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Anlise e Modelagem de Processos

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CrditosCentro Universitrio Senac So Paulo Educao Superior a Distncia

Diretor Regional

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Aula 01

A importncia da gesto de processos nas organizaes

Objevos Especcos

Idencar a importncia da ulizao de processos em uma empresa.

Temas

Introduo

1 A viso de processos nas organizaes

2 Os processos nas empresas

Consideraes naisReferncias

Rommel Gabriel Gonalves RamosProfessor

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Introduo

Seja bem-vindo(a) disciplina de Anlise e Modelagem de Processos!

No transcorrer das nossas aulas, trataremos de diversos assuntos relacionados abordagem da gesto de processos e sua aplicao nas empresas. Para isso, fundamental

que voc compreenda a importncia desse assunto que tem modicado a maneira como as

empresas esto sendo concebidas e estruturadas.

Nesta aula, vamos ressaltar a viso dos processos nas empresas, quais os pos de

processos que elas podem ulizar e como esses processos podem ser aplicados nas suas

estruturas. Para que a aprendizagem seja agradvel, tente visualizar como seria uma empresa

onde no houvesse nenhum processo ou que os processos no esvessem bem denidos e

claros no entendimento do cliente que recebe o seu produto e/ou servio.

A razo da existncia de uma empresa est intrinsecamente ligada s suas estratgias.

Por isso, os seus processos tm vida e esto em constante transformao. Qualquer oscilao

do ambiente externo, por exemplo, pode gerar mudanas de estratgia e certamente dos

seus processos.

dicil falar em processos sem falar em administrao. Alis, dicil mesmo falar em

administrao sem falar em Taylor, o pioneiro. senso comum que a administrao como

cincia comeou com os estudos de Frederick Winslow Taylor, em 1911. Como engenheiro,Taylor fez uso de sua experincia na linha de montagem para buscar a ecincia nas tarefas,

ou melhor, omizar a ulizao dos recursos aumentando a produo e, consequentemente,

o lucro, sendo neste aspecto sua grande contribuio aos estudos dos processos.

J no mais necessrio ou desejvel para as empresas organizarem o seu trabalho

em torno da diviso do trabalho. No atual mundo de clientes, concorrncia e mudanas, as

avidades orientadas para as tarefas esto obsoletas. Em seu lugar as empresas precisam

organizar seu trabalho em torno dos processos (HAMMER, 1994).

Vamos conhec-los?

1 A viso de processos nas organizaes

Os processos no tm simplesmente um incio, meio e m como na viso dos projetos,

ou seja, o trabalho no acaba simplesmente em algum dia. O trabalho nunca acaba. Os

processos esto em constante transformao independentemente de qual servio ou produto

uma empresa oferea ou qual o tamanho ela tenha.

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Apesar de muitas empresas saberem da importncia de se organizar por processos,

no so poucas aquelas que apresentam diculdade em iniciar esse procedimento. O

problema que no h reestruturaes sem impactos signicavos, pois ser preciso um

redesenho para poderem funcionar na viso voltada a processos, sendo necessrio repensar

toda a sua estrutura.

Para que o assunto que mais claro, convido voc a acessar o AmbienteVirtual de Aprendizagem e ler o argo As empresas so grandes colees de

processos, da autoria de Jos Ernesto Lima Gonalves, publicado na RAE Revista de Administrao de Empresas.

Para compreender melhor os processos organizacionais, ulizamos a frase atribuda

administrao: Dividir para conquistar. Ou seja, a decomposio dos processos de forma

que se possa estabelecer uma cadeia de valor na qual os envolvidos tcnicos ou operacionais

conseguiro relacionar os processos que fazem parte das estratgias da organizao.

Assim, o termo cadeia de valor de uma organizao deve ser divulgado para que sejaestabelecido o nivelamento dos processos, bem como as nomenclaturas empregadas. Os

execuvos ou o corpo gestor conseguiro rastrear as estratgias e os processos, que podem

ser representados em uma viso top-down(visto de cima para baixo) ou boon-up(visto de

baixo para cima).

Enxergar a organizao de uma forma diferente por processos, ou seja,

departamentalizada. Segundo Rummler e Brache (1994), passa-se a ter certa diculdade

de saber onde comea e onde termina a responsabilidade de cada unidade ou setor, isto ,

seria cada funo trabalhando dentro do seu departamento sem nenhum po de interao,ao contrrio da viso por processos.

Em sntese, uma reestruturao baseada em processos necessita primeiramente de

um entendimento dos processos essenciais da organizao, tendo a clareza do propsito de

sua existncia e conhecimento da sua situao corrente. Para tanto, no podemos esquecer

que o detalhamento do trabalho realizado compreende conhecer quais os responsveis

envolvidos, quais informaes so necessrias e o que gerado. A gura a seguir exemplica

esse conceito.

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Figura 1 Reestruturao baseada em processos

Neste sendo, importante idencar quais processos juscam a existncia de uma

empresa classicados como processos de negcio ou essenciais e quais processosos suportam por meio de avidades de apoio, sendo responsveis por atender o cliente,

entregando os produtos e servios requisitados.

2 Os processos nas empresas

A ulizao de novas tecnologias somada s exigncias do mercado trouxe muitas

alternavas para a busca da excelncia em todos os nveis organizacionais. Se antes os

prossionais atuavam basicamente em sistemas fechados processos internos que nonham nenhuma interao com o ambiente externo, mas atrelado dependncia de uma

nica tecnologia hoje a nossa realidade ter sistemas abertos que retratam a exigncia

de novos tempos com maior velocidade, maior competncia, mais alternavas de dinmicas

sistmicas, maior presena de mercado, rapidez na soluo de problemas e no processo

decisrio de forma horizontale vercal(ARAJO, 2011).

Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organizao de processos

provisrios, de durao limitada. Geralmente, esses processos provisrios so horizontais,

embora alguns mes horizontais sejam bastante duradouros, especialmente aqueles ligados

ao atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-chave, gerao de novos negcios e

inovao (LIPNACK; STAMPS, 1997).

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O surgimento das tcnicas do mundo virtual deu uma nova velocidade aosprocessos nas empresas, principalmente ao relacionamento humano, mudandoa forma como so executadas as avidades em uma organizao. Tempos atrsestas avidades no poderiam ser executadas com tantas opes tecnolgicaspor uma pessoa e agora nos deparamos com frequentes inovaes e ferramentasque mudam a nossa concepo de trabalho sico, estco, com muitos recursos,por um trabalho de colaborao entre equipes geogracamente distantes(ARAJO, 2011).

Olhando de outra maneira, os processos empresariais so avidades coordenadas que

envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral e, em

parcular, de negcio representam uma nova abordagem coordenao de avidades ao

longo da empresa (MALHOTRA, 1998).

Portanto, se hoje o nmero de empresas brasileiras com ao fora dos nossos limites

territoriais expressivo, independentemente de estarem denivamente inseridas no

contexto global, a busca por uma gesto de processos alm de ser coerente, tem a vantagem

de ser uma ao compavel com qualquer outro esforo tecnolgico (MALHOTRA, 1998).

Nesse senndo, a evoluo da tecnologia da informao e a sua facilidade de acesso

abriram espaos, oportunidades e perspecvas de curto, mdio e longo prazo para que todo

e qualquer negcio ulize a abordagem por processos. Pode-se dizer que, diante de uma

realidade em que todos tm de adotar uma nova dinmica a m de obter maiores chances

de alcanar a chamada excelncia, com credenciais de estar frente nas aes de compeo

por presena no mercado a gesto de processos torna-se uma proposta aderente e requer

uma aplicao da forma mais ampla possvel (VALLE, 2007).

2.1 Os pos de processos

Apesar de muitas empresas saberem da importncia de se organizar por processos, no

so poucas aquelas que apresentam diculdades em criar esta estrutura. As empresas que

trabalham com a viso departamental e funcional precisam ser redesenhadas para poderem

funcionar na viso voltada a processos. Na verdade, aos poucos as organizaes esto

caminhando para a amplitude da gesto de processos, o que poder trazer como alguns

resultados imediatos a reduo dos nveis hierrquicos estabelecidos (GONALVES, 2000).

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Na escolha por um po de processo, s vezes interessante a separao dos processos

de produo dos bens e servios oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa

dos processos relacionados com a gesto da empresa e os de apoio aos processos produvos

(GONALVES, 2000, p.10).

Existem trs categorias bsicas de processos empresariais, conforme a gura a seguir:

Figura 2 Categorias bsicas de processos empresariais

Fonte: Adaptado de Garvin (1998 apudGONCALVES, 2000, p.10).

Portanto, no podemos esquecer que tais processos inuenciam o resultado e, por isso,

tambm precisam ser considerados. Para facilitar o entendimento, vale trazer esta realidadepara o mbito organizacional: caso o objevo qualidade ou quandade no seja alcanado,

para o cliente pouco importa onde foi o problema, se de um aspecto diretamente relacionado

ao resultado ou no. E por meio desta constatao que o gestor pode aperfeioar seu poder

de deciso, sabendo qual ser a prioridade da organizao, idencando onde dever realizar

invesmentos ou onde haver mudanas.

Em resumo, as empresas so grandes colees de processos (GONALVES, 2000, p.12),

o que em outras palavras quer dizer que tudo o que realizamos dentro de uma organizao est

relacionado a um processo, independentemente de sua complexidade seja extrair petrleo

por meio de uma plataforma ou simplesmente fazer um cafezinho. Logo, na organizao

voltada para processos, todos tm uma viso ampla. o oposto do que ocorreu na Revoluo

Industrial, que pregava a especializao e o foco especco.

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2.2 A importncia dos processos nas empresas

A viso da gesto de processos nas empresas procura entender o que precisa ser feito

e como faz-lo. As tarefas e avidades no so denidas exclusivamente em funo dos

departamentos da organizao. Ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente tm-se

em mente as avidades que agregaro valor sem se preocupar inicialmente em saber qual o

departamento que as executar (VALLE, 2007, p.25).

Neste caso, como mostra a gura a seguir, um processo pode cruzar departamentos e

solicitar servios de cada um deles, dependendo da avidade a ser executada.

Figura 3 Viso Departamental x Viso de Processos

Fonte: Valle et al. (2007, p.27).

Os departamentos deixaram de exisr por conta da viso por processos? Dicilmente.

As inovaes no abolam a viso funcional que connua l das situaes gerenciais. A

quandade de departamentos pode diminuir, alterar responsabilidades, descentralizar, usar

estrutura em matriz etc., mas isso no leva necessariamente exno por completo da

estrutura hierrquica na forma de organogramas como estamos habituados.

Poderia haver uma empresa com uma gesto exclusivamente por processos em todas as

suas avidades? Esta situao no passa de um modelo idealizado. Na prca, h empresas

que apenas tendem a ser centradas em processos, caminhando para uma maior maturidade

em processos, mas com departamentos e com uma certa viso funcional, coexisndo com a

viso de processos na organizao.

Certamente os dois modelos ideais representam mais um conjunto de sintomas e pode

haver uma mistura destas duas vises na organizao. Jeston e Nelis (2006) indicam as

caracterscas na tabela a seguir de uma organizao centrada em processos e no centrada

em processos.

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Tabela 1 Caracterscas de organizao centrada e no centrada em processos

Organizao Centrada em Processos Organizao No Centrada em Processos

Entende que processos agregam signicavovalor para a organizao e facilitam organizao angir seus objevos estratgicos.

No est completamente convencida dacontribuio que a viso e estudos deprocessos podem trazer para a organizao epara a estratgia.

Incorpora a gesto de processos como parte daprca gerencial.

Gerenciamento de processos no focoprimrio.

Envolve a gesto de processos na estratgia.Apoia vrias iniciavas isoladas de gesto deprocessos.

Os execuvos seniores possuem foco emprocessos, especialmente o presidente, pois osdemais tendem a seguir o lder.

Entende que processo importante pelosproblemas que causa (qualidade, lista dereclamaes etc.).

Possui clara viso de seus processos e como serelacionam.

Pode possuir cadeia de valor bem denida,lista de processos e subprocessos. Talvez atpossua alguns processos modelados.

A estrutura da organizao reete seusprocessos.

A estrutura da organizao reete seusdepartamentos.

Entende que podem surgir tenses entre osprocessos e departamentos e possui meios desanar tais situaes.

Pode tornar uma tenso em frustrao e criarmentalidade de punio.

Possui um execuvo snior destacado pararea de processos e integrao deles dentro daorganizao.

Funcionalidades baseadas emresponsabilidades que cruzam departamentos.

Recompensas e prmios baseados em metas deprocessos.

Recompensas e prmios baseados em metasde departamento.

Fonte: Jeston e Nelis (2006).

2.3 Os desaos da viso dos processos nas empresas

Como qualquer outra mudana de paradigma, a viso de processos no a soluo de

todos os problemas. No se pode dizer que BPM (Gerenciamento de Processos de Negcio)

a soluo, ento qual o problema? Mesmo sabendo que existe iniciavas para que a

viso de processos seja consolidada na gesto, deve-se analisar com muita cautela onde ela

realmente ajudar; caso contrrio, trar empecilhos para organizao (OCONNELL; PYKE;

WHITEHEAD, 2006).

