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Paula Jaeger de Freitas
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Análise dos fatores da Qualidade de Vida no Trabalho e do Comprometimento
Organizacional dos funcionários no setor de Suprimentos do Centro de Serviços
Perdigão em Itajaí - SC
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2008 II
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1
PAULA JAEGER DE FREITAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
ANÁLISE DOS FATORES DA QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO E DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
DOS FUNCIONÁRIOS NO SETOR DE SUPRIMENTOS DO CENTRO DE
SERVIÇOS PERDIGÃO EM ITAJAÍ - SC
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
2
Primeiramente agradeço a Deus por
me iluminar e guiar meus passos.
Agradeço a minha mãe, Laura, pelo
incessante incentivo aos estudos,
carinho e educação. Ao meu esposo
Igor, pelo seu companheirismo,
amor e dedicação. As minhas
colegas Kariny Müller, Célia
Dalabrida e Francieli Corrêa, pela
amizade.
Agradeço a todos os professores
que transmitiram seus
conhecimentos no decorrer deste
curso, em especial a minha
orientadora Professora Cristina
Balsini, pela competência,
dedicação e amizade.
À Perdigão Agroindustrial S.A, pela
oportunidade do desenvolvimento
deste trabalho.
3
“...Bom mesmo é ir à luta com
determinação, abraçar a vida com
paixão, perder com classe e vencer
com ousadia, porque o mundo
pertence a quem se atreve...
A vida é “muito” pra ser
insignificante”.
Charles Chaplin
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Paula Jaeger de Freitas
b) Área de estágio
Área de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Jair Bondicz
d) Orientador de estágio
Prof. MSc. Cristina Pereira Vecchio Balsini
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. MSc. Eduardo Krieger da Silva
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Perdigão Agroindustrial S.A.
b) Endereço
Rua Jorge Tzachel, 475. Fazenda. Itajaí SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor de Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Jair Bondicz – Gerência Relacionamento com Clientes
f) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 03 DE NOVEMBRO DE 2008.
A Empresa PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL S.A., pelo presente instrumento, não
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pela acadêmica PAULA JAEGER DE FREITAS.
_____________________________
Jair Bondicz
7
RESUMO
A preocupação em manter um ambiente de trabalho saudável, deve ser uma constante nas organizações que buscam melhores níveis de produtividade, visto que promover o bem-estar de seus funcionários, desenvolvendo elementos que a QVT gerencia, resulta num aumento da motivação, satisfação e produtividade, tornando-os comprometidos com o negócio da empresa. Este trabalho abordou uma pesquisa realizada na empresa Perdigão Agroindustrial S.A. O objetivo geral foi o de analisar os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho e o comprometimento organizacional, segundo o modelo de Walton (1973) e Meyer e Allen (1984, 1988, 1990, 1991, 1997). Para o desenvolvimento do trabalho utilizou-se uma abordagem quantitativa, tendo como tipologia de estágio a pesquisa-diagnóstico. E para a coleta de dados junto aos 32 funcionários utilizou-se um questionário com questões fechadas. Os resultados obtidos demonstram que os fatores da QVT que são mais favoráveis foram: o trabalho e o espaço total de vida, relevância social da vida no trabalho, integração social na organização e condições de saúde e segurança no trabalho e os poucos favoráveis: compensação justa e adequada e uso e desenvolvimento de capacidades. Quanto ao comprometimento predomina a dimensão afetiva. Acredita-se que por ser a primeira pesquisa sobre o tema QVT e comprometimento organizacional no setor, esta servirá de base para a aplicação em outros departamentos da empresa, e os seus resultados utilizados para melhoria no ambiente e na satisfação dos funcionários, procurando desta forma alinhar a realização pessoal com a busca de resultados organizacionais. PALAVRAS-CHAVE: Recursos Humanos, Qualidade de Vida no Trabalho e
Comprometimento.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Elaboração do instrumento de coleta de dados ...................................... 18
Figura 1 – Os Seis Processos de Gestão de Pessoas .............................................. 25
Quadro 2 - Evolução do conceito de QVT ................................................................. 41
Quadro 3 - Indicadores de Qualidade de vida no Trabalho. ...................................... 46
Quadro 4 - Categorias conceituais de qualidade de vida no trabalho – QVT ............ 47
Quadro 5 - As três componentes mais comuns do comprometimento organizacional
.................................................................................................................................. 59
Figura 2 - Estrutura organizacional do Centro de Serviços Perdigão ........................ 63
Quadro 6 - Resultado do perfil dos funcionários ....................................................... 68
Gráfico 1 - Fatores de qualidade de vida no trabalho ................................................ 80
Gráfico 2 - Tipos de Comprometimento .................................................................... 85
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Compensação justa e adequada ............................................................. 72
Tabela 2 – Condições de segurança e saúde no trabalho ........................................ 73
Tabela 3 – Uso e desenvolvimento de capacidades ................................................. 74
Tabela 4 – Oportunidade de crescimento e segurança ............................................. 75
Tabela 5 – Integração social na organização ............................................................ 76
Tabela 6 – Constitucionalismo .................................................................................. 77
Tabela 7 – O Trabalho e o espaço total de vida ........................................................ 78
Tabela 8 – Relevância social da vida no trabalho ..................................................... 79
Tabela 9 – Comprometimento Afetivo ....................................................................... 81
Tabela 10 – Comprometimento Instrumental ............................................................ 83
Tabela 11 – Comprometimento Normativo ................................................................ 84
Tabela 12 – Critérios utilizados para promoção ........................................................ 86
Tabela 13 – Feedback do trabalho realizado ............................................................ 87
Tabela 14 – Informações sobre todos o processo de trabalho realizado no setor .... 87
Tabela 15 – Franqueza e honestidade dos colegas .................................................. 88
Tabela 16 – Tratamento igualitário ............................................................................ 88
Tabela 17 – Funcionários que gostariam de retornas os estudos ............................. 88
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 Problema da Pesquisa / Justificativa .............................................................. 13
1.2 Objetivos geral e específicos ........................................................................... 15
1.3 Aspectos metodológicos .................................................................................. 15
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ............................................................. 16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa .............................................................. 17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .......................................... 18
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ...................................................................... 20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 21
2.1 Administração ................................................................................................... 21
2.2 Administração de recursos humanos ............................................................. 24
2.2.1 As funções de recursos humanos .................................................................... 26
2.3 Trabalho ............................................................................................................. 28
2.4 Motivação ........................................................................................................... 30
2.5 Liderança ........................................................................................................... 34
2.6 Cultura Organizacional ..................................................................................... 36
2.7 Clima Organizacional ........................................................................................ 37
2.8 Qualidade de Vida no Trabalho ........................................................................ 39
2.9 Modelos de estudo de QVT .............................................................................. 43
2.9.1 O modelo de Nadler e Lawler (1983)................................................................ 44
2.9.2 O modelo de Siqueira e Coletta (1989) ............................................................ 44
2.9.3 Modelos de Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman e Oldham (1975) ..... 45
2.9.4 O modelo de Westley (1979) ............................................................................ 46
2.9.5 O modelo de Walton (1973) ............................................................................. 47
2.10 O Comprometimento Organizacional ............................................................ 53
2.11 O Modelo das três dimensões de Meyer e Allen .......................................... 56
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ............................................. 61
3.1 Caracterização da organização ........................................................................ 61
3.1.1 Histórico ........................................................................................................... 61
3.1.2 Ramo de Atividade ........................................................................................... 63
11
3.1.3 Estrutura organizacional ................................................................................... 63
3.1.4 Visão ................................................................................................................ 64
3.1.5 Missão .............................................................................................................. 65
3.1.6 Princípios e Valores ......................................................................................... 65
3.1.7 Filosofia ............................................................................................................ 66
3.1.8 Produtos/Serviços ............................................................................................ 66
3.1.9 Principais clientes ............................................................................................. 67
3.2.0 Principais fornecedores .................................................................................... 67
3.2.1 Principais concorrentes .................................................................................... 67
3.2 Resultados da pesquisa de campo .................................................................. 68
3.2.1 Apresentação do perfil dos funcionários........................................................... 68
3.2.2 Fatores que afetam a QVT na percepção dos funcionários do setor de
suprimentos do CSP ................................................................................................. 72
3.2.3 Identificação do tipo de comprometimento predominante no setor de
suprimentos do CSP ................................................................................................. 81
3.2.3 Correlação dos resultados da pesquisa com o perfil dos funcionários ............. 86
3.3 Sugestões de melhorias ................................................................................... 89
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 91
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 93
APÊNDICE ................................................................................................................ 99
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ............................................... 102
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................................... 103
12
1 INTRODUÇÃO
O trabalho no decorrer de sua história sempre ocupou lugar de destaque na
vida do ser humano, pois é através dele que indivíduo se desenvolve e cria sua
identidade. Nos últimos tempos esta relação passou por profundas transformações:
os trabalhadores deixaram de ser meras engrenagens na linha de produção para
tornarem-se qualificados e polivalentes.
A partir destas mudanças, a preocupação com o bem-estar dos funcionários
no ambiente de trabalho começou a ter destaque nas práticas administrativas, pois
foi percebido que a valorização dos recursos humanos interfere direta ou
indiretamente na produtividade e nos resultados financeiros da organização. Desta
forma entende-se que o grande capital é o homem, e um dos principais motivos para
se investir em qualidade de vida é a sobrevivência da organização.
Nesse contexto as organizações vêem a necessidade de manter uma força
de trabalho efetivamente comprometida, com sua missão e valores. Em um mercado
com empresas semi-igualadas o grande diferencial são as pessoas, e a organização
necessita destas para atingir seus resultados. Este recurso humano deve ser tratado
da melhor maneira possível para que a empresa possa, por meio desse, alcançar
vantagens competitivas sobre os demais concorrentes, pois pessoas motivadas,
recompensadas e valorizadas contribuirão positivamente para o sucesso da
organização.
Esta pesquisa teve como pressuposto a ciência da Administração com foco
na área de Recursos Humanos (RH). Esta área quando atuante é de imprescindível
importância para o perfeito andamento de uma organização, pois dela dependerá
atividades, tais como: recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de
desempenho, administração de salários e benefícios, dentre outros. Portanto, para
que seja participativa é necessário que a organização tenha interesse na valorização
e no aperfeiçoamento de todos os processos relacionados ao desenvolvimento das
pessoas que dela fazem parte.
O desenvolvimento da pesquisa foi realizado na empresa Perdigão
Agroindustrial S/A. Atuando no setor alimentício, tem crescido consideravelmente
nos últimos anos, se transformado em uma das maiores empresas de alimentos de
13
América Latina. Devido as suas recentes aquisições tem demandado um grande
número de profissionais, para integrar o seu quadro funcional. Diante da situação,
torna-se importante à organização utilizar-se de ferramentas para analisar a
qualidade de vida do trabalho e comprometimento organizacional de seus
funcionários. Para tanto, foram levantadas informações, através de uma pesquisa
quantitativa para diagnosticar o ambiente interno do setor de Suprimentos no Centro
de Serviços Perdigão - CSP em Itajaí, assim como verificar o tipo de
comprometimento predominante na organização.
A preocupação com a satisfação e a qualidade de vida no trabalho deve ser
uma constante, pois quanto melhor as condições de trabalho e de vida, mais alto
será o nível de comprometimento dos funcionários com a empresa e em
conseqüência se tornará mais competitiva, maximizando assim a sua lucratividade.
De acordo com o exposto acima, apresenta-se o Problema de Pesquisa.
1.1 Problema da Pesquisa / Justificativa
Apresenta-se neste item o problema de pesquisa e a justificativa. Marconi e
Lakatos (2007, p. 161) enfatizam que “o problema é uma dificuldade, teórica ou
prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, para a qual se deve
encontrar uma solução”. Corroborando com a citação dos autores Roesch (2005, p.
90) menciona “um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a
identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização”.
Nesse contexto, esta pesquisa abordou dois temas na área de
Administração de Recursos Humanos, mais especificamente a qualidade de vida no
trabalho e comprometimento do funcionário com a empresa, onde se buscou
responder a seguinte questão: Quais os fatores que influenciam na qualidade de
vida no trabalho dos funcionários do setor de suprimentos e o seu comprometimento
com a organização?
Roesch (2005) destaca que justificar é descrever os motivos para a
existência da pesquisa. A autora ainda comenta que na justificativa deve se
14
argumentar as razões pelas quais o desenvolvimento do estudo é importante, viável
e oportuno.
A abordagem da qualidade de vida e do comprometimento organizacional
no trabalho caracterizou-se como importante, pois é necessário para toda e qualquer
empresa possuir em seu quadro funcional, profissionais motivados, que busquem
constantemente o alcance dos objetivos organizacionais. Portanto, é conveniente
que a organização identifique os fatores que estão gerando problemas e foque seus
esforços em melhorias, o que sem dúvida será transformado em satisfação do
cliente.
Quanto à importância do desenvolvimento do presente estudo, Roesch
(2005, p. 99) acrescenta sua opinião:
É sempre importante melhorar uma prática ou política, e este é evidentemente o propósito dos métodos e técnicas da administração. Neste sentido, um caminho para justificar a importância do projeto é recorrer aos objetivos-fins do plano ou programa que se está propondo implementar ou avaliar.
Este estágio foi de grande importância, tanto para a empresa quanto para a
acadêmica, assim como para a universidade. Para a empresa foi importante, pois
verificou os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho e o
comprometimento do funcionário, o qual é essencial para o bom andamento das
tarefas.
Já para a acadêmica teve grande significado em relação ao seu
conhecimento, proporcionando novos aprendizados e enriquecendo sua vida
profissional, sendo uma oportunidade de aliar parte da teoria de recursos humanos
com a prática, a qual é fundamental para a sua formação.
A importância para a universidade foi à ligação que neste período de
estágio, entre empresa e o aluno, formando um elo e desenvolvendo um trabalho
que beneficiou a própria organização e poderá beneficiar outras que porventura
venham a ter os mesmos problemas.
Este foi um trabalho viável, pois se tratou de um assunto muito discutido
atualmente, e como a acadêmica exerce suas atividades profissionais no setor
pesquisado, não teve elevados custos financeiros na execução da presente
pesquisa.
15
A empresa por sua vez, disponibilizou as informações necessárias, para a
execução da pesquisa, até porque nenhum estudo sobre o tema foi realizado no
setor de Suprimentos, caracterizando assim a sua originalidade.
1.2 Objetivos geral e específicos
O objetivo geral deste trabalho consiste em analisar os fatores que
influenciam na qualidade de vida no trabalho e o comprometimento organizacional
na percepção dos funcionários do setor de Suprimentos no Centro de Serviços
Perdigão – CSP.
Roesch (2005, p. 96) afirma que “o objetivo geral define o propósito do
trabalho [...] é formulado de forma genérica o suficiente para abranger vários
objetivos específicos”. Conclui a autora que os objetivos específicos referem-se à
forma de como se pretende alcançar o objetivo geral.
Nesse sentido, definem-se os seguintes objetivos específicos:
• Identificar o perfil dos funcionários;
• Identificar os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho, com
base no modelo de Walton;
• Identificar o tipo de comprometimento predominante no setor de
suprimentos do CSP, segundo o modelo de Meyer e Allen;
• Correlacionar os resultados da pesquisa com o perfil dos funcionários;
• Apresentar sugestões de melhorias.
1.3 Aspectos metodológicos
Nesta etapa da pesquisa, apresenta-se a metodologia do trabalho,
descrevendo a caracterização do trabalho de estágio, contexto e participantes da
pesquisa, instrumento de coleta, tratamento e análise de dados.
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De acordo com Roesch (2005) o capítulo da metodologia tem o objetivo de
descrever como foi desenvolvida a pesquisa, a partir dos objetivos previamente
estabelecidos.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
De acordo com os objetivos propostos nesta pesquisa, a tipologia
caracterizou-se como pesquisa-diagnóstico, pois consistiu em levantar e definir
problemas, assim como explorar o ambiente da empresa pesquisada. Roesch (2005)
afirma que a pesquisa-diagnóstico é basicamente empregada em empresas que
possuem o intuito de diagnosticar problemáticas organizacionais.
Esta pesquisa teve como delineamento, o método quantitativo. Richardson
(2007) considera que o método quantitativo se caracteriza pelo emprego da
quantificação, ou seja, dados numéricos, tanto na coleta de informações quanto no
seu tratamento por meio de técnicas estatísticas. Corroborando com o conceito do
autor, Roesch (2005, p. 130) salienta:
Se o propósito do projeto implica em medir relações entre variáveis (associação ou causa-efeito), ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar a melhor estratégia de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa interpretação dos resultados.
Desse modo, está pesquisa utilizou-se do método quantitativo para
identificar os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho e
comprometimento organizacional no setor de Suprimentos do Centro de Serviços
Perdigão na cidade de Itajaí em Santa Catarina.
Foi utilizado o método de pesquisa exploratória. Define Richardson (2007)
que este método é indicado ao pesquisador que está iniciando o estudo de um
determinado assunto. Em perspectiva similar, acrescenta Mattar (2005, p. 85):
a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema [...]. É apropriada para os primeiros estágios da investigação, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador, são, geralmente, insuficientes ou inexistentes.
A fim de atingir os objetivos propostos, utilizou-se também do método de
pesquisa descritiva, conforme afirma o autor citado anteriormente, neste método já
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se tem conhecimento do problema a ser estudado. “O pesquisador precisa saber
exatamente o que pretende com a pesquisa, ou seja, quem e (ou) o que deseja
medir [...]” (MATTAR, 2005, p. 90). Neste sentido, buscou descrever as
características da população pesquisada, o seu perfil, tais como faixa etária, nível
educacional e de saúde, dentro outros.
A estratégia de pesquisa pode ser definida como um estudo de caso. Cervo e
Bervian (1996, p. 50) explicam que o estudo de caso “é a pesquisa sobre um
determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar aspectos
variados de sua vida”. Roesch (2005, p. 201) cita que “estudar pessoas em seu
ambiente natural é uma vantagem do estudo de caso”. Acrescenta a autora (apud
YIN, 1981) que nesta estratégia de pesquisa, pode-se trabalhar tanto com
evidências quantitativas como qualitativas. Para Yin (2005) o estudo de caso é um
plano de investigação, que se concentra no estudo de um "caso", que nesta
pesquisa é uma organização. Esta metodologia é a mais adequada quando se
necessita saber o "como" e o "porquê" de um acontecimento.
O estudo de caso pode ser interpretado como uma categoria de pesquisa que
tem o intuito de retratar uma configuração, funcionando como ponto de partida para
uma análise que busque o estabelecimento de relações sociais mais amplas de um
determinado objeto de estudo.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Esta pesquisa foi realizada no setor de suprimentos do Centro de Serviços
Perdigão em Itajaí / SC, no período de agosto de 2008. O estudo tratou de analisar
os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho e o comprometimento
organizacional na percepção dos funcionários.
A população é definida como sendo a totalidade dos indivíduos ou objetivos
de determinado caso que se esteja analisando. Neste contexto, a população foi
constituída pelo total de funcionários do setor, totalizando trinta e dois respondentes.
Roesch (2005, p. 138) define população como sendo “um grupo de pessoas ou
empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
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Pelo fato da pesquisa ter sido aplicada em todos os funcionários, foi
classificada com censo. De acordo com Malhotra (2001, p. 301) “um censo envolve a
enumeração completa dos elementos de uma população”. Acrescenta Mattar (2005)
que na pesquisa censitária não é necessário definir a amostra, pois se utiliza toda a
população para o propósito do estudo.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para a elaboração do presente estudo, utilizou-se como coleta de dados
fontes primárias e secundárias. Dessa forma, Mattar (2005) comenta que as fontes
primárias são aquelas informações que não foram ainda coletadas e quando forem,
servirão para atender a um fim especifico, como no caso desta pesquisa.
Como coleta de dados primários, utilizou-se de questionários e observação
não-participante. Richardson (2007, p. 189) destaca que, “geralmente, os
questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever as características e
medir determinadas variáveis de um grupo social”. Na mesma linha, Marconi e
Lakatos (2007) complementam que o questionário é um instrumento de coleta de
dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.
A elaboração do questionário foi realizada da seguinte forma, para cada
fator de QVT mencionado por Walton (1973) foram elaboradas três afirmações,
totalizando vinte e quatro e para cada tipo de comprometimento determinado por
Meyer e Allen (1984, 1988, 1990, 1991, 1997) elaboradas cinco afirmações,
totalizando quinze, conforme mencionado no quadro abaixo:
AUTOR CONSTRUTO FATORES QUANTIDADE
DE AFIRMAÇÕES
Walton (1973) QVT
Compensação justa e adequada Três Uso e desenvolvimento de capacidades Três Oportunidade de crescimento e segurança Três Constitucionalismo Três Condições de segurança e saúde no trabalho Três Integração social na organização Três Relevância social da vida no trabalho Três O trabalho e o espaço total de vida Três
19
Meyer e Allen (1984, 1988, 1990, 1991,
1997)
Comprometi-mento
Afetivo Cinco
Normativo Cinco
Instrumental Cinco
Quadro 1 - Elaboração do instrumento de coleta de dados Fonte: Walton (1973) e Meyer e Allen (1991)
Para o preenchimento do questionário, foi utilizado uma escala de
concordância de 1(um) a 6(seis), onde 1 (um) referia-se a grande discordância
quanto à afirmação, e 6 (seis) grande concordância quanto ao item. Quanto à
escala, HAIR Jr. et al.. (2005) comenta que por julgamento do pesquisador, pode-se
optar por número impar ou par de categorias. Quanto se opta por número par,
acredita-se que há probabilidade de porção da amostra sentir-se neutra, quanto ao
item questionado.
Escalas com número ímpar de categorias possuem um ponto neutro, enquanto as com número par não o possuem. [...] estudiosos argumentam que em escalas com ponto neutro [...] há uma tendência a muitos respondentes se posicionarem nestes pontos (ou por comodidade, ou por não desejarem se expor ou por terem dúvidas), enquanto nas escalas sem ponto neutro [...] são obrigados a tomar posições expressando certo grau de sentimento pró ou contra (MATTAR, 2005, p. 223).
Após a elaboração do questionário, foi realizado um pré-teste, para verificar
a existência de alguma dificuldade quanto ao preenchimento. Conforme define
Marconi e Lakatos (2007, p. 205) “depois de redigido, o questionário precisa ser
testado antes de sua utilização definitiva, aplicando-se alguns exemplares em uma
pequena população escolhida”. Para o pré-teste foram selecionados três
funcionários do setor, onde a pesquisadora aplicou o questionário nesses e após,
respondido, questionou sobre as dúvidas quanto à objetividade, clareza e também
ao enunciado das afirmações. Nenhuma dificuldade foi encontrada, portanto o
instrumento foi aplicado sem haver modificações.
Quanto ao outro método utilizado para a coleta de dados primários, à
observação não-participante, foi considerado que a acadêmica exerce suas
atividades profissionais no setor pesquisado, podendo assim complementar dados
da pesquisa. Sobre o assunto Richardson (2007, p. 260) acrescenta sua opinião:
“nesse tipo de observação o investigador não toma parte nos conhecimentos objeto
de estudo como se fosse membro do grupo observado, mas apenas atua como
espectador atento”.
Utilizou-se também de dados secundários para a realização da pesquisa.
Conforme define Mattar (2005) os dados secundários, já foram coletados pela
20
empresa, para um fim específico. Como fonte de dados secundários foi utilizado o
site da empresa, a fim de obter o seu histórico e documentos para extrair outras
informações, como missão, visão, princípios e valores.
O referencial adotado para a elaboração dos instrumentos de pesquisa
foram os autores Luz (2003), para a análise da QVT o modelo de Walton (1973) e o
modelo de Meyer e Allen (1984, 1988, 1990, 1991, 1997) para a análise do
comprometimento organizacional.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram tratados e analisados de forma quantitativa, sendo
interpretados através da abordagem descritiva.
O tratamento e análise de dados objetiva dar significado ao material
coletado, em relação aos objetivos propostos, evidenciando as relações entre o
fenômeno estudado e outros fatores. Marconi e Lakatos (2007) enfatizam que após
coletados os dados e obtidos os resultados, a próxima etapa é a sua análise e
interpretação, constituindo-se ambas no núcleo central da pesquisa.
Os dados coletados através de questionários com perguntas fechadas
foram analisados e tabulados quantitativamente utilizando-se a estatística descritiva
(médias e desvio-padrão).
Na análise quantitativa, podem-se calcular médias, computar percentagens, examinar os dados para verificar se possuem significância estatística; ainda é possível calcular correlações [...]. Essas análises permitem extrair sentido dos dados, ou seja, testar hipóteses, comparar resultados para vários subgrupos e assim por diante (DIEHL, 2004, p. 84).
Nesta presente pesquisa foram utilizadas tabelas, quadros e gráficos, para
melhor visualização dos resultados. Como cita Roesch (2005, p. 189) “a
apresentação dos dados fica mais clara quando se utilizam tabelas e gráficos”.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta os pressupostos teóricos que serviram de base para
a realização do presente estudo. Foram considerados os seguintes itens:
Administração, Administração de Recursos Humanos, Trabalho, Motivação,
Liderança, Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Qualidade de Vida no
Trabalho e Comprometimento Organizacional.
2.1 Administração
Neste cenário contemporâneo, com profundas transformações tecnológicas,
econômicas e sociais, a Administração tornou-se uma ciência importante para a
atividade humana, algo indispensável para a existência, sobrevivência e sucesso
das organizações.
Toda empresa precisa ser administrada adequadamente, para alcançar os
seus objetivos com a maior eficiência e eficácia. As melhores estratégias para
solucionar os problemas empresariais são definidas na prática da administração. “A
Administração é o processo que permite alcançar metas de uma empresa, fazendo
uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa” (CERTO,
2005, p. 5). Portanto, é um processo que tem como finalidade garantir a eficiência e
a eficácia de um sistema.
A administração é o ato de trabalhar por meio das pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus funcionários. Enfatiza Certo (2005, p.
4) “faz com que as empresas caminhem em direção a seus objetivos e metas ao
designar atividades que seus membros devem realizar”. Andrade e Amboni (2007, p.
8) ressaltam que a “administração é a arte de liderar pessoas e de gerir recursos
escassos e valiosos dentro e fora das organizações”.
O administrador deve estar apto à velocidade das mudanças e adequar-se
rapidamente, mantendo-se assim competitivo no mercado. Conforme menciona
Maximiano (2000, p. 26) “a administração significa em primeiro lugar ação. A
22
administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem
quatro processos principais interligados [...]”. Salienta Daft (2005, p. 5)
“administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente
por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos
organizacionais”.
O planejamento é uma função administrativa que determina com
antecipação o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. Certo
(2005, p. 5) menciona, “planejar envolve a escolha de tarefas que devem ser
desempenhadas a fim de atingir os objetivos da empresa [...] enfoca a realização
das metas”.
A organização é a segunda função administrativa. “Envolve a atribuição de
tarefas, o agrupamento das tarefas em departamentos, e a atribuição de autoridade
e alocação re recursos pela organização (DAFT, 2005, p. 6).
Já a direção trata de relações interpessoais, que implica em comunicar as
pessoas dos objetivos da organização e conseguir fazer com que elas o alcancem
da melhor maneira possível. Por esse motivo, a direção exige do administrador,
conhecimentos da motivação humana, do processo de liderança e de comunicação.
Barros Neto (2001. p. 46) evidencia, “direção é conduzir a empresa tendo em vista
os objetivos e procurando obter o máximo retorno dos recursos disponíveis”.
Após o planejamento, a organização e a direção, vêm o controle que se
destina a medir e corrigir o desempenho dos subordinados, garantindo que os
objetivos da organização e os planos traçados para alcançá-lo sejam realizados.
Maximiano (2000) explica que a função controle consiste em ser um
processo cíclico formado por quatro fases: estabelecimento de padrões ou critérios,
observação do desempenho, comparação do desempenho como padrão
estabelecido e ação corretiva.
A administração apresenta-se a partir de suas diversas áreas de atividades,
tais como: a Administração financeira, Administração de materiais, Administração
mercadológica, Administração de Produção e a Administração de Recursos
Humanos.
O setor Financeiro tem como um de seus fundamentos principais a
administração de recursos monetários, ficando a seu cargo analisar investimentos,
custos e despesas, ou seja, observar todo o Balanço Patrimonial da empresa,
objetivando o lucro. Gitman (2001) tece, a administração financeira é a disciplina que
23
trata dos assuntos relacionados a finanças das organizações, sendo uma
responsabilidade do administrador financeiro o seu controle.
Para Jacobsen (2003) o objetivo fundamental da Logística é atender
adequadamente o consumidor final, administrando globalmente a empresa e seus
agentes logísticos externos, através de processo gestão integrado, cooperativo e
harmonioso de negócio, de forma sistêmica, envolvendo toda a cadeia de demanda
e suprimentos, composto de fornecedores, almoxarifado, fábrica, depósito de
produtos acabados, centro de distribuição, atacadistas, varejistas e consumidores
finais.
Administração Mercadológica, segundo Kotler e Keller (2006) é o processo
através do qual os indivíduos ou grupos obtêm aquilo que desejam ou de que
necessitem, com a criação da oferta e da negociação de produtos ou serviços uns
com os outros. O marketing exerce um papel fundamental dentro das empresas,
possibilitando-lhes estar continuamente ligadas ao mercado e assim obterem
vantagens competitivas diante de seus concorrentes.
Compete à administração da produção agrupar os insumos em um plano de
produção aceitável que realmente utilize os materiais, a capacidade e o
conhecimento disponível nas instalações de produção. Chiavenato (1999) observa
que cada organização visa à produção de um determinado bem ou serviço,
constituindo-se assim a finalidade de sua existência, sendo que através da
Administração da Produção que se alcançará melhores resultados.
Já a Administração de Recursos Humanos é uma especialidade que surge
com o crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas
organizacionais, envolvendo todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento da produtividade. Conforme
cita Chiavenato (2004a, p. 130) “é um meio de alcançar a eficácia e eficiência da
organização através das pessoas, permitindo condições favoráveis para que estas
alcancem seus objetivos pessoais”.
Apesar das áreas da administração estarem classificadas separadamente,
elas se inter-relacionam, uma vez que uma área depende da outra para atingir os
resultados estabelecidos pela organização. Para tanto, nesta pesquisa será
abordada a Administração de recursos humanos com maior ênfase, devido ao tema
da pesquisa pertencer a esta área da administração.
24
2.2 Administração de recursos humanos
A administração de recursos humanos é um ramo especializado da ciência
da administração, responsável por uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho, sua atividade influencia diretamente a capacidade das
organizações, assim como de seus empregados em atingir os objetivos.
Para Chiavenato (2004a), as pessoas passam grande parte de sua vida
dentro das organizações, onde cada indivíduo espera um retorno sobre o seu
esforço aplicado, procurando alcançar seus objetivos, uma vez alcançados, sentem-
se motivadas para o trabalho e desempenham melhor seu papel, acarretando assim
em uma relação duradoura.
A administração de recursos humanos possui como principal objetivo,
administrar a relação com seus funcionários, considerados hoje, como parceiros do
negócio, e não mais como meros recursos da organização. Sendo assim, a
vantagem competitiva das empresas está nas pessoas, são elas que produzem,
vendem, tomam decisões, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negócios, e a maneira como a qual realizam estas tarefas, depende em
grande parte das políticas e diretrizes organizacionais (RIBEIRO, 2006).
Milkovich e Boudreau (2000) sustentam que a administração de recursos
humanos compreende um conjunto de decisões, que integram as relações de
trabalho, sendo a qualidade de seus processos e o comprometimento de seus
empregados à base para se alcançar a sua missão. Complementa o mesmo autor
(2000, p. 19) “os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a
empresa, sem pessoas eficazes é simplesmente impossível para qualquer empresa
atingir seus objetivos”.
Nessa perspectiva, Gil (2001) conclui que, a Gestão de Pessoas tem como
objetivo ajudar a organização a alcançar a excelência necessária para enfrentar os
desafios. Para isto, o profissional de recursos humanos precisa assumir novas
responsabilidades, novas habilidades, como, proporcionar a organização
funcionários motivados e capacitados, preocupar-se com a qualidade de vida, tratar
as pessoas como parceiras da organização e manter um comportamento
responsável e ético.
25
Para Ribeiro (2006, p. 6) “a área de Recursos Humanos deve estar voltada
permanentemente a ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas
missões, tornando-a competitiva”. Quando a organização busca um desempenho
superior, se torna necessário que viabilize um desenvolvimento de todas as áreas
que a compõem, incluindo assim os recursos humanos com uma de suas prioridades
organizacionais.
O setor de recursos humanos começa a ter mais responsabilidade por todo
o desenvolvimento das pessoas na organização. Nessa perspectiva, Chiavenato
(2004b, p. 5) acrescenta que “as organizações são constituídas de pessoas e
dependem dela para atingir seus objetivos e cumprir sua missão [...] para as
pessoas, as organizações constituem o meio do qual elas podem alcançar vários
objetivos pessoais”.
Ainda cita o mesmo autor, que a administração de Recursos Humanos está
inserida em seis processos integrados, conforme demonstra figura abaixo, os quais
são fundamentais para o desenvolvimento organizacional e evoluem-se com a
maneira de administrar pessoas.
Gestão de Pessoas
Processos de
agregar pessoas
Processo de
aplicar pessoas
Processo de
recompensar
pessoas
Processo de
desenvolver
pessoas
Processo de
manter
pessoas
Processo de
monitorar
pessoas
Recrutamento Desenhos de cargos
Remuneração Treinamento Disciplina,
Banco de dados
Seleção Avaliação de desempenho
Benefícios e serviços
Mudanças Higiene, segurança e QVT
SIG
Comunicações Relações com Sindicatos
Figura 1 – Os Seis Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2004b, p. 14) adaptado pela acadêmica.
26
Segundo Chiavenato (2004b), o processo de agregação também chamado
de processo de provisão ou suprimento de pessoas é admitir novos indivíduos na
organização, através do recrutamento e seleção. Aplicar pessoas é determinar as
atividades destas dentro da organização, coordenando e supervisionando o seu
desempenho. Incluem-se também os processos utilizados para proporcionar um
bom ambiente de trabalho: administração do clima, disciplina, higiene e qualidade
de vida.
De acordo com o mesmo autor, recompensar pessoas é um processo de
como será incentivado e recompensado o funcionário para satisfazer suas
necessidades pessoais, desde o pagamento de salários até os benefícios
variados, como assistência médica, ajuda nos custos da universidade entre
outros. Já desenvolver pessoas é utilizar-se de ferramentas, como por exemplo, o
treinamento, para promover o desenvolvimento pessoal e organizacional.
O processo de manter pessoas é a administração da parte burocrática
dos funcionários, com base na disciplina e nas relações trabalhistas. Monitorar é
usar banco de dados e sistemas, objetivando acompanhar e controlar as
atividades dos funcionários, analisando seus resultados.
Estas seis etapas são essenciais para a empresa, pois cada funcionário
desempenha suas tarefas, com maior ou menor rendimento e satisfação, e a
organização sabendo administrar uma força de trabalho, será mais competitiva.
A área de Recursos Humanos possui várias funções que auxiliam no
andamento das demais áreas da organização.
2.2.1 As funções de recursos humanos
As políticas de recursos humanos recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento, avaliação do desempenho, descrição e análise de cargos estão
sob responsabilidade da área de recursos humanos, a qual busca também a
integralização e socialização das pessoas no ambiente organizacional.
O recrutamento é uma ação da empresa para buscar o mercado de
recursos humanos candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Ribeiro
27
(2006) classifica o recrutamento como o conjunto de procedimentos adotados de
modo a atrair profissionais qualificados para ocupar os cargos em aberto nas
organizações. Já para Carvalho e Nascimento (2000) o recrutamento é o elo que
interliga o mercado de trabalho e a organização a partir de um ponto referência entre
o candidato a uma vaga e a empresa. Para a organização, o recrutamento consiste
num processo de extrema importância, pois o recurso humano se faz necessário
para o andamento das atividades, uma vez que a produtividade depende da eficácia
da qualidade de mão-de-obra profissional.
Com a existência do cargo vago, e após o recrutamento, a seleção tem a
incumbência de escolher candidatos que tenham o perfil mais próximo do
desejado para o cargo. A seleção é um processo basicamente de comparação e
decisão, pois de um lado estão os requisitos para o cargo e de outro, pessoas
totalmente diferentes buscando a oportunidade de emprego. Lacombe (2005, p.
79) comenta, “a seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para
escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado
para a vaga existente”.
Para Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004, p. 220) o treinamento “visa ao
aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao
aprimoramento das relações interpessoais”. O treinamento e o desenvolvimento
de pessoal devem caminhar junto nas organizações, pois enquanto o treinamento
interessa-se pelo aprendizado das pessoas, o desenvolvimento gera perspectivas
de evolução nos resultados, e assim motiva os funcionários a buscarem sempre
mais. O desenvolvimento de recursos humanos é um processo que possibilita
aperfeiçoar e explorar o potencial de aprendizagem e as capacidades e
motivações dos empregados. Estando vinculado ao interesse estratégico das
organizações, onde os funcionários são capacitados para responder os desafios
traçados. Segundo Mikovich e Boudreau (2000, p. 338) “o desenvolvimento é um
processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados”.
A descrição de cargos consiste em detalhar todos os requisitos
necessários a execução das atividades competentes a cada cargo, para que a
pessoa que venha executar as tarefas que lhe competem de maneira eficiente e
eficaz. Marras (2002) afirma que a descrição dos cargos se dá através de um
texto detalhado e padronizado, que segue um determinado modelo, buscando a
28
uniformização do conteúdo. Já na análise de cargos Robbins (2000) conclui que,
nada mais é, do que a definição dos cargos e os comportamentos que são
necessários para desempenhar as funções competentes a cada cargo.
A avaliação de desempenho é composta de uma série de técnicas com a
finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado
durante seu desempenho no trabalho, visando comparar o que o avaliado faz
com o que deveria fazer. Como cita Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 207)
“em geral trata-se de um conjunto de técnicas visando obter e analisar
informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo
empregado à organização”. A avaliação de desempenho é uma estratégia
importantíssima de gestão de pessoas, à medida que proporciona um feedback
ao funcionário perante o trabalho realizado, aumentando assim o desempenho
individual juntamente com o da organização, resultando em um melhor nível de
comprometimento.
2.3 Trabalho
Vários são os motivos que levam uma pessoa a iniciar a sua vida
profissional: independência econômica, necessidade de sobrevivência,
aprendizagem, perspectiva de crescimento, entre outros. Nestas várias situações os
valores individuais e as condições de vida de cada um determinam diferentes
percepções sobre o trabalho.
O trabalho pode ser definido de várias formas. Fryer; Pauyne (1984 apud
MORIN, 2001, p. 12) afirmam que “o trabalho seria uma atividade útil, determinada
por um objetivo definido além do prazer gerado por sua execução”. Diante disso,
pode ser definido como um conjunto de atividades que visa produzir algo, sendo o
comprometimento com trabalho o principal indicador de uma organização eficaz.
De forma mais abrangente os autores Dejours; Dessors; Desriaux (1993)
destacam que o trabalho não significa apenas um meio de se ganhar a vida, mas
uma forma de se inserir na sociedade, podendo também ser um fator de equilíbrio e
desenvolvimento pessoal e não só de deterioração física e psíquica. Os autores
29
concluem que o trabalho e o significado desse trabalho para o indivíduo, assim com
as condições que é realizado, são fatores preponderantes no estado de felicidade do
ser humano.
Os recursos humanos fazem parte da organização de uma forma muito ativa
e um conceito que pode influenciar na qualidade de vida dos funcionários é o
entendimento que estes possuem em relação ao trabalho que executam.
Nesse sentido, o interesse pelo trabalho pode estar associado ao grau de
correspondência de suas exigências, ao conjunto de valores, de interesses e de
competências do indivíduo e também das possibilidades de desenvolver sua
autonomia e perceber seu senso de responsabilidades. O trabalho permite
realização, oferecendo oportunidades para vencer desafios ou conquistar ideais, por
isto tem influência não somente no desenvolvimento da autonomia pessoal, mas
também na motivação (MORIN, 2001).
O autor ainda utiliza citações de Herzberg (1966, 1980, 1996) para
complementar sua idéia em relação ao trabalho, comentando que representa um
valor importante, pois exerce influência sobre a motivação, assim como também
sobre a satisfação dos trabalhadores e a sua produtividade.
As organizações devem estabelecer um limite entre a vida pessoal e
profissional, elaborando e apoiando programas para conscientizar está importância,
que se traduz em melhorias da qualidade de vida e aumento da produtividade.
Corroborando com esta afirmação, Bom Sucesso (1998, p. 19), salienta que
“o mais forte desafio tem sido viver com qualidade em um mundo de alto
desenvolvimento tecnológico e baixo desenvolvimento humano, que evidencia a
dificuldade de conciliar trabalho e vida pessoal”.
Salienta Carvalho e Nascimento (2000), que além dos valores individuais
há outras variáveis físicas e do cargo que devem ser consideradas na análise do
trabalho:
� Métodos de trabalho: “o que fazer?” e “como fazer?”
� Equipamentos de trabalho: máquinas e equipamentos como
ferramentas do trabalho.
� Espaço e organização do trabalho: espaço físico e disposição dos
instrumentos de forma adequada.
� Políticas da empresa: produção, marketing, recursos humanos,
administração.
30
� Tipo de treinamento recebido: profissionais bem qualificados e
atualizados.
� Tipo de supervisão: capaz de influenciar positivamente a equipe.
� Tipos de incentivos: oportunidade, assistência, salário, prêmios.
� Aptidões: avaliação de aptidões.
� Características da personalidade: fatores mentais, morais e
físicos.
� Idade e sexo: oferecem aspectos sociais e psicológicos.
� Educação: compreensão do mundo.
� Experiência: tempo de duração no cargo.
Muitas vezes, a expectativa que a pessoa possui da empresa quando inicia
a trabalhar, vai se desfazendo com a realidade que ela encontra. O indivíduo além
de salário pode buscar desafios, status, crescimento na carreira e novos
aprendizados. Já para a empresa, o funcionário com o perfil ideal, pode ser aquele
que é assíduo, que demonstra empenho pela redução de custos e com alta
capacidade produtiva.
Foi a partir de preocupações ligadas à satisfação do indivíduo em seu
ambiente de trabalho que começaram os primeiros estudos da Qualidade de Vida no
Trabalho, tema que será abordado posteriormente.
Nas organizações que primam pela qualidade de vida no trabalho, os
funcionários trabalham num ambiente satisfeito, o que poderá refletir em melhores
resultados financeiros, em aprimoramento da imagem e a um futuro de sucesso.
Assim, este ciclo positivo de desenvolvimento tem continuidade e se fortalece na
motivação organizacional.
2.4 Motivação
A motivação refere-se aos desejos, aspirações e necessidades que
influenciam no comportamento do indivíduo. Comenta Silva (2001) que é difícil
definir um conceito de motivação, porém o seu estudo refere-se basicamente às
razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo. Desta forma, no
31
ambiente de trabalho, pessoas motivadas são mais comprometidas com a
organização, e na medida em que se sentem valorizadas, o seu bem-estar aumenta,
gerando uma melhor qualidade de vida no trabalho.
Conforme Bergamini (1997), a palavra motivação deriva da palavra latina
movere, que significa mover. Essa origem da palavra induz a noção de dinâmica ou
de ação, que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica. O caráter
motivacional humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que são inerentes
ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. A
autora complementa que a motivação do ser humano pode ser considerada como
uma força propulsora, que possui suas fontes escondidas dentro de cada um; o
indivíduo é portador de um estado de carência ou de necessidade que o conduz na
busca de determinado objetivo. E caso esse objetivo não seja conquistado, não se
dará então o ato motivacional, e conseqüentemente não será atingida a satisfação,
que é a união desses dois elementos.
Em perspectiva similar, Daft (2005) comenta que a motivação refere-se às
forças internas ou externas para um pessoa que estimulem o seu entusiasmo e a
sua persistência. É um processo individual, onde cada indivíduo possui suas
necessidades e a satisfação destas necessidades é o objetivo ou fim em torno do
qual a motivação é dirigida.
A motivação é o elemento que faz com que o indivíduo persista na ação
com a mesma vontade, assim como não pare de tentar. Para Silva (2001, p. 221)
"motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos pela qual eles tentam
alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa". Desta
forma, caracteriza-se como uma força impulsionadora em direção a um objetivo.
Lacombe (2005, p. 17) comenta que o sucesso de uma empresa depende
das pessoas que nela trabalham. “O êxito de uma empresa depende da
competência e da motivação dos empregados [...] de manter na empresa a equipe
adequada para produzir com eficiência e eficácia”. É importante ressaltar que as
pessoas são diferentes e agem de maneira diferente de acordo com suas
expectativas, experiências, cultura, sonhos, desejos, portanto cada pessoa se motiva
de uma forma diferente.
São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação,
surgida de um movimento científico da administração na virada do século XIX para o
XX, baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a
32
recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desta forma,
as recompensas financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho
(MONTANA; CHARNOV, 2003).
Silva (2001) divide as teorias motivacionais em dois grupos, as teorias de
conteúdo, aquelas cujo foco está em "o que" motiva o comportamento e as teorias
de processo onde o foco esta em "como" o comportamento é motivado.
Segundo o mesmo autor as principais teorias de conteúdo de motivação
são: teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow; teoria ERC, de Alderfer;
teoria dos dois fatores, de Herzberg; teoria da realização de McClelland.
E as principais teorias de processo são: teoria da expectação, de Vroom;
teoria da equidade, de Stacy Adam.
Provavelmente o modelo de motivação mais difundido e importante seja a Teoria da Hierarquia de Necessidades desenvolvida por Abraham Maslow. De acordo com seus estudos, apenas as necessidades insatisfeitas são fontes primordiais de motivação (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 228).
Para Abraham A. Maslow as necessidades humanas estão dispostas em
uma ordem hierárquica de importância do comportamento humano, onde as
necessidades fisiológicas estão na base e as necessidades de auto-realização no
topo (DAFT, 2005). Antes que as necessidades de nível mais elevado sejam
ativadas, as necessidades de nível inferior precisam ser satisfeitas. Bergamini (1997)
propõe para o melhor entendimento da Teoria das Necessidades Humanas de
Maslow, que a motivação do ser humano não é um processo finito, sendo que à
medida que satisfeita uma necessidade, o indivíduo parte na busca de outra, ou
seja, é um processo seqüencial, que nunca se rompe.
Conforme Daft (2005), as cinco categorias de necessidade são:
Necessidades Fisiológicas ou biológica: referem-se às exigências básicas
do corpo, como alimentação, repouso, abrigo ou desejo sexual. Estas necessidades
são relacionadas com a subsistência e existência do indivíduo.
Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das necessidades
humanas, surge quando as necessidades fisiológicas já estão relativamente
satisfeitas. Estão vinculadas a assuntos de segurança no trabalho, auxílio-doença,
etc.
Necessidades Sociais: são as necessidade relacionadas com a vida
associativa do indivíduo com outras pessoas, de participação, de aceitação por parte
33
dos colegas, de trocas de amizade, afeto e amor. A frustração dessas necessidades
conduzem geralmente a falta de adaptação social e a solidão.
Necessidades de Estima: estão relacionadas pela maneira pela qual a
pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, necessidade de aprovação
social, de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração.
Necessidade de Auto-Realização: ocupam o nível mais elevado da
hierarquia de Maslow. São atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes
e interessantes, através do qual o indivíduo possa se desenvolver.
Silva (2001, p. 231) ressalta que "o nível mais alto de necessidades
dificilmente pode ser satisfeito porque há sempre novos desafios e oportunidades de
crescimento, reconhecimento e realização das pessoas na vida".
Outra teoria voltada à motivação humana é a Teoria dos Dois Fatores de
Frederick Herzberg. Diferente da abordagem utilizada por Maslow, focalizou seus
estudos nas fontes de motivação relacionadas ao trabalho e às realizações no
trabalho, enquanto que Maslow se preocupava com as fontes de motivação de
maneira geral (MONTANA; CHARNOV, 2003).
A teoria de Herzberg é composta por fatores externos, também chamados
de higiênicos e internos, que são chamados de motivacionais:
Fatores higiênicos: estão relacionados com o ambiente que envolve o
trabalho, ou seja, as condições sob as quais ele é realizado. Estes estímulos
externos, não produzem nenhum crescimento, mas evitam perda do desempenho do
trabalhador (SILVA, 2001).
Segundo Pontes (2002) os fatores higiênicos abrangem os benefícios
oferecidos pela organização, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com
os superiores, benefícios sociais, segurança no emprego e salário, que são vistos
como fatores que podem gerar insatisfação, pois são extrínsecos à pessoa, ou seja,
o funcionário não tem controle sobre eles, pois normalmente são determinados pela
empresa.
Fatores motivacionais: Silva (2001) considera que estão relacionados com
sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho. São motivados pelos
fatores mais elevados, como realização, promoção, reconhecimento e crescimento.
Os fatores motivadores estão relacionados com o cargo ocupado pelo
funcionário e abrange o reconhecimento e a oportunidade de progresso funcional,
34
responsabilidade e realização, que levam os funcionários do estado de não-
satisfação a satisfação (PONTES, 2002).
Em complemento a esta posição, Herzberg (1997) acrescenta que o
enriquecimento do cargo é uma forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois
proporciona oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. As mudanças
devem ser contínuas, durar um período longo e impulsionar o cargo para cima, até o
nível do desafio da habilidade encontrada.
A motivação está muito ligada a fatores individuais. Nessa concepção
Chiavenato (2004a) aponta outro fator motivacional extremamente relevante, a auto-
estima; a organização pode buscar incentivar as pessoas a exercitarem sua auto-
estima, incentivando-as a gostarem de si mesmas, mudar hábitos e a maneira de
encarar a vida.
A motivação é considerada como um aspecto intrínseco às pessoas:
ninguém pode motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho
depende do sentido que se dá a ele, assim como também da forma de liderança
pela qual são submetidas. Cabe as organizações então investirem na qualidade de
vida de seus funcionários, proporcionando um bom clima do ambiente de trabalho e
a satisfação será vista nos resultados financeiros.
2.5 Liderança
A liderança tem um papel fundamental nas organizações, ter um líder é
fundamental para que os funcionários possam ser corretamente conduzidos e a
organização obter sucesso mediante ao alinhamento das atitudes individuais na
busca do objetivo organizacional.
Migginson, Mosley e Petri Jr. (1998, apud ARAUJO, 2006) comentam que
“liderança é um processo de influenciar as atividades individuais e grupais no
estabelecimento e atingimento das metas”. Liderar é atitude do líder, que deve
incentivar o desenvolvimento das pessoas, motivar e influenciar os liderados, tendo
em vista aos objetivos organizacionais.
35
Liderança é o papel de encorajar as pessoas a trabalharem com entusiasmo
na direção dos objetivos. De acordo com Gardner (apud BURT, 2000, p. 21) “a
liderança é o processo de persuasão ou o exemplo pelo qual um indivíduo (ou uma
equipe de liderança) induz um grupo a realizar objetivos sustentados pelo líder ou
compartilhados por ele e por seus seguidores”.
Para Barros Neto (2001, p. 62) “liderar é conseguir que pessoa ou pessoas
certas façam as coisas certas na hora certa da maneira certa, que é mais ou menos
o mesmo que administrar com sucesso e conduzir as pessoas rumo ao objetivo”
Na concepção de Rowe (2002), a liderança pode ser analisada de três
prismas: liderança estratégica, gerencial e liderança visionária. A liderança gerencial,
conforme comenta o autor, é a utilizada pela maioria dos executivos. Para os líderes
gerenciais, as metas surgem da necessidade e não de desejos e sonhos.
Consideram o trabalho somente como um processo que permite a interação de
idéias e pessoas, com o objetivo de definir estratégias e tomar decisões. Seu
envolvimento com os liderados é de baixo comprometimento emocional, sendo o
grau de relacionamento determinado segundo as funções destas pessoas no
processo de decisão. Rowe (2002, p. 12) utiliza a citação de Hosmer (1982) para
complementar "lideres gerenciais influenciam somente as atitudes e decisões
daqueles que com eles trabalham". Neste sentido, se comprometem e sentem-se
melhores em áreas funcionais de responsabilidade, sendo considerados
especialistas em suas funções. Nessa linha, o autor conclui que um líder gerencial
não é ruim, porém seu estilo não deve predominar na organização.
Já na liderança visionária, os líderes são proativos e visionários, sendo
voltados para o futuro. Exercendo grande influencia na direção que a organização
deve seguir. Lideres visionários, buscam a criatividade, inovação, gostam de correr
riscos, principalmente quando o retorno é alto e compensador. Porém, Rowe (2002,
p. 12) ressalta "quando lideres visionários estão no comando, às relações humanas
tornam-se mais turbulentas, intensas e até desorganizadas, o que pode intensificar a
motivação individual e gerar resultados inesperados, tanto negativos quanto
positivos”.
A liderança estratégica, é a capacidade de influenciar os liderados, de forma
voluntária e rotineira a tomar decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo
da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a viabilidade financeira em curto
prazo. Para isso implementam estratégias em curto prazo para utilização imediata,
36
assim como a preservação de metas de longo prazo, visando aumentar a evolução,
a sobrevivência e a viabilidade organizacional. Sempre enfatizando o
comportamento ético e a decisão baseada em valores.
Para os lideres estratégicos o sonho deve ser tornar realidade, podem ser
considerados uma mescla do líder gerencial, que nunca para de sonhar, e do
visionário, que apenas sonha.
Walton (1973 apud RODRIGUES, 1994, p. 81), afirma “é muito importante
ter bons líderes na organização para que ela seja bem conduzida, para isso é
necessário saber inicialmente a diferença entre líder e gerente”.
Em complemento com essa afirmação Araújo (2006) acrescenta, o líder
trata de assuntos não palpáveis no âmbito organizacional, tendo foco principalmente
nas questões comportamentais enquanto que gerenciar é mais amplo, cuida de
pontos concretos, questões comportamentais e não comportamentais.
Um gestor busca garantir que uma atividade seja feita e o líder investe nas
pessoas, motivando-as para que realizem esta tarefa. Por isso, o papel do líder é
muito importante no processo de conduzir as pessoas aos objetivos organizacionais.
Nesse sentido, é cada vez mais necessário ter líderes que desenvolvam
uma cultura organizacional, que propicie um clima de respeito e motivação com os
funcionários, estimulando o desenvolvimento de cada um e que saibam delegar
tarefas e cobrar resultados, visando assim alcançar os objetivos organizacionais.
2.6 Cultura Organizacional
A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do
ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados e devido a sua importância no
cotidiano das organizações se tornou um tema constante entre as atividades
empresariais. Estudar os valores, normas e crenças de uma organização consiste
em ser essencial para captar certos fenômenos e obstáculos enfrentados por
administradores para implantar processos de mudança.
37
Em complemento a essa posição, Silva (2001, p. 421) tece que, “a cultura
organizacional é o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados
que rege a interação dos elementos de uma organização”.
A conceituação de cultura organizacional é vista de várias formas na
literatura, onde todas contribuem com algum aspecto para o melhor esclarecimento
do conceito. Luz (2003, p. 16) “define cultura organizacional como o conjunto de
atributos físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo de
ser e determina sua identidade”.
De modo amplo, pode ser entendida como a coleção de valores levantados
pelas relações entre cultura, administração e empresa com a sociedade como um
todo. A sua mudança é um processo que exige muito cuidado e tempo, consiste em
ser lento, devido ao fato de consistir em um conjunto de regras não escritas, que
condicionam atitudes tomadas pelas pessoas dentro de uma organização.
“Aprender a mudar é, provavelmente o principal requisito para a cultura
organizacional nas questões de competitividade e sobrevivência” (LIMONGI-
FRANÇA, 2007, p. 182).
Muitos dos problemas que interferem na qualidade de vida são
conseqüências dos valores organizacionais e pessoais.
Mesmo pessoas que gostam do que fazem podem experimentar insatisfação no trabalho em decorrência do estilo gerencial ou das relações interpessoais no trabalho. Postura autoritária, desconsideração, gestão centralizadora e ausência de delegação são algumas das posturas gerenciais apontadas como geradoras de conflitos entre chefes e subordinados (BOM SUCESSO, 1998, p. 33).
A cultura organizacional é algo que a empresa tem, faz parte do seu
ambiente cultural mais amplo, e é formado a partir das experiências individuais de
seus integrantes, a qual por sua vez pode intervir no clima organizacional.
2.7 Clima Organizacional
Dentro do atual momento, tanto da administração de empresas quanto da
gestão de pessoas, tornou-se fundamental conhecer como está o seu clima
organizacional, para que a organização possa identificar suas forças e fraquezas e
38
conhecer as necessidades de seus funcionários. A satisfação de seu cliente interno
pode influenciar diretamente na produtividade, no desempenho e alcance dos
objetivos. Além disto, a elaboração do diagnóstico de clima organizacional também
indica as áreas de necessidade de treinamento ou desenvolvimento gerencial. “O
clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades
pessoais e desfavorável quando frustra essas necessidades” (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 239). Portanto, esta relacionado com o nível de
motivação e satisfação do indivíduo, o qual por sua vez pode afetar o desempenho e
a produtividade da organização.
Existem diversos conceitos sobre o tema. De acordo com Luz (2003, p. 13)
“clima organizacional é a atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a
relação entre a empresa e seus funcionários”.
Em perspectiva similar Lacombe (2005) cita que o clima organizacional é o
reflexo da qualidade do ambiente de trabalho. Se o clima for bom, as pessoas
tendem a ser proativas, inovar, ter iniciativa e bom relacionamento com os colegas.
Se ao contrário, for ruim, tendem a fazer o mínimo para manter-se no emprego.
O clima organizacional é característico de cada empresa e seus indivíduos
estão fortemente relacionados com a cultura organizacional. Luz (2003) afirma que
cultura seria a causa e o clima a conseqüência. Em complemento Oliveira (2006, p.
143) afirma que o “clima organizacional é a percepção coletiva que os profissionais
tem da empresa, através da experimentação prática e prolongada de suas políticas,
estruturas, sistemas, processos e valores”.
Em grande parte, o clima advém da cultura das organizações, entretanto
também sofre influência dos acontecimentos externos que são considerados de
pouco impacto, ao contrário dos acontecimentos internos, que afetam de maneira
intensa e permanente o clima da empresa.
Xavier apud Gomes (2002, p. 102) ressaltam que o clima organizacional
“sofre influências do sistema político, do sistema econômico, da turbulência social e
do sistema cultural”.
O clima precisa estar sempre sendo avaliado, e a organização realizando
mudanças necessárias. Na concepção de Silva (2001), para mudar o clima
organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, algumas
características como: adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do
meio ambiente e integração entre os participantes.
39
Apesar de o clima organizacional ser algo intangível, há algumas formas de
manifestação dos trabalhadores que devem ser observadas no momento de analisar
o clima. Luz (2003) cita alguns indicadores que servem de alerta quando algo não
está bem, ou ao contrário, quando está tudo bom, são eles:
� Turnover: rotatividade de pessoal. Pode significar que as pessoas não têm
comprometimento com a empresa.
� Absenteísmo: excesso de faltas e atrasos.
� Avaliação de desempenho: é um procedimento formal para avaliar o
desempenho, que muitas vezes irá confirmar que o baixo desempenho dos
empregados decorre de seu estado de animo, da sua apatia em relação a
empresa.
� Conflitos interpessoais e interdepartamentais: a intensidade desses conflitos é
que, muitas vezes, determina um clima tenso ou agradável.
É neste contexto que se encontra a importância da organização avaliar o
clima do ambiente de trabalho, uma vez que este afeta o comportamento dos
funcionários, que por sua vez afetam o próprio desempenho na organização.
A empresa pode se tornar mais eficaz a partir do momento em que
proporciona aos seus funcionários um clima que atenda às expectativas de seus
integrantes, e ainda que canalize o comportamento motivado para os objetivos
organizacionais (GOMES, 2002). Neste momento, é de suma importância a
conscientização de que todos pertencem a uma organização que possui missão e
responsabilidades bem definidas, onde as necessidades dos indivíduos são
reconhecidas, proporcionando a participação, a criatividade, desenvolvimento e
assim uma melhor qualidade de vida no trabalho.
2.8 Qualidade de Vida no Trabalho
Os primeiros estudos ligados a qualidade de vida no trabalho foram iniciados
na década de 50, principalmente no que se refere à satisfação do trabalhador com a
organização e com a tarefa que executa (HONÓRIO; MARQUES, 2001).
40
Eric Trist e seus colaboradores do Instituto Tavistock de Londres, iniciaram
uma série de estudos que deu origem a uma abordagem sócio-técnica em relação à
organização do trabalho, com uma preocupação na satisfação e no bem-estar do
trabalhador, sendo considerados os precursores das pesquisas ligadas a qualidade
de vida no trabalho. Porém, somente na década de 60 cresceu o interesse sobre o
assunto, com o objetivo de alcançar o bem-estar geral, melhorando as formas de
organizar o trabalho e minimizando os seus efeitos negativos sobre o trabalhador
(TOLFO; PACCININI, 2001).
Conforme cita os mesmo autores, no início da década de 70, com o
agravamento da crise energética e o aumento da inflação, que atingiu as grandes
potencias do ocidente e, em particular, os Estados Unidos, decaiu o interesse pela
QVT. Devido à crise econômica da época, muitas empresas preocuparam-se
somente com a sua sobrevivência, tornando os interesses do funcionário de
importância secundária.
A partir de 1979, as preocupações com a QVT tomaram um novo impulso,
esta fase foi chamada de segundo ciclo de interesse da QVT. Esse ressurgimento foi
devido principalmente à perda de competitividade das indústrias norte-americanas
em face das suas concorrentes japonesas, e da constatação de que o compromisso
com o trabalho e com o empregador era menor nos Estados Unidos que em outros
países. Assim, os primeiros anos da década de 80, houve um interesse renovado e
uma apreciação pela importância da qualidade de vida dos empregados, onde a
ênfase maior foi na relação entre programas de produtividade centrados no
empregado e os esforços de QVT (NASCIMENTO; PESSOA, 2007).
No Brasil, a preocupação com a qualidade de vida no trabalho surge mais
tardiamente, conforme menciona Fernandes (1996), devido ao crescimento da
competitividade entre as empresas. Acrescenta Limongi-França (2004, p. 34) que
no país “o tema tem despertado o interesse de empresários e administradores pela
contribuição que pode oferecer para a satisfação do empregado e a produtividade
empresarial”.
Martins (2003) comenta que no Brasil, há cerca de 10 anos, falar em QVT
era utopia, porém hoje se percebe que isso mudou por determinantes de
sobrevivência num cenário competitivo. A autora ainda utiliza uma citação de Silva e
De Marchi (1997) para complementar que neste país os programas de QVT têm nos
41
últimos anos despertado interesse das empresas, pois essas perceberam que QVT
está ligada a uma maior produtividade e vantagem competitiva.
As diferentes concepções e evolução da QVT está representada no Quadro
2, onde é possível compreender sua trajetória:
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA QVT
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
1 – QVT como uma variável (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2 – QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
3 – QVT como um método (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
4 – QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos administração participativa e democracia industrial eram freqüentemente ditos como idéias do movimento de QVT.
5 – QVT como tudo (1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problema de queixas e outros problemas organizacionais.
6 – QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de apenas um modismo passageiro.
Quadro 2 - Evolução do conceito de QVT Fonte: Nadler e Lawler (apud FERNANDES, 1996, p. 42).
Devido a grandes mudanças ocorridas no ambiente organizacional nas
últimas décadas, o tema Qualidade de Vida no Trabalho assume diversas definições.
Limongi-França (2004), a QVT passa a ser uma preocupação cada vez mais
presente nas organizações, pois está associada à nova realidade social, apelos a
novos hábitos, responsabilidade social e compromisso de desenvolvimento
sustentável, fazendo parte das mudanças pelas quais passam as relações de
trabalho.
Neste contexto, Bom Sucesso (1998) define como fatores relevantes para a
qualidade de vida no trabalho, a escolha da profissão, as características da cultura
organizacional, a infra-estrutura familiar, as relações interpessoais, os conflitos, a
auto-estima e a forma como o indivíduo se sente em relação a si mesmo.
Fernandes (1996) ressalta que o enfoque principal da qualidade de vida no
trabalho, volta-se para a conciliação dos interesses dos empregados e das
organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a satisfação do
trabalhador, em conseqüência, melhora a produtividade da empresa. Conte (2003),
42
enfatiza que a QVT pode significar a sobrevivência da empresa, baseando-se no
fato de que indivíduos motivados, envolvidos e satisfeitos com o trabalho que
realizam, são mais produtivos. Portanto o grande objetivo das organizações é
conciliar os seus interesses com o de seus funcionários, assim melhorar a satisfação
dos trabalhadores e em conseqüência a produtividade. Em complemento a essa
posição, Albuquerque e França (1998 apud NASCIMENTO; PESSOA, 2007)
mencionam que a qualidade de vida no trabalho é o conjunto de ações de uma
empresa que abrange diagnóstico e implementações de melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais, tanto dentro como fora do ambiente de
trabalho objetivando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para a
realização do trabalho. Cabe evidenciar que as organizações estão percebendo que
melhorar a qualidade de vida de seus funcionários, torna a empresa mais saudável,
competitiva e produtiva.
As preocupações sobre QVT é algo que sofreu mudanças com o decorrer
de alguns acontecimentos sociais. Limongi-França (2004) cita alguns destes
desencadeadores de QVT na Sociedade Pós-Industrial:
� Vínculos e estruturada vida pessoal: família, atividades de lazer,
expectativa de vida, grupos de afinidade e apoio.
� Fatores socioeconômicos: globalização, tecnologia, informação,
políticas de governo, padrões de consumo mais sofisticados.
� Metas empresariais: competitividade, qualidade do produto, custos.
� Pressões organizacionais: novas estruturas de poder, remuneração
variável, informação, agilidade, investimentos em projetos sociais.
Para Walton (1973 apud TOLFO; PICCININI, 2001) a concepção acerca da
QVT “é calcada em humanização do trabalho [..] envolvendo o entendimento de
necessidades e aspirações do indivíduo [...] aliada a uma formação de equipes de
trabalho com maior poder de autonomia e melhoria do meio organizacional”.
No trabalho a qualidade de vida representa hoje a necessidade de valorização das condições de trabalho, da definição de procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 168).
Qualidade de vida no trabalho é ouvir as pessoas, procurando identificar o
que querem, pensam ou o que sentem e utilizar ao máximo de suas potencialidades,
oportunizando condições para que essas desenvolvam junto à organização (CLEO
CARNEIRO apud FERNANDES, 1996).
43
Conforme Albuquerque e França (1998 apud NASCIMENTO; PESSOA,
2007), a qualidade de vida no trabalho compreende o conjunto de ações realizadas
por uma empresa (implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais) tanto em seu ambiente interno quanto externo, visando oferecer
condições plenas de desenvolvimento humano para a realização do trabalho. Diante
disso, as empresas devem propiciar um ambiente de maior satisfação e motivação
individual, que resultará um desempenho superior do funcionário.
Porém cabe ressaltar, que não somente a organização é responsável pela
qualidade de vida, mas também algumas políticas públicas devem promovê-la
através da garantia dos direitos fundamentais como: saúde, habitação, educação e
segurança.
O indivíduo também tem grande responsabilidade pela conquista da
qualidade de vida no trabalho. Depende da sua auto-estima, engajamento
profissional, político e social.
Acima de tudo a postura do sujeito empenhado na transformação da realidade, do cidadão responsável pelos seus atos, consciente de seus direitos e deveres [...].Mudar o próprio comportamento, alterar hábitos arraigados prejudiciais à qualidade de vida não se faz por mágica ou pela simples vontade de mudar. Disciplina, persistência e determinação constituem outros ingredientes (BOM SUCESSO, 1998, p. 45).
Alguns autores apresentam modelo de Qualidade de Vida no Trabalho,
sendo que cada um apresenta aspectos que devem ser considerados no momento
de analisar e principalmente promover a QVT nas organizações.
2.9 Modelos de estudo de QVT
Nas décadas passadas muitas foram as abordagens sobre QVT por diversos
autores. Neste item serão apresentadas algumas destas, enfatizando que o modelo
utilizado para este estudo é o de Walton (1973). Walton foi o primeiro autor norte-
americano a fornecer um modelo de análise de experimentos acerca da Qualidade
de Vida no Trabalho, iniciando estudos na linha de pesquisa de satisfação em
qualidade de vida no trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2004).
44
2.9.1 O modelo de Nadler e Lawler (1983)
Para os autores a qualidade de vida no trabalho consiste na busca de
maximizar a produtividade, porém sem desconsiderar os aspectos da motivação e
da satisfação do indivíduo (SOUZA et al.., 2005).
Nadler e Lawler (1983 apud VIEIRA, 1996) citam como indicadores que
compõem a qualidade de vida no trabalho:
1. Participação nas decisões;
2. Reestruturação do trabalho através de enriquecimento de tarefas e
grupos de trabalho autônomo;
3. Inovação no sistema de recompensas com remunerações financeiras e
não-financeiras;
4. Melhoria do ambiente de trabalho no que se refere às horas de trabalho,
condições, regras e meio ambiente físico entre outros.
Conforme Souza et al.. (2005, p. 5), “esses indicadores interferem no clima
organizacional e podem ser direcionados à obtenção de um ambiente de trabalho
favorável”. O autor complementa que para o sucesso dos projetos de QVT, há mais
seis fatores determinantes: a percepção da necessidade; o foco do problema
destacado na organização; a estrutura para identificação e solução do problema,
teoria/modelo de projeto de treinamento e participantes; as compensações
projetadas para os processos assim como para os resultados; os sistemas múltiplos
afetados e o amplo envolvimento da organização.
2.9.2 O modelo de Siqueira e Coletta (1989)
Realizaram um estudo sobre os fatores determinantes da QVT, a partir da
percepção dos trabalhadores. Estes estudos foram aplicados em cem empregados
de empresas industriais e comerciais de Uberlândia/MG (VIEIRA, 1996).
Siqueira e Coleta (1989 apud VIEIRA, 1996) com resultado das entrevistas,
identificaram como principais fatores determinantes da QVT :
45
1. Política de Recursos Humanos: política de cargos e salários, treinamento,
educação, benefícios, estabilidade, cumprimento das regras e legislação
trabalhistas;
2. Trabalho: ambiente seguro e saudável, ausência de cobranças rígidas,
participação nas decisões, equipamentos adequados, tarefas enriquecidas, trabalho
em grupo, amizade entre colegas e contato com o patrão, tratamento adequado por
parte dos clientes da organização;
3. Interações pessoais: colegas-amizade, cooperação, confiança, chefia
aberta ao dialogo, participativa, autoridade, confiança, conhecimento técnico;
4. Indivíduo: assiduidade, baixo turnover, satisfação com o que faz,
responsabilidade, iniciativa, separação entre os problemas pessoais e profissionais,
confiança em si mesmo, residir em local de fácil acesso;
5. Empresa: imagem de organização, conceituada, sólida, administração
eficiente e regras bem definidas de funcionamento.
2.9.3 Modelos de Dimensões Básicas da Tarefa de Hackman e Oldham
(1975)
Segundo os autores, este modelo demonstra que os "resultados pessoais e
de trabalho", são obtidos através da presença de "estados psicológicos críticos", os
quais seriam capazes de determinar a motivação e a satisfação do indivíduo em
relação ao seu trabalho (VIEIRA, 1996).
Hackman e Oldham (1975 apud SAMPAIO, 2004) avaliam três
características objetivas do trabalho. A primeira refere-se às dimensões da tarefa,
identificando variedade de habilidade, identidade da tarefa, significação da tarefa,
autonomia, feedback e inter-relacionamento. A segunda, estado psicológico,
envolvendo significância percebida do trabalho, responsabilidade percebida pelos
resultados do trabalho e conhecimento dos resultados do trabalho. E a terceira, são
as respostas afetivas ao trabalho, que incluiu satisfação geral, motivação interna ao
trabalho e satisfações específicas (com a segurança no trabalho, remuneração,
ambiente social e necessidade de crescimento individual).
46
“A QVT é entendida pelos autores como a combinação das dimensões da
tarefa que produzem motivação e satisfação em diferentes graus, com a capacidade
de gerar atitudes e condutas distintas nas pessoas em ambiente organizacional”
(SAMPAIO, 2004, p. 63).
2.9.4 O modelo de Westley (1979)
Para Fernandes (1996), outro modelo para analisar a QVT é o referenciado
na literatura de Westley (1979), segundo o qual a avaliação da qualidade de vida é
baseada em quatro indicadores: econômico, político, psicológico e sociológico, que
afetam ou se tornam obstáculos à QVT.
INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
ECONÔMICO POLÍTICO PSICOLÓGICO SOCIOLÓGICO
Equidade Salarial Segurança Emprego Realização Potencial Participação nas
Decisões
Remuneração
Adequada Atuação Sindical Nível de Desafio Autonomia
Benefícios Retroinformação Desenvolvimento
Pessoal
Relacionamento
Interpessoal
Local de Trabalho Liberdade de Expressão Desenvolvimento
Profissional
Grau de
Responsabilidade
Carga horária Valorização do Cargo Criatividade Valor Pessoal
Ambiente externo Relacionamento com a
Chefia Auto-Avaliação
Variedade Tarefa
Indent. c/ Tarefa
Quadro 3 - Indicadores de Qualidade de vida no Trabalho. Fonte: Westley (1979 apud FERNANDES, 1996).
Fernandes (1996) ressalta que os problemas econômicos trariam a injustiça;
o político, a insegurança; o psicológico, a alienação; e o sociológico, a anomia.
47
2.9.5 O modelo de Walton (1973)
Por meio de pesquisas Walton buscou identificar os fatores e dimensões
que afetam de maneira mais significativa o trabalhador, sendo este o modelo
referencial para elaboração dos instrumentos de pesquisa do presente estudo.
A expressão Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico (WALTON, 1973 apud RODRIGUES, 1994, p. 81).
Walton (1973 apud VIEIRA, 1996) propõe oito "categorias conceituais" com
o objetivo de fornecer uma estrutura para analisar as características notáveis da
Qualidade de Vida no Trabalho, como apontadas no Quadro 3:
FATORES DIMENSÕES 1-Compensação Justa e Adequada Renda adequada ao trabalho
Equidade interna e externa Justiça na compensação Partilha dos ganhos de produtividade
2-Condições de Trabalho Jornada de trabalho razoável Ambiente físico seguro e saudável
3-Uso e desenvolvimento de capacidades Autonomia Significado da tarefa Identidade da tarefa Feedback
4-Oportunidade de crescimento e segurança Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança de emprego
5-Integração social na Organização Ausência de preconceitos Igualdade de tratamento Senso comunitário (cooperação)
6-Constitucionalismo Direito de proteção do trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expressão Tratamento imparcial Direitos trabalhistas
7-O trabalho e o espaço total de vida Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas Tempo para lazer da família
8-Relevância social do trabalho na vida Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Responsabilidade para com os funcionários
Quadro 4 - Categorias conceituais de qualidade de vida no trabalho – QVT Fonte: Walton (1973 apud VIEIRA, 1996).
48
Segue abaixo o modelo de Walton (1973) segundo a concepção dos autores
pesquisados.
2.9.5.1 Compensação adequada e justa
Fernandes (1996) evidencia que a compensação adequada e justa, refere-
se ao salário justo ou a adequação entre o trabalho e o pagamento em seus
diversos níveis relacionados entre si. Acrescenta Vasconcelos (2001), que a
compensação adequada e justa da remuneração ao trabalhador é aquela que
respeita a equidade interna e a equidade externa.
Este fator divide-se em três dimensões:
a) Remuneração adequada: remuneração que supra as necessidades do
indivíduo, para que possa viver dignamente dentro de seu contexto social;
b) Equidade interna: destaca o equilíbrio nas remunerações dos
funcionários no ambiente interno, ou seja, dentro da organização;
c) Equidade externa: destaca o equilíbrio da remuneração em relação a
outros profissionais no mercado de trabalho externo a organização.
Para Walton (1973), o trabalho primeiramente é um meio do indivíduo
ganhar a vida. A honestidade da compensação pode ser focalizada de várias
maneiras, como por exemplo, pelas relações entre salário e talentos, demanda de
mão-de-obra ou média de compensação da comunidade em questão (RODRIGUES,
1994).
2.9.5.2 Condições de segurança e saúde no trabalho
Este item analisa as condições do ambiente de trabalho oferecidas aos
empregados para a execução de suas atividades. Envolvendo a jornada e carga de
trabalho, materiais e equipamentos disponibilizados para a execução das tarefas e
ambiente saudável (VIEIRA, 1996).
49
Horário razoáveis reforçados por um período normal de trabalho padronizado; condições físicas de trabalho que reduzem ao mínimo o risco de doenças e danos; limite de idade imposto quando o trabalho é potencialmente destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de uma certa idade (WALTON, 1973 apud RODRIGUES, 1994).
Fernandes (1996) acrescenta mencionando que o trabalhador não deve ser
exposto a condições físicas e psicológicas prejudiciais a sua saúde, sendo que este
fator somente poderá ser avaliado se verificado as seguintes dimensões:
a) Jornada de trabalho: refere-se ao número de horas trabalhadas, estando
ou não de acordo com a legislação trabalhista, assim como sua relação com as
tarefas a serem realizadas.
b) Carga de trabalho: envolve a quantidade de tarefas exigidas para um
turno de trabalho.
c) Ambiente físico e saudável: refere-se ao local e condições de trabalho,
sendo que proporcione a redução dos riscos de danos físicos e doenças, condições
de segurança, bem estar (conforto), além do fator organização.
2.9.5.3 Uso e desenvolvimento de capacidades
Walton estabelece cinco requisitos básicos para que os funcionários
possam usar e desenvolver suas habilidades (FERNANDES, 1996):
a) Autonomia: refere-se à liberdade que o trabalhador possui para
programar e executar seu trabalho;
b) Significado da tarefa: refere-se à importância do trabalho realizado na
vida, assim como no trabalho de outras pessoas, internas ou externas a
organização;
c) Identidade da tarefa: refere-se à amplitude da tarefa na sua integridade e
na avaliação do resultado;
d) Variedade da habilidade: é a possibilidade do trabalhador estar sendo
informado acerca de seu desempenho em relação ao seu trabalho como um todo;
e) Retroinformação: avalia se o funcionário está sendo informado sobre seu
desempenho em relação ao trabalho realizado.
50
Vieira (1996, p. 45) comenta que o uso e desenvolvimento de capacidades
"refere-se às possibilidades do trabalhador satisfazer suas necessidades de
utilização da habilidade e de conhecimento [...].
2.9.5.4 Oportunidade de crescimento contínuo e segurança
Neste item é comentado a oportunidade de crescimento, promoção,
autodesenvolvimento dos funcionários na organização, incluindo expectativas para
trabalhos futuros (RODRIGUES, 1994).
Conforme cita Fernandes (1996), as dimensões desse fator são:
a) Possibilidade de carreira: refere-se a oportunidades de avanço na
carreira e que esses sejam reconhecidos pela organização;
b) Crescimento pessoal: refere-se a oportunidades de aperfeiçoamento
como educação continuada das potencialidades do indivíduo e sua aplicação.
c) Segurança de emprego: grau de segurança dos funcionários em relação
a sua permanência no emprego.
Vasconcelos (2001) acrescenta que neste fator pode-se observar, através
das ações e políticas da empresa, o quanto suas práticas empresariais estão de fato
relacionadas com o respeito e a valorização do empregado.
2.9.5.5 Integração Social na organização
Vieira (1996) destaca que este item inclui as práticas de cultivo ao bom
relacionamento nas organizações: eliminação de barreiras hierárquicas marcantes,
apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceitos. Sendo definidas
por Fernandes (1996) as seguintes dimensões para este fator:
a) Igualdade de oportunidades: refere-se a oportunidades de todos os
funcionários crescerem dentro da organização.
51
b) Relacionamento: refere-se ao grau de relacionamento interpessoal,
marcado por auxílio recíproco, apoio sócio-emocional e respeito às individualidades.
c) Senso comunitário: nível de senso de comunidade existente na
organização.
2.9.5.6 Constitucionalismo
Para o mesmo autor o constitucionalismo são os direitos e deveres dos
empregados. Implica respeito às leis trabalhistas, a privacidade pessoal e a
liberdade de expressão. Sendo estabelecidas as seguintes dimensões:
a) Direitos trabalhistas: refere-se ao cumprimento dos direitos dos
trabalhadores;
b) Privacidade pessoal: grau de privacidade que o funcionário possui dentro
da organização;
c) Liberdade de expressão: refere-se à possibilidade de o funcionário
expressar seus pontos de vista a seus superiores.
d) Normas e rotinas: refere-se ao grau de influência das normas e da rotina
na execução de suas tarefas.
Na concepção de Walton (1973 apud RODRIGUES, 1994, p. 84) "as normas
que estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores são elementos chaves
para fornecer uma elevada QVT".
2.9.5.7 O trabalho e o espaço total de vida
Na visão de Chiavenato (1999, p. 393) "o trabalho não deve absorver todo
o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de
seu lazer e atividades comunitárias". Este fator menciona a importância de haver um
equilíbrio entre a vida pessoal e no trabalho.
52
Fernandes (1996) evidencia as seguintes dimensões do trabalho e o espaço
total de vida:
a) Papel balanceado no trabalho: refere-se a possibilidades de equilíbrio
entre a jornada de trabalho, suas exigências e o tempo disponibilizado para viagens,
família, enfim tudo o que abrange a esfera pessoal do trabalhador.
b) Horário de entrada e saída: refere-se ao equilíbrio entre os horários de
entrada e saída do trabalhador na organização e como esse interfere na vida
pessoal.
2.9.5.8 Relevância social da vida no trabalho
Imagem da empresa, perante a sociedade, como é vista em relação à
responsabilidade social na comunidade, à qualidade dos produtos, práticas de
emprego e serviços (VASCONCELOS, 2001).
Fernandes (1996) utilizando o comentário de Walton (1973) ressalta que
algumas organizações agem de forma a depreciar seus serviços/produtos, podendo
assim afetar a auto-estima de seus empregados. E se o funcionário não perceber a
importância do trabalho, poderá não ver expectativas de reconhecimento pelo
mesmo. Esse fator contempla as seguintes dimensões:
a) Imagem da empresa: visão dos funcionários em relação à organização;
b) Responsabilidade social da organização: percepção dos funcionários
quanto à responsabilidade social da organização perante a comunidade;
c) Responsabilidade social pelos produtos/serviços: percepção dos
funcionários quanto à responsabilidade da organização com a qualidade;
d) Responsabilidade social pelos funcionários: percepção dos funcionários
no que se refere a sua valorização e participação na organização;
Na visão de Souza et al.. (2005) as oito dimensões apresentadas por
Walton é uma proposta ampla, que ultrapassa o limite do trabalho alcançando o
espaço total de vida do indivíduo. Considera que a QVT também pode ser expressa
por caracterizar determinados valores ambientais e humanos que foram
53
negligenciados em favor do avanço da tecnologia, da produtividade industrial e do
crescimento econômico.
São vários os estudos sobre QVT, onde cada autor aborda o assunto sob
seu ponto de vista, porém sempre com o mesmo objetivo: a preocupação em facilitar
ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
2.10 O Comprometimento Organizacional
As organizações necessitam cada vez mais do comprometimento de seus
funcionários. Num ambiente competitivo que é vivido atualmente, as empresas
enfrentam situações que exigem soluções críticas e inovadoras, portanto necessitam
de um capital humano comprometido e disposto a colaborar para o alcance de seus
objetivos.
O conceito de comprometimento tem seu início no final dos anos setenta,
porém somente a partir da década de noventa, com o grande impacto das novas
tecnologias no processo de globalização é que ocorreu maior interesse sobre o
tema, tornando-se objeto de estudo pesquisadores (BASTOS, 1994 apud MARTINS,
2003). No Brasil, o trabalho pioneiro foi o de Borges-Andrade, Afanasieff e Silva
(1989), que divulgou os resultados de seus preditores em instituições de pesquisas
(MARTINS; ALVES, 2007).
Atualmente, o tema tem sido amplamente contemplado em periódicos,
dissertações e teses, fazendo parte de um grande número de artigos classificados
nos anais do ENANPAD - Encontros da Associação Nacional dos Programas de
Pós-Graduação em Administração. Sobre o ENANPAD, Roesch (2005) comenta que
é uma importante fonte para pesquisas, pois os temas ali encontrados são atuais e
relevantes desenvolvimento de estudos.
As várias pesquisas sobre comprometimento constatam uma forte relação
entre a empresa e o indivíduo, nas quais a situação de trabalho aparece como o
determinante principal da satisfação e performance. Lodahj e Kejner (1965 apud SÁ;
LEMOINE, 1999) definem comprometimento como “a medida segundo a qual a
performance no trabalho afeta a estima do próprio indivíduo”.
54
Sá e Lemoine (1999) utilizam Thévent (1983) para conceituar o tema, os
autores mencionam que comprometimento supõe uma relação entre os valores do
indivíduo e aqueles da empresa – sua cultura, trazidos pelo seu processo de
trabalho, onde qualquer um é comprometido na medida em que adere aos valores
que constituem a cultura da organização. Isto quer dizer que cada um investe na
empresa quando encontra oportunidades correspondentes ao seu projeto pessoal e
também quando adere aos valores que constituem a cultura da empresa. Neste
sentido, o comprometimento organizacional apresenta-se como uma vantagem
competitiva, pois indivíduos comprometidos não medem forças para ajudar a
organização a alcançar os seus objetivos.
De fato, uma pessoa que se identifica culturalmente à organização na qual
esta inserida poderá realizar um trabalho apreciável e satisfatório, enquanto que ao
inverso, um indivíduo que não se identifica culturalmente, faz, consciente ou
inconscientemente, menos esforços, até mesmo esforços contrário aos objetivos
organizacionais.
Senge (1998 apud BARBORA; FARIAS, 2000) crítica, que o verdadeiro
comprometimento é pouco visto nas organizações. Muitas vezes, o que é
considerado comprometimento não passa de uma simples aceitação, pois as
pessoas até aderem às metas e objetivos organizacionais, participando ativamente,
porém concluir que se comprometam verdadeiramente algo difícil de se constatar.
“Estar comprometido, significa estar movido pelo desejo de ver o trabalho concluído
e o objetivo atingido da melhor, e mais eficiente, eficaz e efetiva maneira. É sentir-se
realmente responsável e demonstrar desejo de ver o sucesso da ação”, cita Barbosa
e Faria (2000, p. 4).
É extensa a literatura sobre os antecedentes de comprometimento. Como
cita Mottaz (1988), a variabilidade de antecedentes encontrada é devido à existência
de diferentes modelos teóricos que conduzem à escolha de conjuntos de variáveis
diversificadas. A abordagem de comprometimento como vínculo afetivo ou atitudinal,
proposta por Mowday (1982), difere-se, por exemplo, da abordagem calculativa ou
instrumental, na qual o comprometimento é visto como produto das trocas efetivadas
com a empresa (sistema de recompensas), ou da abordagem normativa, onde o
comprometimento é associado à internalização de normas sociais e também a
padrões de conduta (MARTINS; ALVES, 2007).
55
Morrew (1993 apud MARTINS; ALVES, 2007, p. 4) observa “que o
comprometimento tem sido definido como uma atitude que reflete sentimentos como
apego, identificação ou lealdade com o objeto de compromisso”. Enquanto Bastos
(1994 apud MARTINS; ALVES, 2007) define o conceito de comprometimento por
outros conceitos, tais como o de envolvimento, de identificação além de apego.
Sendo assim, o comprometimento organizacional pode ser concebido como um laço
psicológico que une os indivíduos à organização, e que tem implicação para a
decisão de nela permanecerem.
Se comprometer implica sentimento de "lealdade em relação a algo" e o comprometimento organizacional está relacionado a uma resposta dada em função do tratamento oferecido pela organização, tratamento este que possibilite oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional (BASTOS, 1994 apud BORGES et al.., 2004, p. 6).
Os estudos realizados por Meyer e Allen (1991 apud BAÍA et al.., 2006)
enfatizam que o comprometimento organizacional pode se manifestar em três
enfoques: o afetivo, instrumental e normativo. O comprometimento afetivo é o grau
em que o indivíduo se sente identificado e envolvido na organização;
comprometimento instrumental, grau em que o funcionário se mantêm ligado a
organização devido ao reconhecimento dos custos associados a sua saída da
empresa e comprometimento normativo, grau em que o funcionário se sente com
dever moral de permanecer na empresa, um sentimento da obrigação. Nesta
concepção, um empregado pode sentir uma forte ligação com a empresa e um
sentimento de obrigação em permanecer, enquanto outro empregado, pode gostar
de trabalhar na organização, porém reconhece os custos que teria em deixar a
empresa. E por fim, o empregado pode sentir considerável grau de obrigação e
necessidade de permanecer no atual emprego. Meyer e Allen (1991) concluem que
comum a todos os conceitos, está o entendimento que o comprometimento une o
indivíduo a organização, pois pessoas comprometidas se empenham na realização
do seu trabalho e no alcance dos objetivos organizacionais, assim como possuem
maior probabilidade de permanecerem na organização. Nesse sentido as
organizações estão cada vez mais valorizando os funcionários comprometidos,
esses vêm sendo convocados para fazer parte das soluções, e é nesses que as
empresas mais tendem a investir (BAÍA, et al.., 2006).
Dessa forma, Moraes et al.. (1997) menciona o fato de que pesquisas já
realizadas no Brasil, identificaram que as variáveis do comprometimento possuem
56
uma correlação com os seguintes aspectos: tempo de serviço, quanto mais longo é o
tempo do vínculo empregatício, maior é o grau de comprometimento; as
oportunidades de crescimento e o desenvolvimento profissional também estão
ligadas ao comprometimento na maioria das pesquisas, assim como a autonomia e a
identificação com o trabalho realizado apresentam vínculos ao comprometimento.
Medeiros, Albuquerque, Siqueira e Marques (2002 apud MARTINS; ALVES,
2007, p. 4) utilizam a definição elaborada por Porter e Smith para definir
comprometimento:
Comprometimento é uma relação forte entre um indivíduo identificado com e envolvido numa organização em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos três fatores: (1) estar disposto em exercer um esforço considerável em benefício da organização; (2) uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da organização; e (3) um forte desejo de se manter membro da organização.
Naves e Coleta (2003, p. 206) conceituam o comprometimento
organizacional com o “envolvimento com a organização que incita a realizar um
esforço considerável em prol da empresa, sendo este afetado pela natureza do
vínculo: afetiva, instrumental ou normativa”.
Para complementar o entendimento acerca do tema comprometimento, será
melhor detalhado a seguir, o modelo das três dimensões de Meyer e Allen (1984,
1988, 1990, 1991, 1997).
2.11 O Modelo das três dimensões de Meyer e Allen
Dentre os diversos instrumentos para a conceituação do comprometimento,
o modelo de Meyer e Allen (1993) é o mais aceito entre os pesquisadores. Os
autores mencionam que o comprometimento organizacional é baseado em três
dimensões: Afetiva, Instrumental e Normativa. Por fim, o conceituam com sendo uma
"força que liga um indivíduo ao curso de ações de relevância para um objetivo e
pode ser acompanhado por diferentes opiniões que têm a função de dimensionar o
comportamento” (MÜLLER et al.., 2005, p. 513).
Affective Commitment ou Comprometimento Afetivo: é o percebido como um
apego, como um envolvimento, onde ocorre identificação com a organização,
57
caracteriza-se pela ligação efetiva/emocional. Neste caso, os funcionários com um
forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem, é
uma relação na qual o indivíduo deseja dar algo de si para contribuir com o bem-
estar da organização (BARBOSA; FARIA, 2000). Acrescenta Meyer e Allen (1991
apud BANDEIRA et al.., 2000, p. 137) que “empregados com um forte
comprometimento afetivo permanecem na organização porque assim o querem”.
Cruz (2002) destaca que o comprometimento afetivo pode aumentar com a
idade, o nível de escopo do trabalho, e está relacionado com a maior contribuição do
indivíduo à organização. Ainda cita a autora que nem sempre as recompensas
sociais materiais são determinantes da satisfação do trabalho. O salário, por
exemplo, não é o nível mais importante da satisfação, pois há outros atrativos que
podem sobrepor-se, tais como, a estabilidade, o crescimento profissional, a
segurança. E ainda, recompensas sociais e psicológicas, como incentivos, elogios,
compreensão, carinho, afeto, parceria, podem tornar o funcionário muito mais
comprometido com a organização.
Rego e Souto (2002 apud MARTINS; ALVES, 2007) mencionam que o
comprometimento afetivo reduz as intenções de abandono da organização por parte
do indivíduo, este passa a demonstrar mais disposição em exercer esforços de
desempenho, o que não se obtém com o comportamento instrumental.
Neste contexto Organ e Paine (2000 apud Rego et al.., 2007) conclui, que
pessoas efetivamente comprometidas são mais motivadas a contribuir com o
desempenho da organização, apresentando também um reduzido turnover, baixo
absenteísmo e comportamento de cidadania organizacional.
Os mesmos autores mencionam que o comprometimento afetivo de
desenvolve quando o funcionário se sente envolvido com a organização e reconhece
o valor na relação com ela ou se sente identificado com a empresa. Estes efeitos,
complementam os autores, podem ser alcançados quando por exemplo, o
funcionário (a) sente que a organização o trata de modo justo e respeitador; (b) tem
confiança na organização e nos seus líderes; (c) obtém satisfação no trabalho; (d)
considera que os valores da organização têm um orientação humanizada; (e) sente
que existe congruência entre os seus objetivos e os da organização; e (f) a
organização é um boa cidadã e assume comportamentos socialmente responsáveis.
Continuance Commitment ou Instrumental: indica que o indivíduo
permanece na organização pelo reconhecimento dos custos associados a sua saída.
58
Segundo Meyer e Allen (1993 apud MÜLLER et al.., 2005), os funcionários com
comprometimento instrumental permanecem na organização porque precisam. Este
componente pode ser relacionado com a conformidade, onde as atitudes e
comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
Siqueira (2001) sustenta que o comprometimento instrumental seria
lembrado pela avaliação positiva dos resultados, tais como a posição alcançada na
organização, acesso a certos privilégios ocupacionais, planos de aposentadoria em
conseqüência ao que foi investido pelo indivíduo e a possibilidade de perder estas
vantagens decorrentes dos investimentos, caso se desligue da organização.
Para Medeiros et al.. (2003 apud MARTINS; ALVES, 2007), essa
modalidade de comprometimento está relacionada às alternativas que o indivíduo
tem, caso venha a deixar a organização. Isto pode acontecer quando faltam
oportunidades de reconhecimento quanto ao desempenho e esforço demonstrado
ou quando não existe equilíbrio entre as recompensas e as contribuições que a
empresa oferece aos seus empregados. Em conseqüente o enfoque instrumental é
função das trocas estabelecidas entre os funcionários e a empresa.
Concluindo, Rego et al.. (2007) enfatizam que o comprometimento
instrumental desenvolve-se quando o indivíduo (a) reconhece que, se sair da
empresa, perderá investimentos nela realizados e/ou (b) não tem alternativas
atrativas de emprego em outras organizações. Sendo também possível, que se sinta
instrumental ou calculativamente ligado à organização, quando se sentir insatisfeito,
injustiçado, impossibilitado de desenvolver o seu potencial e também realizando um
trabalho rotineiro e não desafiante.
Normative Commitment ou Comprometimento Normativo: está relacionado
a um alto nível de comprometimento por parte do funcionário em relação à empresa.
Conforme Meyer e Allen (1993 apud MÜLLER et al.., 2005), os funcionários com
comprometimento normativo permanecem na organização porque sentem que são
obrigados, é um comprometimento com a organização.
Cruz (2002) evidência que às normas, políticas e crenças organizacionais,
tem se ajustado às influencias externas e que em conseqüência, o funcionário
necessita estar comprometido para que consiga se comportar conforme as pressões
normativas, que são provenientes da cultura da empresa e estão voltadas à
satisfação dos objetivos e interesses da organização.
59
De acordo com Naves e Coleta (2003) o comprometimento organizacional
pode ser entendido como o conjunto de pressões normativas internas que levam o
funcionário a se comportar de acordo com os objetivos e metas da organização.
Diante do ponto de vista de Rego et al.. (2007), o comprometimento
normativo emerge quando o indivíduo se internaliza as normas da organização, se
comportando segundo os padrões internos ou recebe benefícios que o induzem a
atuar reciprocamente. Acrescenta os autores, que é possível, por exemplo, que
desenvolva o dever de lealdade à organização quando (a) se sente satisfeito no
trabalho, justiçado e apoiado; (b) percebe que a organização fomenta valores que
ele próprio possui; (c) verifica que os seus líderes são de confiança; (d) percebe que
a organização adota políticas de recursos humanos que o valorizam como pessoa e
não como mero instrumento ou recurso.
O quadro em seqüência apresenta um resumo com as três dimensões de
Meyer e Allen (1991) segundo a concepção de Rego (2003, p. 27):
CATEGORIAS
CARACTERIZAÇÃO
A PESSOA PERMANCE NA ORGANIZAÇÃO
PORQUE...
ESTADO
PSICOLÓGICO
Afetivo
Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização.
...sente que quer permanecer
Desejo
Normativo
Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigação (dever moral) de permanecer na organização.
...sente que deve permanecer
Obrigação
Instrumental
Grau em que o colaborador se mantém ligado à organização devido ao reconhecimento dos custos associados com a sua saída da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída serão elevados.
...sente que tem necessidade de permanecer
Necessidade
Quadro 5: As três componentes mais comuns do comprometimento organizacional Fonte: Rego (2003, p. 27).
Para Meyer, Allen e Smith (1993 apud BARBORA; FARIA, 2000), quando o
comprometimento é afetivo, o funcionário não se afasta da organização em virtude
de suas necessidades (psicológicas e materiais) estarem sendo supridas e ele não
possui garantias que em outra empresa terá as mesmas condições. Já, se o
60
comprometimento é o de permanência (instrumental) o indivíduo se mantém na
organização porque, embora haja alternativa até mais compensadora, o custo de
integração e aprendizagem inicial é alto ou indesejado. Por fim, cita os autores que o
comprometimento normativo é o único que está no caminho de explicar as razões ou
motivações do comprometimento, pois ele propõe que o indivíduo continue na
organização por lealdade ou obrigação moral em detrimento do investimento
realizado ou da confiança depositada nele pela organização.
No próximo capítulo apresentam-se os resultados da pesquisa.
61
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa enfatizando a
caracterização da empresa e os demais objetivos propostos no trabalho.
3.1 Caracterização da organização
Esta etapa tem como objetivo apresentar informações referente à empresa
Perdigão Agroindustrial S/A, com destaque ao histórico, ramo de atividade, produtos,
visão, missão, valores, filosofia e mercados, dentre outros aspecto pertinentes da
organização.
3.1.1 Histórico
Este tópico apresenta as origens da Perdigão S/A, com base em
informações extraídas do site da empresa (www.perdigao.com.br).
A Perdigão Agroindustrial S/A foi fundada em 1934 no município de Videira
(antiga Vila das Perdizes), Meio-Oeste de Santa Catarina, pelos imigrantes italianos
Ponzoni e Brandalise. Neste ano foi inaugurado o armazém de secos e molhados
Ponzoni, Brandalise & Cia., que deu origem à Perdigão Agroindustrial S/A. Em 1939
a empresa inicia suas atividades industriais com um abatedouro de suínos.
No ano de 1941 é adotada a denominação social Perdigão Agroindustrial
S/A e criado um novo logotipo, que traz um casal de perdizes utilizado até hoje. Em
1955 é o início das atividades de abate de aves.
Em setembro de 1994, o controle acionário da Perdigão Agroindustrial S/A
foi adquirido pelo Fundo de Previdência do Banco do Brasil, determinando
importantes mudanças na administração da empresa. A implantação de uma gestão
62
profissional levou a uma nova cultura empresarial e a um reposicionamento
estratégico, orientados para a busca de resultados.
Para tanto, a empresa passou por uma profunda reestruturação societária,
financeira e administrativa, que deu origem a uma única empresa de capital aberto -
Perdigão S/A - e a uma única empresa operacional - Perdigão Agroindustrial S/A. Foi
à primeira empresa brasileira de alimentos a lançar ações na Bolsa de Nova York,
atualmente alcançando o nível II. Em 2001, fez parte do primeiro grupo de empresas
a aderir ao Nível I de Governança Corporativa da Bovespa. Hoje, a Perdigão
participa dos principais índices da Bolsa de Valores de São Paulo, além do Índice de
Sustentabilidade Empresarial (ISE), que tem como objetivo refletir o retorno de uma
carteira composta por ações de empresas que promovam boas práticas no meio
corporativo brasileiro, por meio de ações de reconhecido compromisso com a
responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.
A empresa emprega atualmente mais de 55 mil funcionários e opera
unidades industriais em oito Estados brasileiros, além da Argentina, Inglaterra,
Holanda e Romênia. Escritórios comerciais da empresa estão instalados na
Inglaterra, Holanda, Hungria, Espanha, Áustria, Itália, França, Rússia, Emirados
Árabes Unidos (Dubai), Cingapura, Japão e Portugal, além de centro de distribuição
na Holanda.
O principal investimento da Perdigão Agroindustrial S/A nos últimos anos foi
à construção do maior complexo industrial da empresa na cidade de Rio Verde (GO),
região centro-oeste do Brasil. Um importante marco estabelecido pela empresa em
2003, foi à concretização do Complexo Agroindustrial Rio Verde. O complexo
permitiu à empresa desconcentrar sua produção nas unidades do Sul, possibilitando
que estas ficassem mais focadas nas demandas do mercado internacional.
Atualmente, além dessa unidade, conta também com plantas em Mineiros e Jataí.
Em junho de 2005, foi inaugurado na cidade de Itajaí – SC, o Centro de
Serviços Perdigão – CSP. O CSP faz parte do plano de competitividade da Perdigão,
que visa à flexibilidade no relacionamento com seus clientes e parceiros, eficiência
nas suas transações e eficácia em seus processos de suporte.
Em 2006 a Perdigão entrou no segmento de lácteos com a aquisição de
51% da Batávia S/A – Indústria de Alimentos, empresa sediada em Carambeí (PR) e
com atuação agroindustrial também no Estado de Santa Catarina. Já no segundo
63
semestre de 2007 a Perdigão adquiriu os restantes 49% do capital da Batávia.
Atualmente, a marca é gerida pela Unidade de Negócios Lácteos Batavo/Elegê.
Em março de 2007 a empresa inaugurou o Complexo Agroindustrial de
Mineiros (GO), que deverá se tornar referência mundial na produção de aves.
Final de outubro de 2007, a Perdigão adquire a empresa de carnes e
laticínios Eleva, dona das marcas Avipal e Elegê. Com a negociação, a Perdigão
assume a liderança em faturamento no segmento de processamento de carne de
frango no País, tornando-se também a segunda maior do setor de leites.
Recentemente, a empresa incorporou, em Goiás, a unidade de lácteos que
pertencia a Eleva Alimentos. A planta fica em Itumbiara e produz leite UHT com a
marca Elegê, leite em pó, creme de leite e manteiga.
A entrada da Perdigão no mercado de lácteos foi uma decisão estratégica.
Com a diversificação de seus negócios, a empresa teve como principal objetivo a
diluição de riscos para os acionistas. As sinergias entre as operações de carnes e
lácteos, além do moderno sistema de gestão administrativa da Perdigão,
possibilitaram o aumento de competitividade dos produtos da marca Batavo.
3.1.2 Ramo de Atividade
A Perdigão Agroindustrial S/A é uma das maiores companhias de alimentos
da América Latina. Sua atuação está focada na produção, no abate de aves e
suínos e no processamento de produtos industrializados, elaborados e congelados
de carnes, além dos segmentos de massas prontas, tortas, pizzas, folhados e
vegetais congelados.
3.1.3 Estrutura organizacional
Segue abaixo, a estrutura organizacional do Centro de Serviços Perdigão
em Itajaí – SC, com ênfase no setor de Suprimento, onde se realizou a pesquisa.
64
Cita Oliveira (2006, p. 69) que “a estrutura organizacional deve ser delineada,
considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o
alcance dos objetivos”.
Figura 2 - Estrutura organizacional do Centro de Serviços Perdigão Fonte: Dados secundários
A estrutura utilizada no Centro de Serviços Perdigão classifica-se com
linear, “aquela em que os chefes e subordinados estão ligados na hierarquia por
linhas claras de subordinação, sem deixar dúvidas quanto a quem tem poder
decisório, quem deve acatar decisões, com predominância da unidade de comando”
(LERNER, 1991, p. 17).
3.1.4 Visão
Afirma Oliveira (2006, p. 283) “a visão da empresa é a identificação dos
limites que os principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Pode ser definida,
como aonde a empresa que chegar mediante a execução de sua missão.
A Perdigão tem como visão crescer e expandir as operações de forma
globalizada. Ser a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-se uma empresa de
classe mundial. Para a Perdigão Agroindustrial S/A o trabalho de hoje faz o mundo
de amanhã melhor.
Gerência
CSP
Gerência
Financeira
Gerência
Controladoria
Gerência de Recursos Humanos
Gerência Tecnologia
Da Informação
Gerência Relacionamento com Clientes
Suprimentos Controles Internos
Service Desk Apoio a Vendas
65
3.1.5 Missão
Para Oliveira (2006, p. 278) “a missão é a razão de ser da empresa.
Identifica a quem e como a empresa atende as necessidades e expectativas de
mercado”. É o propósito de uma organização, sendo declarações curtas, claras e
fáceis de entender, fornecendo uma importante orientação para os gerentes e
funcionários.
A missão da empresa Perdigão Agroindustrial S/A é participar da vida das
pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis,
em qualquer lugar do mundo.
3.1.6 Princípios e Valores
A Perdigão Agroindustrial S/A, ao longo dos anos, desenvolveu valores que
regem as relações entre seus funcionários e clientes. Os valores básicos que
orientarão as decisões e atitudes baseiam-se na dignidade, liberdade, integridade,
lealdade e justiça.
1. Confiabilidade: Nós somos confiáveis, éticos e transparentes. Cumprimos o
que prometemos e assim construímos relações de respeito mútuo com
nossos clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.
2. Qualidade: Nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar.
Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem
estar de nossos consumidores em todas as partes do mundo.
3. Participação: Nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores
empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que fazemos e
fazemos com garra, força e determinação.
4. Simplicidade: Nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos
como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática.
5. Pessoas: Nós somos comprometidos, desenvolvemos e valorizamos o
espírito de equipe e assim construímos o futuro de nossa equipe.
66
6. Eficiência: Nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a
lucratividade, evita o desperdício e assim respeita nossos acionistas.
7. Responsabilidade Sócio-Ambiental: Nós temos e teremos, cada vez mais, um
papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades que
atuamos.
3.1.7 Filosofia
A filosofia da Perdigão Agroindustrial S/A é sustentar os mercados
conquistados e a excelência nas relações entre consumidores/clientes, bem como às
comunidades em torno das unidades. A preocupação social e os investimentos
permanentes na proteção do meio ambiente.
3.1.8 Produtos/Serviços
A Perdigão Agroindustrial S/A produz uma grande variedade de produtos,
comercializados no mercado interno e externo, derivados de carnes e de lácteos,
além dos segmentos de massas prontas, tortas, pizzas, folhados, vegetais
congelados e lácteos. Seu portfólio conta com mais de 1.500 itens, com diversas
marcas, entre as quais se destacam Perdigão, Batavo, Elegê, Perdix, Chester, e
Cotochés.
Atenta ao potencial de crescimento do mercado de food service – que
envolve a alimentação fora de casa, a Perdigão Agroindustrial S/A mantém uma
gerência específica para atender os clientes desse mercado: lanchonetes, cozinhas
industriais, hotéis, restaurantes, etc., buscando, dessa forma, o desenvolvimento de
um portfólio específico de produtos, que atendam às necessidades do mercado
institucional, além de reforçar a prestação de serviços que é fator fundamental nesse
segmento.
67
3.1.9 Principais clientes
Com relação a seus clientes, a empresa possui pequenas lojas próprias nas
cidades onde possui unidades industriais e/ou filiais de vendas, disponibilizando
produtos diretamente para o consumidor final. Porém, seu principal cliente é o
comércio varejista, que engloba o segmento de mercados, além dos distribuidores
regionais e o mercado externo.
3.2.0 Principais fornecedores
Devido a sua grande capacidade produtiva, a Perdigão possui inúmeros
fornecedores no país, assim como também no exterior. Dentre os principais,
destacam-se os produtores rurais integrados que a empresa fomenta nas
localidades onde atua, inclusive fornecendo treinamento para que os mesmos
possam desenvolver suas competências e oferecer a empresa uma prestação de
serviço com qualidade.
3.2.1 Principais concorrentes
Como a Perdigão atua em diversos segmentos, possui vários concorrentes.
Dentre esses pode-se destacar como principais, a Sadia Alimentos S/A, também
oriunda de Santa Catarina, no setor de carnes e congelados e a Nestlé e Danone no
setor de lácteos.
Com a diversificação do porfólio e recentes aquisições, como a compra da
Batavo e Elegê, a Perdigão ultrapassou sua maior concorrente, em termos de
faturamento e produção, consolidando-se com a maior indústria de alimentos do
país.
68
3.2 Resultados da pesquisa de campo
Neste item apresenta-se os resultados da pesquisa realizada no setor de
suprimentos do Centro de Serviços Perdigão – CSP em Itajaí - SC.
3.2.1 Apresentação do perfil dos funcionários
No quadro a seguir estão apresentados os dados pessoais dos funcionários,
os quais foram coletados por meio de um questionário e utilizados para a análise do
perfil:
FREQUÊNCIA PERCENTUAL
SEXO
Feminino 19 59%
Masculino 13 41%
Total 32 100%
IDADE
24 a 29 anos 14 44%
18 a 23 anos 10 31%
30 a 35 anos 6 19%
36 a 40 anos 2 6%
Mais de 40 anos 0 0%
Total 32 100%
ESTADO CIVIL
Solteiro 18 56%
Casado 13 41%
Divorciado 1 3%
Viúvo 0 0%
Total 32 100%
POSSUI FILHOS?
Não 29 94%
Sim 2 6%
Total 31 100%
SEUS FILHOS FICAM COM QUEM?
Na creche 2 67%
Sozinhos 1 33%
Com meus pais 0 0%
Com parente 0 0%
Com empregada 0 0%
Outro 0 0%
Total 3 100%
69
CIDADE QUE RESIDE
Itajaí 22 71%
Balneário Camboriú 7 23%
Navegantes 1 3%
Penha 1 3%
Total 31 100%
VEIO MORAR AQUI A TRABALHO?
Não 23 72%
Sim 9 28%
Total 32 100%
VOCÊ MORA COM?
Com a família 27 87%
Sozinho 4 13%
Com seus parentes 0 0%
Total 31 100%
VOCÊ MORA
Aluguel 17 53%
Casa Própria 15 47%
Total 32 100%
ESCOLARIDADE
Ensino superior incompleto 19 60%
Ensino superior completo 10 31%
Pós-graduado 3 9%
Ensino médio completo 0 0%
Total 32 100%
AINDA ESTA ESTUDANDO?
Sim 20 62%
Não 12 38%
Total 32 100%
ESTE É SEU PRIMEIRO EMPREGO?
Não 30 94%
Sim 2 6%
Total 32 100%
PORQUE NÃO ESTA ESTUDANDO?
Por causa do salário 5 45%
Outro 5 45%
Por causa do horário do trabalho
1 10%
Não tem interesse 0 0%
Total 11 100%
GOSTARIA DE VOLTAR A ESTUDAR?
Sim 12 100%
Não 0 0%
Total 12 100%
TEMPO DE EMPRESA
Até 1 ano 13 41%
De 1 a 3 anos 7 22%
De 3 a 6 anos 7 22%
De 6 a 9 anos 3 9%
De 9 a 12 anos 1 3%
Mais de 12 anos 1 3%
Total 32 100%
TEM BOAS CONDIÇÕES DE SAÚDE?
Sim 32 100%
Não 0 0%
Total 32 100%
70
GOSTA DE ESPORTES? Sim 27 84%
Não 5 16%
Total 32 100%
PRATICA OU PARTICIPA DO SEU ESPORTE
FAVORITO?
Sim 17 53%
Não 15 47%
Total 32 100%
Quadro 6 - Resultado do perfil dos funcionários Fonte: Pesquisa Campo
Para levantar o perfil dos funcionários utilizou-se um questionário, tendo
como base o referencial teórico do autor Luz (2003), com o objetivo de verificar se
algum fator relacionado aos aspectos mencionados poderiam estar interferindo na
qualidade de vida no trabalho e no comprometimento.
Analisando o perfil, percebe-se que a maioria é do gênero feminino, porém
na contratação de novos funcionários não há preferência de sexo.
A faixa etária variou entre 18 a 40 anos, havendo predomínio na idade de 24
a 29 anos, correspondendo a quatorze indivíduos (44%) da população pesquisada.
Houve também expressiva concentração na faixa de 18 a 23 anos, representando
dez respondentes (31%). Essa concentração de jovens, na idade de 18 a 23 anos se
deve ao fato da empresa contratar grande parte de sua mão-de-obra em
universidades da região.
Outro aspecto que vem a corroborar com o item anterior, diz respeito ao
estado civil. Como a maioria dos questionados possui idade até 29 anos, há reflexo
no estado civil, com minoria de divorciado, uma pessoa (3%) e grande parte divida
entre o estado civil solteiro, dezoito (56%) e expressivo representativo de casados,
correspondendo a treze (41%) indivíduos da população. O número de funcionários
com filhos é pequeno, sendo que apenas dois possuem, isto se justifica pela faixa
etária encontrada no setor.
A grande maioria dos funcionários, representando, vinte e sete (87%) reside
com a família. Neste sentido um bom convívio familiar pode proporcionar uma boa
qualidade de vida. Ainda no que se refere à moradia, o número que pessoas que
pagam aluguel é superior ao que possuem casa própria, representando dezessete
(53%) respondentes. O comprometimento de parte da renda familiar com a despesa
de aluguel pode comprometer a qualidade de vida.
Com relação à escolaridade, a maioria ainda está estudando, cursando, o
ensino superior, correspondendo a dezenove (60%), há também uma parcela que já
71
esta formada, dez indivíduos (31%), e uma minoria é pós-graduada três (9%)
questionados. Este item vem a justificar que a empresa tem preferência em contratar
funcionários que continuaram seus estudos após o ensino médio, ou seja, estão
mais qualificadas profissionalmente.
Da parcela de funcionários que no momento não está estudando, cerca de
38% da população questionada, todos gostariam de voltar a estudar, porém cinco
citam o motivo salário (45%) para não estarem estudando, cinco citam outro motivo
(45%) e um por causa do horário de trabalho (10%). Este item interfere
negativamente na qualidade de vida no trabalho, assim como no nível de
comprometimento organizacional.
A grande parte dos funcionários, representando trinta respondentes (94%),
já trabalhou em outra empresa antes de ser contratado pelo Perdigão, justificando
assim a preferência da empresa em contratar pessoas que já possuem experiência
profissional.
Com início das atividades do Centro de Serviços Perdigão (CSP) em 2005,
muitos funcionários vieram transferidos de outras unidades para Itajaí, porém no
setor de suprimentos apenas nove (28%) vieram morar na região a trabalho, o
restante, vinte e três (72%), já residia na cidade.
Outro aspecto importante, que vem a colaborar com a análise apresentada,
refere-se ao tempo de serviço na organização. A análise evidencia um quadro de
funcionários com tempo de empresa relativamente pequeno. Do total de
respondentes, um número significativo, treze (41%), ainda não completou um ano de
empresa. Do restante da população, sete (22%) possuem de um a três anos e o
mesmo percentual de três a seis anos, destacando-se um funcionário com mais de
doze anos de serviço.
A grande maioria, vinte e sete respondentes (84%), gosta de praticar
esportes, destes no número de praticantes de atividades esportivas é pouco superior
aos de não praticantes. Dos respondentes, dezessete (53%) afirmaram que praticam
seu esporte favorito, e quinze (47%) não. Isto vem a comprovar que horário de
trabalho na empresa não afeta a prática de exercícios físicos, o que pode ser
considerado um indicador positivo de qualidade de vida.
72
3.2.2 Fatores que afetam a QVT na percepção dos funcionários do setor
de suprimentos do CSP
Para verificar os fatores que influenciam a qualidade de vida no trabalho, foi
realizada uma pesquisa por meio de questionários, onde se abordou os seguintes
aspectos de acordo com o modelo de Walton: compensação justa e adequada,
condições de trabalho, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de
crescimento e segurança, integração social na organização, constitucionalismo, o
trabalho e o espaço total de vida e relevância social da vida no trabalho.
Considerou-se a média de 1 (um) a 3 (três) como desfavorável, havendo
assim grande discordância quanto à afirmação questionada e de 3 (três) a 6 (seis)
como favorável, onde há grande concordância dos respondentes perante ao item
questionado.
Nas tabelas 1(um) a 8 (oito) estão apresentados os fatores que afetam a
qualidade de vida no trabalho, segundo a percepção dos funcionários do setor de
suprimentos.
Na tabela 1, constam os resultados referente ao fator compensação justa e
adequada, que teve por objetivo analisar a satisfação dos funcionários em relação à
eqüidade interna e externa e justiça na compensação.
Tabela 1: Compensação justa e adequada
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Meu salário é justo de acordo com as responsabilidades que tenho.
2 6% 8 25% 8 25% 5 16% 8 25% 1 3% 3,38 1,34
Se eu trabalhasse noutra empresa, exercendo a mesma função, seria melhor remunerado.
0 0% 1 3% 11 34% 14 44% 5 16% 1 3% 3,81 0,85
Tenho conhecimento dos critérios que a empresa utiliza para promoção.
6 19% 6 19% 7 22% 4 13% 8 25% 1 3% 3,16 1,52
MEDIA DO FATOR 3,45
Fonte: Pesquisa Campo
Percebe-se na tabela acima, que o fator compensação justa e adequada foi
relativamente positivo, demonstrando que apesar da média não tão alta, o fator é
73
considerado favorável a qualidade de vida no trabalho, com algumas ressalvas.
Cabe destacar o item tenho conhecimento dos critérios que empresa utiliza para
promoção, pois foi o mais negativo, onde dezenove dos trinta e dois questionados
afirmaram não ter conhecimento. Ainda neste item o desvio-padrão foi o mais alto,
demonstrando falta de consenso entre os respondentes, sendo assim, esta
afirmação se destaca, pois pelo porte da empresa é necessário que todos conheçam
os critérios utilizados para promoção.
Outro item que ficou na média (3,38) refere-se à remuneração: se eu
trabalhasse noutra empresa exercendo a mesma função, seria melhor remunerado,
há também grande falta de consenso na afirmação. Segundo Sampaio (2004) a
remuneração por determinado trabalho, pode ser observada em função das relações
entre trabalho e responsabilidade exigida. Acrescentam os autores Harman e
Hormann (1992 apud SANCHES, 1997) que a compensação democrática e justa a
todas as pessoas da organização é fundamental para o desenvolvimento
organizacional, porém é preciso que os funcionários se sintam valorizados,
buscando de forma incessante a excelência, resultando assim num trabalho
significativo.
As afirmações referente ao fator condições de segurança e saúde no
trabalho, conforme segue na tabela 2, tiveram por objetivo analisar a percepção dos
funcionários quanto à jornada de trabalho e ambiente físico seguro e saudável.
Tabela 2: Condições de segurança e saúde no trabalho
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Minha jornada de trabalho é desgastante. * 1 3% 2 6% 6 19% 10 31% 6 19% 7 22% 4,22 1,32
Às vezes sinto que o trabalho esta prejudicando minha saúde. *
1 3% 1 3% 4 13% 5 16% 10 31% 11 34% 4,72 1,3
A empresa me proporciona todos os instrumentos/equipamentos para o desempenho da função.
0 0% 1 3% 1 3% 7 22% 13 41% 10 31% 4,00 0,95
MEDIA DO FATOR 4,31
Fonte: Pesquisa Campo
No que se refere ao fator condições de segurança e saúde no trabalho, a
média foi considerada positiva, demonstrando que o ambiente de trabalho favorece
________________________ *Dados tabulados ao contrário para adequação do resultado.
74
ao bom desempenho das tarefas, propiciando uma boa qualidade de vida. Comenta
as autoras Dourado e Carvalho (2005, p. 9) que quando uma empresa se preocupa
em “oferecer um ambiente de trabalho seguro e atrativo demonstra ao indivíduo
preocupação com sua segurança física e bem estar, funcionando como um engodo
para seu comprometimento e conseqüentemente, para seu desempenho superior”.
Neste fator a maioria dos respondentes discordou do item às vezes sinto
que o trabalho está prejudicando minha saúde, assim como houve discordância
quanto ao item minha jornada de trabalho é desgastante, onde vinte e três dos trinta
e dois respondentes não concordaram com a afirmação.
Na tabela 3, segue os resultados coletados referente ao fator uso e
desenvolvimento de capacidades, que abrangeu a autonomia, retroinformação e
informações sobre o processo total.
Tabela 3: Uso e desenvolvimento de capacidades
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Possuo autonomia suficiente para realizar bem o meu trabalho.
0 0% 3 9% 5 16% 7 22% 10 31% 7 22% 4,58 1,23
Constantemente recebo feedback das minhas ações perante o trabalho realizado.
11 34% 5 16% 7 22% 1 33% 5 16% 3 9% 2,78 1,73
Tenho informações sobre todo o processo de trabalho realizado no meu setor.
6 19% 5 16% 2 6% 7 22% 11 34% 1 3% 3,47 1,60
MEDIA DO FATOR 3,61
Fonte: Pesquisa Campo
O fator uso de desenvolvimento de capacidades, foi relativamente positivo,
não contribuindo fortemente para a qualidade de vida no trabalho. A média foi
considerada satisfatória no item: possuo autonomia suficiente para realizar bem o
meu trabalho, demonstrando assim que no setor a maioria dos funcionários possui
liberdade, dentro de um certo limite para executar suas tarefas. Conforme comenta
Morin (2001, p. 16) o interesse pelo trabalho “se origina das possibilidades que ele
oferece para provar seus valores pessoais e para realizar suas ambições [...]
também resulta das possibilidades de desenvolver sua autonomia e perceber senso
de responsabilidades”.
Quanto ao item tenho informações sobre todo o processo de trabalho
realizado no meu setor, a média não foi tão alta, o que pode ser considerado normal,
75
pois a maioria dos funcionários não possui um ano de empresa. O item considerado
negativo: constantemente recebo feedback das minhas ações perante o trabalho
realizado, onde vinte e três dos trinta e dois questionados, afirmaram não haver
retorno acerca do desempenho do trabalho realizado e o desvio-padrão foi o mais
alto das afirmações dos fatores. Morin (2001) explica, que a utilização de
mecanismos de feedback mantêm os funcionários informados a respeito da evolução
de seu desempenho, permitindo realizar melhorias quando necessário, além de
estimular o senso de responsabilidade.
Na tabela 4, pode ser observados os resultados do fator oportunidade de
crescimento e segurança, no que se refere à possibilidade de carreira, segurança no
emprego e crescimento pessoal.
Tabela 4: Oportunidade de crescimento e segurança
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
A empresa me proporciona oportunidade de carreira.
1 3% 4 13% 7 22% 7 22% 9 28% 4 13% 3,97 1,33
Sinto-me realizado pessoalmente trabalhando nesta empresa.
1 3% 3 9% 6 19% 12 38% 8 25% 2 6% 3,91 1,16
Possuo estabilidade no emprego.
3 9% 1 3% 4 13% 12 38% 11 34% 1 3% 3,94 1,25
MEDIA DO FATOR 3,94
Fonte: Pesquisa Campo
Na tabela acima, a média do fator oportunidade de crescimento e segurança
foi considerada favorável, havendo grande equilíbrio entre as respostas dos três
itens questionados. Quanto à questão a empresa me proporciona oportunidade de
carreira, vinte dos trinta e dois respondentes concordaram com a afirmação. A
Perdigão realiza recrutamento interno, visando aos seus funcionários fazer carreira
dentro da organização, sendo uma forma de elevar a motivação. Walton (1973 apud
FERNANDES, 1996) menciona a importância do crescimento pessoal para a
qualidade de vida no trabalho, sendo assim necessário o desenvolvimento de
potencialidades e educação para os trabalhadores aplicarem no trabalho esses
conhecimentos.
Outro item relevante refere-se à realização pessoal, onde vinte e dois dos
questionados se sentem realizados trabalhando na empresa. Neste sentido, quando
76
o funcionário possui orgulho de fazer parte da organização, se torna mais
comprometido com o alcance dos objetivos organizacionais.
Quanto ao item possuo estabilidade no emprego, a média também foi
considerada favorável, apesar do alto desvio-padrão (1,25). Acerca do assunto, Gil
(2001, p. 45) comenta que “certa garantia de estabilidade no emprego deve ser
encarada pela empresa como fator importante para garantir a produtividade e a
qualidade do trabalho de seus empregados”.
Finalizando, Vieira (1996, p. 45) menciona que oportunidade de crescimento
e segurança "está relacionada às possibilidades que o trabalho oferece em termos
de carreira na empresa, de crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança
no emprego de forma mais duradoura", sendo assim este fator é positivo para a
qualidade de vida no trabalho do setor.
Na tabela 5, foi abordado o fator integração social na organização,
abrangendo relacionamento entre colegas, igualdade e ausência de preconceito.
Tabela 5: Integração social na organização
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Meus colegas de trabalho são francos/honestos uns com os outros.
2 6% 6 19% 8 25% 9 28% 4 13% 3 9% 3,50 1,35
Sinto que colegas discriminam quem possui uma aparência física fora do padrão. *
0 0% 3 9% 1 3% 3 9% 12 38% 13 41% 4,97 1,21
Possuo um excelente relacionamento com meus colegas.
0 0% 0 0% 3 9% 10 31% 9 28% 10 31% 4,81 0,98
MEDIA DO FATOR 4,43
Fonte: Pesquisa Campo
O fator Integração social na organização foi considerado positivo,
demonstrando que o ambiente de trabalho é agradável para o convívio entre
colegas. O trabalho é uma atividade que estabelece relações interpessoais, cita
Morin (2001, p. 17) que “o fato de estar em contato com os outros [...] age como um
verdadeiro estimulante para si mesmo, não somente para o desenvolvimento de sua
identidade pessoal e social [...] procurando por vezes a segurança e a autonomia
pessoal”.
________________________ *Dados tabulados ao contrário para adequação do resultado.
77
Porém destaca-se nesse fator o item meus colegas de trabalho são
francos/honestos uns com os outros que ficou com a média mais baixa das três
afirmações, o que é considerado desfavorável, pois existe falta de confiança e
honestidade entre os funcionários do setor. Cabe ainda destacar que apesar desse
item possuir uma média baixa, não afeta o relacionamento entre colegas, o qual foi
afirmado pela maioria como excelente. Nesse contexto, a mesma autora citada
acima, relata que no ambiente de trabalho encontra-se colegas que com quem os
contatos podem ser francos, honestos, com que se pode ter o prazer de trabalhar
até em projetos difíceis; porém o oposto também pode ser verdadeiro, afetando
assim o clima organizacional.
No fator Constitucionalismo, tabela 6, foram abordados itens que se referem
a direitos trabalhistas, liberdade de expressão e tratamento imparcial.
Tabela 6: Constitucionalismo
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Sei que a empresa garante todos os direitos trabalhistas.
0 0% 0 0% 1 3% 3 9% 13 41% 15 47% 5,31 0,77
Posso me expressar sem ter medo de repreensão.
5 16% 7 22% 2 6% 9 28% 6 19% 3 9% 3,41 1,6
No setor de suprimentos todos são tratados de forma igualitária.
5 16% 4 13% 10 31% 3 9% 8 25% 2 6% 3,34 1,51
MEDIA DO FATOR 4,02
Fonte: Pesquisa Campo
No fator constitucionalismo, a média foi considerada positiva, demonstrando
que os funcionários confiam que a empresa assegura seus direitos trabalhistas.
Destacando o item a empresa garante todos os direitos trabalhistas, que foi
apontado por trinta e um dos respondentes.
Evidencia-se o item que foi considerado mais negativo no fator: no setor de
suprimentos todos são tratados de forma igualitária, que obteve a média 3,34. Este
item pode interferir negativamente tanto na qualidade de vida no trabalho, quanto no
comprometimento com a organização, pois o funcionário pode não se sentir
valorizado, afetando assim a sua produtividade.
Salienta Sampaio (2004, p. 70) que "alguns aspectos do constitucionalismo
são elementos-chave para prover uma alta QVT, como a privacidade, liberdade de
expressão, tratamento equânime e estabelecimento de direitos trabalhistas". No
78
geral, no setor de suprimentos, estes fatores-chave são favoráveis a uma alta
qualidade de vida no trabalho.
Na tabela 7, pode-se verificar os resultados referente ao fator o trabalho e o
espaço total de vida, que abrangeu papel balanceado do trabalho, estabilidade de
horários e tempo para lazer e família.
Tabela 7: O trabalho e o espaço total de vida
Grau de Concordância 1 2 3 4 5 6
Média DP Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Meu trabalho afeta de forma negativa o convívio com minha família. *
0 0% 3 9% 2 6% 6 19% 7 22% 14 44% 4,84 1,30
Normalmente meu horário de entrada e saída é o mesmo.
0 0% 1 3% 0 0% 3 9% 13 41% 15 47% 5,28 0,87
Trabalhando aqui consigo manter um horário para lazer.
1 3% 1 3% 3 9% 5 16% 14 44% 8 25% 4,69 1,21
MEDIA DO FATOR 4,94
Fonte: Pesquisa Campo
O fator, o trabalho e o espaço total de vida o ganho foi considerado muito
positivo, diante dos fatores já analisados, sendo favorável à qualidade de vida no
trabalho, pois se conclui que há um equilíbrio entre a jornada de trabalho e a vida
pessoal. Neste contexto, vinte e sete dos trinta e dois questionados responderam
que trabalhando na Perdigão conseguem manter um horário para lazer. Morin (2001,
p. 10) tece que “o trabalho deve permitir a união entre o exercício de atividades e
suas conseqüências sociais. Isto contribui à construção da identidade social e
protege a dignidade pessoal.
No outro item: normalmente meu horário de entrada e saída é o mesmo,
também houve grande concordância, onde trinta e um concordaram com a
afirmação. Sendo assim, o trabalho não afeta o convívio familiar para a maioria dos
questionados, o que é considerado um ponto bastante favorável para o bom
desenvolvimento da qualidade de vida.
Neste contexto Sampaio (2004) afirma que o equilíbrio entre o trabalho e o
espaço total de vida tem origem nos esquemas de trabalho, progressos e
promoções, expectativa de carreira, estabilidade de horário, poucas mudanças
geográficas, tempo para lazer e para a família, confirmando que as afirmações
analisadas contribuem para uma boa qualidade de vida no trabalho.
________________________ *Dados tabulados ao contrário para adequação do resultado.
79
Na tabela 8 contam os resultados do fator relevância social da vida no
trabalho, no que se refere às praticas de emprego, responsabilidade social e imagem
da empresa.
Tabela 8: Relevância social da vida no trabalho
Grau de Concordância 1 2 3 4 5 6
Média DP Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Nesta empresa todas as relações são pautadas na ética.
0 0% 3 9% 3 9% 8 25% 9 28% 9 28% 4,56 1,25
Esta empresa realmente se preocupa com a Responsabilidade Social.
0 0% 2 6% 2 6% 5 16% 14 44% 9 28% 4,81 1,1
A imagem que a empresa possui perante o mercado, condiz com a forma que atua internamente com seus colaboradores.
0 0% 1 3% 4 13% 11 34% 11 34% 5 16% 4,47 1,00
MEDIA DO FATOR 4,61
Fonte: Pesquisa Campo
O fator relevância social da vida no trabalho, foi considerado positivo,
demonstrando que a percepção dos funcionários do setor em relação à imagem da
empresa é favorável. A maioria dos respondentes, afirmou que na Perdigão as
relações são pautadas na ética, que apesar do alto desvio-padrão (1,25) ainda é
favorável, pois demonstra transparência nas relações. Conforme Daft (2005) a ética
diz respeito aos valores e princípios morais de uma organização, guiando sua
conduta, entre o que é certo ou errado na tomada de decisões. Envolve os valores
internos que são uma parte da cultura corporativa e modela as ações relativas à
responsabilidade social, que corresponde ao ambiente externo.
No item esta empresa realmente se preocupa com a Responsabilidade
Social, também foi apontado por vinte e oito dos trinta e dois questionados. A
Perdigão realiza em Itajaí anualmente ações de cidadania envolvendo todos os
funcionários que desejam participar. Nesse sentido, Daft (2005, p. 108) revela que
“responsabilidade social é a obrigação da administração organizacional de tomar
decisões e medidas que realçarão o bem-estar e os interesses da sociedade, tanto
quanto os da organização”.
Quanto ao terceiro item do fator, que também foi de grande concordância,
onde vinte e sete respondentes afirmaram que a imagem que a empresa possui
80
perante a sociedade condiz que a forma que atua com seus funcionários.
Complementando, Sampaio (2004, p. 70) acrescenta que este fator refere-se à
forma de como o funcionário "percebe a imagem da organização da qual faz parte,
assim como a visão da organização com relação a ele enquanto trabalhador, como
ela valoriza ou desvaloriza o trabalho por ele desenvolvido".
No gráfico abaixo, estão representados as médias referentes aos fatores de
qualidade de vida no trabalho, resultantes do questionário aplicado no setor de
suprimentos, segundo o modelo de Walton (1973):
Gráfico 1 - Fatores de qualidade de vida no trabalho Fonte: Pesquisa Campo
Percebe-se no gráfico acima, que em geral todos os fatores relacionados no
questionário foram considerados favoráveis pela população pesquisada. Este
resultado positivo vem a coincidir com o atual crescimento da empresa.
Diante dos fatores analisados, se sobressai o fator o trabalho e o espaço
total de vida que foi considerado o mais positivo pelos respondentes, seguido do
fator relevância social na organização, que também obteve uma média favorável. Os
81
fatores compensação justa e adequada e uso e desenvolvimento de capacidades foi
mencionado pelos respondentes, como os menos favoráveis.
3.2.3 Identificação do tipo de comprometimento predominante no setor
de suprimentos do CSP
Para verificar o tipo de comprometimento predominante no setor de
suprimento utilizou-se o modelo de Meyer e Allen (1984, 1988, 1990, 1991, 1997),
onde os autores mencionam a existência de três comprometimentos: afetivo,
normativo e instrumental.
Considerou-se a média de 1 (um) a 3 (três) como desfavorável, havendo
assim grande discordância quanto à afirmação questionada e de 3 (três) a 6 (seis)
como favorável, onde há grande concordância do respondentes perante ao item
questionado, tal como realizado na análise de QVT.
Nas tabelas abaixo estão relacionados os tipos de comprometimento dos
funcionários do setor de suprimentos, de acordo com as respostas dos
questionários.
Na tabela 9, constam os resultados referente ao comprometimento afetivo,
segundo a concepção dos funcionários.
Tabela 9: Comprometimento Afetivo
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Para mim esta empresa é como se fosse uma segunda família.
3 9% 3 9% 12 38% 6 19% 6 19% 2 6% 3,47 1,32
Identifico-me com esta empresa. 0 0% 2 6% 6 19% 13 41% 6 19% 5 16% 4,19 1,10
Tenho orgulho em dizer a outras pessoas que faço parte desta empresa.
0 0% 1 3% 1 3% 6 19% 14 44% 10 31% 4,97 0,95
Importo-me realmente com o destino da organização.
0 0% 0 0% 3 9% 7 22% 11 34% 11 34% 4,94 0,97
Sinto-me como se os problemas da organização fossem meus próprios.
3 9% 5 16% 7 22% 11 34% 3 9% 3 9% 3,47 1,37
MEDIA DO FATOR 4,21
Fonte: Pesquisa Campo
82
No setor de suprimentos predominou o comprometimento afetivo, com
média de 4,21, bem superior ao comprometimento instrumental e normativo
Segundo Bastos (1993), na dimensão Afetiva o indivíduo se identifica com a
organização e com seus objetivos, desejando manter-se membro desta, e
auxiliando-a na consecução destes objetivos. Está associado à idéia de lealdade,
desejo de contribuir, sentimento de orgulho em permanecer na organização. Neste
sentido houve grande concordância entre a maioria dos itens questionados do fator,
destacando-se que a maioria se identifica com a organização. Quando o funcionário
possui este comprometimento deseja dar o melhor de si para contribuir com o
sucesso da empresa, pois se identifica com ela. Sobre a afirmação, Gil (2001)
comenta que o funcionário que se identifica com a cultura e objetivos da organização
são mais produtivos e “vestem a camisa”, devendo ser considerados parceiros da
organização. Porém, cabe a empresa desenvolver estratégias para atrair e manter
profissionais com estas características.
Quanto ao item identifico-me com esta empresa, também foi fortemente
apontado pelos respondentes, sendo considerado favorável.
Sugerido pelo próprio nome, o Enfoque Afetivo relaciona-se com a identificação do indivíduo à organização por meio do estabelecimento de vínculos emocionais. O enfoque afetivo é a própria base do vínculo afetivo e destaca a natureza emocional que pode unir indivíduo e organização, em função do atendimento de expectativas e necessidades pessoais. É expressa por intermédio de sentimentos de gosta e desejar se esforçar em prol da organização (BAÍA et al.., 2006, p. 6).
Foi apontado por trinta dos trinta e dois respondentes, o orgulho de fazer
parte da organização, provocando assim uma sensação de bem-estar e felicidade, o
que leva a querer continuar na organização. Ainda acrescenta os mesmos autores
citados acima que “na perspectiva afetiva do comprometimento, o indivíduo assume
uma postura positiva e ativa diante do trabalho e da organização; supõe-se que a
ligação afetivo-emocional desperta desejo e vontade de contribuir” (BAÍA et al..,
2006, p. 6).
Cabe destacar que apesar do comprometimento afetivo ser a dimensão
mais presente na organização, a maioria não considera a empresa como segunda
família.
Consta na tabela 10, os dados referente ao comprometimento instrumental,
na percepção dos funcionários do setor.
83
Tabela 10: Comprometimento Instrumental
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Contínuo nesta organização porque, se saísse, teria de fazer grandes sacrifícios pessoais.
8 25% 12 38% 6 19% 4 13% 1 3% 1 3% 2,41 1,25
Sinto que tenho poucas alternativas de emprego se deixar esta organização.
14 44% 3 9% 8 25% 3 9% 3 9% 1 3% 2,41 1,50
Não sinto qualquer obrigação de permanecer nesta organização.
4 13% 7 22% 9 28% 4 13% 6 19% 2 6% 3,22 1,45
Neste momento, permaneço em minha organização mais por necessidade do que por vontade.
7 22% 7 22% 9 28% 5 16% 3 9% 1 3% 2,78 1,36
Mantenho-me nesta organização porque sinto que não conseguiria facilmente entrar noutra organização.
11 34% 7 22% 7 22% 4 13% 2 6% 1 3% 2,44 1,39
MEDIA DO FATOR 2,65
Fonte: Pesquisa Campo
O comprometimento Instrumental é a segunda dimensão encontrada no
setor, porém pouco existente, pois sua média foi considerada baixa. Menciona
Barbosa e Faria (2000), que a base instrumental refere-se ao comprometimento
baseado nos custos associados a deixar a organização.
Houve grande discordância na maioria dos itens questionados. Cabe
salientar o primeiro e segundo item do fator onde há mais alta discordância, os
funcionários afirmaram que desejam continuar na Perdigão, não pela falta de
alternativas de emprego ou ter que realizar grandes sacrifícios pessoais. Conclui-se,
que permanecem na empresa não devido aos custos ou sacrifícios ocasionados pela
sua saída, e sim porque estão comprometidos afetivamente.
Outro item que vem a complementar é mantenho-me nesta organização
porque sinto que não conseguiria facilmente entrar noutra organização, onde
também há forte discordância, concluindo que os funcionários permanecem na
empresa, não devido à dificuldade de encontrar um novo emprego e sim por estar
ligado emocionalmente à organização. Finalizando, o comprometimento instrumental
é em função das trocas estabelecidas entre a organização e seus empregados. “O
empregado vê a empresa mais fortemente como uma fonte de renda, onde há uma
84
espécie de troca entre o funcionário que entra com a força de trabalho e a empresa
que entra com a recompensa financeira” (BAÍA et al.., 2006, p. 8).
Na tabela 11, pode-se verificar os resultados referente ao comprometimento
normativo, com base nos questionários.
Tabela 11 - Comprometimento Normativo
Grau de Concordância
1 2 3 4 5 6 Média DP
Freq % Freq % Freq % Freq % Freq % Freq %
Acredito que a lealdade à organização é importante e, por isso, sinto que é meu dever permanecer nesta organização.
4 13% 6 19% 11 34% 8 25% 2 6% 1 3% 3,03 1,21
Mesmo que isso me trouxesse vantagens, sinto que não deveria abandonar minha organização agora.
5 16% 10 31% 7 22% 5 16% 3 9% 2 6% 2,91 1,42
Não deixaria minha organização agora porque sinto obrigações para com as pessoas que aqui trabalham.
5 16% 12 38% 7 22% 2 6% 5 16% 1 3% 2,78 1,39
Sinto que, se recebesse uma oferta de melhor emprego, não seria correto deixar minha organização.
18 56% 5 16% 6 19% 2 6% 1 3% 0 0% 1,84 1,12
Ficaria com um sentimento de culpa se deixasse minha organização agora.
19 59% 5 16% 5 16% 3 9% 0 0% 0 0% 1,75 1,03
MEDIA DO FATOR 2,46
Fonte: Pesquisa Campo
O comprometimento Normativo não predomina no setor, sendo sua média
de 2,46 considerada negativa, havendo forte discordância dos respondentes entre
os itens questionados. Considera Martins (2003) que no comprometimento
normativo, o funcionário sente que possui obrigação moral de permanecer na
organização.
Quanto à primeira afirmação, a maioria considera que não possui a
sensação de dever em permanecer na organização, assim como no item se
recebesse uma oferta melhor de emprego, não seria correto deixar minha
organização, que houve discordância de vinte e nove dos trinta e dois respondentes.
Conclui-se que caso algum funcionário recebesse uma boa oferta de emprego, se
desligaria da Perdigão. Outro item considerado negativo: ficaria com um sentimento
85
de culpa, se deixasse minha organização agora, assim como na afirmação acima, o
indivíduo deixaria a empresa. Dessa forma, conclui-se, que um dos principais
capitais da empresa é o intelectual, e as organizações devem desenvolver
mecanismos para reter a evasão deste capital. Já não basta apenas oferecer bons
salários para mantê-los, “será necessário criar condições para que os empregados
desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa para
seu desenvolvimento profissional e pessoal” (GIL, 2001, p. 46).
Finalizando, Barbosa e Faria (2000) comentam que o funcionário
comprometido normativamente permanece na organização por lealdade ou
obrigação moral em detrimento do investimento realizado ou da confiança nele
depositado. Neste sentido, caso predominasse a dimensão normativa no setor, os
funcionários mesmo recebendo melhores alternativas de emprego permaneceriam
na organização.
No gráfico abaixo, estão representados as médias dos tipos de
comprometimento existente no setor de suprimentos, segundo a percepção dos
funcionários:
Gráfico 2 - Tipos de Comprometimento Fonte: Pesquisa Campo
Como se pode observar, a dimensão de comprometimento mais fortemente
presente na pesquisa é de um comprometimento com base Afetiva, seguida de
Instrumental e, tendo em menor escala, o comprometimento Normativo. As
extremidades inferior e superior do Fator Afetivo de comprometimento foram de 3,47
Afetivo Instrumental Normativo
86
a 4,97, do fator Instrumental de 2,41 e 3,22 o do Normativo com índices que variam
de 1,75 a 3,03.
Neste sentido, há predominância da base afetiva na organização, porém é
necessário destacar os fatores que levam os funcionários a serem comprometidos
ou não, são de ordem intrínseca e extrínseca e não estáticos, portanto o tipo de
comprometimento pode manter-se ou alterar-se, dependendo do cenário, mesmo
que dentro da própria organização.
3.2.3 Correlação dos resultados da pesquisa com o perfil dos
funcionários
Este item tem por objetivo relacionar os resultados da pesquisa obtidos por
meio do questionário aplicado nos funcionários do setor de suprimentos.
Na tabela 12 constam as informações sobre o perfil dos respondentes que
discordaram quando questionados do conhecimento sobre os critérios de promoção
utilizados pela empresa.
Tabela 12: Critérios utilizados para promoção
Afirmação Idade Tempo de empresa Escolaridade
Tenho conhecimento dos critérios que a empresa utiliza para promoção
44% 24 a 29 anos 39% Até 1 ano 67% Superior incompleto
22% 18 a 23 anos 28% 1 a 3 anos 28% Superior completo
17% 30 a 35 anos 28% 3 a 6 anos 6% Pós-graduado
Fonte: Pesquisa Campo
Percebe-se na observação da tabela 12, que 39% dos pesquisados
discordantes da afirmação: tenho conhecimento dos critérios que a empresa utiliza
para promoção, possuem menos de um ano de empresa e 28% possuem de 1 a 3 e
o mesmo percentual de 3 a 6 anos. Constata-se que esta informação não é
transmitida no momento da integração dos funcionários a empresa e nem após, pois
a maior parte dos questionados discordantes trabalham a menos de 1 ano na
empresa e não conhecem os critérios, e destaca-se também o percentual que já
exerce suas atividades de 1 a 6 anos e também não tem conhecimento. Isto vem a
justificar o fato da necessidade da empresa informar a seus funcionários, seja,
87
através de reuniões, os critérios utilizados para progressão na carreira, até pelo fato
de todos os discordantes estarem cursando ensino superior ou já terem concluído,
visam a sua ascendência profissional.
Na tabela 13 evidencia o perfil dos questionados que discordaram com a
afirmação do recebimento de feedback perante o trabalho realizado.
Tabela 13: Feedback do trabalho realizado
Afirmação Sexo Tempo de empresa Escolaridade
Constantemente recebo feedback das minhas ações perante o trabalho realizado.
70% Feminino 30% Até 1 ano 57% Superior incompleto
30% Masculino 30% 1 a 3 anos 30% Superior completo
26% 3 a 6 anos 13% Pós-graduado
Fonte: Pesquisa Campo
Nota-se na tabela acima, que dentro os 74% dos respondentes que
afirmaram não receber feedback, há um grande equilíbrio no tempo que trabalham
na empresa, variando a maioria entre até 1 ano (30%) e de 1 a 3 (30%), dentre
estes, a parcela do sexo feminino (70%) é maior, e grande parte ainda esta
cursando o ensino superior (57%). Nesse sentido nota-se a necessidade da pratica
do feedback, para que os mesmos tenham conhecimento de como estão
desenvolvendo suas atividades, assim como dos pontos a melhorar.
A seguir, na tabela 14 podem ser visualizadas os resultados referente a
afirmação sobre o conhecimento de todos os processos de trabalho realizado no
setor.
Tabela 14: Informações sobre todo o processo de trabalho do setor
Afirmação Idade Tempo de empresa Veio morar a trabalho
Tenho informações sobre todo o processo de trabalho realizado no meu setor.
54% 24 a 29 anos 38% Até 1 ano 77% Não
23% 18 a 23 anos 23% 1 a 3 anos 23% Sim
15% 30 a 35 anos 23% 3 a 6 anos
Fonte: Pesquisa Campo
Observa-se na tabela 16 que dos respondentes que afirmaram desconhecer
todos os processos de trabalho realizado no setor 38% possuem menos de 1 ano de
empresa, o que é considerado natural, pelo fato de trabalharam a pouco tempo na
organização. Destaca-se também o percentual que trabalha de 1 a 3 anos (23%) e o
mesmo percentual de 3 a 6 anos (23%) que também não possuem conhecimento de
todo o processo, destes 23% vieram transferidos de outras unidades.
88
Na tabela 15 observa-se o perfil dos funcionários que tiveram forte
discordância no que se refere à franqueza e honestidade dos colegas uns com os
outros.
Tabela 15: Franqueza e honestidade dos colegas
Afirmação Sexo Idade Tempo de empresa
Meus colegas de trabalho são francos/honestos uns com os outros.
81% Feminino 50% 24 a 29 anos 38% Até 1 ano
19% Masculino 25% 18 a 23 anos 31% 3 a 6 anos
19% 30 a 35 anos 19% 1 a 3 anos
Fonte: Pesquisa Campo
Visualiza-se na tabela 15, que grande parte dos questionados que afirmou
haver falta de franqueza e honestidade entre os colegas são sexo feminino (81%),
com predominância na idade de 24 a 29 anos. Quanto ao tempo de empresa, o
percentual maior está nos funcionários que tem até 1 ano de empresa (38%),
destacando-se também o percentual de quem trabalha de 3 a 6 anos (31%).
Na tabela 15 pode-se visualizar o perfil dos 59% dos questionados que
discordaram quanto ao item que se refere ao tratamento igualitário.
Tabela 16: Tratamento igualitário
Afirmação Sexo Idade Tempo de empresa
No setor de suprimentos todos são tratados de forma igualitária.
63% Feminino 53% 24 a 29 anos 37% Até 1 ano
37% Masculino 32% 18 a 23 anos 32% 1 a 3 anos
11% 30 a 35 anos 21% 3 a 6 anos
Fonte: Pesquisa Campo
Percebe-se na tabela 16 que a maioria que afirmou discordar quanto ao
item do tratamento igualitário é de sexo feminino (63%), havendo predominância da
idade entre 24 a 29 anos, assim como expressada no item anterior. Quanto ao
tempo de empresa também houve discordância do item entre, até 1 ano (37%), e os
que trabalham de 1 a 3 anos (32%).
Na tabela 17 constam os resultados dos funcionários que afirmaram não
estar estudando no momento, porém gostariam de retornar.
Tabela 17: Funcionários que gostariam de retornar os estudos
Afirmação Idade Tempo de empresa Veio morar a trabalho
Funcionários que não estão estudando porém gostariam de retornar.
42% 24 a 29 anos 33% 3 a 6 anos 58% Sim
42% 18 a 23 anos 25% 6 a 9 anos 42% Não
16% 30 a 35 anos 25% até 1 ano
Fonte: Pesquisa Campo
89
Nota-se na tabela 17, que grande parte dos funcionários que afirmou não
estar estudando no momento, porém gostaria de retornar, possuem idade entre 24 a
29 anos (42%) e o mesmo percentual de 18 a 23 anos, destes destaca-se que a
maioria veio transferida de outra unidade (58%) e possuem de 3 a 6 anos de
empresa (33%).
De posse com os dados obtidos pela pesquisa foram sugeridas algumas
ações, para os itens de maior discordância.
3.3 Sugestões de melhorias
Este capítulo objetiva, diante das análises e da fundamentação
desenvolvida referente ao tema do trabalho, apresentar sugestões de melhoria para
a empresa.
Com base nos conhecimentos adquiridos pela estagiária acerca do tema e
nos resultados da pesquisa realizada, sugere-se as seguintes sugestões para a
organização em estudo:
Análise do perfil
• Através da análise do resultados do perfil dos funcionários, sugere-se a
empresa auxiliar no custeio de cursos de graduação e pós-graduação de áreas de
interesse da organização, tendo em vista que 38% da população não está
estudando, porém gostaria de retornar. Pelo fato do extenso quadro de funcionários,
a empresa também pode buscar parcerias, para obter vantagens, como por
exemplo, desconto nas mensalidades. Nesse sentido, o funcionário tornando
satisfeito está necessidade, tenderá a ser mais comprometido com os objetivos
organizacionais e a empresa beneficiada com sua melhor qualificação.
Compensação justa e adequada
• Tornar claro ao conhecimento de todos do setor de estudo, os critérios
utilizados para a promoção e valorização dos funcionários. Apesar da empresa
possuir um plano de carreira estruturado, pode-se constatar pelo resultado da
90
pesquisa, que os critérios utilizados para progressão de cargo, não é do
conhecimento de todos os funcionários. Estas informações poderiam ser repassadas
através de uma reunião, depois de completados os noventa dias do período de
experiência. