INTRÓITO

Imagine-se um local onde são as mulheres amandar. O dinheiro, as propriedades e a riquezapertencem às mulheres e às suas filhas herdeiras.Não existem maridos, porque não existematrimónio. As mulheres podem escolherquantos parceiros desejarem e são elas a imporquando, onde e em que condições se dão asrelações sexuais. Os filhos são criados pelasmulheres. São estas que trabalham arduamente,muito mais do que os homens, os quais assumemum papel secundário, para tratar de algumasquestões políticas da comunidade. O nome damulher é que se perpetua, não o do homem. Nãoexiste violência ou guerra, pois as mulheres nãolhe conferem qualquer valor. O desapegomaterial é, aliás, um predicado deste povo, queprefere viver em harmonia com a Natureza.

Com tal descrição, poderia o leitor pensarestar a falar-se das Amazonas ou das Valquírias,

se bem que a nota pacifista do texto se opõe aocarácter guerreiro destes povos das mitologiasgrega e nórdica, respectivamente. De facto, trata-se dos Mosuo, uma comunidade de 25 milpessoas da cidade de Loshui, na província doYunnan, na China. Os relatos provêm de umaobra não científica, editada em 2008 por umjornalista e médico (Coler, 2008), que viveualguns meses entre este que é um dos últimosmatriarcados do mundo.

Arriscando alguma acusação de machismodémodé ou mesmo de misoginia insolente,parece relativamente factual afirmar que, noresto do planeta, as mulheres estão muito aquémda força e estatuto detido pelas suas congéneresMosuo. Continua a ser raro encontrar mulheresem altos cargos associados, por exemplo, aopoder político ou económico. Aceder a altospostos é muito mais fácil para os homens,mesmo quando estes estão menos preparados anível de habilitações. Os dados confirmam que onúmero de mulheres decresce na razão inversaem que se ascende aos mais altos níveis dehierarquia (Nogueira, 2006).

Enquanto que a nível de mercado laboral noséculo XX, a quantidade de mulheres cresceu deforma acentuada, a nível de cargos de gestão ede política, essa evolução tem sido modesta. Osexemplos são relativamente poucos econhecidos: Margaret Thatcher (primeira mulherbritânica a ocupar o cargo de primeiro-ministro),

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Análise Psicológica (2010), 4 (XXVIII): 683-697

Quid Vincit? O impacto da liderança

feminina na implicação organizacional

MARIA ALÇADA BAPTISTA MOLLER (*)JORGE FILIPE DA SILVA GOMES (**)

(*) Licenciada e Mestre em Psicologia Social e dasOrganizações e Mestre em Ciências da Educação; E-mail: mariamoller@escola-avemaria.com

(**) ISCTE-IUL, Departamento de PsicologiaSocial e das Organizações, Av. das Forças Armadas,1649-026, Lisboa; E-mail: jorge.gomes@iscte.pt

Os autores agradecem os comentários dosprofessores Marc Scholten e Patrícia Palma, a umaversão anterior deste manuscrito.

Ângela Merkel (primeira mulher a presidir umgoverno da Alemanha), Michelle Bachelet eCristina Férnandez de Kirchner (presidentes doChile e da Argentina, respectivamente), ouHillary Clinton. Esta última, embora não tenhaganho as eleições americanas em 2008,simboliza uma líder que, segundo Turner (2008),precisou adoptar um estilo de liderançaequilibrado, com características masculinas efemininas, para poder vingar no mundo dapolítica. Para esta autora, o verdadeiro líder éaquele que tem a sabedoria para saber quais sãoos atributos masculinos e femininos quefuncionam em determinada situação.

O objectivo deste estudo é explorar as dife-renças entre géneros no que diz respeito aosprocessos de liderança nas organizações. Emconcreto, o trabalho intenta analisar os impactosda liderança exercida por mulheres na impli-cação organizacional dos trabalhadores.

Pesquisas conduzidas nos últimos anosapontam para que a liderança, quando partici-pativa, é um dos antecedentes da ligação psicoló-gica à organização, à implicação organizacional(e.g., Gunter, 1997). Outros trabalhos demonstramque as mulheres são por natureza mais partici-pativas e transformacionais (Carvalho, 2000).Tendo em conta a evolução e progressiva visão damulher como potencial líder eficaz, e sendo umtema que continua actual e em constante progres-são, o presente estudo contribui para explorar arelação entre género e eficácia na liderança.

Este texto começa por analisar a questão daliderança, sobretudo em relação com o género,para depois abordar a temática da implicaçãoorganizacional. Segue-se a descrição do estudoempírico, os resultados, e por fim a discussão eas pistas para investigações futuras.

DA LIDERANÇA À IMPLICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Liderança

A liderança é um tema que tem apaixonado, eprovavelmente continuará a arrebatar em anosvindouros, os interesses de legiões de acadé-micos, gestores e políticos. O tema é ainda maispertinente em contextos turbulentos (Ceitil,

2006), como os que têm vindo a observar-se emanos recentes.

Sendo a liderança um tema copiosamenteestudado, é natural que se observem variadasformas de abordar o conceito. Ao longo dotempo, realçou-se um ou outro aspecto dentro datemática da liderança, com o intuito de procurardefinir os aspectos essenciais para uma liderançamais produtiva e eficaz. Como NapoleãoBonaparte afirmou certa vez “nada é mais difícil,logo mais precioso, do que ser capaz de decidir”(Roberto, 2008).

Apresentamos como exemplo pertinente parao presente artigo os estudos da Universidade deMichigan dos finais dos anos 40 do século XX,que se centraram nos comportamentos doslíderes formais e compararam os estilos demo-crático e autocrático. O estilo democrático foiequiparado a líderes mais orientados para osproblemas dos subordinados e são consideradoslíderes mais produtivos e eficazes. O estiloautocrático foi equiparado a líderes mais orien-tados para as tarefas e para a organização(Jesuíno, 1999).