Os processos so a fonte das competncias especcas da empresa que fazem a

diferena em termos de concorrncia, alm da inuncia que podem ter a estratgia, os

produtos, a estrutura e a indstria (KEEN, 1997). Os processos no criam apenas as ecincias

de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos

produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais

melhoradas (KANTER, 1997), que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam

desenvolvidos mais rapidamente.

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Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser umdos grandes desaos da gesto ecaz de recursos humanos nas empresas nasprximas dcadas. A adoo do ponto de vista dos processos na gesto dasempresas desenvolve e salienta a importncia dos papis l igados aos processos,que incluem a liderana do grupo, a ligao entre as pessoas, a facilitao dosmecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamentodas agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes(GRAHAM, 1994).

Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades bsicas emrelaes interpessoais, polivalncia (multskilling), treinamento interfuncional,soluo de problemas, criavidade, coordenao e planejamento (MOHRMAN,1995). Este o caso, por exemplo, do processo de formao de funcionrios,pois cada um o faz de maneira to diferenciada, que pode ser complicadoestabelecer um processo nico para as carreiras.

Alm disso, preciso lembrar que os processos de negcio no so linhas de montagem

e os usurios possuem importantes conhecimentos e opinies que podem comparlhar,

agregando melhorias e contornando problemas que teriam uma complexidade maior se

ocorressem na mesma proporo nas linhas de montagem. Alguns processos ocorrem to

esporadicamente ou so to imprevisveis ou se constuem em modo to parcular (adhoc)

que uma modelagem de processos pode at ser desnecessria. Os processos de negcio

envolvem pessoas, comunicaes de vrios pos e mudanas, no somente sowares e

mquinas (VALLE, 2007, p.28).

Consideraes finais

Idencar o processo como a maneira pica de realizar o trabalho importante paradenir a forma bsica de organizao das pessoas e demais recursos da empresa. O processo

um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir

e entregar seus produtos e servios aos seus clientes. Alm disso, muitos dos processos nas

empresas so repevos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organizao

(DREYFUSS, 1996).

A aplicao exagerada de qualquer tcnica organizacional pode levar a um desnecessrio

dispndio de energia. Muitas avidades executadas nas empresas podem no usar

necessariamente um formalismo to grande e de uma aplicao direta de modelagem deprocessos e outros itens associados gesto de processos (VALLE, 2007, p.28).

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Nesta aula, vemos a oportunidade de abordar e reer sobre a importncia da gesto

de processos em uma empresa, e assim trazer conceitos relevantes a sua ulizao, de forma

que a sua aplicao torna-se adequada nas estruturas encontradas hoje no mercado, e que

com ela podemos angir os resultados expressivos no dia a dia, principalmente em relao

aos produtos e servios que so disponibilizados aos clientes.

Referncias

ARAJO, L. C. G. Gesto de Processos: melhores resultados e excelncia organizacional. SoPaulo: Atlas, 2011.

DREYFUSS, C. As redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide, 1996.

GARVIN, D. The processes of organizaon and management. MITSloan Management Review,v. 39, n. 4, Summer, 1998. Disponvel em: . Acesso em: 27 nov. 2014.

GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE: Revista deAdministrao de Empresas, So Paulo, v. 40, n. 1, pp. 6-19, 2000. Disponvel em: . Acesso em: 27 nov. 2014.

GRAHAM, M.; LEBARON, M. The horizontal revoluon. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

HAMMER, M. A empresa voltada para processos. HSM Management, n. 9, a. 2, jul./ago. 1998.

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JESTON, J.; NELIS, J. Business Process Management: pracal guidelines to successfulimplementaons. Oxford: Elsevier, 2006, pp. 299 a 315.

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MALAMUT, G. Processos aplicados a sistemas integrados de gesto. In: 1 SEMINRIOBRASILEIRO DE GESTO DE PROCESSOS, Rio de Janeiro, Anais... Rio de Janeiro: SAGE-COPPE-UFRJ, 2005, pp. 1-20.

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OCONNELL, J.; PYKE, J. WHITEHEAD. Mastering your organizaons processes. Cambridge:Cambridge Univerty Press, 2006.

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RUMMLE, G. A; BRACH, A. Melhores desempenhos das empresas: uma abordagem prcapara transformar as organizaes atravs da reengenharia. So Paulo: Makron Books, 1994.

VALLE, R.; ABREU, M.; BALDAM, R. et al. Gerenciamento de processos de negcios: BPM Business Process Management. So Paulo: Erica, 2007.

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