andrÉdominguespais · pais, a. d.. desenvolvimento do plano de negócio utilizando o scrum. 2018....

ANDRÉ DOMINGUES PAIS

DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOUTILIZANDO O SCRUM

LONDRINA2018



Versão Preliminar de Trabalho de Conclusãode Curso apresentado ao curso de Bachare-lado em Ciência da Computação da Univer-sidade Estadual de Londrina para obtençãodo título de Bacharel em Ciência da Compu-tação.

Orientador: Prof. Dr. Rodolfo Miranda deBarros

LONDRINA2018

Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor, através do Programa de GeraçãoAutomática do Sistema de Bibliotecas da UEL

Sobrenome, Nome.Título do Trabalho : Subtitulo do Trabalho / Nome Sobrenome. - Londrina, 2017.100 f. : il.

Orientador: Nome do Orientador Sobrenome do Orientador.Coorientador: Nome Coorientador Sobrenome Coorientador.Dissertação (Mestrado em Ciência da Computação) - Universidade Estadual de

Londrina, Centro de Ciências Exatas, Programa de Pós-Graduação em Ciência daComputação, 2017.

Inclui bibliografia.

1. Assunto 1 - Tese. 2. Assunto 2 - Tese. 3. Assunto 3 - Tese. 4. Assunto 4 - Tese. I.Sobrenome do Orientador, Nome do Orientador. II. Sobrenome Coorientador, NomeCoorientador. III. Universidade Estadual de Londrina. Centro de Ciências Exatas. Programade Pós-Graduação em Ciência da Computação. IV. Título.



Versão Preliminar de Trabalho de Conclusãode Curso apresentado ao curso de Bachare-lado em Ciência da Computação da Univer-sidade Estadual de Londrina para obtençãodo título de Bacharel em Ciência da Compu-tação.

BANCA EXAMINADORA

Orientador: Prof. Dr. Rodolfo Miranda deBarros

Universidade Estadual de Londrina

Prof. Dr. Segundo Membro da BancaUniversidade/Instituição do SegundoMembro da Banca – Sigla instituição

Prof. Dr. Terceiro Membro da BancaUniversidade/Instituição do TerceiroMembro da Banca – Sigla instituição

Prof. Ms. Quarto Membro da BancaUniversidade/Instituição do Quarto

Membro da Banca – Sigla instituição

Londrina, 24 de novembro de 2018.

Este trabalho é dedicado à minha família.

AGRADECIMENTOS

Agradeço Primeiramente a Deus, por ter me dado forças para chegar até aqui.

Agradeço imensamente à minha família, aos meus pais, Alvacely Domingues Paise Agnaldo Roni Pais, e a minha irmã Ariany Domingues Pais, por todo o apoio e porsempre acreditarem em mim, mesmo quando tudo parecia estar perdido.

Agradeço a minha noiva Natalia Novelli Pergo, por toda a paciência e apoio nestesanos de graduação.

Agradeço a todos os professores que fizeram parte desta etapa da minha vida, emespecial ao meu orientador Rodolfo Miranda de Barros, por todo conhecimento passado,as broncas e aos trabalhos e provas adiadas para que tivessemos chances.

Agradeço a Universidade Estadual de Londrina, em especial ao Departamento deComputação, por estes anos de graduação.

E finalmente, agradeço as amizades que formei nestes anos e que irei levar para oresto da vida, por todo conhecimento compartilhado, por todas as madrugadas acordadosjuntos estudando para as provas, pelas brincadeiras e histórias que escrevemos nestagraduação.

“Não vos amoldeis às estruturas destemundo, mas transformai-vos pela renovação

da mente, a fim de distinguir qual é avontade de Deus: o que é bom, o que Lhe é

agradável, o que é perfeito.“(Bíblia Sagrada, Romanos 12, 2)

PAIS, A. D.. Desenvolvimento do plano de negócio utilizando o Scrum. 2018.49f. Trabalho de Conclusão de Curso – Versão Preliminar (Bacharelado em Ciência daComputação) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2018.

RESUMO

Desenvolver um negócio sem um planejamento prévio é muito arriscado, pois sem umapreparação, o empreendedor estará colocando em jogo tudo o que acredita e almeja.Um plano de negócio vai além de estabelecer objetivos, através dele o empreendedor podecomprender suas formas de operações, definir estratégias, definir um plano para conquistarsua presença no mercado, além de conseguir se organizar financeiramente. Desta forma,porpôe-se neste trabalho o desenvolvimento do plano de negócio baseando-se em umametodologia ágil, o Scrum. Fazendo com que o empreendedor assuma um ou mais papéisfundamentais, caracteristicos da metodologia.

Palavras-chave: Scrum. Trello.

PAIS, A. D.. Development of the business plan using Scrum. 2018. 49p. FinalProject – Draft Version (Bachelor of Science in Computer Science) – State University ofLondrina, Londrina, 2018.

ABSTRACT

Without preparation the entrepreneur will be putting at stake everything he believesand desires. A business plan goes beyond determining objectives, through which the en-trepreneur can understand their forms of operations, define strategies, define a plan togain their presence in the market and organize themselves financially. In this way, thedevelopment of the business plan is based on an agile methodology, Scrum. Making theentrepreneur assume one or more fundamental roles, characteristic of the methodology.

Keywords: Scrum. Trello.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Exemplo genérico do Plano de Negócios. Fonte: venturycapital.com . . 20Figura 2 – Ilustração Modelo Tradicional. Fonte: http://alexpagernet.blogspot.com 23Figura 3 – Ciclo do Desenvolvimento Ágil. Fonte: http://metodologiaagil.com . . . 26Figura 4 – Diferenças entre Metodlogias Ágeis x Tradicional. Fonte: slideplayer.com.br 28Figura 5 – Ciclo do Scrum. Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=vg1S1WYZa6o 33Figura 6 – Template Trello (Kanban). Fonte: https://trello.com/ . . . . . . . . . . 35

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

IBGE Instituto Nacional de Geografia e Estatística

IBICT Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia

NBR Norma Brasileira

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.1 Plano de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.1.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.1.2 Importância do Plano de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.1.3 Etapa 1: Elaboração do Plano de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . 182.1.3.1 Sumário Executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.1.3.2 Análise de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.1.3.3 Plano de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.1.3.4 Plano Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.2 Metodologias Ágeis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.2.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.2.2 Manifesto Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.2.3 Metodologia Tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.2.4 Metodologia Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.2.5 Metodologi Ágil x Tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.2.5.1 Orientação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.2.5.2 Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.2.5.3 Tipo de Garantia de Confiança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.2.5.4 Gerente de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.2.5.5 Time de Desenvolvedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.2.5.6 Participação do Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.2.5.7 Abordagem (Figura x) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.3 Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.3.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.3.2 Funcionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.3.2.1 Escolha do Product Owner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3.2.2 Defina a equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3.2.3 Identifique o Scrum Master . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3.2.4 Crie e priorize o Product Backlog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3.2.5 Elabore as estimativas do Product Backlog . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.3.2.6 Planeje o Sprint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.3.2.7 Dê visibilidade ao trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.3.2.8 Realize os chamados Daily Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.3.2.9 Realize Sprint Review (demonstrações do produto) . . . . . . . . . . . . . 32

2.3.2.10 Faça retrospectivas dos Sprints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.3.3 Como integrar o Scrum à um plano de negócios . . . . . . . . . . . . . 332.4 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.4.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.4.1.1 Ferramenta Trello . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3 PREPARANDO O AMBIANTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.0.1 Primeiro Passo: Criar um Projeto no Trello . . . . . . . . . . . . . . . 363.0.2 Segundo Passo: Criar os Quadros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.0.3 Terceiro Passo: Criar as Listas de acordo com os papéis fundamentais

do Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS UTILIZANDOO SCRUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.1 Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.1.1 Conhecendo a Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.1.2 Definindo Papéis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.1.2.1 Product Owner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.1.2.2 Equipe (Dev Team) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.1.2.3 Scrum Master . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384.2 Estudando o Product Backlog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.2.1 Informações sobre o negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.2.2 Analise do mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.2.3 Estratégias de comercialização e marketing . . . . . . . . . . . . . . . 394.2.4 Projeções Financeiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.3 Definido Releases Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.3.1 Definindo Sprints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.3.2 Criando o Product Backlog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.3.3 Analise do Product Owner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.3.4 Modificações no Product Backlog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.4 Finalização e Entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5 OBJETIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

6 CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

APÊNDICES 45

APÊNDICE A – QUISQUE LIBERO JUSTO . . . . . . . . . 46

ANEXOS 47

ANEXO A – MORBI ULTRICES RUTRUM LOREM. . . . 48

Trabalhos Publicados pelo Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

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1 INTRODUÇÃO

Para que uma ideia ou produto consiga se estabelecer no mercado de forma estru-turada, sendo capaz de absorver constantes mudanças e de conseguir prever imprevistos,é altamente necessário o desenvolvimento de um plano de negócios. Ainda mais quandopensamos que a cada dia que passa o mercado se torna mais competitivo, com empresasconcorrentes superpreparadas para manter-se na luta por mais espaço nos negócios.

Criar um plano de negócio não é tarefa simples, porém é um passo extremamentenecessário, pelo simples fato de estarmos colocando nossas fichas, sonhos e tudo o queacreditamos, em algo que ainda não sabemos se irá dar frutos em um futuro próximo.

Sabemos que o mercado é algo inconstante, se hoje existe alguma área que estáem alta, amanhã ou depois pode ser que esta área já não seja tão interessante assim. Estainstabilidade pode ocorrer por inúmeros motivos, desde valorizações e desvalorizações daBolsa de Valores até o simples fato de determinado nicho não estar mais no gosto daspessoas, isto ocorre em mercados onde são movimentados por famas passageiras, comopor exemplo, músicas e roupas.

Você deve estar se perguntando: Bom agora que eu sei a importância de criar umplano de negócios, como vou organiza-lo e planeja-lo, sabendo que o mercado pode passapor inúmeras mudanças?

Então que forma melhor do que, criar seu plano de negócios de maneira altamenteadaptável à estas variações, prevendo obstáculos ou até mesmo se moldando para que osmesmos passem a não afetarem seu negócio?

A resposta para estas perguntas é o ponto chave deste trabalho, assim então, nossão apresentadas as Metodologias Ágeis, dentre elas o nosso foco principal, o SCRUM.Toda definição, características e vantagens do SCRUM, nos serão apresentadas à seguir.De acordo com [1] existem 9 perguntas essenciais que todo empreendedor deve responderao longo da elaboração do plano de negócio, dentre elas gostaria de destacar 6, sendo:

1. Qual é o meu negócio?

2. Aonde desejo chegar?

3. Qual o meu público alvo?

4. Que estratégias utilizarei para alcançar meus objetivos?

5. Como conquistarei espaço no mercado?

6. Que retorno meu negócio pode me proporcionar?

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Estas perguntas são muito interessantes, já que apesar de parecerem simples, portrás de cada uma existe um estudo cuidadoso. Pois, se uma delas não for bem definida,o plano de negócios pode estar comprometido, porém, se trabalharmos conforme a Meto-dologia Ágil Scrum, estas desatenções podem ser facilmente corrigidas.

Bom, agora que temos perguntas a responder e entendemos a importância dodesenvolvimento do plano de negócios, precisamos meter a mão na massa, e colocar emprática tudo o que iremos aprender daqui em diante.

Este trabalho será organizado da seguinte maneira: na seção 2, será abordada afundamentação teórica para a compreensão do trabalho, na seção 3, será apresentado opasso a passo para o desenvolvimento do plano de negócios utilizando o Scrum, na seção4, será apresentada a conclusão, referências bibliográficas, apêndices e anexos.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Plano de Negócios

2.1.1 Definição

Um Plano de Negócio é um documento que descreve os objetivos de um negócio equais serão as estratégias para que estes objetivos sejam alcançados. Tendo como principalobjetivo a diminuição dos riscos e incertezas, pois, o plano de negócio consegue prever in-consistências no mercado, antes mesmo de ocorrerem, como o próprio nome propõe, planosignifica que para chegar até aqui todos ou quase todos os passos foram individualmenteestudados e analisados para evitar erros.

Em outras palavras, de acordo com [1] o plano de negócio será o nosso mapade percurso. Ele irá nos ajudar a definir se nossa ideia é viável ou não, e nos deixarámais claro as características do nosso negócio, como por exemplo: o nicho do mercado, osserviços e produtos que iremos oferecer, o publico alvo, os fornecedores, e até mesmo osconcorrentes, evidenciando os pontos fortes e fracos do negócio.

2.1.2 Importância do Plano de Negócios

Como já vimos, a criação de um plano de negócios é algo de extrema importânciapara que o empreendedor consiga se estabelecer no mercado de maneira segura e confiável,para melhor esclarecimento vamos destacar alguns destes motivos:

∙ É um documento que nos ajudará com o processo de validação de uma ideia,através do qual o empreendedor obtém dados estatísticos ou concretos para decidir sedeve o seu negócio é viável ou não.

∙ É um documento importantíssimo no qual o empreendedor possui para analisarsobre o seu negócio e tirar algumas conclusões: O meu negócio é viável? Meu público alvoestá bem definido? Terei condições de disputar mercado com os meus concorrentes?

∙ Assim que finalizado, o plano de negócios nos permite definir diversas estratégias,desde reformulação do plano até mesmo a criação de um novo plano de negócios para umanova ideia.

∙ O plano de negócios é um mapa para nos guiar, é como uma bússola e os objetivossão o Norte, por meio dele você sabe como chegar lá, mas não está preso a um únicosentido, onde mudanças de caminho podem ser propositais para que obstáculos sejamvencidos ou evitados.

∙ Por meio do plano de negócios podemos diminuir consideravelmente os riscos e

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incerteza sobre o negócio. Como já visto nos motivos anteriores, ao elaborar um planode negócios o empreendedor consegue identificar a viabilidade do seu negócio e por meiodisso criar ações preventivas contra possiveis obstáculos que irá enfrentar.

∙ Por meio dele podemos analisar a fundo o mercado e os potenciais clientes, evitaesforços desnecessários, investimentos improdutivos e gastos sem sentido.

∙ É um documento importantíssimo para se analisar as necessidades iniciais donegócio, como recursos e investimento.

∙ Pensando de maneira ágil, a documentação criada para o plano de negócios deveser ajustável e moldável conforme as novas exigências do próprio negócio e as constantesmudanças do mercado.

2.1.3 Etapa 1: Elaboração do Plano de Negócios

Nesta etapa realizaremos alguns passos importantes do desenvolvimento do nossoplano de negócio.

2.1.3.1 Sumário Executivo

O sumario executivo é a primeira parte do plano de negócios e serve para fornecerdetalhes e informações sobre o negócio, em outras palavras podemos dizer ser o resumo donosso plano de negócios. Por isso, é de extrema importância a realização de um sumárioexecutivo bem elaborado. De acordo com [1], no nosso sumário executivo irá constar:

∙ Resumo dos principais pontos do plano de negócio.

∙ Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições.

∙ Dados do empreendimento.

∙ Missão da empresa.

∙ Setores de atividades.

∙ Forma jurídica.

∙ Enquadramento tributário.

∙ Capital social.

∙ Fonte de recursos.

Estes temas serão abordados mais a fundo futuramente no projeto.

2.1.3.2 Análise de Mercado

A análise de mercado é o processo de obtenção de informações sobre o mercado deatuação do seu negócio, assim como os fatores que podem impactar no sucesso ou fracasso

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desse empreendimento.

É por meio desse processo que você obtém dados sobre o segmento e o contextonos quais sua organização vai atuar, o potencial do seu público-alvo, a relação do seuproduto com os fornecedores e o posicionamento da concorrência.

Trocando em miúdos, a análise de mercado é uma atividade determinante para onascimento de um negócio. Só assim é possível entender as atividades que merecem suaatenção e que, de fato, são capazes de tornar o negócio um sucesso.

Um empreendedor precisa ter fé no potencial do seu produto, é claro. Mas, tãoimportante quanto a confiança, é ter a certeza do valor do seu negócio e se as pessoas, defato, irão comprar a ideia.

2.1.3.3 Plano de Marketing

Após a criação do sumário executivo, chegamos em uma nova etapa do processo deelaboração do nosso plano de negócios, a etapa da criação do plano de marketing, vamosentão entender um pouco mais sobre este processo.

Um plano de marketing é o processo do planejamento das ações publicitarias deuma empresa ou negócio, tendo como objetivos: alcançar um público alvo, atrair fornece-dores ou clientes, movimentar vendas ou simplesmente promover um produto ou serviço.E todo caso, o plano de marketing definirá as ações estratégicas do negócio, em especialda marca.

Portanto, o plano de marketing é algo crucial para que um negócio se mante-nha competitivo no mercado, podendo ser considerado como uma ferramenta de gestãopara a empresa. Através de estratégias competitivas de marketing o seu negócio podesimplesmente se transformar da noite para o dia, mas para desenvolver um bom planode marketing , é de extrema importância que o empreendedor conheça muito bem seumercado de atuação.

Bom primeiramente defina seus objetivos, pois todas as decisões tomadas na elabo-ração do plano de marketing irão influenciar diretamente nos seus resultados, é possívelpensar grande mas é crucial executar com cautela, então estude o mercado, veja suasituação atual, busque os meios de divulgação conforme o público que deseja atingir.

Se todos os passos forem bem executados o seu crescimento de mercado se tornaráconsequência, o seu publico aumentará, o seu produto circulará e uma hora ou outra quemsabe o seu negócio e dinheiro trabalhem sozinhos para você.

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2.1.3.4 Plano Operacional

O plano operacional é a etapa onde são descritas as tarefas que serão realizadaspela equipe de colaboradores, buscando assim gerar resultados em pequenos períodos detempo e visando sempre os objetivos do negócio.

Em palavras mais simples, o plano operacional será o guia sobre o que fazer e comofazer, como por exemplo, cuidar das atividades de rotina da empresa, assegurando que ospapéis de cada membro da equipe sejam realizados com sucesso, sempre de acordo comas políticas e conformidades.

Podemos destacar também que o plano operacional pode: identificar recursos neces-sários para a manutenção do negócio, direcionar as atividades para determinados setoresda empresa, dividir as tarefas da equipe definindo as responsabilidades e os responsáveissobre as mesmas. Desta maneira maximizando os resultados do negócio.

Figura 1 – Exemplo genérico do Plano de Negócios. Fonte: venturycapital.com

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2.2 Metodologias Ágeis

2.2.1 Definição

Hoje em dia estar na gestão de um projeto é um grande desafio, pois conforme omercado vai mudando as necessidades dos clientes também vão, e atender estas demandasdos clientes de forma dinâmica, flexível e com alta produtividade costuma ser um problemamuitas vezes difícil de resolver.

A metodologia Ágil ou Agile, como o próprio nome sugere, surgiu então como umasolução alternativa para enfrentar os desafios encontrados no desenvolvimento de softwareque se utilizam de técnicas de gestão dos modelos tradicionais. Existem diferentes tiposde métodos ágeis, para este trabalho em questão serão abordados mais a fundo 2 deles: oScrum e o Kanban, entenderemos mais sobre estes métodos nos capítulos a seguir.

No modelo ágil o gerenciamento de projetos é realizado de uma forma altamentedinâmica, com uma abordagem iterativa, onde todo o desenvolvimento é realizado emetapas de curto prazo que passam por analises e se obtém um feedback, para que casoseja necessário os devidos ajustes possam ser realizados. Diferentemente da metodologiatradicional, pela qual todo o desenvolvimento é documentado ainda na fase de planeja-mento.

2.2.2 Manifesto Ágil

As metodologias ágeis são abordagens para o desenvolvimento de produtos queestão alinhadas com os valores e princípios descritos no Manifesto Ágil para Desenvolvi-mento de Software, assinado em 2001 em Utah.

Nesse evento participaram 17 desenvolvedores, que ao verificarem as dificuldadespelas quais os desenvolvedores de sistemas passavam, se reuniram para discutirem ospilares do desenvolvimento de software, e que apesar de estarem testando abordagense métodos diferentes, compartilhavam dos mesmos fundamentos, descrevendo assim oManifesto.

O Manifesto é um documento que reuniu as diferentes visões desses profissionaisacerca dos processos de desenvolvimento de software e condensou esses valores em 4, alémde criar 12 princípios a serem seguidos.

No Manifesto existem frases que determinam a importância de algumas coisas emrelação a outras, essas frases são dispostas no formato A mais que B, de modo a tornarclaro o que é prioritário. Vale ressaltar que independentemente das frases dizer que Amais que B não significa que o B seja totalmente irrelevante, porém que o A deve serconsiderado primeiro.

Vamos aos 4 valores, e 12 princípios descritos no Manifesto Ágil para Desenvolvi-

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mento de Software.

Valores:

∙ Indivíduos e Interações mais que processos e ferramentas.

∙ Software em funcionamento mais que documentação abrangente.

∙ Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos.

∙ Responder a mudanças mais que seguir um plano.

Princípios:

∙ A satisfação do cliente por meio de entrega contínua de software deve ser priorizada;

∙ O aceite de mudança de requisitos pode ser realizado para garantir os requisitos docliente;

∙ Entregas constantes de software devem ser realizadas;

∙ Deve existir cooperação diária entre os desenvolvedores e quem tem conhecimentoacerca do negócio;

∙ Manter os indivíduos motivados e confiantes é necessário para que os projetos pos-sam ser realizados com excelência;

∙ A comunicação deve ser direta;

∙ Um sistema funcionando é a única maneira de medir o progresso;

∙ Ambientes sustentáveis são promovidos por meio de projetos ágeis;

∙ Manter atenção sobre a técnica e design aumenta a agilidade;

∙ Manter a simplicidade é fundamental;

∙ Arquitetura, projetos e requisitos de excelência surgem de times auto organizados;

∙ Buscar a realização de reuniões constantes entre a equipe para encontrar meios dese tornarem mais efetivos.

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2.2.3 Metodologia Tradicional

Nesse contexto temos a metodologia tradicional, possuindo como técnica ou modelomais conhecido o modelo clássico ou cascata (waterfall), que também é conhecido comoabordagem “top-down”. O modelo foi proposto por Royce em 1970, derivado de modelosindustriais de diversos segmentos de engenharias; seu principal objetivo era de estabelecerordem e padrão em desenvolvimento de software. Foi chamado de desenvolvimento tradici-onal, pois é a base para diversos modelos utilizados há décadas pela indústria de softwaree é considerado um modelo rígido de pouca flexibilidade, adaptabilidade e versatilidade,sendo utilizado em projetos de pequeno, médio e grande porte.

Grande parte de seu alto grau de aceitação e utilização está no fato de ser ummodelo orientado para documentação, seja ela de qualquer tipo, como textos, representa-ções gráficas, simulação, diagramas, casos de usos, entre outras. A ideia principal dessametodologia é que o software é construído baseado em uma sequência de fases, sendo quecada uma delas depende da conclusão da outra para ser iniciada, com exceção da primeira,conforme ilustra a Figura 1.

Figura 2 – Ilustração Modelo Tradicional. Fonte: http://alexpagernet.blogspot.com

Os resultados da primeira etapa, da Análise, são concluídos, então a saída “flui”para a segunda etapa, que é a de Projeto. Logo, quando a etapa de Projeto for concluída,sua saída ou resultado “flui” para a seguinte, sendo que uma etapa nunca se inicia an-tes da etapa anterior ser finalizada. As atividades são agrupadas em tarefas executadassequencialmente.

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2.2.4 Metodologia Ágil

A metodologia ágil surgiu da necessidade de minimizar riscos e custos associadosao desenvolvimento de software. Para a utilização da metodologia ágil, o framework Scrumé a ferramenta mais indicada. É um framework pois facilita o uso de diversos processos etécnicas. O Scrum vem sendo utilizado como uma ferramenta para controlar e gerenciaro processo de desenvolvimento de produtos complexos que agregam maior valor para ocliente.

O framework Scrum é composto por ciclos de desenvolvimentos, mais conhecidoscomo Sprints, com duração fixa não ultrapassando mais de um mês. Ele é maleável, maspouco adaptativo, ou seja, deve-se evitar ao máximo realizar mudanças desnecessárias queafetem o objetivo da sprint. Essas mudanças devem ser discutidas entre o product ownere a equipe de desenvolvimento.

Para a execução dos ciclos iterativos, o Scrum é composto por equipes com umnúmero razoavelmente baixo de participantes para facilitar o gerenciamento, e, associadosaos membros que formam as equipes, temos: papéis, artefatos e cerimônias.

∙ Papéis: em uma equipe ágil, existem três papéis: product owner, que é o responsávelpor maximizar o valor de retorno do produto para o cliente e fornecer o trabalhopara o development team, que é formado pelos profissionais que irão trabalhar nodesenvolvimento e teste de uma versão do produto. Ao final de cada iteração, o scrummaster é o responsável por assegurar que o Scrum seja entendido e disseminado, porresolver impedimentos e ajudar o product owner e o development team;

∙ Artefatos: basicamente, são utilizados quatro artefatos:

- Product backlog: engloba todos os requisitos que precisam ser implementados. Eleé controlado pelo product owner e priorizado de acordo com o valor de negócio parao cliente;

- Sprint backlog: é uma lista de itens que define o objetivo da sprint. Esses itens sãopriorizados e aqueles que entram no sprint backlog são os que possuem maior valorde negócio apresentado pelo product owner;

- Definition of Done: documento que explica quais serão as definições de concluídoou pronto para as user stories;

- Burndown: gráfico que mostra o andamento do desenvolvimento do produto e doandamento da sprint. É utilizado para monitorar o andamento da sprint, indicandose as tarefas serão completadas de acordo com o planejamento.

∙ Cerimônias: no total são definidas cinco cerimônias:

- Grooming: cerimônia realizada para apresentação e estimativa das histórias. Deveenvolver os product owners e o development team. Com base nas alterações e

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levando-se em conta a complexidade, nível de abstração ou alterações, são realizadasestimativas de histórias que podem ou não entrar na(s) próxima(s) sprint(s)dependendodas prioridades negociadas entre o product owner e o cliente;

- Sprint Planning: é a cerimônia de planejamento da sprint onde são definidas quaisserão as user storiesentregues. Após as definições das user stories que entram nasprint, cabe ao development team decidir como implementá-las durante a sprint, demodo que são realizadas quebras nas user stories em tarefas menores, chamadas detasks. Nas tasks devem estar as atividades detalhadas que servirão como base paraa conclusão da história;

- Daily Scrum; é uma reunião diária e curta (máximo de 15 minutos) do scrumteam com o objetivo de observar o progresso do desenvolvimento do produto. Cadamembro do development team basicamente deve informar para os demais o anda-mento de seu trabalho, respondendo a três questões: O que foi feito desde a últimareunião? O que pretende fazer até a próxima reunião? Quais os impedimentos quebloqueiam esse trabalho?;

- Sprint Review Meeting: é a cerimônia na qual as user stories desenvolvidas sãoapresentadas para o product owner e demais envolvidos, e o product owner analisase o que foi desenvolvido pode ser considerado concluído. O resultado dessa reuniãoé a definição se temos um incremento do software aprovado ou não pelo productowner;

- Sprint Retrospective: é uma reunião aberta onde todos devem expressar suas opi-niões a fim de implementar melhorias para as próximas sprints. Os pontos levantadosdevem ir para um plano de ação com itens a serem melhorados.

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Figura 3 – Ciclo do Desenvolvimento Ágil. Fonte: http://metodologiaagil.com

2.2.5 Metodologi Ágil x Tradicional

Agora que entendemos sobre ambas as metodologias, vamos destacar as principaisdiferenças entre elas:

2.2.5.1 Orientação

∙ Tradicional: Orientado por atividade e centrado em processo.

∙ Ágil: Orientado por produtos e centrado em pessoas.

2.2.5.2 Projetos

∙ Tradicional: Projetos estáveis e com baixo ou nenhum tipo de mudança.

∙ Ágil: Projetos Dinâmicos, com mudanças constantes e desenvolvimento ágil.

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2.2.5.3 Tipo de Garantia de Confiança

∙ Tradicional: A documentação é a garantia de confiança do projeto.

∙ Ágil: A comunicação é a garantia de confiança do projeto.

2.2.5.4 Gerente de Projeto

∙ Tradicional: Possui controle total do projeto.

∙ Ágil: Possui papel de facilitador, sempre ajudando e coordenando o time.

2.2.5.5 Time de Desenvolvedores

∙ Tradicional: Cada membro possui participação no projeto com papéis claros e bemdefinidos.

∙ Ágil: A equipe como um todo possui participações colaborativas em todas as ati-vidades do projeto.

2.2.5.6 Participação do Cliente

∙ Tradicional: O cliente participa apenas das fases iniciais no levantamento de re-quisitos e na fase final para validação do produto entregue.

∙ Ágil: A participação do cliente é essencial em todo o decorrer do desenvolvimento.Deve ser considerado como parte integrante do time, interagindo junto aos desen-volvedores e ao gerente de projeto para agregar valor nas entregas dos sprints.

2.2.5.7 Abordagem (Figura x)

∙ Tradicional: A abordagem é feita de forma preditiva, rígida e burocrática.

∙ Ágil: A abordagem é feita de forma Adaptativa, flexível e simplista.

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Figura 4 – Diferenças entre Metodlogias Ágeis x Tradicional. Fonte: slideplayer.com.br

2.3 Scrum

Nesta seção entenderemos o que é e para que serve o Scrum.

2.3.1 Definição

Em nosso desenvolvimento do plano de negócios utilizaremos o Scrum como sendoo alicerce para sua elaboração.

O Scrum é uma metodologia ágil, muito conhecida e utilizada em diversas em-presas, projetos e negócios, por ser uma forma altamente eficiente quando falamos dedesenvolvimento dinâmico.

Possui grande destaque no mercado, principalmente em empresas de desenvolvi-mento de software, por ser relativamente simples de implementar e por contornar desafiosencontrados pelos times de desenvolvimento.

Entre suas principais características, podemos destacar: desenvolvimento de quali-dade, interação cliente/time de desenvolvedores, entregas incrementais que agregam valorao produto, desenvolvimento dinâmico e trabalho em equipe, concentrando-se principal-mente no gerenciamento de tarefas.

No desenvolvimento de software baseado no Scrum, destaca-se três principais ní-veis: Release Planning, Sprint planning e Product. Através deles então, é formulado umalista com funcionalidades ordenadas por prioridade, chegamos então a etapa que definirao que será o nosso produto, conhecida como Product Backlog.

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Nosso Product Backlog, possuirá em ordem de prioridade as funcionalidades donosso produto ou negócio, que por sua vez é dividido em subconjuntos pelo qual conhece-mos por Release, que serão entregas “parceladas” de todo o produto, estes Realeases aindasão mais uma vez particionados, sendo estas partições conhecidas como Sprints, que sãoa entrega de algumas funcionalidades em um curto prazo de tempo e que vão agregandovalor ao produto, estas etapas sempre que finalizadas passam por um feedback, podendoser dado pela equipe de desenvolvimento, por gestores ou pelo próprio cliente.

Um ponto importantíssimo do Scrum, é que devido sua autonomia e entregasincrementais, possíveis ajustes que venham a aparecer podem ser realizados com muitafacilidade em Sprints futuros, destacando que isto ocorre sem prejudicar o andamento doprojeto.

Outro ponto interessante do Scrum, são as reuniões diárias, as chamadas DailyScrum, onde toda a equipe participa, destacando o desenvolvimento individual de cadaum, expondo desafios e inteirando todos de como está indo o andamento do projeto.

Vale ressaltar que no desenvolvimento ágil Scrum, cada membro do time possuifunções dinâmicas, isso não significa que não exista responsabilidades individuais, mas quetodos são livres para trocar informações, se ajudar, compartilhar conhecimento e resolverproblemas comuns. Além disso, o time participa ativamente de diversas decisões, sendoque sua opinião é considerada desde a determinação do tempo para o desenvolvimento detarefas até às reuniões diárias em busca de dificuldades.

Um papel importantíssimo é o do Scrum Master, o líder do projeto, possui a funçãode facilitador, intermediando muitas vezes o contato do time. É ele quem proporciona asinformações técnicas e trabalha para facilitar a rotina dos desenvolvedores, retirandotodos os impedimentos do caminho. Podemos conceituá-lo como o gerente do projeto e oresponsável pelo sucesso do time.

O time é composto, basicamente, em três papeis distintos, sendo eles: o ScrumMaster (como já visto, líder de projeto), o Product Owner (representa o cliente no time)e o Dev Team (equipe de desenvolvimento.

2.3.2 Funcionamento

Nesta seção abordaremos o funcionamento do Scrum na prática, destacando opasso a passo de cada elemento necessário para o seu desenvolvimento, o conteúdo destaseção foi retirada de "https://gaea.com.br/entenda-tudo-sobre-o-scrum-e-como-ele-pode-te-ajudar-no-trabalho/". Desde já agradeço a Gaea Consulting pelo exce-lente conteúdo compartilhado, que me ajudará a formular a proposta para este trabalho.

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2.3.2.1 Escolha do Product Owner

Comece definindo o profissional responsável pela visão do que será construído eentregue em seu projeto. Lembre-se de que o Product Owner deve administrar riscos,benefícios e também o que pode ser feito e o que desperta paixão no time.

Logicamente, ele terá sempre a necessidade do cliente como norteadora. Caso elenão seja realmente o cliente final, deve ter um amplo conhecimento do negócio e de todasas demandas.

2.3.2.2 Defina a equipe

O time de trabalho é a chave para o sucesso, pois é a performance coletiva queditará os rumos do projeto. Logo, a equipe deve ter as habilidades necessárias (técnicas ecomportamentais) para transformar a visão do Product Owner em realidade.

É importante que todos os integrantes estejam capacitados para a realização daentrega do que foi definido como objetivo. O ideal é optar por profissionais multidiscipli-nares, para que a equipe possa contar com variados pontos de vista.

Também é importante motivar as pessoas a agir como um time de Rugby, ou seja,lutando juntas e comemorando os resultados em união. Isso fará com que os membros dotime sejam menos resistentes e se sintam mais engajados, participativos e colaborativos.

As equipes de Scrum costumam ser pequenas, contando com 3 a 9 pessoas nomáximo, e isso permite um autogerenciamento. Para grandes projetos, o ideal é realizaruma divisão da codificação.

2.3.2.3 Identifique o Scrum Master

O Scrum Master é a figura que rege todo o projeto, como uma espécie de maestro.Ele orienta o restante do time sobre a estrutura de processos do Scrum, além de ajudarna eliminação dos obstáculos que podem trazer lentidão ou que sejam ameaças para oprogresso das atividades.

Esse profissional deve ter características de liderança e entender profundamente oframework Scrum, tendo em vista que ele é responsável por guiar os demais colegas.

2.3.2.4 Crie e priorize o Product Backlog

O Product Backlog é a lista detalhada de tudo o que precisa ser realizado paratransformar o produto em realidade. Ele evolui ao longo do desenvolvimento das ativi-dades, mas nunca deixa de ser o mapa do projeto, indicando o caminho para o objetivoprincipal.

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Um backlog bem estruturado é o segredo para atender integralmente às neces-sidades do cliente. O Product Owner é quem deve priorizar as tarefas, de acordo comseus conhecimentos acerca do negócio e as necessidade do cliente, garantindo, assim, aprodutividade do time.

2.3.2.5 Elabore as estimativas do Product Backlog

No Scrum, a equipe do projeto é totalmente responsável por concluir cada um dositens do backlog. Para isso, os integrantes precisam elaborar estimativas para cada umdos itens da lista. As pessoas, portanto, devem informar todos os esforços que cada itemdemandará, já que esse cuidado determinará a produtividade e a velocidade do projeto.

Da mesma forma, é importante determinar se cada item do backlog é factível, seas informações são suficientes para concluí-los, se eles estão no tamanho suficiente paraserem estimados e assim por diante.

Além disso, os itens do backlog não devem ser estimados em horas, pois os profis-sionais nem sempre conseguem fazer esse tipo de previsão precisamente. O ideal é utilizaruma classificação relativa por tamanho (pequeno, médio ou grande).

Uma ferramenta bem interessante para realizar as estimativas da Sprint é o Plan-ning Poker. Nesse jogo, cada colaborador recebe um número de cartas e joga de acordocom sua expectativa, além de explicar o porquê de sua opinião. Sendo assim, a equipeentra em acordo com relação a todas as demandas.

2.3.2.6 Planeje o Sprint

Logo na primeira das reuniões do Scrum, o time, o Scrum Master e o ProductOwner devem planejar os Sprints, o chamado Sprint Planning. Cada tarefa recebe umacerta quantidade de pontos, de acordo com sua dificuldade de implementação e tamanho.

É nessa reunião que os papéis e suas respectivas responsabilidades são definidos.Isso porque os profissionais analisam as tarefas do Backlog e estimam o que e em quequantidades pode ser realizado em cada Sprint.

Também é interessante que todos os períodos de desenvolvimento tenham umnúmero igual de tarefas, porque isso ajuda a manter e criar ritmo e velocidade na equipe.

No entanto, também é importante aumentar o número de pontos a cada Sprint,sempre, é claro, certificando-se de que todos estão alinhados com a visão e o objetivo doprojeto.

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2.3.2.7 Dê visibilidade ao trabalho

Todas as ações devem ser visualizadas graficamente pelo time. E isso pode ser feitocom a criação de Scrum Board ou Kanban, onde devem constar, no mínimo, três colunas:a realizar, realizando e realizado.

Post-its são sempre muito bem-vindos. Neles, devem estar representados os itensque precisam ser ser concluídos, e o time deve movê-los entre as três colunas, à medidaque o projeto avance.

Ao fazer isso, o progresso ou o atraso do projeto fica visível para todos os envolvi-dos, o que pode ajudar a tornar tudo mais transparente e até eliminar a ansiedade.

Todos os dias, após o Daily Scrum, o Scrum Master deve fazer a soma de pontosconcluídos e marcá-la em um gráfico. Assim, a equipe consegue visualizar o quanto seutrabalho está progredindo e se sente motivada a avançar.

2.3.2.8 Realize os chamados Daily Scrum

Todos os dias, em mesmo horário e local, o time deve se reunir para responderestas perguntas:

O que você fez ontem para ajudar o time a concluir o objetivo do Sprint? Oque você vai fazer hoje? Existe algum empecilho para que o time conclua o objetivo doSprint? Um Daily Scrum não deve durar mais que 15 minutos e serve exclusivamentepara identificar dificuldades. Caso seja apontado um problema que possa gerar atraso, éde responsabilidade do Scrum Master buscar a solução.

2.3.2.9 Realize Sprint Review (demonstrações do produto)

Um Sprint Review é a reunião onde a ansiedade geralmente aparece. É nela que otime apresenta o que conseguiu realizar durante o período de desenvolvimento e demonstrao que deu certo e o que deve ser melhor adaptado.

Tudo que está na coluna de realizado do gráfico deve ser apresentado, mesmo queisso não represente o produto completo. Logicamente, deve ser algo “entregável”. Todosos membros devem participar, assim como os gestores, clientes e demais stakeholders.

2.3.2.10 Faça retrospectivas dos Sprints

Uma retrospectiva é um processo que determina o comportamento do Sprint, pormeio de uma avaliação do que aconteceu durante toda a iteração. Ela proporciona umalista de lições aprendidas.

Ou seja, depois de apresentar o produto no Sprint Review, o Scrum Master, aequipe e o Product Owner se reúnem para descrever o que deu certo e o que poderia ter

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sido melhor. Assim, todos podem identificar aperfeiçoamentos para o próximo sprint.

É importante ter em mente que uma retrospectiva não é um momento de buscarculpados, mas, sim, de avaliar o processo em si. Ela deve servir para melhorar a qualidadedas entregas e, também, incentivar um ambiente de trabalho prazeroso para todos osmembros da equipe.

Além disso, o Scrum é altamente adaptável. Caso algum ponto não tenha funcio-nado para a equipe, os integrantes podem simplesmente alterá-lo, tomando o cuidado, éclaro, de não afastá-lo da proposta do framework de se manter ágil.

Figura 5 – Ciclo do Scrum. Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=vg1S1WYZa6o

2.3.3 Como integrar o Scrum à um plano de negócios

Finalmente podemos nos aprofundar rapidamente no conteúdo deste trabalho, paraentendermos "como integrar o Scrum à um plano de negócios".

Bom, um plano de Negócios como vimos é algo de extrema importância para queuma empresa possa se tornar competitiva, possuir estrategias de marketing, reconhecero público alvo, analisar o mercado, estudar os concorrentes e se preparar para possiveisobstaculos e dificuldades que iremos encontrar no nosso caminho.

No Capítulo 3 analisaremos cada etapa da elaboração do plano de negócios comocitados a cima seguindo os fundamentos do Scrum citados na seção 2.3.2.

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2.4 Kanban

Nesta seção abordaremos o conceito de Kanban, suas caracteristicas e vantagensde sua utilização no desenvolvimento ágil.

2.4.1 Definição

O termo "Kanban"é de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sina-lização”. Este método foi aplicado pela primeira vez na empresa japonesa de automóveisToyota, quando detectaram a necessidade de um sistema para organização do funciona-mento eficaz para produção em série. Este método está estreitamente ligado ao conceitode "just in time", que no portugues significa: no momento certo.

O Kanban é muito conhecido por empresas de diferentes setores, pelo fato de serfacilmente executada, pois para realizar este método de organização é necessário apenasde um quadro, espelho ou parede e de cartões coloridos, também conhecidos como post-its.Através destes cartões podemos analisar como está o andamento do projeto, que por suavez estão divididos no quadro pelos estados em que se encontram, sendo estes estados: ParaFazer (to Do), Fazendo (Doing) e Feito (Done), permitindo assim um controle detalhadode produção.

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2.4.1.1 Ferramenta Trello

No nosso projeto utilizaremos o Trello, ele é um sistema de quadro virtual paragerenciamento de tarefas que segue o método Kanban, muito usado no desenvolvimentocom Scrum.

Ele possui um gerenciamento de atividades, conhecidas como cards, que são adici-onadas em quadros que também podem ser criados, estes quadros representam os estadosdas atividades exatamente como no kanban original, o sistema do Trello é de fácil manipu-lação. Ainda é permitido o gerenciamento de equipe, para determinados projetos definidospelo usuário.

Por estes e outros motivos utilizaremos o Trello em nosso projeto.

Figura 6 – Template Trello (Kanban). Fonte: https://trello.com/

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3 PREPARANDO O AMBIANTE

Finalmente podemos começar o nosso desenvolvimento do plano de negócios, masantes, devemos preparar o ambiente para, que a equipe possa acompanhar o andamentoda criação do plano de negócios.

3.0.1 Primeiro Passo: Criar um Projeto no Trello

Como primeiro passo iremos criar nosso projeto no Trello.

3.0.2 Segundo Passo: Criar os Quadros

Neste passo iremos criar os quadros com os respectivos estados de desenvolvimento,sendo eles: A Fazer (To Do), Fazendo (Doing) e Feito (Done).

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3.0.3 Terceiro Passo: Criar as Listas de acordo com os papéis fundamentaisdo Scrum

Para finalizarmos esta preparação do ambiente inicial para o desenvolvimento doplano de negócios, vamos ao nosso terceiro passo, que é adicionar as listas com a compo-sição do time do Scrum, sendo estes: Dev Team, Scrum Master e Product Owner. Nestemodelo de desenvolvimento, podemos assumir que um negócio em fase inicial, pode sercomposto desde um time de varios sócios até mesmo por um time de uma única pessoa, seeste for o caso, o empreendedor deverá assumir todos os papeis necessários, hora fazendopapel de cliente e hora fazendo papel de desenvolvedor.

Vale a pena ressaltar o fato da ferramenta Trello a qual nós estamos utilizando,possuir um histórico de atividades no canto direito, já dentro do quadro que está sendoanalisado respectivamente. Este histórico identifica as ações tomadas pelo time e os res-ponsáveis pelas mesmas.

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4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS UTILI-ZANDO O SCRUM

4.1 Equipe

Neste Capítulo abordaremos uma parte importantíssima para o desenvolvimentodo nosso plano de negócio, pois nele definiremos os papéis dos empreendedores envolvidos,delegando responsabilidades para cada um e criando assim o que buscamos: o ambienteágil do Scrum.

Primeiramente devemos conhecer muito bem o time, as caracteristicas de cada um,as qualidades, os defeitos, a comunicação, o temperamento, pois isso tudo nos mostraráem qual dos papéis cada um melhor se encaixa.

Bom para seguirmos o passo a passo do desenvolvimento do plano de negóciosutilizando o Scrum, vamos criar aqui uma situação hipotética, a partir de agora estamosassumindo que no nosso time existem 3 pessoas, cada um com suas características par-ticulares, e nos baseando nesta premicia iniciaremos com a definição da equipe, maspara isso vamos primeiramente conhecê-la.

4.1.1 Conhecendo a Equipe

Seção em fase de Desenvolvimento

4.1.2 Definindo Papéis


4.1.2.1 Product Owner


4.1.2.2 Equipe (Dev Team)


4.1.2.3 Scrum Master


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4.2 Estudando o Product Backlog

Capítulo em fase de Desenvolvimento.

4.2.1 Informações sobre o negócio

Seção em fase de Desenvolvimento.

4.2.2 Analise do mercado


4.2.3 Estratégias de comercialização e marketing


4.2.4 Projeções Financeiras


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4.3 Definido Releases Planning

Capítulo em fase de Desenvolvimento.

4.3.1 Definindo Sprints


4.3.2 Criando o Product Backlog


4.3.3 Analise do Product Owner


4.3.4 Modificações no Product Backlog


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4.4 Finalização e Entrega

Cápitulo em dase de Desenvolvimento.

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5 OBJETIVO

O objetivo até o momento é conseguir realizar todos os passos do desenvolvimentode um plano de negócios, baseando-se no Scrum. Fazendo o uso também do Kanban paraestruturação e organização das atividades e do time.

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6 CONCLUSÃO

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REFERÊNCIAS

Apêndices

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APÊNDICE A – QUISQUE LIBERO JUSTO

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Anexos

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ANEXO A – MORBI ULTRICES RUTRUM LOREM.

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TRABALHOS PUBLICADOS PELO AUTOR

Trabalhos publicados pelo autor durante o programa.

Publicações principais do trabalho.

1. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foipublicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, etc. (Qualis CC 2017, xx)



Publicações complementares.


2. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, etc. Título do artigo, local ondefoi publicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2017, xx)

andrÉdominguespais · pais, a. d.. desenvolvimento do plano de negócio utilizando o scrum. 2018....

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