444.346 R$ 29.498.006 R$ 4.644.917 R$ 4.124.347 R$ 200.571 R$ 4.324.918

1.1.3. Veículos dos Escritórios Comerciais

A planilha do modelo de ER não está incluindo os custos com a utilização de automóveis nos escritórios

comerciais.



9

O modelo considera para as atividades realizadas pelos escritórios comerciais os custos de materiais relativos

a insumos, PC’s, aluguéis, eletricidade, limpeza e mobilidade. Sobre o último item, as células G68, G88, G108,

G128, G148, G168, G188, G208, G228, G248, G268, G288, G308, G328, G348, G368, G388, G408, G428 e G448

da planilha “C‐EscritCom” deveriam calcular os custos anuais decorrentes do uso de automóveis pelos

escritórios comerciais.

No entanto, verifica‐se que a partir da célula G108, os campos estão relacionados ao custo do V10, o qual não

existe no modelo de Empresa de Referência. Dessa forma, solicita‐se a correção das células G108, G128, G148,

G168, G188, G208, G228, G248, G268, G288, G308, G328, G348, G368, G388, G408, G428 e G448 da planilha

“C‐EscritCom”, mudando‐se a referência de “'P‐Veiculos'!$U$22” (V10) para “'P‐Veiculos'!$U$14” (V2), que

corresponde a um veículo leve operacional. Esta alteração representa um impacto de R$ 153.942, a preços de

março de 2008, nos custos com Materiais e Serviços do modelo de ER.

Veículos dos Escritórios Comerciais


SETOR DA EMPRESA CUSTOS MAT. E SERV. (R$)

CUSTOS MAT. E SERV. (R$) TOTAL

PROCESSOS COMERCIAIS R$ 9.866.832 R$ 10.020.774 R$ 153.942

1.1.4. Custos com Máquinas de Cortar Asfalto e de Caminhões Adaptados

É necessário ajustar, no modelo da ER, o custo total horário dos caminhões munck, basculante e pipa e

adicionar custo horário da máquina de cortar asfalto.

De acordo com a proposta da ADASA para o modelo de Empresa de Referência de saneamento, a coluna “D”

da planilha “P‐Veículos” deve ser preenchida com os valores de aquisição dos veículos e máquinas.

Especificamente, a Nota Técnica no 010/2010‐SRE/ADASA dispõe no item “3.4.2 Veículos e Máquinas”:

“Os veículos e máquinas selecionados são os mais utilizados por Concessionárias de Saneamento

prestadoras de serviço e pela própria CAESB, segundo informações da Empresa. A estimativa de custos

seguiu a tabela FIPE para os veículos. Para as máquinas, foram realizadas pesquisas e a própria

informação prestada pela concessionária.” (grifo nosso)

As estimativas dos custos de aquisição destes itens feitas pela ADASA constam das tabelas 12 e 13 da Nota

Técnica. Nota‐se, porém, na tabela 12, que não estão contemplados os caminhões munck, basculante e pipa,

apesar das tarefas associadas a eles serem realizadas no modelo: “AD.21 – Transporte de materiais” e “AD.20

– Abastecimento com carro pipa”, respectivamente. Na tabela 13, por sua vez, observa‐se que o custo da

máquina de cortar asfalto está zerado.



10

Reprodução das tabelas 12 e 13 da Nota Técnica 002/2010‐SRE/ADASA

À luz do modelo de Empresa de Referência, que em seu cálculo utiliza tanto informações do mercado quanto

provenientes da concessionária, a CAESB propõe a correção da inconsistência verificada com base nas

informações coletadas junto a fornecedores. Essa pesquisa, além de permitir a estimação dos custos médios

do mercado, é representativa da realidade enfrentada pela empresa, uma vez que as tarefas citadas são

realizadas com veículos alugados.



11

Para os caminhões adaptados foram coletadas informações junto aos fornecedores Eficácia, Limp Nutri e Faz,

Cesar Transportes, CPC Transportes e Nonô Transportes e Serviços. No caso do caminhão pipa3, os custos

coletados variavam entre R$ 400/dia a R$ 850/dia, com média de R$ 625/dia. Para o caminhão munck4, a

variação ficava entre R$ 560/dia e R$ 720/dia, com média de R$ 626,67/dia. O custo horário do caminhão

basculante5 é de R$ 1,53/km por hora. Estes custos incluem depreciação, juros de capital, custos de

manutenção e outros gastos.

Aplicando‐se os parâmetros da ER utilizados para o caminhão pesado (45.000 km/ano, 3.000 h/ano, 15 anos

de vida útil, 4 km/l de combustível, 10% de taxa de manutenção e 6% para outros custos), e os parâmetros de

custo/dia e hora citados para os caminhões pipa, munck e basculante, chega‐se aos seguintes custos e valores

de aquisição aproximados:

Caminhão Valor de Aquisição do Veículo

Vida Útil

Km por ano

Consumo Combustível por km

Tipo de Combustível

Taxa de Manutenção

Outros Custos

Custo Total Horário

Basculante R$ 165.000 15 45.000 4 Diesel 10% 6% R$ 22,91

Munck R$ 470.000 15 45.000 4 Diesel 10% 6% R$ 52,09

Pipa R$ 470.000 15 45.000 4 Diesel 10% 6% R$ 52,09

Analogamente, partindo‐se de um custo coletado de R$ 10,06/hora de uso da máquina de cortar asfalto6,

chega‐se aos seguintes custos aproximados:

Máquina Valor de Aquisição da Máquina Vida Útil Taxa de

Manutenção Outros Custos

Custo Total Horário

Maquina de Cortar Asfalto R$ 165.000 15 3% 1% R$ 9,99

Com os custos faltantes já estimados, a CAESB propõe a adequação do modelo da seguinte forma:

1. Substituir o veículo da equipe responsável pela tarefa “AD.20 – Abastecimento com carro pipa” (EQ26)

pelo novo caminhão pipa calculado;

2. Substituir a tarefa “AD.21 – Transporte de Materiais” por duas tarefas com metade da freqüência

chamadas de “Transporte de Materiais com Caminhão Munck” e “Transporte de Materiais com

Caminhão Basculante”;

3. Criar para as novas tarefas – Transporte de Materiais com Caminhão Munck e Transporte de Materiais

com Caminhão Basculante – as seguintes equipes, respectivamente:

3 Caminhão pipa 12 t, equipado com tanque de transporte de água com capacidade de 10 m³, acoplado a conjunto recalque composto de moto‐bomba e bomba auto escorvante. Vazão de 15 m³/h e altura manométrica de 35 mca. 4 Caminhão equipado com autoguindaste, com carga mínima de 12 t x m a dois metros de extensão da lança, com alcance mínimo horizontal de 9 metros e vertical de referência à base de 10 metros. 5 Caminhão basculante com potência de 167 HP, carga útil de 8,6 t e caçamba de 5 m³. 6 Serra para corte de pavimento movida a gasolina com potência de 13 HP



12

PESSOAL VEÍCULOS

Profissional / Veículo Bombeiro Aux. de

Serviços Op. Caminhão

munck Caminhão basculante

Custo Unitário (R$/hora) R$ 40,17 R$ 21,45 R$ 52,09 R$ 22,91

EQ30 1 1 1

EQ31 1 1 1

Por fim, propõe‐se adequar as tarefas que utilizam caminhões pipa, basculante ou munck com os parâmetros

abaixo. Ressalta‐se que não é necessário alterar as tarefas que utilizam máquinas de cortar asfalto, uma vez

que elas já são consideradas pelo modelo, sendo a única inconsistência verificada o preço zerado.

Item Distribuição de Água Tratada Tempo de Execução (h)

TMD (h) Equipe % Mat Freq. Execução

(qtde./ano)

AD.20 Abastecimento com carro pipa 1,00 0,67 EQ26 0% 1095

AD.21 Transporte de material com caminhão munck 1,00 0,67 EQ30 0% 300

AD.25 Transporte de material com caminhão basculante 1,00 0,67 EQ31 0% 300

Estas correções impactam os custos de O&M do modelo de Empresa de Referência em R$ 132.667, a preços

de março de 2008, referentes a Materiais e Serviços.

Custos com Máquina de Cortar Asfalto e de Caminhões Adaptados




PROCESSOS DE O&M R$ 15.178.329 R$ 15.310.997 R$ 132.667

1.2. PARÂMETROS

1.2.1. Turnos Ininterruptos de Revezamento

A Legislação Brasileira define diferentes regimes de trabalho com cargas horárias diferenciadas.

Especificamente, o Artigo 7º da Constituição Federal explicita:

“Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua

condição social:



13

(...) XIV – jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento,

salvo negociação coletiva.” (grifo nosso)

A jurisprudência no Brasil entende que os “turnos ininterruptos de revezamento” se aplicam a trabalhos cuja

natureza ininterrupta da atividade seja essencial e cujos horários sejam alternados de forma contínua. É o caso

das equipes de manutenção emergenciais e de parte das equipes de operação, que se revezam a fim de

garantir o abastecimento contínuo e com qualidade de água e o tratamento adequado dos esgotos.

Nota‐se ainda que o Inciso XIV da Constituição determina que, caso a empresa não decida adotar a duração de

6 horas por turno, a duração da jornada de trabalho pode ser determinada através de negociação coletiva. De

fato, o Acordo Coletivo de Trabalho7 (ACT) firmado entre a CAESB e seus funcionários, e vigorante à data da

Revisão Tarifária, prevê:

“CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA – DA ESCALA DE REVEZAMENTO

A CAESB manterá as seguintes escalas de revezamento: 12x36, 12x24/12x72 (horas de trabalho por

horas de folga), na forma e condições abaixo:

(...)

Parágrafo Terceiro: Somente em caso de necessidade imperiosa ou de força maior, poderá a jornada

de trabalho ser prorrogada, mediante compensação ou pagamento de horas extras.

(...)

Parágrafo Quinto: A CAESB só poderá adotar a escala de revezamento 12x36 (horas de trabalho por

horas de folga) em plantões diurnos e, mesmo nestes casos, apenas em locais em que exista somente

um turno de trabalho.” (grifo nosso)

Fica claro que por mais que o regime de trabalho acordado se diferencie do mencionado no Art. 7º da

Constituição Federal, o ACT prevê horas de descanso mais longas, caracterizando a necessidade de redução

das horas anuais de trabalho previstas no modelo de Empresa de Referência.

De fato, a modelagem das tarefas de Operação e Manutenção (O&M) de água e esgotos proposta na

Audiência Pública pela ADASA teve alguns tempos adequados para contemplar as jornadas de trabalho

previstas no Art. 7º. Ademais, a Nota Técnica nº 001/2010‐SRE/ADASA reconhece a necessidade de se

considerar as especificidades associadas aos turnos ininterruptos de revezamento, conforme segue:

“III.3.3. Itens não Contemplados

7 O Acordo Coletivo de Trabalho 2008/2010, vigorante ao longo do ciclo tarifário, mantém o disposto no Acordo 2006/2008



14

III.3.3.1 Relativos a Parâmetros

Turnos Ininterruptos de Revezamento

Manifestação da Caesb

(...)

111. Com base nesses argumentos, a CAESB solicita que sejam criadas equipes específicas com

carga horária diária de 6 horas para a realização das atividades em turnos ininterruptos, com

remunerações horárias baseadas no regime de 6h/turno.

Análise da ADASA

112. Entende‐se que a natureza do pleito é pertinente. Dessa forma, foi modelado esse custo na

ER. Na metodologia elaborada para a modelagem foi aplicado um percentual regulatório de 15% sobre

o salário base a título de turnos, extras e outros adicionais.” (grifos nossos)

No entanto, é fundamental destacar que a proposta atual da ADASA – apesar de reconhecer importantes

características relativas às tarefas de operação e manutenção – ainda é falha, uma vez que:

• A ADASA ajustou os tempos de execução das tarefas a serem desenvolvidas em turnos ininterruptos

de 6h. O tempo de execução da tarefa independe da duração do turno. Jornadas reduzidas

simplesmente requerem mais equipes.

• A agência também aplicou o critério acima indicado para outras tarefas não realizadas em turnos

ininterruptos de revezamento.

• Os ajustes no modelo propostos pela CAESB foram desenvolvidos considerando os mesmos tempos de

execução inicialmente propostos pela ADASA, ajustando‐se a quantidade de equipes envolvidas nas

tarefas de natureza ininterrupta.

• Ainda, apesar do modelo reconhecer corretamente um custo adicional relativo a horas extras e

adicionais noturnos, ele calcula o custo horário de todas as equipes com base em uma jornada diária

de trabalho de 7,5 horas úteis.

Dessa forma, a CAESB novamente apresenta proposta para quantificar o impacto que o atendimento ao Artigo

7º da Constituição Federal tem sobre a Empresa de Referência conforme seqüência indicada:

1. Identificaram‐se todas as atividades de O&M de natureza ininterrupta, especificamente, todas as

intervenções emergenciais e parte das de operação. A lista de tarefas encontra‐se no arquivo

“APENDICE 6 ‐ MODELO ER AP ‐ TURNOS.xls” anexado a esta manifestação;



15

2. Identificaram‐se as equipes responsáveis por estas tarefas: EQ2, EQ3, EQ4, EQ7, EQ8, EQ13, EQ14,

EQ17, EQ19, EQ22, EQ23, EQ24, EQ26 e EQ27;

3. Criaram‐se novas equipes – EQ2_TURNO, EQ3_TURNO, EQ4_TURNO, EQ7_TURNO, EQ8_TURNO,

EQ13_TURNO, EQ14_TURNO, EQ17_TURNO, EQ19_TURNO, EQ22_TURNO, EQ23_TURNO,

EQ24_TURNO, EQ26_TURNO e EQ27_TURNO – de composições idênticas às anteriores, porém com

remunerações horárias baseadas no regime de 6h/turno.

4. As novas equipes foram então designadas para realizar as tarefas marcadas no lugar das equipes

originais do modelo;

5. Finalmente, ajustaram‐se os tempos de execução das tarefas que haviam sido modificados

anteriormente, uma vez que eles independem do regime de trabalho da equipe.

Em suma, estando qualquer concessionária de saneamento – incluindo a Empresa de Referência – sujeita às

obrigações relativas aos trabalhos ininterruptos de revezamento, faz‐se necessário considerá‐las na

modelagem. De fato, este entendimento é compartilhado pela ADASA, tanto que em Nota Técnica a Agência

se manifestou acatando em tese ao pleito feito pela CAESB. No entanto, a proposta feita pelo Regulador é

falha ao modificar equivocadamente alguns tempos de tarefas e ao não calcular os custos horários de algumas

equipes com base nas jornadas de trabalho de 6 horas/turno.

Dessa forma, a CAESB solicita a adequação do modelo de ER conforme proposto no arquivo “APÊNDICE 6 ‐

MODELO ER AP ‐ TURNOS.xls”. Estas correções impactam os custos operacionais da Empresa de Referência

em R$ 19.649.389, a preços de março de 2008, dos quais R$ 18.764.129 são relativos a Pessoal e R$ 885.260 a

Materiais e Serviços.

Turnos Ininterruptos de Revezamento


SETOR DA EMPRESA CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$) CUSTOS

PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL

ESTRUTURA REGIONAL R$ 6.719.886 R$ 2.972.755 R$ 6.719.886 R$ 3.102.854 R$ 0 R$ 130.098 R$ 130.098


CUSTOS ADICIONAIS R$ 2.355.990 R$ 2.771.647 R$ 2.397.999 R$ 2.771.647 R$ 42.009 R$ 0 R$ 42.009

TOTAL R$ 104.353.641 R$ 20.922.732 R$ 123.232.956 R$ 21.851.665 R$ 18.879.316 R$ 928.933 R$ 19.808.249



16

2. AJUSTES DE DIMENSIONAMENTO

A seguir são apresentados pleitos de ajustes referentes ao dimensionamento de diversos parâmetros físicos

e/ou financeiros constantes do modelo da ER. Desse modo, a CAESB solicita os ajustes de dimensionamento

dos seguintes itens da ER.

2.1. PARÂMETROS

2.1.1. Semanas de Trabalho ao Ano

Proposta ADASA:

Os Processos de O&M e Comerciais do modelo de Empresa de Referência são modelados considerando‐se 46

semanas úteis de trabalho por ano, o que corresponde as 52 anuais descontadas de 4 de férias e 2 de feriados.

Considerações e proposta CAESB:

Há que ressaltar, no entanto, que esta estimativa ‐ feita pela ANEEL para o 2º ciclo de Revisões Tarifárias

Periódicas das Distribuidoras de Energia Elétrica ‐ não pode ser diretamente aplicada ao processo em curso na

ADASA, haja vista que:

• O período de análise adotado pela ANEEL compreendeu os anos de 2008 a 2012, correspondente ao

2º Ciclo de Revisões Tarifárias. No caso da aplicação por parte da ADASA, deve ser considerado o

período entre 2008 e 2011, correspondente ao ciclo tarifário da CAESB; e

• Para que sua aplicação se desse de forma isonômica, a ANEEL considerou para cálculo apenas os

feriados nacionais. No caso da ADASA, esta consideração não se aplica. De fato, há que se considerar

também outros feriados aos quais a CAESB está sujeita, como o Dia do Funcionário Público e o Dia do

Evangélico;

De fato, entre 2008 e 2011 ocorrem no Distrito Federal 44 feriados em dias úteis, distribuídos conforme a

tabela abaixo. Assim, há uma média de 11 feriados em dias úteis por ano, ou, equivalentemente, 2,27

semanas. Subtraindo das 52 semanas anuais 2,20 semanas de feriados e 4 de férias, obtém‐se um total de

45,8 semanas efetivamente trabalhadas.

ANO TOTAL

2008 9

2009 13

2010 12

2011 10

MÉDIA 11,00

Em resposta à Manifestação Preliminar, a ADASA alega que “Segundo as Portarias do Governo do Distrito

Federal – GDF que definem os feriados para o Distrito Federal – Portaria nº 525, de 6 de novembro de 2008



17

(referente ao ano de 2009), o ano possui 8 feriados nacionais e locais em dias úteis; e Portaria nº 309, de 1º de

dezembro de 2009 (referente ao ano de 2010) – o ano possui 8 feriados e locais em dias úteis.”

Entretanto, ao verificar as referidas Portarias, nota‐se que o número de feriados em 2009 e 2010 não

apresenta conformidade com o disposto na resposta da ADASA à Manifestação Preliminar, constando o “Dia

do Evangélico” (feriado local) e “Dia do Funcionalismo Público” (ponto facultativo). Por se tratar de uma

empresa pública, os funcionários da CAESB não trabalham neste dia. Ademais, caso se alegue que o dia é

definido como ponto facultativo e não feriado, vale lembrar que nas mesmas Portarias, dias como: segunda‐

feira e terça‐feira de carnaval e Corpus Christi, também são sentenciados como ponto facultativo, apesar de

receberem na prática o mesmo tratamento daqueles dias definidos como feriados.

Diante do exposto, a CAESB solicita a alteração da quantidade de semanas trabalhadas por ano na base de

cálculo, de 46 para 45,8. Isto impacta positivamente os custos operacionais da Empresa de Referência em R$

502.998, dos quais R$ 467.547 são referentes a Pessoal e R$ 35.451 em Materiais e Serviços.

Semanas de Trabalho ao Ano



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)


TOTAL

PROCESSOS COMERCIAIS R$ 17.550.405 R$ 9.866.832 R$ 17.602.856 R$ 9.867.893 R$ 52.450 R$ 1.062 R$ 53.512

PROCESSOS DE O&M R$ 95.277.765 R$ 15.178.329 R$ 95.692.861 R$ 15.212.719 R$ 415.096 R$ 34.389 R$ 449.486

CUSTOS TOTAL R$ 112.828.170 R$ 25.045.161 R$

113.295.716 R$ 25.080.612 R$ 467.547 R$ 35.451 R$ 502.998

2.2. DADOS DE ENTRADA

2.2.1. PC’s e Sistemas de Informática

2.2.1.1. Vida Útil de Sistemas de Informática

Proposta ADASA:

A ADASA define no modelo da ER uma vida útil de 10 anos para hardware e software de Sistemas.


Não existe evidência de que o parâmetro de 10 anos de vida útil para hardware e software de Sistemas se

aplica às empresas que operem no mundo real.

Isto é, por exemplo, o que mostra a SAP – fabricante dos sistemas SAP/R3 e CCS líder mundial em sistemas de

informática – em sua estratégia de manutenção denominada 5‐1‐2, para suporte aos sistemas. Esta prática

possibilita aos clientes de seus softwares corporativos estenderem a vida útil dos sistemas SAP para até, em

média, 8 anos após o lançamento do sistema, através de aumentos graduais na taxa de manutenção até 21%



18

a.a. do valor dos softwares corporativos. A evolução do período de suporte começa com uma vida útil de 5

anos, extensível para 8 mediante taxas de manutenção crescentes (17% ‐ 19% ‐ 21%) e a partir do 9º ano,

passam a ser necessários programas de manutenção personalizados, conforme pode ser observado abaixo:

Após o fim da vida útil estendida, o fabricante não fornece mais suporte da versão, sendo necessária a

realização de um “upgrade”. A título de exemplo, abaixo são mostrados “roadmaps” da versão IS‐U do sistema

CCS da SAP: a primeira coluna identifica o ano de lançamento do sistema; a segunda a data de término da

manutenção convencional; e a terceira o momento em que o fornecedor não realiza mais manutenções

estendidas.

PRODUCT VERSION YEAR OF FIRST AVAILABILITY

END OF MAINSTREAM MAINTENANCE

END OF EXTENDED

MAINTENANCE

SAP IS-U/CCS 464 2002 31/12/2006 31/12/2009

SAP IS-U/CCS 471 2003 31/3/2009 31/3/2012

SAP IS-U/CCS 471-SR1 2003 31/3/2009 31/3/2012

SAP IS-U/CCS 472 2004 31/3/2009 31/3/2012

Mesmo para sistemas que não contam com a estratégia citada, os custos de manutenção 5‐1‐2 se elevam

progressivamente terminados os 5 anos após o lançamento, incentivando a migração para versões mais novas.

As mesmas considerações sobre a vida útil também podem ser feitas para hardwares de servidores, conforme

mostra a pesquisa Global Server Survey, realizado pela Yankee Group Research Inc.:

“De acordo com a pesquisa Global Server Survey de 2005, da Yankee Group Research Inc., como sede

em Boston, 58% das organizações em todo o mundo retêm os seus servidores de arquivos e de



19

impressão, em média, quatro a seis anos. Considerar que este é demasiado tempo ou o tempo

adequado depende de várias circunstâncias – embora a maior parte dos peritos concordem que

aguardar mais de cinco anos aumenta o risco de problemas de desempenho.

Existem poucas regras para determinar quando os negócios devem substituir os seus servidores, mas,

uma vez mais, a maior parte dos peritos concorda que aguardar mais do que cinco anos acaba

normalmente por ser um erro. A percentagem de servidores que são afetados por alguma falha de

componentes salta de 10% no quarto ano para 50% no quinto ano, de acordo com James Browning,

vice‐presidente de investigação numa empresa de análise de TI, a Gartner Inc., em Stamford,

Connecticut. Além disso, os contratos de serviço muitas vezes expiram ao chegar aos cinco anos e os

preços das peças de substituição começam também a aumentar nessa altura. Ao chegar ao sexto ano,

diz Browning, é provável que os custos crescentes de suporte venham a gastar quaisquer fundos que

tenha poupado ao não comprar material novo.” (grifo nosso)

Por sua vez, a Intel defende, em estudo publicado em junho de 2008, uma vida útil ainda menor (4 anos) para

os sistemas de servidores, apontando que:

• O desempenho dos servidores aumenta exponencialmente; e

• A sua renovação reduz custos de manutenção, espaço em Data Centers e gastos com energia.

Fonte: IT@intel Brief Junho de 2008

O gráfico anterior mostra a evolução do desempenho (barras) dos servidores e o consumo de energia das

maquinas (linha). Assim, é possível observar que o desempenho dos servidores acelerou, enquanto o consumo

de energia permaneceu aproximadamente constante. Além da redução dos custos de manutenção e

necessidade de espaço para abrigar servidores maiores, este é um ganho adicional alcançado com uma



20

renovação a cada 4 anos. O “APÊNDICE 7 ‐ Accelerated Server Refresh Reduces Data Center Cost.pdf” traz o

estudo completo publicado pela Intel para verificação do Regulador.

Dessa forma, diante da inexistência de indícios que mostrem ser eficiente a manutenção de sistemas

corporativos (hardware e software) por 10 anos, a CAESB solicita que esta vida útil seja alterada para, pelo

menos, 5 anos. Isto representa um acréscimo de R$ 4.254.361, a preços de março de 2008, nos custos de

materiais e serviços do modelo.

Vida Útil de Sistemas de Informática


SETOR DA EMPRESA CUSTOS MAT. E SERV. (R$) CUSTOS MAT. E SERV. (R$) TOTAL

SISTEMAS R$ 13.879.101 R$ 18.133.462 R$ 4.254.361

2.2.2. Atividades Comerciais para Clientes Inativos

Proposta ADASA:

A ADASA considera na ER o percentual de clientes inativos para o dimensionamento das tarefas comerciais

(Religação e Corte no Pé da Rede).


Para o cálculo da estrutura de escritórios comerciais – responsável pelo atendimento presencial a clientes e

pelo back‐office das tarefas comerciais – o modelo de ER não considera o percentual de ligações inativas.

Adicionalmente, o modelo não considera o percentual para as tarefas de faturamento (cobrança) e

teleatendimento.

Além dos pedidos feitos por clientes ativos da CAESB, os escritórios comerciais devem atender e processar

toda a demanda gerada pela base de clientes inativos, tais como: pedidos de religação, negociações de débito,

análise de pedidos de parcelamentos e reclamações devido à própria regularização de clientes. Dada a

natureza destes consumidores, o número de atendimentos e ordens de serviço processadas pelos escritórios

comerciais relativas às ligações inativas não é desprezível frente à demanda total da área.



21

Ressalta‐se ainda, que a necessidade de considerar porcentagem de clientes inativos é reconhecida pela

ADASA para apenas algumas tarefas comerciais (Religação e Corte no Pé da Rede). Este percentual é um fator

vinculado ao nível de complexidade sócio‐econômica e à ocorrência de fraudes na área de concessão.

Portanto, não há justificativa para descartá‐lo no dimensionamento da estrutura de escritórios comerciais. O

mesmo racional se aplica para a inclusão dos clientes inativos na base de cálculo das tarefas de

teleatendimento e faturamento.

Assim, pleiteia‐se a consideração do percentual de clientes inativos sobre o total de ligações no cálculo dos

custos dos escritórios comerciais, das tarefas de faturamento (cobrança) e de teleatendimento, o que impacta

em R$ 276.866 os custos dos Processos Comerciais, sendo R$ 71.514 em Pessoal e R$ 205.352 em Materiais e

Serviços.

Número de Clientes para o cálculo dos Processos Comerciais



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL


2.2.3. Percentual de Clientes Inativos

Proposta ADASA:

A ADASA considera que uma empresa eficiente atuando na área de concessão da CAESB deva ter um

percentual de ligações inativas de 3%. Ainda segundo a Nota Técnica nº 010/2001‐SRE/ADASA, o valor

regulatório de 3% foi adotado pois o valor percentual pleiteado pela CAESB – 6,15%, correspondente ao

percentual real da empresa – seria considerado elevado.


Na regulação dos serviços públicos aplicada no Brasil, o modelo de Empresa de Referência deve ser construído

com parâmetros médios do setor. Sendo assim, o entendimento de que o percentual de 6,15% pleiteado pela

CAESB seria elevado apenas se justifica se ele de fato divergisse da média apurada no setor de saneamento.

Segundo o SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento – a CAESB apresentava em 2007 o 3º

índice mais baixo de ligações inativas entre 25 companhias estaduais de saneamento, atrás apenas da COPASA

(MG) e da CASAN (SC). O gráfico abaixo ilustra a quantidade de clientes inativos frente à base de clientes

cadastrados para a amostra de 258 empresas.

8 Os dados da SANEPAR (PR) estavam indisponíveis para o período analisado



22

Percentual de clientes inativos sobre a base cadastral em 2007 (Fonte: http://www.snis.gov.br/)

0,5% 6,8%

12,5%

29,9%

60,0%

12,3%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

MÉDIA

Com base nos princípios da regulação por incentivos aplicada no Brasil, justifica‐se a adoção para a Empresa

de Referência da CAESB de um percentual regulatório de 12,3%, uma vez que inexistem indícios para

desconsiderar tal percentual. Dessa forma, a CAESB complementa e ratifica o pleito feito na fase preliminar,

para que seja considerado o percentual médio calculado acima. Isso impacta os custos dos Processos

Comerciais em R$ 148.942, a preços de março de 2008, sendo R$ 129.245 referentes a Pessoal e R$ 19.697 a


Percentual de Clientes Inativos



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)


TOTAL


2.2.4. Freqüência de Atendimento Anual dos Escritórios Comerciais

Proposta ADASA:

A exemplo do modelo de Empresa de Referência adotado pela ANEEL para as distribuidoras de energia

elétrica, a modelagem proposta pela ADASA prevê uma freqüência anual de atendimento de 50% da base de

clientes ativos, o que resulta em 42 atendentes comerciais alocados na estrutura de escritórios da ER.




23

Ressalta‐se que a quantificação da freqüência anual de atendimento e da quantidade de atendentes

comerciais deve observar uma série de fatores específicos do setor de saneamento e das características da

concessão que não são levadas em conta pela ANEEL.

Primeiro, os setores de saneamento e distribuição de energia elétrica têm problemáticas diferentes, portanto,

não se pode assumir que suas freqüências de atendimento sejam idênticas sem a realização de análises

prévias. Pela própria natureza do serviço saneamento, e em face do elevado índice de atendimento com

esgotamento sanitário, a maioria dos clientes no Distrito Federal tem duas ligações distintas (de água e

esgotos), enquanto unidades consumidoras de energia elétrica têm apenas uma. Por causa desta

característica, há maior quantidade de problemas no setor de saneamento se comparado com o setor elétrico

e, portanto, uma tendência dos escritórios atenderem a um número maior de ocorrências.

Outra diferença importante é o atendimento a reclamações pouco usuais no serviço de distribuição de energia

elétrica, porém comuns no de saneamento. Exemplos deste tipo de ocorrência são reclamações de

recomposição de pavimento – especialmente asfalto –, de extravasamento de esgostos, de faturamento

devido a vazamentos internos, entre outros. Todos estes são indícios fortes de que a demanda por

atendimento no serviço de água e esgotos é maior que no de distribuição de energia elétrica.

Adicionalmente, a ligação para o serviço de teleatendimento oferecido pela CAESB é paga pelo consumidor, o

que naturalmente compele os clientes para o atendimento presencial em muitos casos

Ademais, no cálculo da quantidade de atendimentos é importante considerar especificidades da área de

concessão da concessionária. Caracterizada por altos indicadores socioeconômicos e uma boa difusão dos

seus direitos como consumidores, a sociedade do DF exerce uma demanda intensa sobre serviços de

atendimento.

De fato, em 2008 a CAESB realizou 473.621 atendimentos comerciais em seus escritórios, conforme consta do

“APÊNDICE 1 – QUANTIDADE DE ATENDIMENTOS REALIZADOS PELOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS EM 2008”.

Este quantitativo significa que a freqüência de atendimento da CAESB em 2008 foi de 95% da base de clientes

ativos.

Não reconhecer o impacto deste valor sobre a carga de trabalho dos atendentes implica em sobrecarregar a

área com 11.277 atendimentos por atendente em 2008 (ou 49 atendimentos ao dia por funcionário), quando

a demanda proposta da ADASA e da ANEEL era de 6.900 atendimentos por empregado ao ano.

Ademais, não se deve ignorar a complexidade dos serviços prestados pelos funcionários dos escritórios

comerciais, que incluem:

1. Abertura e análise das ordens de serviço comerciais:

• Impressão, triagem, programação e encaminhamento das ordens de serviço comercial;



24

• Recebimento, análise dos dados coletados em campo e do Sistema Comercial (SIDOC);

• Adoção das providências necessárias (refaturamento ou cancelamento de contas, concessão

de crédito, atualização cadastral, dentre outras).

• Fornecimento de resposta ao cliente via carta, notificação ou atendimento presencial

2. Cadastramento de ligações e atualização de dados cadastrais de clientes:

• Recebimento de pedidos de ligação de água e esgotos;

• Inserção no Sistema Comercial de dados sobre a execução de ligações;

• Atualização de dados cadastrais e lançamento da cobrança pelos serviços prestados, após

realização de trabalho em campo por outro funcionário.

3. Cobrança administrativa de débitos:

• Emissão, análise e encaminhamento das ordens de corte às equipes de campo;

• Recebimento, análise e lançamento das informações de campo;

• Lançamento das respectivas cobranças.

4. Apoio à cobrança judicial:

• Levantamento e análise de débitos passíveis de cobrança judicial, mediante critérios pré‐

estabelecidos;

• Emissão e entrega de notificação de dívida para devedores passíveis de cobrança judicial;

• Coleta e encaminhamento de documentos para abertura de processo administrativo;

• Negociação de débitos;

• Apoio eventual em campo, com vistas a facilitar o trabalho de Oficiais de Justiça

(acompanhamento nas visitas aos devedores ou levantamento de dados de clientes e/ou

imóveis visando facilitar os procedimentos judiciais).

Dessa forma, a CAESB pleiteia a alteração do dado relativo à freqüência de atendimento anual de 50% para

95%. Reflete‐se assim de forma mais próxima à realidade do total de atendimentos realizados e a quantidade

de atendentes nos escritórios comerciais. Essa alteração impacta os custos operacionais dos Processos

Comerciais em R$ 1.326.707, a preços de março de 2008, dos quais R$ 1.071.721 são referentes à Pessoal e R$

254.986 a Materiais e Serviços.



25

Freqüência de Atendimento Anual dos Escritórios Comerciais


SETOR DA EMPRESA

CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


PROCESSOS COMERCIAIS R$ 17.550.405 R$ 9.866.832 R$ 18.622.126 R$ 10.121.818 R$ 1.071.721 R$ 254.986 R$ 1.326.707

2.2.5. Área destinada aos Escritórios Comerciais

Proposta ADASA:

Conforme consta da Nota Técnica no 008‐2009/‐SRE/SFS/ADASA, o tamanho das edificações do modelo é

definido usando‐se o critério m²/funcionário. Sob esta premissa, as Estrutura Central, Regional, de

Laboratórios, e Escritórios Comerciais são dimensionados utilizando‐se o parâmetro de 10m²/funcionário.


Há que se considerar, no entanto, que o espaço definido é suficiente apenas para o atendente. Faz‐se

necessário dimensionar também o espaço para a acomodação dos consumidores na área de espera para

atendimento.

Dessa forma, faz‐se necessário considerar 8 m² adicionais por atendente a fim de contemplar o espaço para os

clientes. Ressalta‐se que este tema já foi abordado nas contribuições recebidas pela ANEEL no âmbito da

Audiência Pública 052/2007, sendo o pleito aceito pela agência. O redimensionamento proposto impacta os

custos operacionais anuais da Empresa de Referência em R$ 132.494, a preços de março de 2008, na conta de


Área Destinada aos Escritórios Comerciais



SISTEMAS R$ 9.866.832 R$ 9.999.325 R$ 132.494

2.2.6. Produtividades de Faturamento

Proposta ADASA:

O modelo de Empresa de Referência considera uma produtividade de 220 tarefas de leitura com coletor e

impressão por dia.




26

Enquanto a produtividade de leitura com impressão on‐site do modelo da ADASA resulta num total de 73

leituristas, em recente licitação feita pela CAESB (Concorrência CP‐037/2005) a empresa ganhadora

(Construtora Incorporadora Santa Teresa LTDA) apresentou proposta de 152 funcionários para a realização de

serviços de leitura de hidrômetros com emissão simultânea de faturas, conforme mostrado abaixo.

Proposta da Empresa Vencedora

Pessoal Lote no 1 Lote no 2

Leituristas 55 60

Entregadores 19 18

TOTAL/Lote 74 78

TOTAL Geral 152

Assim, verifica‐se que o número de funcionários/mês observado no modelo da ER para esta tarefa,

corresponde aproximadamente ao quantitativo de apenas um dos lotes apresentados acima na proposta. Por

representar uma quantidade referente a uma proposta vencedora de uma Concorrência, tais dados mostram

coerência com o conceito de eficiência.

Ademais, no caso do saneamento os hidrômetros são internos aos imóveis, localizados no chão ou até mesmo

enterrados. Por estas razões, o trabalho dos leituristas é dificultado, pois envolve pedir permissão para entrar

na propriedade e tomar a medição, abrir e fechar tampas onde se encontram os hidrômetros e limpar a sujeira

que se acumula no visor (no caso de hidrômetros enterrados).



27

Hidrômetro em local de difícil acesso



28

Dessa forma, a CAESB solicita que seja considerada uma produtividade diária de 164 para a tarefa de leitura

com coletor e impressão. Esta produtividade corresponde ao quantitativo de funcionários/mês presente na

proposta vencedora da Concorrência e representa condições de eficiência possíveis de serem atingidas. Tal

alteração impacta em R$ 1.408.746 os custos de Faturamento, a preços de março de 2008, sendo R$

1.305.025 em custos pessoal e R$ 103.721 em custos de materiais e serviços.

Produtividades de Faturamento


SETOR DA EMPRESA

CUSTOS PESSOAL

(R$) CUSTOS MAT. E SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL


CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL

FATURAMENTO R$ 4.222.243 R$ 7.010.050 R$ 5.527.268 R$ 7.113.771 R$ 1.305.025 R$ 103.721 R$ 1.408.746

2.2.7. Custos Adicionais

2.2.7.1. IPTU ‐ Imposto Predial e Territorial Urbano

Proposta ADASA:

A ADASA considera um custo adicional de R$ 437.076 no modelo de Empresa de Referência para o IPTU.


Em resposta à solicitação constante no ofício no 01/2010‐SRE/ADASA que requisita material comprobatório

para acatar integralmente o pleito, a CAESB envia documentação por escrito “APÊNDICE 8 ‐ BALANCO

PATRIMONIAL 2008.pdf” comprovando os valores informados no quadro presente do “APÊNDICE 2 ‐ GASTOS

COM IPTU DE ATIVOS DA CAESB EM 2008”, o qual mostra os montantes pagos pela CAESB. Em valores

atualizados para dezembro de 2008, data base do modelo de Empresa de Referência, estes custos totalizam

R$ 1.029.1409.

Dessa forma, a CAESB solicita o reconhecimento integral do custo adicional referente aos gastos com IPTU no

ano teste. O impacto sobre os custos adicionais da Empresa de Referência é de R$ 552.009, a preços de março

de 2008, na conta de materiais e serviços.

IPTU - Imposto Predial e Territorial Urbano




CUSTOS ADICIONAIS R$ 2.771.647 R$ 3.323.656 R$ 552.009

9 O valor do IPTU no Apêndice é em moeda corrente (para simplificação de cálculo, supõe‐se a data de julho/2008); reajustando até dez/2008 (data base do modelo de ER), chega‐se aos R$ 1.029.140.



29

2.3. CÁLCULOS

2.3.1. Estrutura Central e de Laboratório

2.3.1.1. Ouvidoria

Proposta ADASA:

A ADASA considera para a ER da CAESB uma estrutura de ouvidoria composta por: 1 Assessor, 1 Coordenador,

1 Analista de Ouvidoria, 3 Atendentes de Ouvidoria e 2 Assistentes Administrativos.


A Ouvidoria é um órgão de atendimento à comunidade com a função de receber, encaminhar e acompanhar

críticas, reclamações e sugestões dos consumidores. É um serviço de natureza mediadora, sem caráter

administrativo, deliberativo, executivo, judicativo, que exerce suas funções diretamente junto às Unidades e

Órgãos para atingir seus fins. Possui, ainda, a atribuição de elaboração o registro, classificação e detalhamento

do material recebido, encaminhando‐o aos setores da empresa envolvidos, na busca de uma solução.

A Ouvidoria possui uma demanda diária de cerca de 100 ligações, o que representa, em 22 dias úteis, um total

de 2.200 ligações/mês. Este número contempla todas as entradas de atendimento telefônico, email,

internet, carta e presencial. Adicionalmente, possui um quantitativo de retorno de 200 contatos diários por

telefone (cerca de 4.000/mês), visto que é efetuado o retorno ao cliente (sendo realizadas pelo menos 2

tentativas de contato) e mantém‐se contato durante todo o processo de atendimento com as diversas áreas

da empresa para agilização do mesmo. Deve‐se ainda considerar que são encaminhadas cartas aos clientes

que contatam a Ouvidoria via imprensa e também são recebidas demandas comerciais, as quais representam

a grande maioria.

Sendo assim, são processados cerca de 6.000 contatos/mês, entre as demandas recebidas, contatos de

retorno e contato com as diversas áreas da própria concessionária. Considerando que a Ouvidoria possui um

tempo médio de atendimento (TMA) de 7 minutos e o volume de ligações descrito, gera‐se uma demanda de

8 Posições de Atendimento (PA’s) para a realização das atividades inerentes ao atendimento da unidade em

referência.

Ainda para dar agilidade aos processos de Ouvidoria, suprindo as demandas de contato referidas, é necessário

um ajuste de dimensionamento no cargo de Atendente de Ouvidoria e a consideração da função do

Representante de Ouvidoria, a qual não está sendo contemplada na ER. Tais inadequações resultam num

subdimensionamento de quantidade e senioridade, que retardam o andamento dos processos de Ouvidoria.

Os processos de Ouvidoria podem transitar por dois meios distintos: através dos canais diretos, em que a

empresa disponibiliza canais de comunicação para captar as insatisfações dos consumidores; ou através das

solicitações do conselho de consumidores, ouvidoria da ADASA e órgãos de defesa dos consumidores.



30

Basicamente, a origem dos processos implica em diferenças nos cargos envolvidos. No caso dos canais diretos

de comunicação com o consumidor, é necessário que a comunicação seja feita pelos atendentes. Esses últimos

fazem a triagem e o registro das insatisfações levantadas, que posteriormente são encaminhadas para os

analistas de ouvidoria. Já no caso das solicitações encaminhadas pela ouvidoria da ADASA e órgãos de defesa

dos consumidores, o recebimento e tratativa das solicitações devem ser diretamente realizados pelos

analistas de ouvidoria.

A ADASA, através do ofício no 001/2010‐SRE, alega que um total de 3 atendentes de Ouvidoria considerando

um TMA de 7 minutos é o suficiente para o quantitativo de 2.200 ligações/mês. Entretanto, este total de

ligações não leva em consideração o número de contatos de retorno ao cliente, que, como mencionado ao

longo do texto, envolvem pelo menos 2 tentativas de contato por cliente diariamente. Além disso, também

não contempla o processo de resposta via cartas aos consumidores, que naturalmente consome mais tempo

do que o atendimento telefônico.

Por último, a função de Representante de Ouvidoria é necessária para receber, analisar, tratar, acompanhar e

preparar as respostas junto às áreas da empresa (comercial, técnicas – operação e manutenção –,

representações regionais), realizando a comunicação interna como pode ser visto detalhadamente no fluxo

constante do “APÊNDICE 3 – FLUXOS DE TRABALHO DA OUVIDORIA”.

Destaca‐se que a atividade de comunicação interna que é realizada pelo representante de ouvidoria é

fundamental para a busca de informações apropriadas utilizadas nas respostas às demandas e no tratamento

das insatisfações dos clientes.

A seguir apresenta‐se a estrutura de cargos e a métrica proposta para a área de ouvidoria:

• Atendente de Ouvidoria: 1 atendente a cada: 250 mil consumidores, 275 ligações/mês e 500

contatos/mês, para atender às demandas dos consumidores através dos canais diretos, realizando a

triagem e o encaminhamento das insatisfações aos analistas.

• Representante de Ouvidoria: 1 representante para cada diretoria, sendo: 1 para Presidência, 1 para

Diretoria de Produção e Comercialização, 1 para a Diretoria de Engenharia e 1 para a Diretoria de

Gestão, totalizando 4 representantes.

Sendo assim, a CAESB entende que a estrutura adequada para realizar o atendimento das insatisfações e

sugestões oriundas de seus 2 milhões de consumidores e dos vários órgãos governamentais nos prazos

estabelecidos, carece do acréscimo de 5 Atendentes de Ouvidoria e o reconhecimento de 4 Representantes,

conforme a tabela abaixo:



31

FUNÇÃO ADASA CAESB

Proposta Diferença

ATENDENTE DE OUVIDORIA 3 8 5

REPRESENTANTE DE OUVIDORIA 0 4 4

Para fins de pleito, uma vez que o cargo de representante de ouvidoria não é considerado no organograma da

ER, solicita‐se que sua categoria salarial seja considerada da seguinte forma:

CARGO CATEGORIA SALARIAL

REPRESENTANTE DE OUVIDORIA AG.OPERAC. A-IV

Estas alterações implicam no reconhecimento adicional de R$ 559.983, sendo R$ 467.621 nos custos de

Pessoal e R$ 92.363 nos custos de Materiais e Serviços.

Ouvidoria



CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL

ESTRUTURA CENTRAL R$ 63.999.865 R$ 7.472.103 R$ 64.467.486 R$ 7.564.465 R$ 467.621 R$ 92.363 R$ 559.983

2.3.1.2. Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos

Proposta ADASA:

O modelo de ER considera para esta superintendência e suas gerências uma estrutura de pessoal com 26

funcionários na seguinte composição: 1 Auxiliar de Serviços Operacionais, 1 Assessor, 3 Assistentes

Administrativos, 2 Coordenadores, 2 Gerentes, 3 Técnicos em Edificações, 1 Engenheiro Químico, 5

Engenheiros Civis, 2 Engenheiros Florestais, 4 Técnicos em Saneamento, 1 Engenheiro Ambiental e 1

Pedagogo.


As atividades da CAESB estão intrinsecamente relacionadas com o meio ambiente, uma vez que, para

promover o abastecimento de água potável, a empresa utiliza os recursos hídricos superficiais e subterrâneos,

assim como para diluir os efluentes tratados das estações de tratamento de esgotos.

Com o objetivo de executar e centralizar as ações de gestão ambiental na Companhia, em 2005, criou‐se a

Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos – EMR, composta por três gerências: EMRP –



32

Gerência de Planejamento e Gestão de Bacias Hidrográficas, EMRG – Gerência de Gestão Ambiental

Empresarial e EMRL – Gerência de Licenciamento Ambiental e Outorga de Recursos Hídricos.

No entanto, no modelo de ER em Consulta Pública o quadro de pessoal encontra‐se subdimensionado na

Gerência EMRG e não foi contemplado para a Gerência EMRP.

EMRP ‐ Gerência de Planejamento e Gestão de Bacias Hidrográficas:

É de extrema importância a participação efetiva da CAESB na gestão de recursos hídricos do Distrito Federal,

seja por ser a maior usuária desses recursos pelas captações e lançamentos de efluentes tratados, seja pelo

amplo conhecimento e interesse na área e na preservação dos recursos hídricos, principal insumo de seus

processos. A participação dos usuários e da sociedade em conselhos e comitê relacionados à questão

ambiental e de recursos hídricos está prevista em legislação.

A Gerência de Planejamento e Gestão de Bacias Hidrográficas caracteriza‐se, principalmente, pela relação com

a área de proteção de mananciais, de onde obtém importantes subsídios para atuar junto aos órgãos

ambientais, agências reguladoras, conselhos e comitês. O seu campo de atuação, contudo, é mais abrangente,

dada a interface e representatividade da Gerência com outras instituições, e a abordagem dos corpos

receptores.

O modelo existente atualmente não considera o quadro de pessoal requerido para o cumprimento das

atribuições técnicas da área. É necessário estruturar uma equipe que seja responsável pelo planejamento e

uso das bacias hidrográficas de interesse da Companhia (corpos d’água utilizados como captação de água para

fins de abastecimento público e para diluição de efluentes tratados).

Isto exige profissionais da área de gestão e proteção de recursos naturais, especialmente aqueles

especializados em áreas de proteção de mananciais superficiais e subterrâneos, com conhecimento nas áreas

de geoprocessamento, gestão de uso e ocupação do solo, qualidade da água de rios, lagos e reservatórios. Os

profissionais desta Gerência devem ter amplo conhecimento da Companhia, uma vez que são responsáveis

por representá‐la em comitês e conselhos relacionados às unidades de conservação e bacias de interesse da

CAESB.

Assim sendo, para atender as demandas supracitadas a concessionária necessita da consideração no modelo

de ER de: 1 Assistente Administrativo, 1 Engenheiro Ambiental, 1 Geólogo (Anal. Operac. IV), 1 Técnico em

Saneamento e 2 Engenheiros Florestais.

EMRG ‐ Gerência de Gestão Ambiental Empresarial:

A Gerência responde pelas seguintes atividades da Companhia: (i) elaboração e implementação do Sistema de

Gestão Ambiental – SGA; (ii) elaboração de estudos ambientais ; (iii) levantamentos florísticos e projetos de

revegetação; (iv) gerenciamento de resíduos; (v) identificação e tratamento das áreas de risco e fragilidade



33

ambiental, bem como dos passivos ambientais; (vi) acompanhamento e avaliação do desempenho ambiental

da empresa em seus processos operacionais e de expansão de sistemas; (vii) acompanhamento dos estudos

relativos à identificação do patrimônio arqueológico, e (viii) realização de auditorias ambientais internas e

acompanhamento de auditorias externas. Ademais, propõe e implementa ações de educação ambiental nas

diversas áreas da Companhia, para clientes e comunidades escolares.

Para fazer frente ao cumprimento desse amplo leque de atribuições é imprescindível a ampliação do quadro

de pessoal da gerência, especialmente de profissionais capacitados para as atividades de supervisão,

orientação, gestão e educação ambiental que atendem as demandas cada vez maiores.

Sendo assim, o quadro de pessoal da Gerência no modelo de ER necessita de um acréscimo de: 4 Engenheiros

Civis, 1 Pedagogo e 1 Engenheiro Florestal.

No que se segue, é apresentado um resumo do acréscimo de funcionários necessários para se adequar a atual

estrutura de pessoal da Superintendência e suas Gerências no modelo de ER.

EMR CARGO CATEGORIA SALARIAL ACRÉSCIMO DE PESSOAL

EMRP

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO AG.SUPORTE B-II 1

ENGENHEIRO AMBIENTAL ANAL.OPERAC. I 1

GEÓLOGO ANAL.OPERAC. IV 1

TÉCNICO EM SANEAMENTO TEC.OPERAC. II 1

ENGENHEIRO FLORESTAL ANAL.OPERAC. IV 1

ENGENHEIRO FLORESTAL ANAL.OPERAC. I 1

EMRG

ENGENHEIRO CIVIL ANAL.OPERAC. IV 4

PEDAGOGO AN.SUPORTE A-I 1

ENGENHEIRO FLORESTAL ANAL.OPERAC. I 1

TOTAL 12

Dessa forma, a CAESB solicita o acréscimo de 12 funcionários no quadro de pessoal das Gerências, conforme

detalhado na tabela acima e com base nos argumentos expostos. Tal alteração acarreta em um impacto de R$

2.602.750 na Estrutura Central do modelo de ER a preços de março de 2008, com R$ 2.366.847 referente a

custos de pessoal e R$ 235.903 a custos de materiais e serviços.



34

Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos - EMR



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL

ESTRUTURA CENTRAL R$ 63.999.865 R$ 7.472.103 R$ 66.366.712 R$ 7.708.006 R$ 2.366.847 R$ 235.903 R$ 2.602.750

2.3.1.3. Superintendência de Projetos

Proposta ADASA:

A modelagem de ER considera para a Superintendência de Projetos e suas gerências e coordenadorias (EPRS,

EPRN, EPRP e EPRPM) uma estrutura de pessoal com 32 funcionários composta por: 1 Assistente

Administrativo, 1 Desenhista Projetista, 12 Engenheiros Civis, 2 Técnicos em Saneamento, 5 Técnicos em

Edificações, 1 Auxiliar de Serviços Operacionais, 2 Técnicos em Eletricidade e 1 Engenheiro Eletricista, 1

Assessor, 4 Gerentes e 2 Engenheiros Mecânicos.


As Gerências da EPR (EPRN, EPRS, EPRP) estão subdimensionadas no modelo da ER. Além disso, não houve o

reconhecimento da Gerência de Estudos de Concepção e Macrosistemas (EPRC) e da Coordenadoria de

Procedimentos e Métodos que são fundamentais para os processos da Superintendência. A seguir são

detalhadas as atividades destas áreas e pleiteados os ajustes de modo a superar o subdimensionamento geral

que aflige esta área dentro na estrutura central da ER.

Gerências de Projetos do Oeste‐Sul (EPRS) e Centro‐Norte (EPRN):

• Desenvolvimento ou Contratação de Projetos de Expansão e Revitalização dos sistemas de Água e

Esgotos sem toda a área de atuação da CAESB:

o Elaborar projetos relacionados com a expansão de sistemas;

o Executar projetos de revitalização de redes e unidades operacionais;

o Elaborar projetos de remanejamento de redes, adutoras, interceptores e emissários que

interferem com obras de terceiros;

o Expansão contínua das principais artérias da malha viária do DF;



35

o Elaborar projetos de reforço de redes, adutoras, interceptores e unidades operacionais

decorrentes de mudanças de destinação e/ou de projetos urbanísticos, adensamento de

áreas.

o Atualizar projetos de reforço de redes, adutoras, interceptores e unidades operacionais

decorrentes de mudanças de destinação e/ou projetos urbanísticos, adensamento de áreas.

o Participar de comissões de recebimento de projetos e obras;

o Elaborar termos de referência para contratação de estudos e projetos de engenharia e

gerenciamento dos respectivos contratos.

• Serviços de Consultoria Técnica interna e para órgãos governamentais, o que envolve:

o Elaborar pareceres, anteprojetos e prestar consultoria e/ou apoio técnico às demais áreas da

empresa e a órgãos governamentais, com relação à expansão, adequação, revitalização e pré‐

operação dos sistemas;

o Prestar apoio técnico às obras em andamento, que, em geral, são contratadas com o projeto

básico. A Lei de Licitações (8.666/93) exige apenas o projeto básico para a contratação da

obra, na qual a sua perfeita execução, muitas vezes exige detalhamento, por meio do projeto

executivo, a cargo da contratada, cuja análise e aprovação são executadas pela área de

projetos. O apoio técnico compreende, ainda, análise técnica de materiais e equipamentos

alternativos e inspeções em fábrica destes elementos.

o Preparar documentação técnica de empreendimentos para obtenção de recursos financeiros,

licenciamento ambiental e licitação.

Na Gerência EPRS, o modelo considera uma estrutura subdimensionada, sendo necessário um incremento no

quadro de pessoal da Gerência em: 2 Técnicos em Edificações, 1 Engenheiro Mecânico e 4 Engenheiros Civis.

A atual estrutura de pessoal no modelo para a Gerência EPRN também se apresenta insuficiente para atender

às atividades expostas acima. Desse modo, é igualmente necessário um acréscimo no quadro da Gerência de:

3 Engenheiros Civis e 3 Técnicos em Edificações.



36

Gerência de Projetos Complementares (EPRP):

• Desenvolvimento ou Contratação de Projetos Complementares à Concepção, Expansão e Revitalização

dos sistemas de Água e Esgoto sem toda a área de atuação da Companhia, o que envolve:

o Elaborar projetos elétricos, mecânicos, estruturais e arquitetônicos em complementação aos

projetos desenvolvidos nas demais gerências da EPR;

o Analisar projetos executivos de eletricidade, mecânica, estruturas e arquitetura em apoio à

Superintendência de Obras (ESO) e demais áreas externas à EPR;

o Gerenciar a elaboração de serviços de campo (topografia e geotécnica) em apoio aos projetos

desenvolvidos nas demais gerências da EPR, assim como para a Superintendência de Obras

(ESO) e demais áreas externas à EPR;

o Desenvolver e gerenciar a elaboração de desenhos técnicos de geotécnica, topografia,

elétricos, mecânicos, estruturais, arquitetônicos e hidráulicos, em apoio aos projetos

desenvolvidos nas demais gerências da EPR, assim como para a Superintendência de Obras

(ESO) e demais áreas externas à EPR;

o Participar de comissões de recebimento de projetos e obras;

o Elaborar termos de referência para contratação de serviços de apoio ao projeto.

• Serviços de Consultoria Técnica interna e para órgãos governamentais, o que envolve:

o Elaborar pareceres, anteprojetos e prestar consultoria e/ou apoio técnico de projetos

complementares às demais gerências da EPR;

o Prestar apoio técnico às obras em andamento e realizar inspeções em fábrica;

o Avaliar tecnicamente, a pedido da fiscalização de obras em andamento, materiais e/ou

equipamentos oferecidos pelo contratado como alternativas aos especificados em projeto.

Para atender adequadamente às demandas expostas, é necessária a inclusão no modelo de ER de: 3

Engenheiros Civis, 4 Técnicos em Edificações e 1 Engenheiro Eletricista.



37

Coordenadoria de Procedimentos e Métodos (EPRPM):

Esta Coordenadoria que constava no modelo preliminar e foi retirada do atual modelo de ER possui as

seguintes atribuições principais:

• coordenar, fiscalizar e/ou executar propostas de trabalhos, pareceres e/ou estudos de

desenvolvimento tecnológico, programas computacionais, padronização de procedimentos

tecnológicos e métodos executivos, relacionados à expansão, adequação e revitalização dos sistemas

de abastecimento de água e de esgotamento sanitário da CAESB, isoladamente ou em conjunto com

outras áreas da empresa;

• pesquisar e divulgar inovações tecnológicas disponíveis e/ou em implantação, relacionadas à

expansão, adequação e revitalização dos sistemas de abastecimento de água e de esgotamento

sanitário da Companhia;

• dirigir e coordenar a elaboração do Programa de Qualidade no âmbito da Superintendência, adotando

as medidas necessárias à otimização das atividades;

• acompanhar os indicadores de desempenho da EPR, adotando as medidas necessárias à otimização

das atividades.

Para desempenhar adequadamente as atividades mencionadas acima, a Coordenadoria necessita de uma

estrutura de pessoal composta por: 3 Engenheiros Civis e 1 Técnico em Saneamento.

A Gerência de Concepção e Macrosistemas (EPRC):

Esta Gerência, que não foi contemplada no modelo, possui 2 coordenadorias: Coordenadoria de Concepção

de Sistemas de Água (EPRCA) e Coordenadoria de Concepção de Sistemas de Esgotos (EPRCE). A Gerência e

suas coordenadorias cabem duas atribuições principais:

• Concepção de Sistemas de Água e Esgotos, o que envolve:

o Elaborar e gerenciar em até 2 anos a revisão do Plano Diretor de Água e Esgotos do Distrito

Federal, atendendo à Lei Complementar nº 803/2009, que aprova a revisão do Plano Diretor

de Ordenamento Territorial, que também determina a atualização do primeiro a cada cinco

anos. Estes estudos devem seguir as orientações do Plano de Ordenamento Territorial do

Distrito Federal, ser compatíveis com os Planos Diretores de Drenagem (NOVACAP) e de



38

Resíduos Sólidos (SLU) e aprovados pela ADASA. O Plano Diretor de Água e Esgotos tem

caráter multidisciplinar, contempla cenários de 10, 20 e 30 anos e é estruturado da seguinte

forma:

– Identificação e quantificação de todos os fatores intervenientes com o sistema

estudado;

– Diagnóstico do sistema existente, considerando a situação atual e futura;

– Estabelecimento de todos os parâmetros básicos de projeto;

– Pré‐dimensionamento das unidades dos sistemas para as alternativas selecionadas;

– Escolha das alternativas mais adequadas mediante comparação técnico‐econômica e

ambiental; e

– Estabelecimento das diretrizes gerais de projeto.

o Elaborar e gerenciar o Plano Diretor de Resíduos de ETA’s e ETE’s: a elaboração e o

gerenciamento deste Plano devem focar no planejamento de atividades que tornem o processo de

destinação do lodo de esgotos – seja para a agricultura, reflorestamentos, recuperação de áreas

degradas, entre outros – mais seguro, de modo a reduzir os riscos de contaminação humana,

ambiental e animal. A CAESB reconhece que as atividades agrícolas e florestais são importantes

alternativas para a disposição final do lodo de esgotos, constituindo‐se, assim, no uso nobre de um

produto gerado em suas ETE’s, e que, portanto, deve se adequar às recomendações e

procedimentos estabelecidos pela legislação brasileira pertinente. Analogamente, este Plano

estudará as diretrizes adequadas para o manejo dos resíduos de ETA’s.

o Elaborar estudos de concepção de novos sistemas de água e esgotos, com apoio nos Planos

Diretores, atendendo à Política Habitacional do Governo do Distrito Federal – GDF.

• Serviços de Consultoria Técnica interna e a órgãos governamentais o que envolve:

o Elaborar pareceres de viabilidade técnica de sistemas abastecimento de água e coleta de esgotos

sanitários, relativos a médios e grandes empreendimentos. Esses pareceres são rotineiramente

solicitados por diversos órgãos governamentais e entidades. Estes pareceres nem sempre



39

resultam em empreendimentos (obras), pois eventualmente os empreendimentos não se

mostram viáveis;

o Prestar consultoria e/ou apoio técnico às demais áreas da empresa e órgãos governamentais com

relação à concepção de sistemas;

o Elaborar e organizar banco de dados e estudar parâmetros necessários à Inspeção e Segurança de

Barragens. Estes procedimentos compõem as estruturas das barragens definidas como grandes

(Descoberto e Santa Maria) e servem para centralizar as informações de medições, observações,

alertas, treinamento de pessoal. A necessidade de adequada atenção a este tema é reforçada pela

existência do Projeto de Lei 1181/2003, em tramitação no Congresso Nacional.

o Elaborar procedimentos para operação e manutenção das barragens grandes (Santa Maria e

Descoberto), Médias (Torto e Pipiripau) e Pequenas (24 barragens);

o Inspecionar as barragens para verificar necessidades de projetos de revitalização.

Para desempenhar adequadamente as atividades mencionadas acima, a Gerência necessita de uma estrutura

de pessoal composta por: 8 Engenheiros Civis e 2 Técnicos de Edificações.

Agregando todos estes pleitos, se apresenta abaixo resumo do acréscimo de funcionários necessários para

adequação da estrutura de pessoal mínima necessária na EPR.



40

EPR CARGO CATEGORIA SALARIAL ACRÉSCIMO DE PESSOAL

EPRS

TECNICO EM EDIFICAÇÕES TEC.OPERAC. III 2

ENGENHEIRO MECANICO ANAL.OPERAC. III 1

ENGENHEIRO CIVIL ANAL.OPERAC. I 4

EPRN ENGENHEIRO CIVIL ANAL.OPERAC. I 3

TECNICO EM EDIFICACOES TEC.OPERAC. I 3

EPRP



ENGENHEIRO ELETRICISTA ANAL.OPERAC. I 1

EPRPM ENGENHEIRO CIVIL ANAL.OPERAC. IV 3

TECNICO EM SANEAMENTO TEC.OPERAC. III 1

EPRC


ENGENHEIRO CIVIL ANAL.OPERAC. III 1


TOTAL 35

Dessa forma, a CAESB solicita o acréscimo de 35 funcionários no quadro de pessoal das Gerências e

Coordenadorias, conforme detalhado na tabela acima, com a reconsideração da Coordenadoria de

Procedimentos e Métodos e da consideração adicional da Gerência de Concepção e Macrosistemas (EPRC).

Tais alterações acarretam em um impacto de R$ 4.690.832 na Estrutura Central do modelo de ER a preços de

março de 2008, sendo R$ 4.213.582 referente a custos de pessoal e R$ 477.250 a custos de materiais e

serviços.

Superintendência de Projetos - EPR



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL




41

2.3.1.4. Unidade de Monitoramento e Informações de Recursos Hídricos

Proposta ADASA:

O modelo de Empresa de Referência considera uma estrutura de pessoal com 105 funcionários em 5

laboratórios.


A Unidade de Monitoramento e Informações de Recursos Hídricos – PHI/HIDROLAB tem como principais

processos: a proteção de mananciais, o monitoramento da qualidade da água, o monitoramento da

disponibilidade hídrica, a gestão de informações sobre recursos hídricos e o desenvolvimento de pesquisa

aplicada ao saneamento ambiental. A PHI alia o monitoramento qualitativo e quantitativo de água às ações de

proteção dos recursos hídricos em mananciais de abastecimento atual ou futuro do Distrito Federal, bem

como a avaliação da capacidade suporte dos corpos receptores.

A ação conjunta de monitoramento e proteção dos recursos hídricos conduzida pela CAESB reforça o

alinhamento da empresa aos objetivos da Política de Recursos Hídricos do Distrito Federal e, inclusive, se

desdobra com o desenvolvimento de ecotecnologias de baixo custo focadas na despoluição de corpos hídricos,

como é o caso do programa de biomanipulação da CAESB, e a promoção de ações primárias de saneamento

ambiental, nas quais se busca o envolvimento das comunidades na consecução de atividades que gerem renda

a partir da recuperação de materiais descartáveis potencialmente poluidores ou contaminadores de recursos

hídricos.

Apesar deste elevado número de atividades diferentes, o regulador considerou o quadro de pessoal apenas na

estrutura laboratorial. No entanto, se faz necessária uma readequação na sua estrutura de pessoal, reduzindo

drasticamente a estrutura laboratorial e incorporando as gerências: PHIH, PHIP, PHII e PHIQ na Estrutura

Central. Vale ressaltar que na estrutura descrita como “Laboratório”, o monitoramento da qualidade da água

representa uma importante, mas não única, etapa do monitoramento dos mananciais, o qual abrange não só o

controle da sua qualidade, mas também das vazões disponíveis e sua interação com os usos do solo. Desta

forma, é preciso alterar do nome da Estrutura descrita no modelo como “Laboratório” para “Unidade de

Monitoramento”, devido à maior abrangência de atribuições na área.

A Unidade de Monitoramento, além de responder pelo cumprimento dos condicionantes legais relativos ao

monitoramento e funcionar como unidade de apoio a outras áreas da CAESB, processo que data da criação da

Companhia, a PHI mantém uma rotina de prestação de serviços para o mercado externo. Com base nas

atividades descritas para a Unidade de Monitoramento, há uma necessidade de redimensionamento do

quadro de pessoal da área, passando de 5 laboratórios para 1 Unidade de Monitoramento, reduzindo o

número de funcionários, conforme a tabela abaixo:



42

FUNÇÃO ADASA CAESB

Proposta Diferença

ENGENHEIRO SÊNIOR 5 2 -3

ENGENHEIRO PLENO 10 0 -10

BIÓLOGO 15 0 -15

QUÍMICO 15 0 -15

LABORATORISTA 15 4 -11

TÉCNICO 30 0 -30

AUXILIAR ADMINISTRATIVO 15 7 -8

TOTAL 105 13 -92

Assim, haveria uma redução de 92 funcionários na Unidade de Monitoramento, onde seriam considerados

apenas 3 cargos: Engenheiro Sênior, Laboratorista e Auxiliar Administrativo. Adicionalmente, é necessária a

troca da categoria salarial dos laboratoristas para Analista de Suporte A‐II em função da maior demanda de

atividades em uma Unidade de Monitoramento comparativamente a laboratórios.

Na estrutura central passariam a ser incorporadas as gerências de: PHIH – Hidrologia e Hidrogeologia, PHIP –

Proteção de Mananciais, PHII – Informações e Pesquisa e PHIQ – Monitoramento da Qualidade de Água, as

quais serão apresentadas a seguir:

Gerência de Hidrologia e Hidrogeologia – PHIH:

As principais atividades da gerência são a geração e disponibilização de séries históricas e estudos hidrológicos

e hidrogeológicos necessários para subsídio aos projetos de abastecimento de água e esgotamento sanitário, à

operação das captações, assim como para o atendimento às legislações vigentes. Importante citar que, no

Distrito Federal, somente a CAESB monitora de forma plena os seus mananciais de interesse, o que se reflete

em benefícios técnicos e econômicos quando da execução de projetos de abastecimento de água e

esgotamento sanitário, ao permitir que se diminuam as inferências nos respectivos projetos. Também são

realizados estudos preditivos de vazões para subsidiar o gerenciamento dos reservatórios e das captações a fio

d’água, de modo a se planejar adequadamente a operação dos sistemas para os períodos de escassez hídrica.



43

Com relação às exigências ambientais, destacam‐se, no caso das águas subterrâneas, aquelas relativas às

Outorgas de Direito de Uso emitidas pela ADASA as quais, embasadas no Decreto Distrital 22.358/2001 e na

Resolução ADASA no 350/06, determinam a obrigatoriedade do monitoramento qualitativo e quantitativo de

todos os poços operados pela Companhia.

No caso das águas superficiais, destaca‐se a necessidade de monitoramento quantitativo para cumprimento

dos itens relativos à Portaria no 518/2004, do Ministério da Saúde, que diz (grifo nosso):

“Seção IV ‐ Do Responsável pela Operação de Sistema e/ou Solução Alternativa...

...Art. 9º Ao(s) responsável(is) pela operação de sistema de abastecimento de água incumbe:...

...III. manter avaliação sistemática do sistema de abastecimento de água, sob a perspectiva dos riscos

à saúde, com base na ocupação da bacia contribuinte ao manancial, no histórico das características de

suas águas, nas características físicas do sistema, nas práticas operacionais e na qualidade da água

distribuída;...

...V. promover, em conjunto com os órgãos ambientais e gestores de recursos hídricos, as ações

cabíveis para a proteção do manancial de abastecimento e de sua bacia contribuinte, assim como

efetuar controle das características das suas águas, nos termos do artigo 19 deste Anexo, notificando

imediatamente a autoridade de saúde pública sempre que houver indícios de risco à saúde ou sempre

que amostras coletadas apresentarem resultados em desacordo com os limites ou condições da

respectiva classe de enquadramento, conforme definido na legislação específica vigente;

VI. fornecer a todos os consumidores, nos termos do Código de Defesa do Consumidor, informações

sobre a qualidade da água distribuída, mediante envio de relatório, dentre outros mecanismos, com

periodicidade mínima anual e contendo, no mínimo, as seguintes informações:

a) descrição dos mananciais de abastecimento, incluindo informações sobre sua proteção,

disponibilidade e qualidade da água;”

O monitoramento hidrometeorológico fornece, além dos subsídios técnicos fundamentais para o

planejamento dos sistemas da Companhia, elementos para atendimento das exigências das Outorgas de

Direito de Uso de águas superficiais, seja para captação de água, seja para utilização como corpos receptores,

bem como exigências previstas nas Licenças de Operação.

Destaca‐se, ainda, o caso específico da Bacia Hidrográfica do ribeirão Pipiripau no qual, em atendimento às

Resoluções ANA nº 250/04 e 127/06, a CAESB executa o monitoramento hidrológico em cinco seções de

medições de vazão, municiando a si própria e aos órgãos gestores de informações para gerenciamento dos

conflitos para o uso da água na bacia.



44

Para a realização dos trabalhos supracitados, a PHIH demanda uma estrutura mínima necessária composta de

14 funcionários, sendo: 1 Gerente, 2 Coordenadores, 1 Geólogo, 3 Engenheiros Civis e 4 Técnicos em

Hidrologia.

Gerência de Monitoramento da Qualidade da Água – PHIQ:

A gerência é responsável pela gestão do Laboratório Central da CAESB, que tem os seus processos de coleta,

recebimento e análises físico‐químicas e análises biológicas de amostras para o acompanhamento/avaliação

de qualidade da água bruta dos mananciais, poços e fontes; coleta, recebimento e análises das amostras das

águas tratadas nos sistemas de abastecimento público ou privado; bem como das análises de produtos

químicos utilizados nas estações de tratamento da água, certificados pela Norma ISO 9001/2008.

As análises físico‐químicas podem ser divididas em análises de cátions; ânions; metais pesados; agrotóxicos;

organovoláteis; sólidos voláteis, fixos, suspensos e totais; óleos e graxas; além de análises colorimétricas e

volumétricas e as análises biológicas em bacteriológicas e hidrobiológicas.

Nesta unidade estão instalados os equipamentos de mais alta tecnologia como: 2 cromatógrafos gasosos, 1

cromatógrafo a gás com espectrômetro de massa acoplado (GCMS), 2 espectrofotômetros de absorção

atômica com geradores de hidretos e forno de grafite, 1 espectrômetro de emissão atômica com plasma

indutivamente acoplado (ICP‐OES), 1 microscópio de epifluorescência, 1 cromatógrafo de íons, vários

espectrofotômetros UV/Vis, 2 ultrapurificadores de água, sondas multiparâmetros, dentre outros. A PHIQ está

modernizando os seus processos por meio de um sistema de automação/informatização, além de buscar a

acreditação do INMETRO e fazer parte da Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios.

O controle da qualidade da água distribuída é realizado conforme exigência da Portaria 518/04‐ MS, em

função das populações abastecidas, atingindo um patamar de 1130 amostras/mês, procedentes de 300 pontos

de coletas estrategicamente distribuídos ao longo da rede de abastecimento e reservatórios, totalizando cerca

de 6500 análises/mês. Esse monitoramento garante a qualidade da água distribuída, tendo em vista que

permite identificar problemas localizados e fazer gestão junto às áreas pertinentes.

O monitoramento da qualidade da água das captações é realizado bimestralmente em atendimento à Portaria

518/04‐ MS‐ Seção IV, Resoluções CONAMA 357/05 e 396/08, sendo realizadas cerca de 500 análises/mês.

A PHIQ cumpre também a exigência legal de monitoramento dos corpos receptores, conforme Resolução

CONAMA 357/05. Para diagnóstico e acompanhamento da qualidade da água dos corpos receptores são

monitorados 34 pontos com freqüência bimestral, totalizando cerca de 250 análises/mês. Esse quantitativo

será aumentado para 43 pontos, o que totalizará cerca de 330 análises/mês. Esse acréscimo visa o

atendimento ao monitoramento proposto pelo estudo recentemente concluído “Reavaliação do

Monitoramento dos Corpos Receptores – Localização dos Pontos”. Ressalta‐se que há a previsão de alteração

da freqüência de alguns monitoramentos para mensal, em função de demandas legais.



45

Para atendimento a exigências de órgãos ambientais para outorgas e licenciamentos são realizados outros

programas de monitoramento além dos já citados, destacando‐se os Programas de Monitoramento do Lago

Descoberto, Ribeirão Pipiripau e Vicente Pires, sendo realizadas cerca de 200 análises/mês.

A PHIQ realiza também o monitoramento limnológico dos lagos Descoberto, Santa Maria e Paranoá, para

acompanhamento/avaliação dos níveis de poluição dos mesmos. Para esses monitoramentos são realizadas

cerca de 1000 análises/mês.

Especificamente com relação ao Lago Paranoá, por sua destacada posição no contexto urbanístico local, são

avaliados ainda as condições de balneabilidade de suas águas. Nesse programa são avaliados quinzenalmente

30 pontos, definindo áreas próprias para recreação e lazer, com base no que estabelece a Resolução CONAMA

274/2000. Para esse programa são realizadas cerca de 120 análises/mês.

Além dos programas descritos, a PHIQ monitora também a qualidade da água de futuras fontes de

abastecimento, totalizando cerca de 350 análises/mês. Esse monitoramento visa subsidiar decisões de

projetos de futuros sistemas de abastecimento. Além de mananciais superficiais é avaliada também a

qualidade da água de poços profundos de novos sistemas absorvidos pela CAESB, para definição de ações de

melhorias necessárias para garantir a qualidade da água distribuída.

São realizadas ainda, análises de produtos químicos usados nas Estações de Tratamento de Água e de Esgotos.

São também realizadas análises para atendimento a reclamações de qualidade de água e a demandas

externas, como Ministério Público, além do apoio a outras áreas da empresa, como Assessoria Rural, PPA e

POE, para cumprimento de exigências legais. Para esses atendimentos são realizadas cerca de 6000

análises/mês.

Portanto, o número de análises realizadas por mês pela PHIQ é de, aproximadamente, 15.000. Para atender a

este quantitativo de análises e desempenhar as tarefas que a gerência demanda, é necessário um quadro

mínimo de pessoal composto por: 2 Gerentes, 2 Coordenadores, 5 Supervisores, 3 Engenheiros Químicos, 3

Biólogos, 12 Técnicos em Química, 4 Técnicos em Saneamento e 4 Assistentes Administrativos e 16

encarregados.

Gerência de Proteção de Mananciais – PHIP:

A PHIP é responsável pela atividade de proteção de mananciais, tendo em vista a importância das bacias

hidrográficas das captações utilizadas atualmente, bem como as de previsão de uso futuro.

Em 25 de março de 2004, a Portaria n° 518/GM estabeleceu os procedimentos e responsabilidades relativos ao

controle e vigilância da qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade. Em seu

Capítulo III ‐ dos deveres e das responsabilidades, seção IV – do responsável pela operação de sistema e/ou

solução alternativa, destaca‐se no art. 9° os seguintes incisos: inciso III ‐ manter avaliação sistemática do



46

sistema de abastecimento de água, sob a perspectiva dos riscos à saúde, com base na ocupação da bacia

contribuinte ao manancial; inciso V – promover, em conjunto com os órgãos ambientais e gestores de recursos

hídricos, as ações cabíveis para a proteção do manancial de abastecimento e de sua bacia contribuinte, assim

como efetuar controle das características das suas águas, nos termos do artigo 19 desta Norma e inciso VI –

fornecer a todos os consumidores, nos termos do código de Defesa do Consumidor, informações sobre a

qualidade da água distribuída, mediante envio de relatório, dentre outros mecanismos, com periodicidade

mínima anual e contendo, no mínimo, as seguintes informações: a) descrição dos mananciais de

abastecimento, incluindo informações sobre sua proteção, disponibilidade e qualidade.

O Decreto Federal n° 88.940 de 07 de novembro de 1983 criou a APA da Bacia do Rio Descoberto, principal

manancial de abastecimento do DF, deixando a CAESB com a responsabilidade de se manifestar tecnicamente

a respeito da preservação da APA. Através da Instrução Normativa n° 001/1988, o zoneamento ambiental da

APA estabeleceu os critérios de ocupação e uso do solo com o objetivo de compatibilizar a utilização dos

recursos naturais com a preservação ambiental desta área.

Ademais, a Lei Distrital n° 41, de 13 de setembro de 1989, que dispõe sobre a política ambiental do Distrito

Federal, foi regulamentada pelo Decreto n° 12.960, de 28 de dezembro de 1990. O Artigo 32° desta

regulamentação dá à CAESB a competências para participar do processo de promoção do disciplinamento do

uso e ocupação do solo à montante de seus pontos de captação de água, visando manter a qualidade

ambiental destes locais. Portanto, através do Plano de Ordenamento Territorial do DF – PDOT de 1997 (Lei

Complementar n° 17, de 28 de janeiro de 1997), ficaram constituídas as Áreas de Proteção de Mananciais ‐

APM’s, posteriormente regulamentadas pelo Decreto 18.585/97. Em 2009, o PDOT foi revisado e reeditado

através da Lei Complementar n° 803/2009, onde novas APMs foram criadas.

As APM’s destinam‐se à conservação, recuperação e manejo das bacias hidrográficas situadas à montante dos

pontos de captação de água da CAESB, sendo vedado o parcelamento do solo urbano ou rural nestas áreas

A preocupação da CAESB com a proteção das bacias hidrográficas de seus mananciais sempre foi uma

constante ao longo do tempo. Baseado no princípio de que é melhor preservar a qualidade da água bruta do

que investir em tratamentos onerosos, a CAESB implementou importantes ações na área da proteção de seus

mananciais de abastecimento.

A qualidade da água distribuída à população depende de uma série de fatores naturais e dos serviços

requeridos ao longo dos processos de captação e tratamento. Assim, a água captada de mananciais localizados

em bacias hidrográficas bem protegidas, onde a vegetação natural encontra‐se preservada não havendo

instalação de processo erosivo acelerado na área, com pouca ou nenhuma atividade antrópica (loteamentos,

desmatamentos, criação de animais, atividades agrícolas, extração de areia / cascalho, deposição de lixo, etc.)

será uma água de boa qualidade e quantidade. Esta será facilmente tratável, como conseqüência os custos

operacionais poderão ser reduzidos em função dos processos simplificados envolvidos no tratamento.



47

Dessa forma, a implantação de programas com o objetivo de proteger mananciais, se constitui em importante

instrumento adotado ou a ser adotado por Companhias de Saneamento, principalmente as localizadas em

regiões de cursos d’água com reduzida vazão, subsolo que apresentem baixa produção hídrica, onde o uso e

ocupação do solo se processam de forma intensa e exista uma crescente pressão antrópica por ocupação de

novas áreas que podem incluir as áreas de preservação ambiental, como no Distrito Federal.

A CAESB desenvolve um trabalho contínuo destinado a proteção de suas fontes de abastecimento de água,

envolvendo atividades de educação ambiental, planejamento e manejo das bacias hidrográficas, além de obras

e serviços especiais, como a recuperação de áreas degradadas, prevenção e combate a incêndios florestais,

cercamento, sinalização e fiscalização das áreas das bacias hidrográficas das captações.

Algumas bacias hidrográficas foram protegidas ao longo do tempo por se encontrarem localizadas em

Unidades de Conservação como o Parque Nacional de Brasília, Estação Ecológica de Águas Emendadas, a Área

de Proteção Ambiental do Descoberto, a Estação Ecológica do Jardim Botânico, entre outras. Em 1997, as

pequenas captações foram protegidas pela criação das Áreas de Proteção de Mananciais, inseridas no

PDOT/DF – Plano de Ordenamento Territorial do DF. Esses dispositivos legais constituem‐se em instrumentos

importantes na proteção dos mananciais.

Em alguns casos, parcerias são formadas com outros órgãos como a EMATER, o IBRAM, o IBAMA, O ICMBIO, a

GEFIS, a SUDESA, a ADASA, CBMDF e a Polícia Militar Florestal, as quais se revestem de grande validade, pois

garantem a racionalização dos custos relativos às ações ambientais e a integração interinstitucional,

objetivando a solução de problemas ambientais diversos, os quais podem comprometer a quantidade e a

qualidade da água disponível nos mananciais de abastecimento público.

Além dos custos operacionais de se manter trabalhos de proteção aos mananciais deve‐se ainda contabilizar

potenciais gastos decorrentes de leis, como a lei dos recursos hídricos (lei 9433/97) e do Sistema Nacional de

Unidades de Conservação (SNUC lei n° 9985/2000). A primeira prevê o pagamento pelo uso da água e a

segunda contribuição financeira às unidades de conservação (art. 47°). O pagamento pelo uso da água ainda

depende da formação de comitês, agências e decisão a respeito da cobrança. A contribuição financeira

prevista no SNUC depende de entendimentos com as unidades de conservação e de regulamentação da lei. Em

ambos os casos a premissa de cobrança decorre do objetivo de preservação dos recursos hídricos.

Existem ainda previsões concretas da participação da CAESB em programas como o Produtor de Água,

programa este da Agência Nacional de Águas – ANA que prevê o Pagamento por Serviços Ambientais – PSA,

matéria em projeto de lei na esfera federal. A bacia hidrográfica do Ribeirão Pipiripau, onde existe captação da

CAESB, foi escolhida pela ANA como bacia piloto para o Programa. O Programa também objetiva recompensar

todos aqueles usuários de uma bacia que contribuam para a preservação, conservação e proteção de um

manancial.



48

Segundo o Regimento Interno da CAESB é de competência da PHIP gerenciar a execução das atividades

específicas de recuperação e conservação de mananciais, de inspeção e de controle da integridade de

mananciais de captação superficial.

As atribuições de gerenciar a execução das atividades específicas de recuperação e conservação e de inspeção

e controle de mananciais de captação superficial são divididas em duas coordenadorias.

A de recuperação e conservação com as atividades que se seguem:

I. Planos e programas de proteção e recuperação dos mananciais.

II. Reflorestamentos, plantios ou recuperação de áreas degradadas e APPs.

III. Medidas de conservação do solo e da água.

IV. Análise ambiental de bacias hidrográficas e emissão de documentos técnicos.

V. Integrar grupos de trabalho relacionados à conservação de mananciais.

VI. Sinalização de orientação e educação ambiental nos mananciais.

A de inspeção e controle com as atividades que se seguem:

I. Inspeções ambientais e levantamentos sanitários.

II. Acompanhamento do uso e ocupação do solo.

III. Vistorias sistemáticas nas bacias hidrográficas dos mananciais.

IV. Prevenção e combate a incêndios florestais.

V. Articulação com órgãos de fiscalização ambiental.

Para exercer as atividades principais abrangendo os 28 mananciais atualmente utilizados, que possuem uma

área de 1.126 Km² de extensão no DF e entorno, e acompanhar os futuros mananciais é necessária a seguinte

composição de pessoal: 1 Gerente, 2 Coordenadores, 1 Engenheiro Ambiental, 1 Engenheiro Florestal, 2

Técnicos em Saneamento, 2 Técnicos Florestais e 1 Assistente Administrativo.

Gerência de Informações e Pesquisa – PHII:

A PHII desenvolve as ações de sua competência tendo em vista, especialmente, o fortalecimento do vínculo

entre a ação da Companhia e o interesse direto da comunidade, que envolve a disponibilização de produtos e

de serviços inovadores, resultantes do desenvolvimento de projetos de pesquisa relacionados à despoluição

de corpos hídricos; de projetos socioambientais focados na ação primária de saneamento ambiental; e do

tratamento de dados sobre recursos hídricos reunidos pela Companhia ao longo de 40 anos de sua atuação no

Distrito Federal.



49

No âmbito de uma visão moderna de gestão de recursos hídricos, a PHII é a unidade responsável pela

prestação de informações sobre qualidade da água, hidrologia e sustentabilidade dos recursos hídricos

monitorados pela Caesb e, para tanto, mantém um arquivo técnico de séries históricas de dados obtidos no

âmbito da PHI, bem como dos resultados parciais e finais de pesquisas ecotecnológicas aplicadas no âmbito da

empresa.

Gere o Sistema de Informações Geográficas – SIG da PHI, que reúne e compatibiliza todas as informações de

recursos hídricos do acervo e a situa no Distrito Federal, o que apóia todas as ações de campo da Unidade e

permite melhorar continuamente o sistema de monitoramento da quantidade e da qualidade da água dos

recursos hídricos de interesse da Caesb, visando garantir a representatividade das informações geradas pelo

sistema.

A PHII coordena a elaboração do Relatório Anual de Qualidade da Água Distribuída, cujo objetivo é fornecer a

todos os consumidores, nos termos do Código de Defesa do Consumidor, informações sobre a qualidade da

água distribuída, tendo por base a Portaria 518/04 e o Decreto 5440/05.

A Unidade também desenvolve estudos, tendo em vista propor medidas preventivas e estratégias de manejo

em bacias hidrográficas; coordena projetos‐piloto em ecotecnologias, para aplicação de conhecimentos no

desenvolvimento e aprimoramento de econegócios associados à conservação de recursos hídricos; investiga

inovações e alternativas técnicas relacionadas à biomanipulação e reuso; desenvolve programas de

biomanipulação e controle da eutrofização em corpos hídricos de interesse da Caesb, entre outras ações

correlatas.

Para desempenhar as atividades supracitadas é necessária uma estrutura mínima de pessoal composta por: 1

Gerente, 2 Coordenadores, 1 Engenheiro Civil, 1 Geógrafo, 3 Biólogos, 1 Engenheiro Florestal, 3 Engenheiros

Ambientais, 2 Técnico em Edificações, 3 Técnicos em Secretariado e 6 Encarregados.

Por fim, para melhor visualização do quadro de pessoal proposto para todas as gerências na Estrutura Central

em PHI/HIDROLAB, é apresentada uma tabela abaixo com um resumo geral, que soma 95 funcionários à

Estrutura Central.



50

PHI/HIDROLAB CARGO CATEGORIA SALARIAL PESSOAL

PHIH

GERENTE ANAL.OPERAC. IV 1

COORDENADOR ANAL.OPERAC. III 2

GEOLOGO ANAL.OPERAC. I 1


ENGENHEIRO CIVIL ANAL.OPERAC. II 2

TECNICO EM HIDROLOGIA TEC.OPERAC. II 2

TECNICO EM HIDROLOGIA TEC.OPERAC. III 1

TECNICO EM HIDROLOGIA TEC.OPERAC. IV 1

PHIQ


COORDENADOR ANAL.OPERAC. I 2

SUPERVISOR ANAL.OPERAC. I 5

ENGENHEIRO QUIMICO ANAL.OPERAC. I 3

BIÓLOGO ANAL.OPERAC. I 3

TECNICO EM QUÍMICA TEC.OPERAC. III 12

TECNICO EM SANEAMENTO TEC.OPERAC. IV 4


ENCARREGADO AG.OPERAC. B-II 16

PHIP


COORDENADOR ANAL.OPERAC. II 2

ENGENHEIRO AMBIENTAL ANAL.OPERAC. III 1

ENGENHEIRO FLORESTAL ANAL.OPERAC. III 1

TECNICO EM SANEAMENTO TEC.OPERAC. I 2

TECNICO FLORESTAL TEC.OPERAC. II 2


PHII

GERENTE ANAL.OPERAC. III 1

COORDENADOR ANAL.OPERAC. IV 1




51

PHI/HIDROLAB CARGO CATEGORIA SALARIAL PESSOAL

GEÓGRAFO ANAL.OPERAC. IV 1

COORDENADOR ANAL.OPERAC. II 1

BIÓLOGO ANAL.OPERAC. I 3

ENGENHEIRO FLORESTAL ANAL.OPERAC. II 1

ENGENHEIRO AMBIENTAL ANAL.OPERAC. I 3


TECNICO EM EDIFICACOES TEC.OPERAC. II 1

TECNICO EM SECRETARIADO AG.SUPORTE B-II 3

ENCARREGADO AG.OPERAC. B-II 6

TOTAL 95

Dessa forma, a CAESB solicita que seja readequado o quadro de pessoal da PHI/HIDROLAB de acordo com os

argumentos expostos acima, alterando e reduzindo a estrutura laboratorial para 1 Unidade de Monitoramento

com 13 funcionários, além do reconhecimento das gerências com seus respectivos funcionários necessários:

PHIH – 11, PHIQ – 51, PHIP – 10 e PHII – 23, totalizando 95 empregados na Estrutura Central. Tais alterações

impactam em R$ 3.518.651 o modelo, a preços de março de 2008, sendo R$ 3.245.178 em custos de pessoal e

R$ 273.473 em custos de materiais e serviços.

PHI/HIDROLAB



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL

ESTRUTURA CENTRAL R$ 63.999.865 R$ 7.472.103 R$ 74.695.018 R$ 8.719.173 R$ 10.695.153 R$ 1.247.070 R$ 11.942.223

ADM. DO SISTEMA PRODUTOR R$ 25.373.659 R$ 4.444.346 R$ 17.923.685 R$ 3.470.749 -R$ 7.449.974 -R$ 973.597 -R$ 8.423.572

CUSTOS TOTAL R$ 89.373.524 R$ 11.916.449 R$ 92.618.702 R$

12.189.922 R$ 3.245.178 R$ 273.473 R$ 3.518.651



52

2.3.1.5. Assessoria de Planejamento

Proposta ADASA:

O modelo de ER considera uma estrutura que abrange apenas duas Coordenadorias: de Planejamento

Estratégico e de Gestão Econômica e Captação de Recursos, compostas por 12 funcionários, sendo: 4

Administradores, 1 Contador, 2 Coordenadores, 2 Economistas e 3 Engenheiros Civis.


A Assessoria de Planejamento é responsável por consolidar e controlar o planejamento empresarial, e as

informações corporativas, assegurando os recursos financeiros para sua execução. Apesar do modelo de ER

contemplar apenas as Coordenadorias de Planejamento Estratégico e de Gestão Econômica e Captação de

Recursos, a Assessoria requer para execução eficiente de suas atribuições uma estrutura ampliada. Sendo

assim, propõe‐se mais 1 Coordenadoria, 1 Unidade de Gerenciamento Local de Recursos Internacionais, além

de 1 Gabinete de Assessores. A seguir serão descritas as Coordenadorias, suas atribuições e carências.

Coordenadoria de Gestão de Informações – PRPI

Esta Coordenadora tem como principal objetivo assegurar a confiabilidade e a fidedignidade das informações

geradas na empresa. A coordenadoria responsável por este processo tem como competência coordenar e

organizar o banco de dados e informações da empresa, de forma a disponibilizar para todas as unidades que

necessitem dados e informações confiáveis para tomada de decisões. Para tanto são gerados diversos

relatórios de informações que atendem às unidades internas da empresa, bem como às organizações externas.

Esta área concentra os dados gerados pelas diversas unidades da companhia e com ela calcula os indicadores

de gestão da empresa. Deixar esta atividade disseminada em todas as áreas da companhia prejudica a

padronização e qualidade do processo de determinação destes indicadores que a própria ADASA utiliza para

diagnosticar a realidade operacional da empresa.

Cabe informar que são prestadas informações à imprensa, órgãos de controle, justiça, entidades financiadoras, GDF, população, etc.

Para atender a estas atividades é necessária uma equipe mínima composta por: 1 Coordenador e 2

Administradores.

Unidade de Gerenciamento Local de Recursos Internacionais– PUGL

A Unidade de Gerenciamento Local de Recursos Internacionais é uma das exigências dos órgãos financiadores,

com a responsabilidade de gerenciar os programas desenvolvidos com recursos internacionais utilizados pela

empresa. Para tanto, mantém relacionamentos estreitos com organismos financiadores internacionais,

acompanhando dentro da companhia todo o processo de licitações, execução de obras, contratações,

prestação de contas dos recursos utilizados e dos resultados alcançados. Para desempenhar adequadamente



53

estas tarefas é necessária uma estrutura de pessoal composta por: 1 Coordenador, 2 Engenheiros Civis, 1

Economista, 1 Contador e 1 Secretária.

Gabinete de Assessores

Além das Coordenadorias e da Unidade de Gerenciamento, se faz necessário contemplar no modelo um

quantitativo de pessoal próprio do Gabinete da PRP, composta por 2 Assessores, 1 Assistente Administrativo, 1

Técnico em Secretariado e 1 Auxiliar de Serviços Administrativos.

Dessa forma, a CAESB pleiteia o redimensionamento da Assessoria de Planejamento, contemplando a

Coordenadoria de Gestão de Informações, a Unidade de Gerenciamento e o Gabinete. As alterações geram um

acréscimo de 14 funcionários na Assessoria de Planejamento, o que impacta os custos do modelo de ER em R$

2.089.080 a preços de março de 2008, sendo R$ 1.890.631 em custos de pessoal e R$ 198.450 em custos de

materiais e serviços.

UNIDADE CARGO CATEGORIA SALARIAL PESSOAL

GABINETE DA PRP

ASSESSOR CHEFE ANAL.OPERAC. IV 1

ASSESSOR ANAL.OPERAC. IV 1


TECNICO EM SECRETARIADO AG.SUPORTE B-I 1

AUX. DE SERVICOS ADMINISTRATIV AG.SUPORTE A-I 1

COORDENADORIA DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES - PRPI

COORDENADOR AN.SUPORTE A-III 1

ADMINISTRADOR AN.SUPORTE A-II 2

UNIDADE DE GERENCIAMENTO LOCAL DE RECURSOS

INTERNACIONAIS– PUGL

COORDENADOR AN.SUPORTE A-III 1


ECONOMISTA AN.SUPORTE A-I 1

CONTADOR AN.SUPORTE A-I 1

TECNICO EM SECRETARIADO AN.SUPORTE B-I 1

TOTAL 14



54

Assessoria de Planejamento



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL


2.3.1.6. Assessoria de Projetos Especiais

Proposta ADASA:

O modelo de ER considera uma estrutura composta por 4 funcionários, sendo: 1 Assessor, 2 Engenheiros Civis

e 1 Coordenador.


A Assessoria, que busca novas tecnologias para aplicar na empresa, apresenta um quadro de pessoal bastante

subdimensionado diante das atribuições a ela conferida, conforme pode ser visto a seguir.

Coordenadoria de Desenvolvimento Operacional – PRED

Este processo busca otimizar e melhorar as práticas e metodologias operacionais da empresa por meio da

introdução de novas tecnologias na rotina operacional. A coordenadoria responsável por este processo tem

como responsabilidade pesquisar as demandas corporativas, elaborar projetos, controlar a implantação e gerir

os procedimentos para absorção dessas novas tecnologias, propondo programas de desenvolvimento

operacional e de cooperação técnica com universidades e centros de excelência. Atualmente, está sob sua

alçada o Programa de Eficiência Energética, o Programa de Inovação e o suporte à implantação do sistema de

GIS corporativo e modelos de apoio à decisão operacional.

Coordenadoria de Eficiência da Infra‐Estrutura – PREI

Este processo gerencia o Programa de Melhoria da Eficiência Comercial e da Infra‐estrutura de

Abastecimento, com o controle de todos os procedimentos e projetos relacionados à gestão centralizada do

programa de combate as perdas reais (vazamentos) e aparentes (sub‐medição de hidrômetros, fraudes e

ligações clandestinas) do sistema de abastecimento de água. Neste sentido, acompanha a utilização de

recursos, o desempenho e o cumprimento de metas do programa, bem como propondo alterações e

mudanças que levem à maximização dos resultados. É importante destacar que as atividades da PRED são

complementares àquelas da COORDENADORIA DE FISCALIZACAO E CONTROLE DE PERDAS‐

PCMMC/PCMM/PCM/DP cuja atribuição se concentra na operacionalização do combate de perdas.

Outras Atividades e Resumo

Além das Coordenadorias, se faz necessário contemplar no modelo um quantitativo de pessoal para o

Gabinete da PRE. A seguir se encontram as necessidades de pessoal da Assessoria.



55


GABINETE DE PROJETOS ESPECIAIS – PRE




COORDENADORIA DE DESENVOLVIMENTO

OPERACIONAL - PRED



COORDENADORIA DE EFICIÊNCIA DA INFRA-

ESTRUTURA –PREI




TOTAL 8

Dessa forma, a CAESB pleiteia o redimensionamento da Assessoria de Projetos Especiais, conforme explicitado

na tabela acima e ao longo do texto, passando de 4 para 8 funcionários. Isto gera um acréscimo de R$ 401.636

a preços de março de 2008, nos custos do modelo de ER, sendo R$ 339.560 em custos de pessoal e R$ 42.076

em custos de materiais e serviços.

Assessoria de Projetos Especiais



CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL


2.3.2. Processos de O&M

2.3.2.1. Água

1.3.2.1.1. AD.2 – Reparo de rompimento de adutora de água tratada e AD.17 – Reparo de rompimento da rede de distribuição

Proposta ADASA:

A ADASA reconheceu a necessidade das duas atividades, usuais em qualquer empresa de saneamento,

considerando para suas execuções freqüências anuais de 0,05 e 0,5 vazamentos/km ano,

respectivamente. A Agência justifica os valores reconhecidos mencionando que estes refletem práticas

usuais do setor.




56

A CAESB considera que estas freqüências, ditas de mercado, não podem ser diretamente aplicadas a

nenhuma empresa eficiente. Isto porque os valores dimensionados – 0,05 vezes ao ano para o reparo de

adutoras e 0,5 vezes para o de redes de distribuição – estão longe da média nacional e do verificado em

outros países, conforme se observa na tabela abaixo:

Concessionária Vazamentos/km.ano

Visíveis Não Visíveis Totais

Medelín (Colômbia) 2,6010

EMBASA/BA N/A N/A 1,6911

COPASA/MG N/A N/A 1,2812

SANASA (Campinas/SP) 0,86 0,69 1,5513

DMAE (Porto Alegre/RS) N/A N/A 1,3414

Sobre o caso de Medelín, ressalta‐se que a freqüência de vazamentos apenas foi significativamente

diminuída – para em torno de 0,76 vazamentos por km de rede ao ano – após a substituição de

aproximadamente 30% da rede. Ainda, é importante mencionar que a freqüência de reparos proposta

pela ADASA é menor até mesmo do que o índice de vazamentos não visíveis estimado para a SABESP –

0,7815 / 0,8016 vazamentos por km de rede ao ano.

Outra questão a considerar, e que difere a área da CAESB de outras concessionárias, é a característica de

expansão urbana. Em regiões urbanas já maduras, a freqüência de vazamentos é menor. Porém, nas áreas

em processo acelerado de urbanização – como é o caso do DF – fatores como intervenções de terceiros

para implantação de infra‐estrutura e chuvas que provocam erosões comprometem a rede de água e

10 Bustamante – El Programa de Reducción de Pérdidas de Empresas Públicas de Medellín pg 17 ‐ Seminario Internacional Sobre Programas De Reducción Y Control De Pérdidas En Sistemas De Acueducto – PMSS ‐ Recife/Pe, Brasil Dez/02 11 Controle de Perdas no SIAA de Salvador, Lauro de Freitas e Simões Filho – Relatório dos Trabalhos de Diagnóstico do Plano de Ação Global 12/96 a 11/98 – EMBASA e PMSS – pg 14 12 Programa de Redução de Perdas de Água no Sistema de Distribuição – Diretoria Técnica e de Meio Ambiente – COPASA – set/03 – pg 54

SNIS/2004 – dado de extensão total de rede 13 Seminário de Programas de Redução de Perdas de Água na América Latina – Lina Cabral Adani ‐ SANASA ‐ Fortaleza – out/01 – pg 12 14 DTA C2 – Panorama dos Sistemas Públicos de Abastecimento do País – PNCAD / PMSS – Ministério das Cidades – 2004 – pg.65 15 Análise crítica dos novos procedimentos para detecção de vazamentos não visíveis. Golfetto e outros – SABESP ‐ 34ª Assembleia Nacional da ASSEMAE – pg 6.



57

exigem constantemente a sua adaptação. A título de exemplo, enquanto em 2008 foram feitos 243

consertos na rede em toda a região administrativa do Plano Piloto, no mesmo período realizou‐se em

Sobradinho II (região não urbanizada) 402 consertos.

Conserto em redes e adutoras de água

Frente à inexistência de subsídios que justifiquem as freqüências de reparo de redes de distribuição e

adutoras, a melhor maneira de dimensionar as atividades é usando um parâmetro representativo da

média de mercado. Dessa forma, a CAESB pleiteia a substituição das freqüências adotadas para as tarefas

“AD.2 – Reparo de rompimento de adutora de água tratada” e “AD.17 – Reparo de rompimento de rede

de distribuição” de, respectivamente, 0,05 e 0,5 vezes ao ano para 1,5 em ambos os casos. Esta alteração

representa um acréscimo de R$ 7.974.602 nos custos de Operação e Manutenção, sendo R$ 5.372.160

referentes a Pessoal e R$ 2.647.442 a Materiais e Serviços.

Reparo de rompimento de rede de distribuição


SETOR DA EMPRESA

CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


PROCESSOS DE O&M R$ 95.277.765 R$ 15.178.329 R$ 100.604.924 R$ 17.825.771 R$ 5.327.160 R$ 2.647.442 R$ 7.974.602

16 Redução de Perdas em Sistema de Abastecimento na Região Metropolitana de São Paulo – SABESP Vice Presidência Metropolitana de Distribuição ‐ Seminário SEDU/PMSS – Fortaleza – out/01 – pg 7



58

2.3.2.1.1. AD.18 – Reparo em ramais prediais de água

Proposta ADASA:

A ADASA reconheceu a necessidade da tarefa, considerando para sua execução uma freqüência de 0,02

vezes ao ano. Isto corresponde, para cada ligação de água, a um reparo de ramal a cada 50 anos. O

Regulador justifica que este valor seria o mais coerente com as práticas do setor.


A CAESB ressalta que a realização de uma manutenção a cada 50 anos para cada ramal não é factível

frente à necessidade de se manter a qualidade do serviço prestado e controlar o efeito econômico

doravante das perdas comerciais. Isto porque, ramais prediais de água são instalados próximos a

superfície e, dessa forma, estão sujeitos a uma série de interferências, como raízes de árvores, obras civis

realizadas por terceiros e até mesmo estrago feitos por animais.

De fato, a proximidade da superfície é o fator primordial que determina a quantidade de reparos feitos

nos ramais. Enquanto os de esgotos estão enterrados a mais de 1 m abaixo do solo, ramais prediais de

água encontram‐se a uma profundidade média de meio metro abaixo do solo. Ademais, não se pode

descartar a influência da pressão da água sobre o desgaste do material, fator que não tem o mesmo grau

de severidade nos ramais de esgotos. Assim, além do reduzido valor da freqüência, não faz sentido que ela

seja tão próxima daquela que foi adotada para o conserto em ramais prediais de esgotos (0,014 vezes ao

ano).

Entende‐se, portanto, que frente às inconsistências encontradas nos dados adotados pela ADASA, a

melhor maneira de dimensionar a atividade é usando os dados reais da concessionária atuante no DF. Em

2008 foram realizados no total 27.967 reparos. Isso implica numa freqüência de 0,056 vezes ao ano para

cada ligação ativa de água.

Diante do exposto, a CAESB pleiteia a substituição da freqüência adotada para a tarefa “AD.18 – Reparo

em ramais prediais de água” de 0,02 vezes para 0,056 vezes ao ano. Esta alteração, feita com base nos

registros de 2008 da empresa, representa um acréscimo de R$ 5.015.438 nos custos de Operação e

Manutenção, sendo R$ 3.328.846 referentes a Pessoal e R$ 1.686.592 a Materiais e Serviços.

Reparo em ramais prediais de água



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL




59

2.3.2.1.2. AD.19 – Reparo em cavaletes

Proposta ADASA:

Para a execução desta atividade de manutenção, a ADASA considerou no modelo de Empresa de

Referência uma freqüência de 0,03 vezes ao ano por ligação. Juntamente com o reparo de ramais de água,

foi argumentado pela ADASA em Nota Técnica que a freqüência seria justificada pelas práticas do usuais

do setor de saneamento.


Assim como no caso dos ramais, a proximidade dos cavaletes à superfície é o fator primordial que

determina a quantidade de reparos que devem ser feitos. Geralmente eles encontram‐se acima do nível

do solo, porém com algumas partes cobertas por terra. Os cavaletes são a parte exposta da ligação e dessa

forma estão mais sujeitos a danos causados pelos próprios Clientes, por veículos e outros agentes

externos como ações de vandalismo nas portinholas de proteção e danos causados por raízes de árvores.

Conserto em cavaletes

Dessa forma, não faz sentido adotar uma freqüência de execução de reparos tão baixa para cavaletes.

Analogamente aos casos anteriores, a CAESB coletou informações para subsidiar o cálculo adequado da

freqüência. Em 2008 foram realizados 31.960 reparos em cavalete, o que corresponde numa freqüência

de 0,64 vezes ao ano para cada ligação ativa de água.

Diante do exposto, a CAESB pleiteia a substituição da freqüência adotada para a tarefa “AD.19 – Reparo

em cavaletes” de 0,03 vezes para 0,064 vezes ao ano. Esta alteração, feita com base nos registros de 2008

da empresa, representa um acréscimo de R$ 1.447.114 nos custos de Operação e Manutenção, sendo R$

1.255.710 referentes a Pessoal e R$ 191.404 a Materiais e Serviços.



60

Reparo em cavaletes



PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


2.3.2.1.3. AD.20 – Abastecimento com carro pipa

Proposta ADASA:

Uma vez que nas atividades de operação e manutenção dos sistemas de água definidas para a Empresa de

Referência exigem um determinado nível de continuidade, a ER também está sujeita a interrupções no

abastecimento de água. Dessa forma, é natural que seja contemplada no modelo a atividade de

abastecimento com carro pipa, para suprir demandas emergenciais em caso de descontinuidade.

Para seu dimensionamento, a ADASA considerou a realização de 3 abastecimentos por dia em toda a área de

concessão, o que corresponde a uma freqüência anual de 1.095 atendimentos. A agência decidiu por

reconhecer esta freqüência frente à pleiteada pela CAESB – 7.878 abastecimentos ano – por entender que o

pleito da concessionária corresponderia a 6 carros‐pipa trabalhando 10 horas diariamente durante todos os

dias úteis do ano, quantidade considerada excessiva.


Sobre as considerações da ADASA, há que se atentar para dois pontos:

• A tarefa é de natureza emergencial e serve hospitais, escolas e órgãos públicos. Assim, não é correto

assumir que os caminhões seriam acionados apenas durante os dias úteis, mas sim todos os dias do

ano;

• Para fins de remuneração dos custos do veículo, o modelo considera 12 horas diárias de utilização do

caminhão. Dessa forma, também não é correto assumir que estes seriam utilizados apenas 10 horas

por dia.

Levando‐se em conta essas considerações, e adotando‐se as 50 semanas/ano de utilização dos veículos

previstas no modelo, às 13.130 horas de execução dos 7.878 abastecimentos corresponderiam a apenas 3

caminhões, número correspondente à realidade da CAESB. Por outro lado, sob as mesmas premissas, os 1.095

abastecimentos propostos pela ADASA (1.825 horas) correspondem a menos de 1 caminhão pipa para toda a

área de concessão.

Não há base de dados confiável para se definir um parâmetro médio nacional, contudo, os dados relativos a

empresa SANASA (Campinas/SP) indicam um volume de abastecimento especiais com caminhão pipa de 17,1



61

mil m3 (1,7 mil viagens, considerando a capacidade de 10 m3) para um total de 245 mil ligações de água, o que

perfaz o índice de 6,94 viagens anuais para cada grupo de mil ligações de água. (Seminário de Programas de

Redução de Perdas de Água na América Latina – Lina Cabral Adani ‐ SANASA ‐ Fortaleza – out/01 – pg 12).

Tal índice de 6,94 viagens anuais para cada grupo de mil ligações de água é muito maior que o proposto pela

ADASA (2,2 viagens pipa/mil ligações água). Era de se esperar exatamente o contrário, pois, o mercado de

atuação da CAESB, comparativamente ao das demais concessionárias, tem uma incidência muito grande de

prédios públicos e de serviços essenciais, que necessitam de atendimento emergencial.

Isso posto, a CAESB reforça que a melhor maneira de se calcular os custos eficientes de abastecimento de

água com carros‐pipa é através da utilização dos dados reais da concessionária, que em 2008 realizou 7.878

atendimentos com este tipo de caminhão.

Assim, pleiteia‐se a substituição da freqüência adotada para a tarefa “AD.20 – Abastecimento com carro pipa”

de 1.095 vezes para 7.878 vezes ao ano. Esta alteração, feita com base nos registros de 2008 da empresa,

representa um acréscimo de R$ 974.321 nos custos de Operação e Manutenção, sendo R$ 721.204 referentes

à Pessoal e R$ 226.373 a Materiais e Serviços. É importante ressaltar que esta não é a única alteração a ser

feita na tarefa, que também deve ser ajustada de forma a contemplar o custo de um caminhão pipa17.

Abastecimento com carro pipa



PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


2.3.2.1.4. AD.21 – Transporte de Materiais

Proposta ADASA:

A ADASA reconheceu a necessidade desta tarefa, usual em qualquer empresa de saneamento, considerando

para sua execução uma freqüência anual de 600 vezes e um tempo de execução de 1 hora. A Agência justifica

os valores reconhecidos mencionando que estes refletem práticas usuais do setor.


17 Vide item “1.1.4 Custos com Máquinas de Cortar Asfalto e de Caminhões Adaptados” desta manifestação



62

Conforme manifestado preliminarmente, a CAESB considera o tempo de execução da tarefa adequado frente

às necessidades da área de concessão. Entretanto, a freqüência proposta subestima as quantidades de

transportes de materiais realizadas. De acordo com o modelo da ER, do total de atividades de manutenção –

126.601 tarefas emergenciais ou preventivas – apenas 600 fariam uso de caminhões auxiliares de transporte.

No entanto, os serviços de manutenção pesada – que envolvem atividades de retirada de entulhos, o

transporte de cascalho, areia, brita, placas pré‐moldadas, blocos de ancoragem, tubos, aduelas de concreto

armado e o reaterro de valas em vias públicas – demandam muito mais que 600 transportes ano. Tipicamente,

durante um turno de trabalho, cada tipo de caminhão – munck e basculante – é acionado de 5 a 6 vezes, ou

aproximadamente 2.000 vezes ao ano. Ou seja, são feitos aproximadamente 4.000 transportes de materiais

no período de 1 ano.

Assim, pleiteia‐se a consideração de 4.000 transportes de materiais anuais, ao invés dos 600 considerados

pelo modelo. Sobre a tarefa já reconhecida, “AD.21 – Transporte de materiais”, essa alteração impacta os

custos de O&M em R$ 474.976, a preços de março de 2008, dos quais R$ 361.506 referentes a Pessoal e R$

113.470 a Materiais e Serviços. É importante relembrar que a atividade é desempenhada tanto por caminhões

munck como basculante, a depender da natureza do material. Uma proposta de reformulação da tarefa em

duas distintas – com a consideração dos preços de mercado destes dois caminhões – foi apresentada

anteriormente18.

Transporte de Materiais



PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


2.3.2.1.5. AD.22 – Recuperação e repintura de Reservatórios Metálicos

Proposta ADASA:

A ADASA reconheceu a necessidade desta tarefa, julgando suficiente um tempo de execução de 144 horas por

reservatório, o que corresponde a 1 mês de trabalho de recuperação, e uma equipe formada por dois

profissionais e um automóvel.


O efeito oxidante da água desgasta os reservatórios de aço, razão pela qual eles devem ser reformados quando apresentarem sinais de desgaste que possam prejudicar sua operacionalidade ou a segurança do produto que armazenam. As manutenções não podem ser parciais, devendo o reservatório ser totalmente

18 Vide item “1.1.4 Custos com Máquinas de Cortar Asfalto e de Caminhões Adaptados” desta manifestação



63

esvaziado para: remover lodo e materiais incrustrados; identificar pontos de oxidação; soldar ou substituir chapas e pontos frágeis; homogeneizar a superfície por jateamento; preparar o reservatório para pintura; e finalmente pintá‐lo.

Reforma do reservatório do catetinho, com 1000 m³.

O montante de material usado na recuperação motivou a ADASA a reconhecer um percentual de 40% de custos de materiais sobre o gasto total com pessoal na tarefa. No entanto, ainda assim a modelagem feita pelo Regulador prevê apenas o uso de automóveis para o transporte dos materiais usados na atividade, o que se mostra claramente insuficiente. Ademais, foram considerados apenas 2 profissionais em sua execução, o que se mostra contraproducente frente à complexidade desta tarefa de manutenção industrial.

Ainda, deve‐se rever o tempo de execução previsto para a atividade. Em média, em torno de 6 meses em horas de trabalho são demandados na sua execução, conforme manifestado anteriormente pela CAESB em sua manifestação preliminar. No entanto, é importante destacar que às 880 horas solicitadas se referem, de fato, ao volume total de trabalho. Considerando‐se a equipe padrão de 3 pessoas, a reforma e repintura duram efetivamente 293 horas, ou 2 meses inteiros de duração.

Assim, a CAESB corrige o dimensionamento proposto anteriormente e readequa a modelagem feita pela ADASA, uma vez que:

• O tempo dimensionado pelo Regulador é insuficiente para a execução de uma tarefa com esta complexidade;

• O veículo proposto pela ADASA não comporta os materiais usados na atividade;

• A equipe modelada pela Agência é insuficiente para esta atividade de natureza industrial.

A tabela abaixo resume a proposta corrigida pela CAESB:



64




Qtde. Base

AD.23 Preventivo Recuperação e repintura de Reservatório Metálicos 293,3 25,56 EQ4 40% 0,2 Reservatórios

metálicos (unid.)

Diante do exposto, a CAESB solicita o redimensionamento desta tarefa preventiva, o que representa um

acréscimo de R$ 734.924 nos custos operacionais, a preços de março de 2008, sendo R$ 505.120 nos custos de

Pessoal e R$ 229.804 nos custos de Materiais e Serviços de O&M.

Recuperação e repintura de Reservatórios Metálicos



PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


2.3.2.2. Esgotos

De uma forma geral, a freqüência de intervenções de manutenção nas redes de distribuição ou nas redes de esgotos sanitários é vinculada a diversos fatores, sendo que vários deles fogem do controle das concessionárias, o que concede às tarefas de manutenção um grau limitado de gerenciabilidade.



65

Fatores de Influência

Fase de O&M

Gerenciáveis

Fase de Projeto, Construção e Reposição

Não Gerenciável

Outros Não Gerenciáveis

Comuns a redes de água ou esgotos

Material da rede X

Idade da rede X X

Profundidade da rede X

Características do solo X

Lençol freático X

Pavimentação e característica do tráfego da via X Existência de Redes de outros serviços

próximas X

Características das Chuvas X

Qualidade da construção das redes X

Quantidade de ramais por extensão de rede X

Reincidência de concerto no local X

Programa de manutenção preditiva X

Específicos para Redes de Água

Forma de colocação em carga (golpe de aríete) X

Intermitência no abastecimento X

Pressão de trabalho X X

Específicos para Redes de Esgotos

Quantidade de PV por extensão de rede X

Declividade da rede de coleta X X

Existência de caixa de inspeção. X

Taxa de Infiltração e incidência de água pluvial X X

Uso do ramal (objetos estranhos e prejudiciais) X

Como indicado na tabela acima, observa‐se parte relevante dos fatores que determinam uma freqüência baixa ou elevada de manutenção são não gerenciáveis representando causas externas (sócio‐ambientais) sobre as quais a CAESB ou qualquer outra concessionária de saneamento nada podem fazer.

Há ainda outros fatores gerenciáveis relacionados a decisões passadas (não gerenciáveis hoje) feitas no momento do projeto e construção. Neste sentido, é importante frisar que praticamente todo o sistema de redes, que passou a ser regulado pela ADASA a partir de 2006, já era pré‐existente. Mesmo para a base de ativos existentes em 2008, esta fase de projeto e construção foi há muito finalizada.

Vale ressaltar que este caráter de baixo gerenciamento das tarefas de manutenção ocorre mesmo considerando uma reposição ótima das redes.

Considerando como exemplo um projeto onde a distribuição se baseia na gravidade (ETA em cota acima da cidade), a freqüência de vazamentos é menor. Na situação oposta, considerando a distribuição em marcha



66

(sistema pressurizado por bombas em caso de ETA abaixo da cota da cidade), a freqüência de vazamentos será maior. Esta situação prevalece mesmo com uma reposição ótima da rede, pois está condicionada pela definição original de projeto.

Finalmente, há sim fatores gerenciáveis, oriundos da gestão de O&M, os quais a CAESB tem condições de atuar no sentido de tentar reduzir a sua influência.

Dos 15 fatores listados na tabela para tarefas de manutenção de água, identificam‐se 4 fatores gerenciáveis e para tarefas de manutenção de redes de esgoto apenas 1 (manutenção preventiva). Logo, podemos afirmar que no caso da rede de água, uma concessionária eficiente consegue gerenciar na operação apenas 25% (4/15) dos fatores que influenciam na freqüência de manutenção. Dos 17 fatores para tarefas de manutenção de esgoto, esta gestão eficiente da operação abrange apenas 6% (1/17) dos fatores.

Conclui‐se que a freqüência de manutenção é um parâmetro com baixo grau de gerenciamento por parte da concessionária, sendo determinado por fatores sócio‐ambientais relacionados à área de concessão, ao projeto e a base de ativos pré‐existentes.

Assim sendo, como a ER, atua dentro da mesma área de concessão e opera os ativos existentes da concessionária real, as freqüências das tarefas de manutenção assumidas no modelo não devem se distanciar das verificadas na CAESB, particularmente no que se refere ao sistema de esgotamento sanitário.

2.3.2.2.1. EC.8 – Conserto em Ramais Prediais de Esgotos

Proposta ADASA:

O modelo de Empresa de Referência considera para a execução de consertos em ramais de esgotos uma

equipe formada por 2 técnicos em saneamento, 1 auxiliar e 1 pick‐up média.


A equipe dimensionada é imprópria para a tarefa. Esse subdimensionamento fica claro ao se contrastar a

equipe utilizada para o reparo em ramais prediais de água (EQ22) com a de conserto de ramais prediais de

esgotos (EQ3):

PESSOAL VEÍCULOS

Técnico em Saneamento Bombeiro Aux. de

Serviços Op. Veículo Leve Tipo Pick-Up

Caminhão Pesado

EQ3 (esgoto) 2 1 1

EQ22 (água) 1 2 1



67

Apesar da descrição dos serviços de conserto de ramais de água e esgotos serem similares, na prática as

características do sistema de esgotos exigem intervenções maiores, o que se reflete nas equipes e nos

veículos. A tabela abaixo retrata as diferenças nas intervenções feitas.

Água Esgotos

Profundidade Média do Ramal 0,52 m 1,10 m

Materiais

Tubos de PVC D=25 a 32mm e Pead D=20 a 25mm, ferramentas leves e outros

Tubo Cerâmico variando de D=100mm a 200mm, Tubo de PVC Vinilfort variando de D=100mm a 200mm, areia, brita, cimento, Maquina de cortar asfalto, compactador de solos, arame de aço, tambor de 200lt para água e ferramentas pesadas

Volume médio escavado 0,40 m³ 3,08 m³

Dessa forma, a CAESB reforça o pleito apresentado preliminarmente para adequar a equipe destinada ao

conserto de ramais de esgotos à realidade da área de concessão, mostrada abaixo:

PESSOAL VEÍCULOS

Bombeiro Aux. de Serviços Op.

Caminhão Leve

EQ27 2 2 1

É importante destacar que a equipe formada por 2 bombeiros – sendo um encarregado e motorista – e 2

serventes – remunerados como auxiliares – é a comumente usada pelas empreiteiras que competem entre si

no mercado do Distrito Federal. Dessa forma, não há que se supor que este dimensionamento seja ineficiente,

uma vez que é o observado em um mercado competitivo.

Conserto de ramal predial de esgotos



68

Diante do exposto, a CAESB pleiteia a substituição da equipe determinada para a tarefa “EC.8 – Conserto em

ramais prediais de esgotos” para a EQ27 já prevista pelo modelo. Esta alteração representa um acréscimo de

R$ 924.711 nos custos de Operação e Manutenção, sendo R$ 397.648 referentes a Pessoal e R$ 527.063 a


Conserto em ramais prediais de esgotos



PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


2.3.2.2.2. EC.11 – Filmagem de redes coletoras de esgotos

Proposta ADASA:

A ADASA considera para a atividade uma equipe formada por 1 técnico operacional e 1 analista operacional

equipados com material para a filmagem e para a desobstrução da rede de esgotos.


No âmbito da discussão preliminar do modelo, a CAESB havia apresentado contribuição relativa à equipe

necessária para a atividade. Além do pessoal técnico de filmagem já reconhecido no modelo, foi exposta a

necessidade de se considerar profissionais específicos para a desobstrução prévia da rede. Especificamente,

também constavam da equipe dois bombeiros, sendo um encarregado da equipe, e dois serventes.

No entanto, na resposta dada na Nota Técnica nº 001/2010‐SRE/ADASA, o Regulador expõe que “não foi

acatada a equipe sugerida pela CAESB, considerando a sobreposição de tarefas” com a atividade “EC.10 –

Desobstrução de redes e emissários de esgotos com hidrojato”. No entanto, dessa consideração da ADASA

percebe‐se algumas inconsistências e equívocos:

• No dimensionamento proposto para a tarefa de filmagem, apenas 2 profissionais (um técnico e um

analista) dirigiriam simultaneamente 3 veículos de filmagem (um veículo leve, uma pick‐up leve, uma

van) e o caminhão jato‐desobstrutor;

• Quanto à justificativa da ADASA para a exclusão dos profissionais e equipamentos para a lavagem,

nota‐se a interpretação errada de que a execução da atividade “EC.10 – Desobstrução de redes e

emissários de esgotos com hidrojato” na freqüência dimensionada já inclui as lavagens necessárias

para a filmagens, não exigindo lavagens adicionais. De fato, sem a limpeza feita previamente à

filmagem, o equipamento de propulsão das câmaras de vídeo não conseguiria se locomover no

interior das redes, razão pela qual a equipe de hidrojateamento deve acompanhar a filmagem. A

tarefa “EC.10 – Desobstrução de redes e emissários de esgotos com hidrojato” é emergencial, seu



69

dimensionamento está adequado e não permite a disponibilização de equipes para acompanhamento

da atividade preventiva de filmagem das redes. As equipes de limpeza de redes que acompanham a

filmagem de redes são específicas, devendo ser dimensionadas de acordo com a freqüência da

presente tarefa.

Filmagem de esgotos em rede hidrojateada

Dessa forma, a CAESB reforça o pleito feito anteriormente, destacando a necessidade de uma equipe formada

pelos seguintes profissionais e veículos:

PESSOAL

% EPI + EPC

VEÍCULOS MÁQUINAS

Bombeiro Aux. de

Serviços Op.

Tec. Operac.

III

Anal. Operac.

II

Veículo Leve Oper.

Veículo Médio

tipo Pick-Up

Caminhão Pesado

Utilitário - Van

Equipamento de Jato -

Desobstrutor

EQ30 2 2 3 1 15% 1 1 1 1 1

Ainda cabe relembrar que, na operação da filmagem, a pick‐up leve é utilizada para o transporte de detritos

até a estação de tratamento, o utilitário é equipado com o laboratório móvel de vídeo‐inspeção e o veículo

leve transporta pessoal para controle e fiscalização da atividade.

Diante do exposto, a CAESB pleiteia a substituição da equipe reconhecida pela ADASA pela nova equipe

pleiteada pela CAESB. Isso impacta os custos de O&M do modelo em R$ 402.186, dos quais R$ 401.091 são

referentes à Pessoal e R$ 1.095 à Materiais e Serviços.



70

Filmagem de redes coletoras de esgotos



PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


2.3.2.2.3. EC.12 – Conserto em Redes e Emissários de Esgotos

Proposta ADASA:

A ADASA reconheceu a necessidade da tarefa, considerando para sua execução uma freqüência de 0,2

vezes ao ano.


Estas atividades, de natureza emergencial, são feitas para substituir trechos danificados por intervenções

de terceiros (obras), anomalias constatadas na filmagem de redes ou inspeções, quebras e

extravasamentos de esgotos. Especificamente, as quebras nas redes e emissários decorrem de desgaste

dos materiais, danos nos tubos, vazamentos nas juntas, erosão do terreno, dentre outras causas.

O macro‐processo de conserto em redes e emissários de esgotos consiste em:

• Identificar, isolar e sinalizar o local da intervenção;

• Escavar para identificar o ponto de vazamento, muitas vezes com a utilização de máquinas para

corte de asfalto;

• Executar escoramento do terreno conforme norma da ABNT e MTE;

• Interromper fluxo de esgotos com utilização de bloqueadores infláveis;

• Desconectar e conectar tubulações interligadas, quando necessário;

• Nivelar, compactar e regularizar fundo de vala, garantindo sempre a declividade ideal para

escoamento do fluxo;

• Substituir tubulação, conexão e/ou peças danificadas;

• Restabelecer o fluxo do esgotos inspecionando os poços de visita ou caixas de inspeção a

montante para verificação da normalidade do escoamento;



71

• Recompor, compactar o solo e retirar o material não utilizado decorrente da execução do serviço

(entulhos e detritos);

• Preencher toda Ordem de Serviço e atualizar dados cadastrais pertinentes.

No entanto, a freqüência considerada no modelo de ER está subdimensionada quando comparada à

realidade e às atividades previstas. A CAESB apurou no ano de 2008 a execução de 1.754 serviços de

conserto de redes de esgotos que, divididos pela extensão da rede, resulta em uma freqüência de 0,36

serviços por km de rede.

A freqüência de manutenção corretiva de um sistema de esgotamento sanitário é praticamente

independente da vontade e ação da concessionária. Tal freqüência está fortemente vinculada às

características físicas e operacionais definidas na fase de projeto e construção, e/ou as características

sócio‐ambientais da área de concessão.

Como a ER adota como premissa a operação dos ativos existentes da CAESB e atua na sua área de

concessão, a ADASA deve reconhecer na ER a real freqüência de manutenção que ocorre no sistema

operado pela CAESB, e não uma freqüência definida de forma discricionária.

Dessa forma, pleiteia‐se a substituição da freqüência adotada para a tarefa “EC.12 – Consertos em Redes

de Esgotos” de 0,2 vezes para 0,36 vezes ao ano. Esta alteração, feita com base nos registros de 2008 da

empresa, representa um acréscimo de R$ 607.752 nos custos de Operação e Manutenção, sendo R$

451.310 referentes à Pessoal e R$ 156.442 a Materiais e Serviços.

Consertos em Redes e Emissários de Esgotos



PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL


CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


2.3.2.3. AD.25 e AD.26– Serviços Complementares

Proposta ADASA:

A ADASA utilizou o procedimento de definir as tarefas de conserto de calçadas e recomposição de asfalto

de maneira a incluir a execução dentro dos itens “Reparo de rompimento de adutoras e redes –

finalização” e “Reparo de rompimento de redes – finalização”. Definiu o número de atividades em função

da extensão da rede.



72


O método adotado pela ADASA não é apropriado por considerar tais serviços complementares apenas

vinculados à atividade de intervenção nas redes, quando as recomposições de calçadas são decorrentes de

intervenções nos ramais. Além disso, o determinante destes serviços é a execução das intervenções, ou

seja, cada vez que se rompe o asfalto ou a calçada para fazer um serviço, será necessário fazer a

recomposição do piso. Neste sentido, seu cálculo pelo número de eventos é superior, em exatidão, a

qualquer previsão indireta que considere como base da calculo a extensão da rede.

O resultante de todas estas inadequações em abordar o assunto provoca um subdimensionamento

injustificável. Em 2008, a CAESB realizou a quantidade de 8.332 recomposições de asfalto e 21.009

recomposição de calçadas, além de 653 serviços de recomposição de bloquetes e 1.319 reposições de

meio fio.

Assim, a CAESB propõe que seja alterado o método de cálculo destas tarefas, agora baseado em números

de eventos, e tomando por base os dados reais, conforme indicado na tabela abaixo.

Ademais, é necessária a criação de novas equipes no modelo de ER no lugar daquela considerada pelo

regulador (EQ22), devido ao subdimensionamento da mesma para as tarefas.

Assim, para a recomposição das áreas em geral (serviços complementares de água e esgotos ), o serviço

costuma ser executado por equipe formada por 2 pedreiros, 2 serventes e um caminhão leve (com cabine

dupla e carroceria de madeira, conforme exigência do DENATRAN). O veículo é utilizado para transporte

de materiais e ferramentas tais como areia, cimento, brita, tambor de água, pás, picaretas, alavancas,

baldes e colheres de pedreiro.

Já no caso específico da recomposição de asfalto, o porte da atividade demanda equipe formada por 2

motoristas/encarregados e 6 rasteleiros. É utilizado também um caminhão leve para carregamento de

material, inclusive massa asfáltica, um utilitário para transporte de pessoal e um compressor de asfalto.

Ainda, ressalta‐se, que a natureza destas tarefas demanda a utilização de rolos compactadores ou placas

vibratórias, as quais não estão contempladas no modelo de ER.


Execução (h) TMD (h) Equipe % Mat Freq. Execução

(qtde./ano)

AD1.25 Emergência Serviços complementares de água e esgotos 0,82 0,67 EQ30 10% 22.981

AD1.26 Emergência Recomposição de asfalto 0,67 0,67 EQ31 50% 8.332



73

Para cálculos dos custos de pessoal com as equipes, deve ser levado em conta que os salários de pedreiros

e serventes, de acordo com o Sindicato da Construção Civil, são comparáveis ao de bombeiro e auxiliar.

Dessa forma, e dado que não existe pessoal de campo adequado no modelo, sugere‐se a criação das

seguintes equipes:

PESSOAL VEÍCULOS MÁQUINAS


Caminhão Leve Utilitário – Van Compressor Compactadores

EQ30 2 2 1 1

EQ31 2 6 1 1 1 1

Diante do exposto, a CAESB solicita o ajuste de dimensoinamento destes serviços complementares de

água e esgotos e de recomposição de asfalto, conforme explicitado ao longo do texto, o que impacta os

custos de O&M em R$ 9.167.365, a preços de março de 2008, sendo R$ 6.886.380 nos custos de Pessoal e

R$ 2.280.986 nos custos de Materiais e Serviços de O&M.

Serviços Complementares e Recomposição de Asfalto



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


2.3.3. Processos Comerciais

2.3.3.1. Teleatendimento

2.3.3.1.1.1. Tempo Médio de Atendimento

Proposta ADASA:

O TMA (Tempo Médio de Atendimento) utilizado no modelo de Empresa de Referência é de 150 segundos.


De acordo com o disposto na Nota Técnica no 002/2010‐SRE‐SFS/ADASA, “a abordagem adotada dimensiona

os recursos necessários de pessoal (...) e infra‐estrutura” usando “parâmetros típicos de (...) tempos médios de

atendimento por chamada”. Dessa forma, em teoria, o TMA dimensionado pela ADASA deveria refletir a

problemática enfrentada pelas centrais de atendimento das concessionárias de serviços públicos.



74

No entanto, verifica‐se que o tempo proposto destoa dos parâmetros considerados para outras empresas que

prestam serviços básicos. Prova disso é o próprio modelo de Empresa de Referência da ANEEL para

companhias de distribuição de energia elétrica, que considera um TMA de 188 segundos ou 25% maior que o

considerado pela ADASA. Segundo o Regulador daquele setor, conforme consta do Anexo XI da Nota Técnica

no 343/2008‐SRE/ANEEL, os fatores que influenciariam o TMA envolveriam a qualidade do serviço prestado

pela operadora de telefonia, a maturidade do operador, a tecnologia empregada no atendimento e o

tipo/quantidade de um mesmo serviço/informações solicitadas pelos clientes. Dessa forma, sendo essa

problemática comum aos setores elétricos e de saneamento, não há sentido em se supor que o TMA proposto

para CAESB seria tão menor que o verificado dimensionado para outras empresas.

De fato, o TMA registrado pela Central de Teleatendimento da CAESB durante o ano de 2008 – ano teste do

ciclo tarifário – foi de 191 segundos, conforme mostrado no “APÊNDICE 4 – TEMPO MÉDIO DE ATENDIMENTO

DO CALL CENTER”, o que coloca a realidade enfrentada pela CAESB bastante próxima à média verificada do

mercado. Ademais, há que se ressaltar o próprio entendimento da ADASA sobre o tema, exposto na Nota

Técnica nº 001/2010‐SRE/ADASA, de que “por se tratar de um custo incorrido de baixa possibilidade de

gerenciamento, a análise da realidade da empresa é importante”.

Assim, solicita‐se que o dimensionamento da estrutura de call center da ER da CAESB leve em consideração o

TMA de 188 segundos, por representar os desafios enfrentados pelas centrais de teleatendimento de

empresas de serviços públicos. Para isto, pleiteia‐se um acréscimo de 25% no número de postos de

atendimento (PA’s) e atendentes, para respectivamente 39 PA’s e 71 atendentes. Isso impacta os custos de

operação da Central de Teleatendimento em R$ 525.457, dos quais R$ 460.656 referentes à Pessoal e R$

64.802 e Materiais e Serviços.

Impacto do Tempo Médio de Atendimento no cálculo dos Postos de Atendimento e de Atendentes


SETOR DA EMPRESA

CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL

PROC. COMERCIAIS R$ 17.550.405 R$ 9.866.832 R$ 18.007.003 R$ 9.931.633 R$ 456.598 R$ 64.802 R$ 521.400

Ressalta‐se que, conforme manifestado no Ofício 001/2009 – NOU/ADASA, a desconsideração deste

parâmetro de mercado implica no subdimensionmento das necessidades do call center, o que motiva, na

Ouvidoria da CAESB, cerca de 50 reclamações por dia causadas por dificuldade de contato.



75

3. ITENS NÃO CONTEMPLADOS

A seguir são apresentados pleitos a processos, atividades e diversos itens não contemplados no modelo de ER

pela ADASA. Desse modo, a CAESB solicita a incorporação à Empresa de Referência dos seguintes itens de

custo:

3.1. PARÂMETROS

3.1.1. Fundos de Pensão

A existência da previdência complementar é prevista na Constituição Federal em seu art. 202, conforme

transcrito abaixo:

“Art. 202. O regime de previdência privada, de caráter complementar e organizado de forma

autônoma em relação ao regime geral de previdência social, será facultativo, baseado na constituição

de reservas que garantam o benefício contratado, e regulado por lei complementar.

§ 1º A lei complementar de que trata este artigo assegurará ao participante de planos de benefícios de

entidades de previdência privada o pleno acesso às informações relativas à gestão de seus respectivos

planos.

§ 2º As contribuições do empregador, os benefícios e as condições contratuais previstas nos estatutos,

regulamentos e planos de benefícios das entidades de previdência privada não integram o contrato de

trabalho dos participantes, assim como, à exceção dos benefícios concedidos, não integram a

remuneração dos participantes, nos termos da lei.

§ 3º É vedado o aporte de recursos a entidade de previdência privada pela União, Estados, Distrito

Federal e Municípios, suas autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e

outras entidades públicas, salvo na qualidade de patrocinador, situação na qual, em hipótese alguma,

sua contribuição normal poderá exceder a do segurado.

§ 4º Lei complementar disciplinará a relação entre a União, Estados, Distrito Federal ou Municípios,

inclusive suas autarquias, fundações, sociedades de economia mista e empresas controladas direta ou

indiretamente, enquanto patrocinadoras de entidades fechadas de previdência privada, e suas

respectivas entidades fechadas de previdência privada.

§ 5º A lei complementar de que trata o parágrafo anterior aplicar‐se‐á, no que couber, às empresas

privadas permissionárias ou concessionárias de prestação de serviços públicos, quando

patrocinadoras de entidades fechadas de previdência privada.

§ 6º A lei complementar a que se refere o § 4º deste artigo estabelecerá os requisitos para a

designação dos membros das diretorias das entidades fechadas de previdência privada e disciplinará a

inserção dos participantes nos colegiados e instâncias de decisão em que seus interesses sejam objeto

de discussão e deliberação.” (grifo nosso)



76

Em consonância com o previsto na Constituição, a CAESB patrocina um fundo de pensão – a FUNDAÇÃO DE

PREVIDÊNCIA DA COMPANHIA DE SANEAMENTO AMBIENTAL DO DISTRITO FEDERAL (FUNDIÁGUA), instituída

em 1994 –, cujos gastos em 2008 alcançaram R$ 10.772.588, correspondendo a 4% da despesa total com

pessoal.

Contribuições aos fundos de previdência privada feitas por agentes regulados são objeto de discussão nas

revisões tarifárias específicas. No caso do setor elétrico, um intenso debate entre agentes e Regulador19

resultou na consideração destes custos dentro do modelo de Empresa de Referência. Especificamente, a

ANEEL entendeu serem de natureza tarifária apenas as contribuições normais20 feitas aos funcionários.

No caso da CAESB, dos R$ 10.772.588, R$ 7.817.001 são referentes a estas contribuições normais, conforme

mostrado no “APENDICE 8 ‐ BALANÇO PATRIMONIAL 2008.pdf”.

É importante mencionar que, conforme destacado pela ADASA em sua Nota Técnica nº 001/2010, o estudo da

ANEEL envolveu uma amostra de 30 concessionárias, cuja participação média nas contribuições normais era

de 7,13%, variando, porém entre 1% e 28% sobre a remuneração base.

Dos R$ 267 milhões gastos em 2008 com Pessoal pela CAESB, R$ 141 milhões seriam referentes à

remuneração base, ou seja, à base de cálculo para os custos com previdência privada do modelo de Empresa

de Referência. Este valor resulta de descontar dos R$ 267 milhões os seguintes itens:

• R$ 50.054.489 relativos aos benefícios praticados, incluindo PLR e Previdência privada e

• R$ 75.957.241 relativos de 13º salário, adicional de férias (respectivamente 1/12 e 1/36 do salário

base), capacitação (1,5% do salário base), INSS e FGTS (respectivamente 29% e 8% do salário base

somado ao 13º e ao adicional de férias). Este montante foi calculado com base nestes percentuais

que constam no modelo de ER da ADASA.

Sendo assim, as contribuições normais feitas pela CAESB ao FUNDIÁGUA (R$ 7.817.001) representam 5,53% da

remuneração base, conforme mostra a tabela a seguir:

19 Uma síntese da discussão e da conclusão do estudo da ANEEL sobre o repasse tarifário dos fundos de pensão pode ser encontrada na Nota Técnica nº 457/2008‐SFF/ANEEL, publicada pela Superintendência de Fiscalização Econômica e Financeira da agência.

20 De acordo com a NT nº 457/2008‐SFF/ANEEL, define‐se como contribuição normal "valor expresso em reais ou percentuais do salário, a ser recolhido pelo participante e/ou patrocinador, para custear os benefícios descritos no regulamento ou contrato do plano (LC 109/2001, art.19,1)."



77

Valor total das contribuições normais sobre remuneração base da CAESB em 2008

SALÁRIOS E BENEFÍCIOS DA CAESB VALORES

Despesa total de pessoal R$ 267.400.596

(-) Total de Benefícios (incluindo PLR e Prev. Privada) -R$ 50.054.489

(-) Férias, 13º, capacitação, INSS e FGTS -R$ 75.957.241

(=) Remuneração Base R$ 141.388.866

Contribuições normais feitas pela CAESB ao FUNDIÁGUA R$ 7.817.001

Percentual de Contribuições Normais sobre Remuneração Base 5,53%

Uma vez que entende‐se que estes custos não são discrepantes dos aportes médios calculados pela pesquisa

da ANEEL, a CAESB reivindica o reconhecimento de custos com previdência privada de 5,53% sobre o salário

base. Ressalta‐se que o valor reivindicado não inclui contribuições extraordinárias.

Ainda há que se citar que a CAESB assumiu muitos compromissos – entre os quais pagamentos a fundos de

pensão – levando‐se em consideração a tarifa presente, a qual incorpora as despesas de patrocínio ao

FUNDIÁGUA. O não reconhecimento dessas contribuições impacta fortemente o equilíbrio econômico‐

financeiro do Contrato de Concessão celebrado, colocando em risco a manutenção do pagamento de

benefícios aos atuais e futuros aposentados e sujeitando a organização às penalidades da legislação

previdenciária.

O impacto desta alteração no modelo é de R$ 6.356.477, dos quais R$ 6.094.970 em Pessoal e R$ 261.507 em


Fundos de Pensão




CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


ESTRUTURA REGIONAL R$ 6.719.886 R$ 2.972.755 R$ 6.928.303 R$ 2.982.891 R$ 208.417 R$ 10.136 R$ 218.552

ADM. DO SIST. PROD. R$ 25.373.659 R$ 4.444.346 R$ 26.172.186 R$ 4.483.179 R$ 798.527 R$ 38.833 R$ 837.360





78

Fundos de Pensão




CUSTOS PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL

TOTAL R$ 208.921.580 R$ 39.934.366 R$ 215.016.551 R$ 40.195.872 R$ 6.094.970 R$ 261.507 R$ 6.256.477

3.1.2. Participação nos Lucros e Resultados

A Participação nos Lucros e Resultados – PLR é um direito dos trabalhadores, complementar à remuneração

fixa, previsto na legislação brasileira, conforme Inciso XI do Art. 7º da Constituição Federal. Essa previsão

constitucional foi regulamentada pela Lei 10.101/00, de 19/12/00, a qual regulou a PLR como “instrumento de

integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade”.

Ressalta‐se ainda que, a Lei 10.101/00, no seu Artigo 2º, determina que “A participação nos lucros ou

resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados”. Isto caracteriza a inevitabilidade

deste custo para as empresas brasileiras, inclusive as de saneamento básico e, em teoria, a Empresa de

Referência que, por hipótese, simula uma empresa concorrente atuando na mesma área de concessão da

empresa modelada. Ademais, o Art. 4º da Lei 10.101/00 complementa a inexorabilidade do custo da PLR ao

prever que necessariamente deve haver um desfecho:

“Art. 4º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em

impasse, as partes poderão utilizar‐se dos seguintes mecanismos de solução do litígio:

I ‐ mediação;

II ‐ arbitragem de ofertas finais.

§ 1º Considera‐se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir‐se a

optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.

§ 2º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.

§ 3º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer

das partes.

§ 4º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação

judicial.”.

Por outro lado, é importante ressaltar que, segundo os esclarecimentos da tabela salarial fornecidos pela

ADASA, a pedido da CAESB, as remunerações do modelo de ER levaram em conta a mesma pesquisa feita pela



79

ANEEL para o 2º ciclo de revisões periódicas tarifárias das distribuidoras de energia elétrica. Os benefícios

considerados por esta pesquisa, conforme mencionado no parágrafo 149 da Nota Técnica 343/2008‐

SRE/ANEEL, seriam aqueles com as seguintes características:

• Cujos valores são representativos em relação ao salário;

• São concedidos para a maioria dos ocupantes do cargo; e

• São passíveis de serem quantificados.

Como se observa, a PLR cumpre todas as características enumeradas acima. De fato, a PLR constitui uma

prática rotineira nas empresas de serviços e a produtividade delas já tem associado esse incentivo. Sendo

assim, dado que a ER considera produtividades médias do mercado, o PLR deve ser reconhecido como custo

tarifário na ER.

Finalmente, resta a tarefa de quantificar o valor da PLR. A CAESB entende que a melhor estimativa deste custo

para uma empresa atuante na área de concessão do DF deve ser baseada nos próprios dados da empresa,

uma vez que as remunerações aplicadas pela CAESB também são baseadas em pesquisas de mercado.

Em 2008, foram gastos R$ 267.400.596 com despesas de pessoal, dos quais R$ 10.772.588 a título de

Participação nos Lucros e Resultados. Excluindo‐se dos gastos de pessoal todos os benefícios (R$ 50.054.489,

incluindo PLR), encargos e treinamentos previstos na ER, o total pago a titulo de PLR perfaz aproximadamente

1 salário ao ano.

Isso posto, a CAESB pleiteia que seja considerado no modelo de ER um montante correspondente a 1

salário/ano a título de Participação nos Lucros e Resultados. Isto resulta num acréscimo dos custos

operacionais da Empresa de Referência de R$ 9.578.778, a preços de março de 2008, dos quais R$ 9.184.705

referentes a Pessoal e R$ 394.073 a Materiais e Serviços.

Participação nos Lucros e Resultados



CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) CUSTOS

PESSOAL (R$)CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)


TOTAL


ESTRUTURA REGIONAL R$ 6.719.886 R$ 2.972.755 R$ 7.033.956 R$ 2.988.029 R$ 314.070 R$ 15.274 R$ 329.343

ADM. DO SISTEMA PRODUTOR R$ 25.373.659 R$ 4.444.346 R$ 26.576.985 R$ 4.502.865 R$ 1.203.325 R$ 58.519 R$ 1.261.844



TOTAL R$ 208.921.580 R$ 39.934.366 R$ 218.106.285 R$ 40.328.438 R$ 9.184.705 R$ 394.073 R$ 9.578.778



80

3.2. DADOS DE ENTRADA

3.2.1. Atendimento à NR‐17 no cálculo dos custos com mobiliário

A Tabela 9, do Anexo VI da Nota Técnica 002/2010, define para a Empresa de Referência da CAESB um custo

mensal com mobiliário igual a R$ 2,45/m². Considerando esta metodologia, o custo de móveis e utensílios

reconhecidos para os postos de trabalho das Estruturas Administrativas (Central, Regional e de Administração

do Sistema Produtor), dos Escritórios Comerciais e do Call Center é de R$ 288.799, a preços de março de 2008.

No dimensionamento destes custos deve ser observado o disposto na Norma Regulamentadora nº 17 ‐

Ergonomia ‐ estabelecida pela Portaria nº 3751 do Ministério do Trabalho. A NR‐17 estabelece parâmetros e

obrigações ao empregador a fim de permitir a adaptação das condições de trabalho às características

psicofisiológicas dos trabalhadores. Desta forma, procura‐se proporcionar o máximo de conforto e segurança,

de modo a dar condições de trabalho que permitam um desempenho eficiente. Dentre os vários aspectos das

condições de trabalho abordadas, cabe ao empregador disponibilizar mobiliário ergonomicamente correto,

regulável de acordo com a natureza da função exercida e as características individuais dos colaboradores (item

17.3 da NR‐17), compreendendo:

• trabalho em posição sentada, quando possível, em cadeiras ajustáveis com assentos de pouca ou

nenhuma conformação; encosto com formato e altura adaptável ao corpo visando proteção lombar;

• bancadas, mesas, escrivaninhas e painéis tendo boa altura e superfície, proporcionando boa postura e

distância de visão ao campo de trabalho;

• mobiliário e acessórios adequados a movimentos e angulação das várias partes do corpo, em função

das características do trabalho a ser executado;

• bordas de mobiliário arredondadas; e

• suporte de apoio para ajuste de altura e distância dos pés.

Desse modo, tem‐se a seguinte composição de custos de mercado por funcionário necessários ao

atendimento da NR‐17, em concordância com os preços referidos no “APÊNDICE 5 – PREÇO DOS MÓVEIS EM

ATENDIMENTO À ERGONOMIA”.

Mobiliário

Produto Valor Unitário

Mesa em L R$ 1.593,00

Poltrona Giratória R$ 960,30

Total R$ 2.553,30



81

Acessórios

Produto Valor Unitário

Mouse pad R$ 24,38

Apoio teclado R$ 39,33

Apoio para pés R$ 95,33

Suporte Leitura R$ 35,73

Total R$ 194,77

A fim de adequar corretamente estes custos à metodologia de ER, os valores devem ser anualizados. Para o

cálculo do valor anual dos acessórios, considera‐se uma vida útil de 2 anos. Para o mobiliário, 6.

Valor de Compra Vida Útil Custo Anual Custo Mensal Custo Mensal / m²

Mobiliário R$ 2.553,30 6 R$ 643,86 R$ 53,65 R$ 5,37

Acessórios R$ 194,77 2 R$ 114,04 R$ 9,50 R$ 0,95

Total R$ 6,32

Isso posto, é solicitado que as obrigações da NR‐17 sejam consideradas pela ADASA, substituindo o custo de

móveis e utensílios de R$ 2,45/m² para R$ 6,32/m². O impacto da mudança solicitada é de R$ 456.547 nos

custos reconhecidos na Empresa de Referência, a preços de março de 2008.

Atendimento à NR-17 no cálculo dos custos com mobiliário



ESTRUTURA CENTRAL R$ 7.472.103 R$ 7.719.845 R$ 247.742

ESTRUTURA REGIONAL R$ 2.972.755 R$ 3.009.137 R$ 36.382

ADM. DO SISTEMA PRODUTOR R$ 4.444.346 R$ 4.574.281 R$ 129.935

PROCESSOS COMERCIAIS R$ 9.866.832 R$ 9.909.320 R$ 42.489

TOTAL R$ 24.756.036 R$ 25.212.583 R$ 456.547

3.2.2. Custos Adicionais

3.2.2.1. Vistorias Comerciais de Anormalidade

A CAESB deve tomar medidas de controle do faturamento para identificar antecipadamente problemas

decorrentes de altas de consumo e eventuais incompatibilidades de dados. Ao processar a leitura dos

hidrômetros, o equipamento utilizado pela CAESB calcula a média de consumo faturado da ligação de água

existente. Com base nesse indicador, são estabelecidos os consumos mínimos e máximos esperados da



82

ligação. Todas as vezes que o consumo do imóvel situa‐se fora dessa faixa, a conta do cliente é retida pelo

leiturista e, em seu lugar, é entregue um aviso ao cliente informando que a CAESB irá averiguar o problema.

Trata‐se de uma medida preventiva que busca evitar faturamentos indevidos e transtornos aos clientes, sendo

necessária para um bom relacionamento com seus clientes. Esta é uma prática comum no setor de prestação

de serviços de água e esgotos, assim como na prestação de serviços públicos em geral.

Para executar a atividade, uma vez constatada a anormalidade são enviados inspetores aos imóveis para

levantar informações que justifiquem a anormalidade de consumo. Eles deverão levantar informações acerca

de fatores que possam ter afetado os volumes medidos, tais como condições de funcionamento dos

hidrômetros, realização de consertos nas instalações internas, existência de fontes alternativas de

abastecimento, alteração no número de moradores, entre outras. Com base nas informações levantadas, a

área comercial processa o faturamento das ligações vistoriadas.

A tabela abaixo mostra a quantidade de vistorias comerciais de anormalidade realizadas anualmente e o custo

médio por visita, baseados nos registros históricos dos vários contratos de vistoria assinados pela CAESB.

VISTORIAS Freq. Execução (qtde./ano) Custo por Vistoria

De Anormalidade 830.328 R$ 1,26

TOTAL (R$) R$ 1.046.213,28

Diante:

• da importância de se considerar esta atividade junto aos processos de uma empresa eficiente de

saneamento; e

• baseado em preços médios eficientes praticados pela CAESB e contratadas na execução destas tarefas

Solicita‐se a consideração deste serviço junto aos custos adicionais da Empresa de Referência. Isto impacta o

valor dos custos com Materiais e Serviços da ER em R$ 975.435, a preços de março de 2008.

Vistorias Comerciais de Anormalidade



PROCESSOS DE O&M R$ 2.771.647 R$ 3.747.081 R$ 975.435

3.2.2.2. Manutenção de equipamentos em oficinas



83

A ADASA, no ofício no 01 /2010‐SER, alega que o custo de manutenção de equipamentos em oficinas já estaria

sendo contemplado no modelo, pois: “Na concepção do modelo da ER, foram criadas 2 unidades de

manutenção para o sistema produtor de água e 2 unidades para o sistema de tratamento de esgotos . Essas

unidades contam com áreas específicas para manutenção mecânica, elétrica, eletrônica, civil e de automação.

Associado a cada uma dessas unidades há engenheiros e técnicos especializados, com todo o staff necessário

para o atendimento às demandas constantes no pleito da CAESB.”

No entanto, as 2 unidades apresentadas pela ADASA, não são responsáveis pela manutenção industrial, e sim

pelos serviços de campo. Além disso, em sua estrutura no modelo de ER são contemplados apenas gastos com

eletricidade, telefone e outros itens que também não contemplam a manutenção de equipamentos em

oficina.

No quadro de pessoal apresentado pela ADASA, não foi contemplada a Gerência de Oficinas de Manutenção

Industrial. Essa gerência, que possui 37 funcionários, tem como atribuição a execução de serviços que não

poderiam ser executados nas unidades operacionais (ETA’s, ETE’s, elevatórias, etc). Na maioria das vezes,

esses serviços exigem, além de equipamentos específicos para sua desmontagem e montagem, a execução de

serviços de solda, usinagem e pintura.

Essa oficina também tem como atribuição a confecção de peças como flanges, eixos, materiais fundidos, peças

de serralheria, calderaria, pintura, dentre outros, não passiveis de serem executadas pelas equipes de campo.

Atividades de campo estas superviosionadas e executadas – em parte – pelos engenheiros e técnicos

considerados nas coordenações de O&M do sistema produtor de água e tratamento de esgotos .

Ademais, a proposta da ADASA não leva em conta os custos que a área de manutenção de equipamentos em

oficina têm com insumos (instrumentos, ferramentas e materiais) tais como: eletrodos, rebolos, bits, fresas,

arames de solda, tintas, vernizes, oxigênio, acetileno, graxas, óleos, lixas, discos de corte e desbaste. Além

disso, há que se considerar os custos de manutenção e conservação dos instrumentos de medição

micrômetros, paquímetros, trenas, etc.

Dessa forma, na proposta da ADASA para a Empresa de Referência, não foram considerados os custos

relativos à manutenção industrial realizados em oficina. Os serviços de manutenção de equipamentos em

oficina compreendem as atividades de: usinagem (com equipamentos de torno, fresas e outras ferramentas

de corte de metais), solda, montagem e ajuste fino de folga/interferência em bancada, pintura industrial,

moldagem de fibra‐de‐vidro e fundição realizados em equipamentos da área de produção e distribuição. Uma

concessionária eficiente, que opere os serviços de saneamento na área de concessão da CAESB, deve

contemplar os custos relacionados. É importante destacar que tais custos:

• se fazem necessários tendo em vista que o DF está em uma região com industrialização relativamente

incipiente quando comparada a outras localidades e cujo parque de oficinas ainda não está preparado

para o atendimento de serviços em equipamentos do porte utilizado pela CAESB em suas instalações

industriais ‐ a exemplo dos conjuntos moto‐bomba e motores com potência superiores a 11.000 HP;



84

• reduzem o tempo necessário para o retorno à operação dos equipamentos e instalações, resultando

em menores descontinuidades ou riscos de desabastecimento, se comparado ao de um equipamento

novo, que envolveria procedimentos licitatórios de longo processamento;

• possibilitam a fabricação ou reparo de peças especiais, usadas tanto nas conexões de tubulações

antigas quanto em máquinas de fabricação descontinuada, de fornecedores que saíram do mercado e

outras não atendidas pelo mercado local ou nacional;

• contribuem para a postergação de investimentos, sendo benéfica à modicidade tarifária, por

revitalizar e prolongar a vida útil dos equipamentos e sistemas de produção, distribuição e reservação;

Sobre este último ponto, é importante mencionar que este benefício sobre as tarifas é reconhecido pela

ANEEL que, desta forma, trata os custos com manutenção de equipamentos em oficinas como essenciais para

qualquer empresa de distribuição eficiente. Igualmente, não há como se supor que uma empresa eficiente de

saneamento não incorresse em tais custos.

Os serviços realizados nos equipamento são os seguintes:

• Equipamentos elétricos: substituição/recuperação de rolamentos e de eixos, buchas, estatores,

carcaças e tampas; desmontagem, montagem e manutenção de equipamentos elétricos (motores,

geradores, lixadeiras, politrizes, máquinas de solda e outros), confecção de peças para sistemas de

aterramento; suportes de fixação de equipamentos de controle de dados e outras finalidades; reparo

em quadros elétricos, confecção de peças para condutores e isoladores;

• Equipamentos mecânicos: recuperação de conchas e peças automotivas em geral de máquinas

pesadas, (não disponíveis no mercado), equipamentos dosadores de produtos químicos, eixos,

carcaças, tampas, pistão, êmbolos; desmontagem/montagem de máquinas, motores estacionários,

equipamentos pneumáticos, hidráulicos; ajustagem de equipamentos, máquinas e peças; Confecção

de eixos, parafusos especiais, peças para sistemas de cloro, flúor, cloretos e outros, suportes e base de

motores e equipamentos, rotores e carcaças de bombas (não disponíveis no mercado), e uma gama de

peças criadas para a solução de problemas pontuais); jateamento e pintura em geral, troca de juntas

de vedação, rolamentos, selos mecânicos, difusores e confecção de peças especiais e ferramentas

obedecendo as normas ABNT, ANSI, ISO e outras (relacionadas a folgas, ajustes e tolerâncias,

interferências e estanqueidade;

• Equipamentos Hidráulicos e pneumáticos: confecção e recuperação de juntas para acessórios

hidráulicos, flanges, carcaças, reservatórios metálicos e peças especiais, sistemas, tubulações, reparos

em tanques e tubulações em fibra de vidro, sinalização de tubulações e instalações industriais em

conformidade com a NR‐ 26, proteção/conservação de equipamentos com jateamento e pintura;

instalação de sistemas de segurança no trabalho nas unidades operacionais (guarda‐corpo,

plataforma, proteção costal para escadas de acesso aos reservatórios metálicos e outros);



85

• Serviços de proteção às instalações: confecção de escadas metálicas, guarda corpo, plataforma de

acesso a máquinas e equipamentos e sistemas de manutenção; grelhas, suportes diversos para

fixação/otimização da operacionalidade dos sistemas de tratamento, tampas de materiais não

corrosivos para os reservatórios de concreto e outros serviços.

Na tabela a seguir é possível visualizar tais custos a preços de dezembro de 2008.

OFICINAS Quantidade CUSTO

Manutenção de equipamentos elétricos 557 1.185.217,84

Manutenção de equipamentos mecânicos 843 1.140.501,96

Manutenção de equipamentos hidráulicos/pneumáticos 362 335.582,12

Manutenção instalações 298 469.558,50

TOTAL (Serviços em Oficina de manutenção industrial) 2260 3.130.860,42

Baseado na quantidade de serviços da oficina da CAESB em 2008, apresentado na tabela acima, e dado que os

custos com manutenção em equipamentos em oficina são indispensáveis para uma concessionária com as

características da CAESB, solicita‐se que seja reconhecido um adicional de custo médio anual dos serviços de

manutenção em oficina de R$ 2.919.050, a preços de março de 2008, nos custos de materiais e serviços do

modelo.

Manutenção de Equipamentos em Oficinas




CUSTOS ADICIONAIS R$ 2.771.647 R$ 5.690.697 R$ 2.919.050

3.2.2.3. Operações de Estações Hidrometeorológicas

A CAESB realiza atividades rotineiras de medições de vazão em suas Estações de Monitoramento

Hidrometeorológico. A atividade compreende a medição mensal das vazões dos cursos d’água de interesse da

Companhia para utilização como abastecimento público ou corpos receptores. As medições são realizadas em

116 estações, com periodicidade mensal, numa média de três medições diárias. Compreendem a medição

expedita de vazão com uso de molinetes fluviométricos, equipamentos de topografia para levantamento de

seção, e eventual uso de barcos e guinchos fluviométricos para rios de maiores vazão.



86

A operação da rede hidrometeorológica é realizada por meio de um contrato de prestação de serviços ao

custo de R$ 1.177.000,00 por ano e inclui, além da operação e manutenção de 116 estações

hidrometeorológicas, a observação de 35 estações de monitoramento diário. Pelo contrato, a Empresa deve

disponibilizar equipes de campo para a medição mensal de vazões e manutenção das seções de medição

fluviométrica, assim como disponibilizar os dados de observação dupla diária das seções de régua dos postos

fluviométricos e de quantidade de chuva nos postos pluviométricos.

Os serviços de escritório contratados envolvem, além da própria coordenação dos trabalhos de campo, a

digitação e o pré‐tratamento dos dados gerados em campo. Os equipamentos utilizados são: um veículo

caminhonete tração 4x4, um barco, um molinete fluviométrico, um guincho fluviométrico, um GPS e uma

máquina fotográfica. A tarefa acima é efetuada com uma equipe composta por um técnico em hidrologia e 2

auxiliares de serviços operacionais.

Dessa forma, pleiteia‐se o reconhecimento de um custo adicional para Operações de Estações

Hidrometeorológicas, o que representa um acréscimo de R$ 1.097.373 nos custos de materiais e serviços do

modelo.

Operações de Estações Hidrometeorológicas



CUSTOS ADICIONAIS R$ 2.771.647 R$ 3.869.020 R$ 1.097.373

3.2.2.4. Inspeção dos Mananciais

Trata‐se de tarefa relativa à proteção de mananciais de abastecimento público, que atende à legislação

(Portaria 518/MS, de 25/03/2004 – [...] promover em conjunto com os órgãos ambientais e gestores de

recursos hídricos, as ações cabíveis para a proteção do manancial de abastecimento e de sua bacia

contribuinte [...]) e garante a baixa variabilidade das condições de qualidade da água nos mananciais, o que

reflete diretamente no custo de tratamento da água.

A atividade consiste em percorrer a total extensão da bacia hidrográfica dos mananciais de captação,

examinando qualquer indício de afluente não controlado e modificação de aspecto do manancial visando

identificar atividades poluidoras e degradadoras do ambiente. Quanto ao uso do solo, é mantido um completo

mapeamento, de maneira a identificar de imediato qualquer alteração em seu uso, invasões, desmatamento,

ocupações irregulares de áreas legalmente protegidas etc. Toda a atividade conta com a localização por GPS,

registro fotográfico e relato detalhado dos fatos detectados, sendo a equipe responsável pela elaboração de

relatório de visita e seu encaminhamento para as providencias pertinentes.

Para exercer as atividades principais abrangendo os 28 mananciais atualmente utilizados, que possuem de

uma área de 1.126 Km² de extensão no DF e entorno, e acompanhar os futuros mananciais é necessário que



87

estejam disponíveis 2 equipes com 2 funcionários (um Agente Operacional e um Técnico Operacional), com 1

veículo pick‐up para cada equipe, 1 máquina fotográfica, 1 GPS e um tempo médio de execução de 4 horas). O

conjunto destas atividades de inspeção, dimensionados a partir dos parâmetros eficientes da ER, resultam em

um custo médio anual de R$ 145.668, sendo que R$ 122.827 referentes à Pessoal e R$ 22.840 relativos a


A CAESB realiza anualmente cerca de 400 vistorias ambientais (cerca de 33 vistorias/mês) nos mananciais, e

produz cerca de 80 documentos técnicos, dentre eles Relatórios de Vistorias, Pareceres Técnicos, Informes

Técnicos e Relatórios Técnicos. Além disso, elabora projetos de recuperação, conservação, sinalização e de

educação ambiental que podem conforme o caso empenhar recursos relevantes para sua execução, como é

caso recente do Projeto Trilhas do Pipiripau (R$ 63.000,00) e o Projeto de Sinalização dos Mananciais

(R$280.000,00), a preços de dezembro de 2008.

Dessa forma, a CAESB solicita o reconhecimento de um custo adicional para Inspeções de Mananciais (R$

145.668) e dos Projetos relatados (R$ 319.795). Isto representa um acréscimo total de R$ 465.462 nos custos

do modelo de ER, sendo que R$ 122.847 referentes à Pessoal e R$ 342.635 relativos a Materiais e Serviços.

Inspeção de Mananciais



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


3.2.2.5. Serviços de Conservação e Manutenção Civil de Unidades Operacionais

A CAESB possui 42 unidades entre captações e estações de tratamento de águas e esgotos. Todas elas, em

especial as ETE’s, apresentam extensões relativamente grandes contendo matas de galeria e faixas de

reflorestamento. Há ainda, em diversas unidades, áreas para disposição temporária do lodo oriundo do

processo de tratamento.

De todo o esgotos tratado pela CAESB, 84% recebe tratamento terciário. Ao tratá‐lo, a empresa adotou as

tecnologias de menor custo existentes: lagoas de estabilização, lagoas de alta taxa e leitos de disposição

controlada de efluentes. Essa opção, no entanto, demanda áreas – tanto alagadas quanto secas – maiores que

a de diversas ETE’S no Brasil e no exterior. Dessa forma, a necessidade de manter essas áreas com vegetação

constantemente aparada ou podada, de forma a garantir o asseio do local e a integridade física dos

trabalhadores – evitando a presença de animais peçonhentos nas imediações dos cursos d’água e receptores

dos esgotos tratados –, demanda uma significativa quantidade de pessoal.

Entre as atividades rotineiras feitas nestas áreas estão:



88

• Poda e roçagem constante dos leitos de disposição de esgotos de forma a garantir a eficiência do

processo de tratamento, controlar odores – principalmente nos leitos de secagem e áreas de

disposição de lodos.

Equipe de roçagem

• Aceiramento nas áreas de proteção ambiental (APA). Esta atividade é especialmente necessária

também naquelas áreas com captações de água. Ela compreende a retirada, geralmente antes do

período de seca, de uma faixa de vegetação em torno de 10 metros de largura no espaço que circunda

a APA. O intuito da tarefa é proteger o insumo da CAESB quanto ao risco de incêndio em suas

margens, o que prejudica o manancial, aumentando a turbidez, contaminando‐o com cinzas e

diminuindo a disponibilidade hídrica. São utilizados no aceiramento tratores roçadeiras e roçadeiras

costais.

Aceiramento para proteção da Reserva Biológica Paranoazinho

• Desassoreamento de rios operados pela CAESB. Em especial, a realização desta atividade é

fundamental em captações, a fim de restaurar suas capacidades de reservação e melhorar a qualidade



89

da água bruta aduzida para as ETA’s. Atendendo as exigências ambientais, a empresa realiza todo o

trabalho de limpeza dentro dos limites do espelho d’água manualmente. Para isso, se utiliza de

profissionais das áreas de carpintaria, operação de máquinas para o transporte do material retirado,

construção civil, limpeza e conservação de áreas.

Retirada manual de material sedimentado no reservatório da captação Cabeça do Veado 4

Todos os serviços de manutenção civil e de conservação são executados pela CAESB com o seguinte quadro de

profissionais e equipamentos:

Cargo Qtde. Pessoal Categoria Salarial

SERVENTE/AJUDANTE 86 AG.OPERAC. A-I

OFICIAL 43 AG.OPERAC. A-III

MOTORISTA DE VEÍCULO 20 AG.OPERAC. A-III

OPERADOR DE MÁQUINAS PESADAS 5 AG.OPERAC. A-III

ENCARREGADO 10 AG.OPERAC. B-II

Máquina/Equipamento Qtde. Veículo/Máquina

TRATOR AGRÍCOLA 2 Trator

RETRO-ESCAVADEIRA 1 Retroescavadeira

TRATOR DE ESTEIRA 1 Trator Esteira

ESCAVADEIRA 1 Escavadeira

CAMINHÃO LEVE 5 Caminhão Leve

CAMINHÃO BASCULANTE 5 Caminhão Basculante

CAMINHÃO MUNCK 2 Caminhão Munck

ROÇADEIRA 30 Trator Roçadeira

VEÍCULO LEVE 3 Veículo Leve Operacional

PICK-UP 3 Veículo Médio tipo Pick-Up



90

Diante do exposto, a CAESB pleiteia a consideração dos gastos com manutenção civil e conservação de suas

unidades operacionais de água e esgotos, o que ainda não se encontra devidamente contemplado dentre os

itens de custo das tarifas. Trata‐se de uma gama ampla de tarefas, não podendo ser modelada de forma

conjunta entre as atividades de O&M. Dessa forma, a CAESB entende que a melhor maneira de considerá‐las é

junto aos custos adicionais do modelo de Empresa de Referência, o que impacta o valor da ER – a preços de

março de 2008 – em R$ 10.311.457, dos quais R$ 8.345.007 referentes a Pessoal e R$ 1.966.449 a Materiais e

Serviços.

Serviços de Manutenção e Conservação Civil das Unidades Operacionais


SETOR DA EMPRESA

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL

CUSTOS ADICIONAIS R$ 2.355.990 R$ 2.771.647 R$ 10.700.997 R$ 4.738.096 R$ 8.345.007 R$ 1.966.449 R$ 10.311.457

3.3. CÁLCULOS

3.3.1. Estrutura Central

3.3.1.1. Assessoria de Modernização Empresarial

A Assessoria de Modernização Empresarial (PRM) é responsável por aperfeiçoar a gestão e os processos

corporativos da CAESB. O processo geral de Modernização Empresarial está atualmente alicerçado em quatro

pilares que são gerenciados pela PRM e suas duas coordenadorias, envolvendo a empresa como um todo,

quais sejam:

• Implantação e Aperfeiçoamento de Modernas Práticas de Gestão

É baseado nos conceitos e exigências da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade. Quanto a este pilar

organizacional, a PRM orienta, induz, controla e audita a implantação de modernas práticas de gestão,

focando os processos de Liderança, Estratégias/Planos, Clientes, Sociedade/Meio Ambiente,

Informações/Conhecimento, Pessoas e Processos, bem como a obtenção de resultados para todas as partes

interessadas. Processo essencial ao desenvolvimento e melhorias gerenciais da empresa, serve ainda como

mecanismo de controle das práticas de gestão e tem como objetivo melhorar a prestação de serviços aos

clientes e à sociedade, por meio de um processo de gerenciamento empresarial moderno e competitivo. Como

exemplo, a empresa nos últimos anos tem sido reconhecida como uma das melhores empresas do setor,

recebendo inúmeros prêmios que traduzem os cuidados e constância de propósitos no aperfeiçoamento de

seu sistema gerencial.

• Gestão dos Padrões de Trabalho, Normas e Procedimentos Corporativos e Estratégicos



91

A padronização dos procedimentos gerenciais e de processos é essencial para a qualidade dos serviços

prestados. Esse processo envolve atividades de definição, controle e atualização dos padrões normativos, bem

como das responsabilidades e competências das diversas unidades da empresa.

• Análise e Melhoria de Processos

Atua como consultoria Interna, analisando os processos gerenciais e de trabalho das unidades, em conjunto

com os gerentes das áreas, e propondo alterações e novas formas de execução do trabalho. Essas ações são

iniciadas por solicitação da Diretoria ou pelo processo de análise crítica de desempenho (ver processo

seguinte) ou ainda pela identificação de problemas nas diversas fontes de captação de necessidades dos

clientes e demais partes interessadas. Essas ações geralmente demandam formação de grupos de trabalho

voltados para otimização daquela atividade ou processo, os quais são gerenciados pela PRM. São resultados

desta abordagem, executada nos últimos anos, o novo processo de atendimento de transporte, o novo

sistema de atendimento ao cliente, a Ouvidoria e o novo sistema de gerenciamento de logística.

• Gerenciamento de Indicadores de Desempenho Empresariais

O desempenho da empresa precisa ser medido, acompanhado e avaliado de forma a propor correções

voltadas para a melhoria de seus processos. Neste contexto, a PRM atua no gerenciamento desses indicadores

(cerca de 60) que cobrem todos os principais processos gerenciais da empresa (econômico, clientes/mercados,

sociedade/meio ambiente, pessoas, processos principais e de apoio, e fornecedores), efetuando seu

acompanhamento, benchmarking, análise crítica e proposição de melhorias. São feitas ainda avaliações de

cenário e aprofundamentos nas causas de não conformidades, de forma a evitar ou reduzir a probabilidade de

novas ocorrências. Esses resultados desencadeiam ações de melhoria de processos descritas no item anterior.

Esses processos e atividades não podem ser confundidos com os executados pela Coordenadoria de

Planejamento estratégico, como justificado pela ADASA, uma vez que essa função é apenas uma pequena

parte de todo um processo de gestão empresarial. A necessidade de integrar todos os processos gerenciais

relacionados: à governança corporativa; à promoção da cultura de excelência; à análise do desempenho da

organização; à formulação e implementação das estratégias; à imagem e ao conhecimento dos clientes; à

responsabilidade socioambiental; às informações da organização e às informações comparativas pertinentes;

ao conhecimento de seus ativos intangíveis; ao sistema de trabalho e aos processos de capacitação,

desenvolvimento e qualidade de vida, bem como o controle de procedimentos dos processos empresariais são

condições básicas para que a empresa possa funcionar com harmonia e equilíbrio nas suas diversas áreas e

unidades.

Observe que, de todos os processos gerenciais listados, apenas a formulação e a implementação das

estratégias podem ser executados por uma Coordenadoria de Planejamento Estratégico, e essa unidade não

teria a capilaridade necessária para acompanhar e coordenar todos os processos citados.



92

Assim, propõe‐se uma Assessoria na presidência com as responsabilidades citadas, que deve ser estruturada

com o seguinte quadro de pessoal mostrado no quadro seguinte:


GABINETE – PRM




COORDENADORIA DE DESENVOLVIMENTO DE

GESTÃO – PRMD

COORDENADOR AN.SUPORTE A-IV 1

ADMINISTRADOR AN.SUPORTE A-IV 2

COORDENADORIA DE GESTÃO DE

DESEMPENHO EMPRESARIAL – PRMG

COORDENADOR ANAL.OPERAC. I 1


TOTAL 9

Dessa forma, o reconhecimento da Assessoria de Modernização Empresarial com a estrutura de pessoal

apresentada acima representa um acréscimo de R$ 1.468.563 a preços de março de 2008, nos custos do

modelo de ER, sendo R$ 1.334.065 em custos de pessoal e R$ 134.499 em custos de materiais e serviços.

Assessoria de Modernização Empresarial



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$) TOTAL


3.3.1.2. Gerência de Planejamento e Controle Operacional

A Gerência de Planejamento e Controle Operacional é a Unidade responsável por promover a formulação de

normas, especificações técnicas e instruções referentes ao controle de operação dos sistemas de esgotos, bem

como coordenar a implantação de programas e processos de desenvolvimento do planejamento e controle

operacional. Possui duas Coordenadorias: a de Planejamento, Integração e Suporte e a de Controle

Operacional.

As principais atribuições dessa Gerência são:

• Assessorar a Superintendência no fornecimento de dados e informações relativas ao desempenho

operacional e à elaboração de documentos técnicos.



93

• Prestar apoio técnico aos processos licitatórios, elaborando e/ou aperfeiçoando Termos de Referência

para os Editais.

• Coordenar a elaboração de estudos e implantação de melhorias no sistema de controle operacional.

• Atuar em conjunto com a Superintendência de Projetos e as Gerencias Operacionais e de Manutenção

na concepção e análise de projetos, de novos sistemas e na melhoria e expansão das unidades

existentes.

• Realizar análise crítica dos indicadores voltados ao controle operacional.

• Promover articulação técnica com outras áreas da Companhia em assuntos de interesse da

Superintendência (meio ambiente, planejamento, recursos hídricos e controladoria).

• Compilar e divulgar as informações referentes ao desempenho operacional das unidades operacionais.

A Coordenadoria de Planejamento, Integração e Suporte apresenta como principais atividades:

• Coordenar a implementação e gestão do sistema de custos da Superintendência.

• Coletar, armazenar e divulgar acervo técnico das experiências acumuladas na Superintendência.

• Promover a integração entre as unidades da Superintendência.

• Elaborar e manter atualizados os fluxogramas das unidades operacionais objetivando subsidiar o

processo decisório e consultas diversas.

• Coordenar a elaboração do orçamento de custeio e investimento da Superintendência, bem como

realizar o acompanhamento de sua execução.

• Cuidar dos Ativos Intangíveis da Superintendência.

• Acompanhar pedidos de aquisição.

• Elaborar documentos oficiais pertinentes à Superintendência.

• Coordenar as atividades referentes ao sistema de gestão pela qualidade.

Por sua vez, a Coordenadoria de Controle Operacional apresenta com principais atividades:



94

• Coordenar e controlar a execução das atividades de supervisão do centro de controle operacional do

sistema de esgotamento sanitário – CECOP

• Promover o desenvolvimento e gerenciamento de banco de dados e sistemas de informações

relativos ao funcionamento das unidades operacionais.

• Controlar as informações da Superintendência de Operação e Manutenção de Esgotos referentes ao

desempenho Operacional das ETE’s e Estações Elevatórias de Esgotos, incluindo controle e

monitoramento de custos.

• Acompanhar, orientar e subsidiar o atendimento às exigências ambientais no âmbito da

Superintendência.

• Acompanhar e atualizar índices e parâmetros dos bancos de dados.

• Acompanhar e avaliar as informações referentes aos dados de qualidade dos corpos receptores.

• Apoio ao controle e à gestão do recebimento dos caminhões limpa‐fossa.

• Realizar o monitoramento, avaliação e apoio à gestão do lançamento de efluentes não domésticos no

sistema de esgotamento sanitário.

• Apoio à gestão dos laboratórios de Esgotos.

• Coordenar a elaboração e disseminação dos procedimentos operacionais dentro da Superintendência.

• Aprimoramento do Painel de Bordo da Superintendência, com vistas ao aperfeiçoamento do Controle

Operacional e de Custos.

A Gerência de Planejamento e Controle da Operação de Esgotos e suas respectivas Coordenadorias

apresentam a seguinte composição administrativa:

ÁREA CARGO QUANTIDADE PESSOAL UNIT. CATEGORIA SALARIAL

GERENCIA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE OPERACIONAL POEP/POE/DP

ENGENHEIRO CIVIL 1 ANAL.OPERAC. II

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1 AG.SUPORTE B-I

ADMINISTRADOR 1 AN.SUPORTE A-II



95

COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO

INTEGRACAO E SUPORTE - POEPP/POEP/POE/DP

TECNICO EM SANEAMENTO 1 TEC.OPERAC. III

TECNICO EM EDIFICAÇÕES 1 TEC.OPERAC.I

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1 AG.SUPORTE B-I

ENGENHEIRO CIVIL 1 ANAL.OPERAC. I

COORDENADOR DE CONTROLE OPERACIONAL

- POEPC/POEP/POE/DP

QUÍMICO 1 TEC.OPERAC. III

ENGENHEIRO QUÍMICO 1 ANAL.OPERAC. I

TECNICO EM SANEAMENTO (CECOP) 6 TEC.OPERAC.I

TECNICO EM EDIFICAÇÕES 2 AG.OPERAC.B-I

ENGENHEIRO CIVIL 1 ANAL.OPERAC. I

Dessa forma, a CAESB solicita o acréscimo da Gerência de Planejamento e Controle da Operação, bem como

de suas Coordenadorias na Empresa de Referência da ADASA, o que gera um acréscimo de R$ 1.622.969 no

modelo de ER, a preços de março de 2008, sendo R$ 1.414.916 em custos de pessoal e R$ 208.052 em custos

de materiais e serviços.

Gerência de Planejamento e Controle Operacional



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL


3.3.2. Processos de O&M

3.3.2.1. Água

3.3.2.1.1. AC1.27 ‐ Fiscalização de Mananciais

Uma das atividades relacionadas à segurança patrimonial é a guarda do manancial do Rio Descoberto. Esta

tarefa de fiscalização é estratégica, já que este manancial atende grande parte da área de concessão da

concessionária onde se encontram as cúpulas dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário do país. Além

disso, dentro de sua área de concessão estão situadas as embaixadas com os quais o Brasil tem relações

diplomáticas e uma intensa atividade política e social com ramificações nacionais e internacionais.

A atividade consiste em garantir a qualidade da água captada para tratamento, por meio de fiscalização

ostensiva, com as equipes agindo diretamente contra qualquer uso inadequado das áreas contiguas e

impedindo o lançamento de produtos contaminantes ou poluentes nos mananciais. A fiscalização é

ininterrupta, 24 horas por dia, inclusive em fins de semana e feriados, sendo estruturada na forma de turnos.



96

Por sua importância estratégica tem que ser executada por um quadro próprio, altamente treinado e

preparado para reconhecer e combater qualquer irregularidade. Assim sendo, é necessária uma EQ 30 com: 2

Técnicos em Saneamento, 4 Auxiliares de Serviços Operacionais, 1 veículo leve operacional e 1 lancha.

As tabelas a seguir resumem o pleito. Ressalta‐se que a composição da equipe, o tempo de execução e a

freqüência propostas foram calculados com base nos registros históricos da CAESB e contratadas para o ano

de 2008:




Qtde. Base

AC1.27 Operação Fiscalização de Mananciais 12,00 0,0 EQ30 0% 730 Man. Lago Descoberto

PESSOAL VEÍCULOS

Técnico em Saneamento

Aux. de Serviços Op.

Veículo Leve Operacional Lancha

EQ30 2 4 1 1

Diante do exposto, a CAESB propõe a consideração desta tarefa de O&M, o que representa um acréscimo de

R$ 1.578.678, a preços de março de 2008, sendo R$ 1.532.975 nos custos de Pessoal e R$ 45.702 nos custos

de Materiais e Serviços de O&M.

Fiscalização de Mananciais



PESSOAL (R$)


CUSTOS PESSOAL


CUSTOS PESSOAL

(R$)


TOTAL


3.3.2.2. Esgotos

3.3.2.2.1. EC1.18 – Inspeção com limpeza em poços de visita e caixas de inspeção ou passagem de esgotos

Atividade preventiva que visa identificar obstruções parciais, anomalias nos poços de visita (PV), poços

quebrados, ausência de tampa, fundos danificados, etc. A depender do resultado da inspeção, são emitidas

ordens de reparo no local, tais como reposição de tampas, recuperação de PV’s, canaletas, almofadas, dentre

outras.



97

Esta atividade havia sido proposta pela CAESB com o título “EC1.18 Inspeção com Limpeza da Rede de

Esgotos”. A ADASA não acatou o pleito dado, que considerou que a atividade já estaria contemplada na tarefa

de “desobstrução de rede e emissários”.

É importante entender que o objetivo da tarefa não uma desobstrução da rede (atividade corretiva) e sim uma

limpeza do dispositivo de inspeção da rede (PV, Caixa de inspecão, TIL, caixa de visita), característico de

manutenção preventiva, assim como a filmagem da rede.

A rede de esgotos carrega líquidos com alta concentração de material sólido, os quais tendem a se depositar

na rede, obstruindo‐a, o que acarreta o extravasamento de esgotos para as vias públicas. As atividades de

conserto (quebra da rede) e desobstrução (obstrução da rede) são atividades de manutenção corretiva, feitas

após a ocorrência do evento (quebra ou obstrução da rede). As atividades de manutenção preventiva são

duas: (i) a filmagem da rede (já acatada pela ADASA) que tem por objetivo verificar se um trecho da rede de

coleta (entre dois PVs) já está se assoreando ou não e; (ii) a limpeza dos dispositivos de inspeção da rede, que

são os Poços de Visita (PVs), terminais de inspeção e limpeza (TIL) e caixas de inspeção e/ou visita. Estes

dispositivos têm situações onde o material sólido em suspensão no tende a se decantar, portanto são como

concentradores da sujeira que podem obstruir as redes. Sem esta atividade, estará sendo mantido na rede

todo o material que pode acarretar a sua obstrução.

Como já foi exposto anteriormente, a única gestão da CAESB (e, portanto da ER) na alteração da freqüência de

manutenções corretivas são os programas de manutenção preventiva. Desta forma, para a atividade de

inspeção de limpeza de PV e Caixas de inspeção deve ser acatada e mantida a freqüência proposta pela CAESB,

dado que, caso reduzidas, as freqüências nas atividades de manutenção corretiva (consertos e desobstruções

de redes, ramal e interceptores) terão que ser majoradas.



98

Limpeza anterior à inspeção

As atividades inspeção em poços e caixas de esgotos compreendem:

• Identificar, isolar e sinalizar o local da intervenção;

• Descobrir o ponto de inspeção, caso esteja coberto por terra ou entulho;

• Inspecionar CI/CP/PV à montante e à jusante do trecho obstruído, colocando bloqueadores infláveis,

caso necessário, e a ferramenta para reter os detritos;

• Retirar do interior da CI/CP/PV e transportar para as Estações de tratamento de esgotos ou local

indicado pela fiscalização, todo o material, entulho e detritos decorrentes da execução do serviço;

• Preencher toda Ordem de Serviço e atualizar dados cadastrais pertinentes.

As atividades listadas são executadas por equipe composta por um bombeiro, que assume também as funções

de encarregado e motorista, um auxiliar e uma pick‐up média, correspondendo à EQ23 previamente

dimensionada.



99

PESSOAL VEÍCULOS


Veículo Médio tipo Pick-Up

EQ23 1 1 1

A tabela a seguir resume a parametrização típica da tarefa para atendimento às necessidades da Empresa de

Referência:

Item Tipo de Intervenção Distribuição de Água Tratada

Tempo de Execução

(h) TMD (h) Equipe %

Mat


Qtde. Base

EC1.18 Preventiva Inspeção em Rede de Esgotos 1,00 0,67 EQ23 0% 2,5 Redes de coleta

Diante do exposto, a CAESB solicita a consideração desta tarefa de O&M, o que representa um acréscimo de

R$ 1.386.482 nos custos operacionais, a preços de março de 2008, sendo R$ 1.261.753 nos custos de Pessoal e

R$ 124.729 nos custos de Materiais e Serviços de O&M.

Inspeção em Rede de Esgotos



PESSOAL (R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS PESSOAL

(R$)

CUSTOS MAT. E

SERV. (R$)TOTAL




100

APÊNDICE 1 – QUANTIDADE DE ATENDIMENTOS REALIZADOS PELOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS EM 2008

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZPCMNB 750 901 2.997 1.610 1.560 831 2.997 1.451 1.567 1.634 1.420 1.374 19.092PCMNG 3.872 2.846 3.315 3.224 2.688 3.416 3.876 2.547 3.909 3.366 2.274 2.349 37.682PCMNN 1.795 1.700 1.902 1.900 2.451 1.875 1.902 1.780 1.869 1.825 1.480 1.532 22.011PCMNP 2.074 2.601 2.274 2.414 2.492 2.383 2.554 2.027 2.251 2.252 1.896 2.168 27.386PCMNS 1.101 1.200 1.260 1.302 1.260 1.109 1.299 1.307 1.162 1.315 1.387 1.383 15.085PCMNO 4.054 3.657 4.940 4.365 5.023 4.706 5.253 4.138 3.975 2.854 2.485 2.178 47.628PCMNL 5.956 5.190 5.600 5.109 4.789 5.407 5.606 4.810 4.866 4.836 4.696 4.747 61.612PCMSB 1.469 1.210 1.342 1.300 1.188 1.744 1.342 1.670 1.850 1.590 1.380 1.300 17.385PCMSE 5.953 5.122 5.142 5.431 4.621 4.751 4.866 4.099 4.645 4.976 4.192 4.014 57.812PCMSG 2.125 1.974 2.580 3.154 2.454 2.742 2.505 2.745 2.998 4.869 2.698 1.960 32.804PCMSM 2.382 1.790 2.083 2.148 1.928 1.990 2.083 1.667 1.641 1.875 2.140 1.791 23.518PCMST 3.233 2.843 2.518 2.700 2.460 2.900 3.396 3.113 3.624 3.587 3.114 2.557 36.045PCMSS 2.430 3.150 5.230 4.139 3.875 3.443 4.818 4.469 5.072 4.514 4.224 4.257 49.621PCMSR 1.830 1.720 2.500 2.170 2.200 1.835 2.010 1.923 2.180 2.100 2.185 3.287 25.940

TOTAL 39.024 35.904 43.683 40.966 38.989 39.132 44.507 37.746 41.609 41.593 35.571 34.897 473.621

QUANTIDADE DE ATENDIMENTOS 2008TOTALLOTAÇÃO

APÊNDICE 2 ‐ GASTOS COM IPTU DE ATIVOS DA CAESB EM 2008

Ativo Cidade Endereço IPTU (R$)

Booster Brasília SHIS QI 05 R$ 4.974,63

Reservatório Sobradinho QD. 08 E 10 R$ 2.474,85

Estação de Tratamento de Esgotos Sobradinho AE. QD. 01 R$ 45.231,05

Reservatório nº 02 Gama Setor Central R$ 14.944,93

Adutora Crispim

Gama QD. 02 LT. 800 R$ 3.464,78

Gama QD. 03 LT. 800 R$ 3.464,78

Gama QD. 06 LT. 800 R$ 3.464,78

Gama QD. 07 LT. 800 R$ 2.332,30

Reservatório Elevado Ceilândia QNM 02 M Norte R$ 35.184,79

Elevatória de Esgotos Taguatinga QNM 34 M NORTE R$ 646,03

Reservatório Apoiado Brasília MUDB R$ 38.052,57

Estação Tratamento de Àgua Brasília ETA R-1 Asa Norte R$ 60.152,66

Reservatório SRD Gama QD. 01 Setor Norte R$ 8.065,79

Reservatório Brejinho Planaltina SAI LT. 01 Brejinho R$ 2.831,87

Reservatório de Àgua Tratada Brasília SHIN Lago Norte R$ 40.821,12

Reservatório nº 06 Núcleo Bandeirante SMPW R$ 4.965,31

Elevatória de Esgotos Brasília SAI/NE Asa Norte R$ 3.222,09

Reservatório nº 03 Brasília SAI/SUDOESTE R$ 26.148,58

Reservatório QS 05 Taguatinga Setor Sul R$ 44.372,20



101


Captação Núcleo Rural Gama Gama Área Rural - skol R$ 84.958,89

Elevatória de Esgotos nº 02 Brasília SAIN - Asa Norte R$ 1.906,70

Reservatório Sobradinho QD. 02 R$ 5.246,85

Estação Elevatória de Esgotos Taguatinga AE 45 Setor G Norte R$ 4.048,42

Reservatório Sobradinho AE 02 QD. 18 R$ 6.004,75

Sobradinho AE 01 QD. 18 R$ 10.261,70

Estação Tratamento de Esgotos Taguatinga Setor Sul R$ 27.734,94

Reservatório e Tratamento/Àgua Planaltina Margens BR-020 R$ 2.612,14

Elevatória de Esgotos Brazlândia AE 05 S. Tradicional R$ 1.313,11

Brazlândia AE 06 S. Tradicional R$ 1.133,66

Reservatório Gama SMPW - CATETINHO R$ 18.197,09

Captação Olhos D'Àgua Gama Nascente Olho D'água R$ 282.125,18

Estação Tratamento Esgotos Brasília SAIS LT. 06 AV. Nações R$ 66.827,70

Estação Tratamento Esgotos Gama Fazenda Ponte Alta R$ 70.790,06

Clorador de Captações Brasília SMPW R$ 14.794,64

ETA Pipiripau Planaltina

QD. 171 LT. 18 R$ 687,88

QD. 172 LT. 01 R$ 687,88

QD. 174 LT. 02 R$ 2.351,99

QD. 172 LT. 18 R$ 623,88

QD. 174 LT. 01 R$ 2.544,00

QD. 173 LT. 01 R$ 1.967,96

QD. 172 LT. 17 R$ 623,88

QD. 172 LT. 16 R$ 623,88

QD. 172 LT. 15 R$ 623,88

QD. 172 LT. 14 R$ 815,89

QD. 172 LT. 13 R$ 687,88

QD. 172 LT. 12 R$ 687,88

QD. 172 LT. 10 R$ 687,88

QD. 170 LT. 17 R$ 687,88

QD. 170 LT. 16 R$ 815,89

QD. 170 LT. 15 R$ 687,88

QD. 170 LT. 14 R$ 687,88

QD. 172 LT. 09 R$ 687,88

QD. 170 LT. 13 R$ 687,88



102


QD. 170 LT. 12 R$ 687,88

QD. 172 LT. 08 R$ 1.519,93

QD. 170 LT. 11 R$ 815,89

QD. 170 LT. 10 R$ 527,87

QD. 172 LT. 07 R$ 1.391,93

QD. 170 LT. 09 R$ 527,87

QD. 170 LT. 08 R$ 527,87

QD. 172 LT. 06 R$ 687,88

QD. 170 LT. 07 R$ 527,87

QD. 170 LT. 06 R$ 687,88

QD. 172 LT. 05 R$ 687,88

QD. 170 LT. 05 R$ 687,88

QD. 170 LT. 04 R$ 687,88

QD. 172 LT. 04 R$ 687,88

QD. 170 LT. 03 R$ 687,88

QD. 170 LT. 02 R$ 687,88

QD. 172 LT. 03 R$ 687,88

QD. 170 LT. 01 R$ 687,88

QD. 172 LT. 02 R$ 687,88

QD. 169 LT. 15 R$ 687,88

QD. 169 LT. 13 R$ 687,88

QD. 169 LT. 12 R$ 687,88

QD. 169 LT. 11 R$ 815,89

QD. 169 LT. 10 R$ 623,88

QD. 171 LT. 17 R$ 623,88

QD. 171 LT. 07 R$ 687,88

LT. 08 R$ 623,88

QD. 169 LT. 07 R$ 687,88

QD. 171 LT. 16 R$ 623,88

QD. 171 LT. 15 R$ 623,88

QD. 169 LT. 06 R$ 623,88

QD. 171 LT. 14 R$ 815,87

QD. 169 LT. 05 R$ 687,88

QD. 169 LT. 04 R$ 687,88



103


QD. 169 LT. 03 R$ 687,88

QD. 171 LT. 13 R$ 687,88

QD. 169 LT. 02 R$ 911,90

QD. 171 LT. 12 R$ 687,88

QD. 168 LT. 11 R$ 815,87

QD. 171 LT. 11 R$ 687,88

QD. 171 LT. 10 R$ 687,88

QD. 171 LT. 09 R$ 687,88

QD. 171 LT. 08 R$ 1.007,89

QD. 170 LT. 18 R$ 687,88

QD. 170 LT. 19 R$ 687,88

QD. 170 LT. 20 R$ 687,88

QD. 171 LT. 01 R$ 623,88

QD. 171 LT. 02 R$ 687,88

QD. 171 LT. 03 R$ 687,88

QD. 171 LT. 05 R$ 687,88

QD. 169 LT. 14 R$ 687,88

QD. 171 LT. 06 R$ 687,88

QD. 171 LT. 04 R$ 687,88

QD. 169 LT. 09 R$ 671,33

N.S. de Fátima R$ 296,20

N.S. de Fátima R$ 296,20

R$ 999.866,45



104

APÊNDICE 3 – FLUXOS DE TRABALHO DA OUVIDORIA



105



106



107



108



109



110

APÊNDICE 4 – TEMPO MÉDIO DE ATENDIMENTO DO CALL CENTER

0:03:14

0:03:00

0:03:23

0:03:01

0:03:230:03:19

0:03:07

0:03:30

0:03:11 0:03:17

TMA 2008 TMA 2009 TMA MÉDIO 2008 TMA MÉDIO 2009

APÊNDICE 5 – PREÇO DOS MÓVEIS EM ATENDIMENTO À ERGONOMIA

Mesa em L:

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http://presidenteprudente.olx.com.br/conjunto‐para‐escritorio‐mesa‐em‐l‐iid‐10292421

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Poltrona Giratória:

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Mouse Pad:







111

Apoio para Teclado:




Apoio para Pés:

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http://www.apoioparapes.com.br/

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Suporte para Leitura:

http://produto.mercadolivre.com.br/MLB‐102632783‐suporte‐para‐leitura‐_JM

http://comprar.todaoferta.uol.com.br/porta‐livro‐revista‐suporte‐digitacao‐leitura‐ergonomico‐2QNOH2BGBR

anexo ii: pleitos da empresa de referÊncia de … · gerência de planejamento e controle ......

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