Existem inúmeras definições de liderança. Yukl(1998), por exemplo, refere que a liderança é umprocesso de influência intencional de uma pessoasobre outras para “guiar, estruturar e facilitaractividades e relações dentro de um grupo ouorganização” (p. 3). O autor questiona também sea liderança não deve ser encarada como umprocesso de influência social, em vez de ser vistacomo um papel desempenhado por um indivíduo.Desta forma, liderar torna-se um processo deinteracção em que uns poucos influenciam muitosoutros, seja para tomar decisões, para motivarpessoas, ou para outro propósito.

Liderança transformacional versus transac-cional

A conceptualização teórica sobre liderançatem evoluído marcadamente nos últimos cemanos, desde os primeiros estudos que associavamo líder a alguém com traços e atributos especiais,até às mais recentes perspectivas sobre liderançacarismática ou liderança espiritual. Para duasexcelentes sinopses sobre a evolução destasconcepções, o leitor interessado pode consultarJesuíno (1999) e Rego e Cunha (2003).

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No vasto horizonte conceptual destaca-se,para o presente exercício, as noções de liderançatransformacional e transaccional. No seguimentodos trabalhos de Burns e House, Bass e colegasdelimitam o conceito de liderança transfor-macional (e.g., Bass, 1999), a qual pode serdefinida como a liderança exercida por pessoasque introduzem mudanças na sociedade e nasorganizações, deixando marcas permanentes.Caracteriza-se pela criação de uma mais valiaresultante das sinergias do grupo, traduzindo-seem modelar e elevar os motivos e valores dogrupo e a sua transformação como um todo, emtermos de novos objectivos, ambição maiselevada e novas modalidades de actuação con-junta (Neves, 2001). Por contraste, a liderançatransaccional caracteriza-se por apenas compati-bilizar e harmonizar os objectivos dos liderados,através da simples troca e na base da coorde-nação de interesses e negociação de conflitos(Neves, 2001). Ambos os processos são neces-sários, dependendo do contexto: a liderançatransformacional é mais adaptada a tempos demudança ou fundação, enquanto a liderançatransaccional é mais indicada para períodos deevolução lenta e ambiente estáveis.

No estudo de Eagly, Johannesen-Schmidt eVan Engen (2003), os resultados sugerem que olíder feminino adopta predominantemente umestilo transformacional, e o masculino um estilomarcadamente transaccional.

A ascensão das mulheres ao poder

A partir da década de 50, até meados dos anos70 do século XX, assistiu-se a um surgir gradualda mulher em actividades empresariais e cargosde gestão. Os tempos tornaram-se mais compe-titivos e dinâmicos, e impunha-se mudar,adaptar, inovar e flexibilizar a forma de gerir asorganizações (Dias, 2002). Esta entrada dasmulheres em cargos de gestão não foi pacífica:na década de 70 ainda havia autores a defenderque os bons chefes são descritos em termosmasculinos (Powell & Butterfield, 1979, cit. porOttaway & Bhatnagar, 1988).

Rego e Cunha (2004) propõem como debatepara o século XXI o papel da mulher na vidaorganizacional e na gestão, porque “... emboraseja comum a queixa (...) feminina de que os

lugares de chefia ainda são maioritariamentepreenchidos pelos homens, é indubitável ocrescendo feminino nessa matéria” (p. 27). Esteaspecto é reforçado pelos dados do Eurostat, quereferem que o número de portuguesas em lugaresde topo nas empresas continua a ser menor doque a média da União Europeia – 31,8% em2007 – mas é um número que, lentamente, vaiaumentando.

A verdade é que as mulheres ganham maisexperiência de trabalho e instrução necessáriapara se qualificarem, investindo cada vez maisna formação universitária (Andrew, Coderre, &Denis, 1991). Assim, as organizações têm vindoa ser obrigadas a restabelecer e expandir noçõesdaquilo que constitui a liderança eficaz, relacio-nada com o género, os estereótipos e as expecta-tivas de papel. As organizações têm vindo a serobrigadas, nas últimas décadas, a acompanharesta mudança cultural (DesRosiers & Lépine,1991).

Mas quais as características da mulherenquanto líder? Teixeira (2001) chama a atençãopara o facto de as mulheres possuírem atributosessenciais para uma boa liderança: generosidade,harmonia, capacidade de comunicação com ogrupo, capacidade de liderar de forma maisparticipativa e cooperativa e menos centrada nolíder, capacidade de negociação e resolução deproblemas baseada na empatia e racionalidade.

Já os homens têm um modo de chefia carac-terizado pela competitividade, autoridade, altocontrolo para o líder, e resolução de problemasde forma analítica e sem emoções. Para Carless(1998, cit. por Stelter, 2002), as mulheres líderessão descritas como mais inclusivas, relacionais, eos homens líderes como directivos, controla-dores e orientados para as tarefas.

Eagly e Carli (2003) sugerem que existe umavantagem feminina na liderança, assumindo olíder feminino um estilo que é mais eficaz doque o masculino, considerando as condiçõescontemporâneas da vida organizacional. Torna-se cada vez mais evidente que as qualidadesfemininas de cooperação, mentoria e colabo-ração são importantes em variados contextos. Osautores afirmam que o homem, actualmente,aparece associado a um estilo de liderançaantiquado, que não se encaixa nas necessidadesde muitas organizações hodiernas.

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No entanto, não haverá também semelhançasentre os estilos do homem e da mulher? Averdade é que os comportamentos dos líderes sãobaseados em expectativas inerentes ao papel degestores e não de homens ou mulheres. Supõe-seque os sujeitos são seleccionados para cargos dechefia em função de potencial e eficácia. Noentanto, a verdade é que as mulheres podemnecessitar de adoptar o estilo masculino que oshomens tradicionalmente imprimem aos lugaresde gestão (Cunha, Rego, Cunha, & Cardoso,2003).

Ao mesmo tempo que existem semelhanças,podem existir factores para além do género queexplicam a diferença entre liderança feminina emasculina, nomeadamente o tamanho da organi-zação, o ambiente, o género maioritário, a compo-sição do grupo, a estratégia, a tecnologia, e aforma da organização (Cunha et al., 2003;Teixeira, 2001).

A liderança feminina é um tema que temvindo a evoluir, embora ainda vigorem umasérie de estereótipos e uma visão da liderançaligada a características masculinas. A Tabela 1sintetiza alguns estudos efectuados.

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TABELA 1

Estudo e principais conclusões sobre liderança femininaAutores Conclusões

Mann (1995) As mulheres necessitam de aceitar menos os estereótipos. A imagem projectada aos outros será então mais levada a sério.

Carvalho (2000) As mulheres, nas suas organizações, possuem um estilo de liderança mais transformacional e, neste estudo, apresentaram algumas dificuldades em se adaptar a uma cultura fortemente masculina.

Grace-Odeleye (2003) As mulheres são vistas como maiores utilizadores do perdão interpessoal nas suas práticas de liderança do que os homens, pelo interesse em manter relações (resultados não generalizados).

Tienari, Holgersson, Uma das razões para as mulheres não se aplicarem para alcançar posiçõesMeriläinen, Søderberg posições de chefia é a atitude baseada na tradição de que o líder é o e Vaara (2003) primeiro a chegar e o último a sair – este facto é difícil de conciliar com

filhos pequenos.

Nogueira (2006) Apesar das mulheres representarem 40% da população activa no mundo ocidental, continuam a formar uma minoria nas posições de gestão sendo quase invisíveis na gestão de topo

Branco (2004) No Parlamento Europeu, Portugal com 6 mulheres entre 25 deputados, é o terceiro país com menos presença feminina, ocupando o 42º Lugar no ranking.

Martins (2004) Rafael Mora, managing partner da Heidrick & Struggles, considera que, a prazo, será visível a pressão do mercado para a contratação de mais gestoras.

Moreira (2004) Alguma literatura sobre liderança favorece os modelos de liderança transformacional, relativamente à transaccional; algumas pesquisas reforçam as competências das mulheres, induzindo a ideia da existência de um estilo particular de liderança feminina.

Parker e Matteson (2006) As mulheres trabalham em grupo, os homens não. As mulheres partilham informação, os homens não. As mulheres põem a cooperação acima da competição, os homens não.

Turner (2008) De acordo com a pesquisa de Young (2004), alguns comentários feitos por mulheres em posições de liderança implicam que elas têm uma grande dose de determinação e autodisciplina, porque é necessário um enorme esforço para permanecerem nas posições administrativas.

É importante referir as conclusões de Yoder(2001), que defende a existência de dois pontospertinentes relativos à eficácia da liderança:primeiro, o que é eficaz para o homem não o énecessariamente para a mulher; depois, o que éeficaz para a mulher depende do contexto emque a liderança é estabelecida.

Hoje é geralmente aceite que existe umaforma de comportamento e de liderança“feminina”, distinta da “masculina”. O verda-deiro líder é aquele que sabe quais as caracte-rísticas associadas a um género ou a outro, quemelhor funcionam numa certa situação (Turner,2008). Nos tempos turbulentos em que se vive,de mudança acelerada, são permanentementetestadas as ligações entre os indivíduos e asorganizações, pelo que a liderança se impõecomo factor chave no desenvolvimento e susten-tação de tais ligações. A secção seguinte abordaa questão da implicação organizacional.

Implicação organizacional

O tema da implicação organizacional temsido amplamente explorado, a fim de compre-ender a dedicação do indivíduo à organização.Alguns autores defendem que altos níveis deimplicação organizacional são positivos(Randall, 1989), pelo que este tema tem sidoassociado a importantes resultados organiza-cionais, tais como o desempenho, o turnover, oabsentismo, a pontualidade e os comportamentosde cidadania organizacional.

Também é importante referir que, muitasvezes, a implicação organizacional apareceassociada ao conceito de satisfação, embora aimplicação possua uma maior estabilidadetemporal. A implicação reflecte uma respostaafectiva para com a organização como um todo,uma ligação que passa também pela adesão aosseus valores e objectivos. Assim, define-seimplicação como a medida da força da identifi-cação dos empregados com os objectivos evalores da organização (McNeese-Smith, 1996),a força com que cada pessoa se envolve com olocal de trabalho (Kacmar, Carlson, & Brymer,1999; Randall, 1989).

Outros sugerem que a implicação organiza-cional é uma medida de congruência entreobjectivos e valores, individuais e organizacionais

(Buchanan, 1974, cit. por Kacmar et al., 1999).Carochinho, Neves e Jesuíno (1998) referem que,em todas as definições do construto, se encontraum aspecto consensual: a vinculação do indivíduoà organização. Para Meyer e Allen (1998) “aimplicação organizacional é um estado psico-lógico que caracteriza a relação do trabalhadorcom a organização” (p. 67).

A implicação organizacional é pois tida comouma atitude do sujeito para com a organização,sendo que a sua estrutura vai ao encontro dastrês componentes das atitudes (Mowday et al.,1979, cit. por Carochinho et al., 1998): (a)acreditar e aceitar os valores e objectivos daorganização (componente afectiva); (b) desejo demanutenção continuada e pertença à organização(componente comportamental); (c) aceitação dosesforços e sacrifícios em prol da organização ouainda motivação para a performance (compo-nente cognitiva).

O que difere nestas definições é a natureza doestado psicológico que está a ser descrito. Paraestabelecer estas diferenças, Meyer e Allen(1998) distinguem três componentes da impli-cação: (a) implicação organizacional afectiva –ligação emocional dos empregados, identificaçãoe envolvimento com a organização; (b)implicação organizacional contínua – percepçãodos custos de deixar a organização; (c) impli-cação organizacional normativa – obrigação decontinuar empregado.

Liderança e implicação organizacional

Mathieu e Zajac (1990, cit. por Meyer, 1997)defendem que a liderança participativa é umfactor antecedente da implicação organizacional.De modo análogo, Cunha e Rego (2005) referemque a liderança participativa contribui paraaumentar a satisfação dos colaboradores.

Gunter (1997) examina a relação entre aimplicação organizacional e as práticas de lide-rança como variável antecedente. Este autordescobriu uma relação positiva entre asdiferentes práticas de liderança estudadas (e.g.,inspirar uma visão partilhada, permitir a acçãodos outros, modelar o caminho a seguir,encorajar) e a implicação organizacional.

Ao nível da troca líder-membro, váriosestudos examinaram o impacto que a relação

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entre supervisor e subordinado tem na impli-cação organizacional (e.g., Kinicki & Vecchio,1994). Todos os estudos efectuados sobre estesaspectos registaram uma relação estatisticamentepositiva entre a troca líder-membro e aimplicação organizacional (Kacmar et al., 1999).

Em suma, os estudos parecem indiciar umarelação positiva entre liderança e implicaçãoorganizacional, nomeadamente quando os líderespermitem aos subordinados alguma liberdadede acção e participação nas acções referentes aoalcance dos objectivos comuns.

Os líderes não devem ser só profissionaistecnicamente competentes mas também nóscentrais em redes sociais cuidadas e “multifun-cionais”. A qualidade de um líder pode, emúltima instância, ser medida pela qualidade dasredes que for capaz de construir –, assim comopelas práticas de liderança que permitem aosseus colaboradores e equipas criar e desenvolverredes sociais interna e externamente vigorosas(Rego & Cunha, 2009).

No seguimento do apresentado, resta sintetizara problemática que envolve o presente estudo.

OBJECTIVOS E HIPÓTESES

O objectivo deste estudo é explorar o impactoda liderança feminina sobre a implicaçãoorganizacional dos trabalhadores, tendo emconta terceiros factores que podem influenciaresta relação: o estilo de liderança, o tempo deserviço, a idade e o género do trabalhador.

De acordo com um estudo efectuado porEagly e Johnson (1991), as mulheres têm ten-dência a adoptar um estilo de liderança maisparticipativo. Já Mathieu e Zajac (1990, cit. porMeyer, 1997) defendem que a liderançaparticipativa é um factor antecedente com forterelação com a implicação organizacional.Avança-se então a hipótese:

H1: Os níveis de implicação organizacional sãomaiores quando o trabalhador respondemais favoravelmente ao líder feminino doque ao líder masculino.

Nos estudos de Michigan, os estilos demo-crático e autocrático de liderança foram

equiparados, respectivamente, a líderes maisorientados para os problemas, inclusivamentepessoais, dos subordinados e que são líderesconsiderados mais produtivos, e líderes maisorientados para as tarefas e para a organização(Jesuíno, 1999). Yukl (1998) concluiu que oscomportamentos de consideração (maisorientado para as pessoas) tendem a relacionar-se positivamente com a satisfação doscolaboradores. Deste modo, espera-se que:

H2: Os níveis de implicação organizacional sãomaiores quando o trabalhador considera olíder masculino mais orientado para aspessoas, comparativamente ao líder femi-nino, considerado pelo trabalhador maisorientado para as tarefas.

Por outro lado, espera-se igualmente que:

H3: A implicação organizacional é maiorquando se considera o líder feminino maisorientado para as pessoas, comparativa-mente a quando se considera o líderfeminino mais orientado para as tarefas.

Esta terceira hipótese parte da referência deStelter (2002), que conclui que os homenslíderes são descritos como directivos, orientadospara as tarefas e controladores, e as mulhereslíderes são descritas como participativas einclusivas, que tendem a adoptar um estilo maisdemocrático e encorajam a participação e odesenvolvimento dos subordinados.

Características essenciais para uma boaliderança como a capacidade de comunicaçãocom o grupo ou a capacidade de liderar de formamais participativa e menos centrada no líder,encontram-se, por vezes, mais facilmente nasmulheres do que nos homens (Teixeira, 2001).

As hipóteses seguintes focam o género tantodo líder como do subordinado e a idade e tempode serviço do subordinado. Relativamente aogénero, os sujeitos do sexo feminino que ocupamposições mais altas não demonstram desejo emajudar as trabalhadoras mais novas a avançar.Kottis (1993, cit. por Mann, 1995) sugerealgumas razões para este fenómeno: em algunscasos, as mulheres que ultrapassaram ospatamares das outras mulheres nas organizaçõesconseguiram-no porque adoptaram atitudes,linguagem e comportamentos masculinos.Noutros casos, as mulheres que atingiram

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escalões mais altos, depois de muitos anos deduro trabalho e paciência, podem ressentir-se dasmulheres mais novas que querem rápido avançopara grandes lugares, sem trabalharem tanto.Estas asserções conduzem à:

H4: Uma trabalhadora do sexo femininoapresenta níveis de implicação organiza-cional mais baixos quando o líder é tambémdo sexo feminino, comparativamente aosníveis de implicação organizacional de umtrabalhador do sexo masculino.

Indivíduos mais velhos podem ter maioresníveis de implicação com a organização devido auma maior história com a organização e ummaior investimento em relação à mesma(Dunham et al., 1994, cit. por Kacmar et al.,1999). Por outras palavras:

H5a) Os trabalhadores com uma idade acima damédia de todos os trabalhadores apresentamníveis de implicação organizacional maiselevados, em comparação com os trabalha-dores mais jovens.

H5b) Os trabalhadores com mais anos de serviçodo que a média de todos os trabalhadoresapresentam níveis de implicação organiza-cional mais elevados, comparativamente aostrabalhadores com menos anos de serviço.

Por último, segundo Powell e Butterfield(1979, cit. por Ottaway & Bhatnagar, 1988), osbons chefes são descritos em termos masculinos.Deste modo, espera-se que:

H6: Os trabalhadores, quando questionadosacerca de determinados comportamentos dolíder, respondem de forma mais favorável aolíder masculino do que ao líder feminino.

MÉTODO

Participantes

Participaram no estudo 52 sujeitos de umaescola privada, na área de Lisboa, distribuídos daseguinte forma: 47 mulheres (90,4%) e 5 homens(9,6%); 30 docentes (57,7%) e 22 não docentes(42,3%).

A taxa de retorno dos questionários distri-buídos foi de 100%, sendo que dois destes nãoforam considerados para análise, visto estareminsatisfatoriamente preenchidos.

Trata-se de uma amostra de conveniência poisprocurou-se um só local onde se pudesse com-parar a liderança feminina e masculina. Emboranão se respeite aleatoriedade e seja uma amostramais reduzida do que o desejado, foi a amostraque se traduziu mais adequada.

Instrumentos

Os instrumentos utilizados foram o LeaderBehavior Description Questionnaire (LBDQ –Form XII) (Stogdill, 1963, cit. por Jesuíno,1999) e o Organizational CommitmentQuestionnaire (OCQ, Mowday, Steers & Porter,1979, cit. por Carochinho et al., 1998).

A forma XII do LBDQ é uma escala tipoLikert constituída por 20 itens, em que cada itemdescreve um comportamento específico. Cadaitem abarca cinco pontos, em que o número umcorresponde a “sempre” e o número cinco a“nunca”. Dez dos itens correspondem ao factor“Estruturação” (“definição da estrutura tanto nopapel do líder como no dos subordinados para arealização de um objectivo”) e outros dez aofactor “Consideração” (“manutenção dasrelações de trabalho baseadas na confiança,respeito mútuo e consideração pelos subor-dinados”).

Holdnak, Harsh e Bushardt (1993), numestudo realizado para examinar o estilo deliderança, debruçaram-se sobre os dois factores(“Estruturação” e “Consideração”) e chegaram auma confiança interna de Kuder-Richardson quese situa entre 0,75 e 0,79 para a “Estruturação” eentre 0,76 e 0,87 para a “Consideração”.

No presente estudo, os valores de fidelidadeencontrados (alpha de Cronbach) foram de 0,66 e0,81, respectivamente para o grupo em que oLBDQ diz respeito ao líder feminino ou ao mas-culino (ver em baixo sub-secção “procedimento”).

O OCQ é um questionário que, na sua versãooriginal, é constituído por 15 itens. Cada item érespondido numa escala tipo Likert de 7 pontos(1 corresponde a “discordo totalmente” e 7 a“concordo totalmente”). As questões 3, 7, 9, 11,12 e 15 são cotadas inversamente, visto serem

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afirmações elaboradas na forma negativa. Nesteestudo, foi considerado que o nível de impli-cação organizacional se referia ao valor médio,sendo o mais alto 7 e o mais baixo 1.

Na aplicação e validação do OCQ à culturaorganizacional portuguesa, Carochinho e colabo-radores (1998) encontraram um valor de alpha deCronbach de 0,85. Na aplicação teste-reteste comuma amostra mais restrita, o valor “r” obtidosituou-se entre 0,92 e 0,89 para um intervalo de 2e 3 meses respectivamente. No presente estudo, oalpha de Cronbach encontrado foi de 0,63.

Dado que a amostra considerada no presenteestudo é pequena para se efectuar estudos devalidação por análise factorial, optou-se por seseguir as dimensões aconselhadas na literaturaanteriormente anotada. Deste modo, assumiram-seas sub-dimensões de estruturação e consideração,no caso do LBDQ, e as sub-dimensões afectiva,cognitiva, e comportamental, no caso do OCQ.

Procedimento

Ambas as escalas, já traduzidas e validadespara o contexto português pelos autores atrásmencionados, foram compostas num único ques-tionário, e verificadas por responsáveis da escala epelos investigadores autores deste trabalho.Procurou-se, deste modo, assegurar a validadefacial do instrumento à amostra em causa.

O LBDQ foi ainda adaptado para estudo dashipóteses de investigação, permitindo que, numamesma folha, o trabalhador pudesse dar as suasrespostas relativamente ao líder masculino e ao

líder feminino. Deste modo, cada participanteemitia um julgamento relativamente a líderes degéneros diferentes. Quanto ao OCQ, solicitava-se aos participantes para emitirem umjulgamento relativamente ao seu grau deenvolvimento com a organização.

RESULTADOS

Caracterização da Amostra

A Tabela 2 caracteriza a amostra relativa-mente às variáveis sócio-demográficas.

Estudo das hipóteses

Propunha a H1 que os níveis de implicaçãoorganizacional são maiores quando o trabalhadorresponde mais favoravelmente ao líder femininodo que ao líder masculino. Para o estudo destahipótese, recorreu-se primeiro à média dasrespostas dos sujeitos em relação ao líderes e foiinserida em nova variável na base de dados, porforma a verificar se as médias eram mais altasrelativamente ao líder feminino ou ao lídermasculino. Treze dos 52 indivíduos responderammais favoravelmente ao líder feminino (25%),enquanto que 29 participantes (55,8%) respon-deram mais favoravelmente ao líder masculino.Os restantes dez sujeitos apresentam médias iguaisrelativamente aos dois líderes.

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TABELA 2

Caracterização sócio-demográfica dos participantes no estudoN %

F M F M

Idade 18-44 A 23 2 48,9 040+ 45 A 24 3 51,1 060

Docência Docente 28 2 59,6 040Não docente 19 3 40,4 060

Anos de serviço 1-19 Anos 31 4 65,9 080+ 20 Anos 16 1 34,1 020

Habilitações literárias Licenciatura 18 2 38,3 040Sem licenciatura 29 3 61,7 060

Total 47 5 100,00 100

Foi então efectuado o teste t para duasamostras independentes (Tabela 3), por forma acomparar os sujeitos que responderam maisfavoravelmente ao líder feminino e os queresponderam mais favoravelmente ao lídermasculino. O objectivo foi verificar se existiamdiferenças significativas entre os dois grupos ese os níveis de implicação organizacional erammais elevados nas 13 pessoas que responderammais favoravelmente ao líder feminino.

Em relação aos dois grupos, para α=0,05conclui-se que não existem diferenças signifi-cativas entre os dois grupos no que diz respeitoaos níveis de implicação organizacional. Assim,a hipótese 1 não se confirmou.

No que respeita à H2, espera-se que os níveisde implicação organizacional são maiores quandoo trabalhador considera o líder masculino maisorientado para as pessoas, comparativamente aolíder feminino, considerado pelo trabalhador maisorientado para as tarefas. Para o estudo destahipótese, foi inserida uma nova variável na basede dados, para verificar quais os sujeitos queconsideravam o líder feminino e o líder masculino

mais orientado para as pessoas (consideração) oumais orientado para as tarefas (estruturação).

Verificou-se que 34 dos participantes consi-deram o líder feminino mais orientado para aspessoas, ao mesmo tempo que consideram igual-mente o líder masculino mais orientado para aspessoas. Apenas um participante considera o lídermasculino mais orientado para as pessoas aomesmo tempo que considera o líder feminino maisorientado para as tarefas, pelo que não seria cor-recto concluir algo apenas a partir de um sujeito.

Foram efectuados então dois testes t para duasamostras independentes: um compara os sujeitosque consideram o líder masculino mais orientadopara as tarefas com os que consideram o lídermasculino mais orientado para as pessoas; o outroteste compara os sujeitos que consideram o líderfeminino mais orientado para as tarefas com os queconsideram o líder feminino mais orientado para aspessoas.

O objectivo foi verificar se existem diferençassignificativas entre os dois grupos relativamenteaos níveis de implicação organizacional. A Tabela4 mostra os resultados.

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TABELA 3

Estudo da H1Grupos (n) Média (DP) Teste tGrupo 1 (13): Resposta mais favorável ao líder feminino 5,73 (0,52) -0,30 (df=40), p=0,77Grupo 2 (29): Resposta mais favorável ao líder masculino 5,79 (0,56)

TABELA 4

Estudo da H2a) Liderança masculinaGrupos (n) Média (DP) Teste tGrupo 1 (35): Grupo que considera líder masculino 5,82 (0,52) 0,90 (df=48), p=0,37mais orientado para as pessoas Grupo 2 (15): grupo que considera líder masculino 5,68 (0,57)mais orientado para as tarefas

b) Liderança femininaGrupos (n) Média (DP) Teste tGrupo 1 (43): Grupo que considera líder feminino 5,80 (0,53) 0,08 (df=49), p=0,93mais orientado para as pessoas Grupo 2 (8): grupo que considera líder feminino 5,78 (0,55)mais orientado para as tarefas

Em relação aos grupos dos dois testes, paraα=0,05 conclui-se que não existem diferençassignificativas entre os grupos no que diz respeitoà implicação organizacional. A título de curio-sidade, pode observar-se que, em ambos ostestes, as médias nos valores de implicação sãomaiores quando se considera o líder maisorientado para as pessoas. No entanto, asdiferenças não são significativas e não se podeconcluir que os níveis de implicação organiza-cional são superiores quando se considera olíder mais orientado para as pessoas.

Realizou-se também uma ANOVA tipo I(factores fixos) para verificar se haveriadiferenças significativas entre grupos. Tomandoa implicação organizacional como variáveldependente, verificou-se que a média é superiorquando se considera o líder masculino maisorientado para as pessoas. Todavia, o valor doteste demonstra que não há diferençassignificativas na interacção entre todas asvariáveis: líder masculino mais orientado parapessoas ou tarefas e/ou líder feminino maisorientado para pessoas ou tarefas (p=0,38). Emsuma, a hipótese 2 não se confirmou.

No que concerne a H3, estabeleceu-se que aimplicação organizacional é maior quando seconsidera o líder feminino mais orientado paraas pessoas comparativamente a quando seconsidera o líder feminino mais orientado paraas tarefas. Para analisar esta hipótese foi

primeiro verificada a correlação entre grupos. Onível de significância associado ao teste sobre ascorrelações é 0,44, mostrando que a correlação0,11 não é significativa.

Posteriormente, foi feito um teste t paraamostras emparelhadas, para verificar a exis-tência ou não de diferenças significativas entre ogrupo que considera o líder feminino maisorientado para as pessoas e o grupo que consi-dera o líder feminino mais orientado para astarefas. A Tabela 5a expõe os resultados.

Relativamente às médias, podemos verificarque a média de 2,62 quando o líder feminino émais orientado para as pessoas, é bastantesuperior. No teste t verificamos que existemdiferenças significativas entre os grupos quandose considera o líder feminino mais orientadopara as pessoas ou para as tarefas. Em suma,estes resultados confirmam a hipótese 3.

No que diz respeito ao líder masculino, aTabela 5b ilustra os resultados obtidos.

O nível de significância associado ao testesobre as correlações é 0,06, mostrando que acorrelação 0,26 não é significativa. Em relação aoteste t, o valor demonstra que não existem dife-renças significativas entre grupos, relativamenteao líder masculino. Conforme os resultadosobtidos no teste t relativamente ao líder feminino,comparando com os resultados obtidos para olíder masculino, confirma-se a hipótese 3.

692

TABELA 5a

Estudo da H3Grupos (n) Média (DP) Teste tGrupo 1 (52): Grupo que considera líder feminino 2,01 (0,62) -6,53 (df=51), p=0,00mais orientado para as tarefas Grupo 2 (52): Grupo que considera líder feminino 2,62 (0,33)mais orientado para as pessoas

TABELA 5b

Estudo da H3Grupos (n) Média (DP) Teste tGrupo 1 (52): Grupo que considera líder masculino 2,44 (0,88) -1,53 (df=51), p=0,13mais orientado para as tarefas Grupo 2 (52): Grupo que considera líder masculino 2,63 (0,34)mais orientado para as pessoas

Na H4, afirmava-se que uma trabalhadora dosexo feminino apresenta níveis de implicaçãoorganizacional mais baixos quando o líder étambém do sexo feminino, comparativamenteaos níveis de implicação organizacional de umtrabalhador do sexo masculino.

Para estudar esta hipótese, começou-se porretirar os empates, ou seja, retiraram-se ossujeitos que não respondiam mais favoravel-mente nem ao líder masculino nem ao líderfeminino.

Em seguida, foi efectuada uma ANOVA tipo I(factores fixos) para verificar se havia diferençassignificativas entre grupos (sexo masculino esexo feminino) nos níveis de implicação organi-zacional que respondem mais favoravelmente aolíder feminino. Com os níveis de implicaçãoorganizacional como variável dependente, aanálise de variância multivariada demonstrouque os níveis de implicação organizacional nãovariavam consoante o sexo (p=0,06), embora sóexistam três casos de participantes do sexomasculino (depois de retirados os empates). Ainteracção entre os factores sexo e respostasmais favoráveis ao líder feminino também não serevelou significativa (p=0,45). No entanto, porhaver apenas três participantes do sexo mascu-lino, não houve confiança suficiente naconclusão desta hipótese 4, pois teria de seampliar muito a amostra para se obter umaresposta generalizável.

Na H5a, os trabalhadores com uma idadeacima da média de todos os trabalhadores apre-sentam níveis de implicação organizacional maiselevados, em comparação com os trabalhadoresmais jovens. Para a análise desta hipótese foicriada uma variável dicotómica com o Grupo 1,correspondente aos indivíduos situados numintervalo maior ou igual ao intervalo médio (40-44 anos) e o Grupo 2, referente aos sujeitossituados num intervalo abaixo do intervalomédio. A escolha deste tipo de análise deve-seao facto de, no questionário, os indivíduos terempreenchido a questão referente à idade, assina-lando o intervalo em que se situavam. Por estarazão, foi verificado qual o intervalo médio e,posteriormente, criou-se uma nova variável quediferenciasse os indivíduos que se situavam numintervalo superior ao médio e os participantes

que se situavam num intervalo inferior aointervalo dos 40-44 anos.

Foi também calculado o r de Pearson. Comum coeficiente de 0,176, verificou-se que aassociação entre as variáveis implicaçãoorganizacional e idade dos participantes, é muitobaixa. De seguida, foi realizado um teste t paraamostras independentes, cujos resultados podemser consultados na Tabela 6a.

O valor de t encontra-se dentro da região deaceitação, pelo que se considerou a igualdadedas médias, não se considerando diferençassignificativas entre os dois grupos. Assim, nãofoi confirmada a hipótese 5a.

A H5b referia que os trabalhadores com maisanos de serviço do que a média de todos ostrabalhadores apresentam níveis de implicaçãoorganizacional mais elevados, comparativamenteaos trabalhadores com menos anos de serviço.Para examinar esta hipótese, foi concebida umavariável dicotómica com o Grupo 1, quecorresponde aos indivíduos com menos de 15,06anos de serviço (a média dos anos de serviço detodos os trabalhadores) e o Grupo 2, que serefere aos participantes com 15,06 ou mais anosde serviço. Foi também calculado o r de Pearson.Com um coeficiente de 0,138, verificou-se que aassociação entre as variáveis níveis deimplicação organizacional e tempo de serviçodos participantes, é muito baixa. De seguida, foirealizado o teste t para duas amostrasindependentes (Tabela 6b).

Sendo que o valor de t se situa dentro daregião de aceitação, conclui-se que os doisgrupos não apresentam diferenças significativas.Assim, a hipótese 5b não foi confirmada.

Por fim, avançou-se que H6 os trabalhadores,quando questionados acerca de determinadoscomportamentos do líder, respondem de formamais favorável ao líder masculino do que aolíder feminino. Para a análise desta hipótese, foifeito um teste t para amostras emparelhadas(Tabela 7), de maneira a verificar se osparticipantes respondiam mais favoravelmenteao líder masculino ou ao líder feminino.

Os resultados do teste t demonstram que osparticipantes respondem mais favoravelmenteao líder masculino, pelo que a hipótese seconfirma.

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DISCUSSÃO E CONCLUSÕES

Como exposto no início do artigo, os Mosuosão uma excepção num mundo dominado,durante muito tempo, pelo sexo masculino eque, cada vez mais se torna um mundo onde ascompetências de cada um se sobrepõem ao seugénero. Cada vez mais se caminha para umasociedade em que os géneros coabitam etrabalham de forma equiparada, nomeadamenteem questões de liderança e chefia. Este estudopretendeu contribuir para a compreensão dainfluência da liderança feminina, ou mesmo dogénero do líder, na implicação organizacional.

Na primeira hipótese propôs-se que, com umlíder feminino, os trabalhadores sentem-se maisligados à organização para a qual trabalham. Talnão se verificou. Os resultados obtidos revelamnão haver diferenças significativas nos níveis deimplicação organizacional entre o grupo querespondeu de forma mais favorável ao líderfeminino e o grupo cujas respostas eram mais

favoráveis ao líder masculino. Aprofundandoum pouco mais, notámos até que a amostraresponde mais favoravelmente ao lídermasculino e que toda a amostra apresenta níveisde implicação organizacional bastante elevados.

Existe uma série de variáveis que influenciama implicação organizacional, muito além dogénero do líder. Por exemplo, Kacmar e colabo-radores (1999) viram a idade como factor predi-tivo dos níveis de implicação organizacional.

Relativamente a outros resultados pertinentesrelativamente às hipóteses, na H3 verificou-seque, se se comparar o grupo que considera olíder feminino mais orientado para as pessoascom o grupo que considera este líder maisorientado para as tarefas, os níveis de implicaçãoorganizacional são superiores quando o líderfeminino apresenta maiores níveis de Conside-ração do que de Estruturação (pessoas e tarefas,respectivamente). O que faz diferir os níveis deimplicação organizacional é a tendência do líderpara ser mais orientado para as pessoas e não oseu género.

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TABELA 6a

Estudo da H5Grupos (n) Média (DP) Teste t

Grupo 1 (33) 5,85 (0,48) 1,25 (df=50), p=0,22

Grupo 2 (19) 5,66 (0,61)

TABELA 6b

Estudo da H5Grupos (n) Média (DP) Teste t

Grupo 1 (28) 5,72 (0,57) -0.96 (df=50), p=0,34

Grupo 2 (24) 5,86 (0,48)

TABELA 7

Estudo da H6Grupos (n) Média (DP) Teste t

Grupo 1 (52): Grupo que responde mais favoravelmente 2,53 (0,51) 3,52 (df=51), p=0,00ao líder masculino

Grupo 2 (52): Grupo que responde mais favoravelmente 2,32 (0,37)ao líder feminino

A H6 confirma-se pois os participantes,quando questionados acerca de determinadoscomportamentos do líder, respondem maisfavoravelmente ao líder masculino do que aolíder feminino. Aqui, verifica-se que as visõesestereotipadas existentes acerca dos comporta-mentos que se esperam e se aceitam de umhomem que é gestor e de uma mulher que égestora, continuam a conceber as posições degestão mais como características do papel doshomens (Cunha et al., 2003). Também Stelter(2002) referiu um estudo que aponta que oshomens, quando lideres em ambientes maiorita-riamente femininos, não demonstram tanto stresse pressão como as mulheres.

O estudo aqui apresentado tem várias limi-tações que devem ser anotadas. A natureza daorganização e a génese do posto de liderança dosdois líderes podem ser considerados factoresque levam a que existam, neste estudo, tãopoucas hipóteses confirmadas. House e Aditya(1997, cit. por Stelter, 2002) referiram que, alémdos traços e capacidades de um líder, o tamanhoda organização, o ambiente, a estratégia, a tecno-logia e a forma da organização são factores quepodem impor diferentes exigências aos líderes.

A dimensão da amostra, bem como as suascaracterísticas demográficas (ex.: sexo) constitui-se como uma limitação metodológica. Deve-sepor isso compreender as conclusões obtidasdentro de limites e numa perspectiva crítica eexploratória. A amostra é reduzida pelo quetanto os resultados respeitantes às característicaspsicométricas dos instrumentos utilizados, comoos concernentes às hipóteses analisadas, devemser lidos com precaução.

Em segundo lugar, a amostra consistiu de umambiente maioritariamente feminino, ou seja,os trabalhadores desta escola são maioritaria-mente mulheres. Já outrora Kottis (1993, cit. porMann, 1995) referira que a relação das mulheresdentro de uma organização pode não serpacífica, ou seja, uma mulher numa posiçãomais elevada pode não querer ajudar as maisnovas a avançar. Ao mesmo tempo, estas podemnutrir sentimentos como a inveja por umamulher que alcançou o papel de líder.

Deve também ter-se em atenção que se tratade uma escola, em que a média de anos deserviço ronda os 15 anos e em que a maioria dos

sujeitos tem entre 50 e 54 anos, sendo que 10deles têm mais de 30 anos de serviço. Tudo istodeixa adivinhar uma forte ligação à organização(mais de metade dos trabalhadores estão situadosno nível 5, sendo o máximo 7).

Para a organização em estudo, o estudo podeter diversos contributos. Primeiro, nota-se que aamostra é bastante mais idosa do que aquilo quetalvez se desejasse de uma organização destetipo. Seguidamente, nota-se que seria favorável aadmissão de mais trabalhadores do sexomasculino. Em relação aos líderes, considera-sepertinente referir que a estabilidade e orientaçãopara as tarefas de um líder conjuntamente com aorientação para as pessoas de outro líder, poderesultar numa liderança mais eficaz e, conse-quentemente, numa maior satisfação dostrabalhadores e uma maior qualidade de serviços.

No futuro, haveria uma série de estudosinteressantes a elaborar com base nas ideiasaqui apresentadas. Poderiam comparar-se doislíderes noutras situações como em ambienteempresarial ou num ambiente mais formal. Umestudo elaborado num ambiente maioritaria-mente masculino também seria interessanteembora se saiba que, no ambiente educativo, asmulheres estão em maioria. Assim, outroambiente dominado por homens e com um lídermasculino e outro feminino, seria um estudointeressante a ser conduzido. Também o estudodo comportamento de indivíduos do sexomasculino em ambientes dominados pelo sexofeminino poderia ser explorado.

A percentagem de mulheres em cargos dechefia continua a aumentar. Girion (2001, cit.por Stelter, 2002) refere: em 2030, as mulheresirão ultrapassar largamente os homens em papéisde liderança. Esta realidade próxima reforça anecessidade de continuar a explorar o tema daliderança e género.

Em jeito de conclusão, realça-se a necessidadede compreender as diferenças entre a liderançafeminina e masculina, em termos dos desafiosactualmente apresentados pela sociedade.Apenas desta forma se poderão ultrapassar osestereótipos adstritos a cada género, deste modorealçando as mais valias que, em termos deliderança, homens ou mulheres conseguem trazerpara as organizações hodiernas.

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RESUMO

Este estudo explora, através da comparação entreum líder feminino e um masculino, o efeito daspráticas de liderança feminina na implicação organi-zacional, tendo em conta a crescente presença dasmulheres, tidas como inclusivas, em lugares de chefiadas organizações.

O estudo é de carácter correlacional, na medida emque se analisou a associação entre as práticas deliderança, medidas através do LBDQ, e a implicaçãoorganizacional, medida com o OCQ. Os questionáriosforam aplicados a 52 trabalhadores (47 do sexofeminino e 5 do masculino) de uma escola em Lisboa.

Não foram verificadas diferenças significativas naimplicação organizacional dos participantes queresponderam mais favoravelmente ao líder feminino edos que responderam mais favoravelmente ao lídermasculino.

Palavras chave: Género, Implicação organiza-cional, Liderança.

ABSTRACT

The current study explores the effects of feminineleadership practices on organizational commitmentin the workplace.

The study is correlational, since it analyses therelationship between leadership, measured with theLBDQ, and organizational commitment, measuredwith the OCQ. The questionnaires were distributed to52 workers (47 women and 5 men) of a school inLisbon.

No significant differences were found in theorganizational commitment of the participants thatresponded more favourably to the female leader andthose that responded more favourably to the maleleader.

Key words: Gender, Leadership, OrganizationalCommitment.

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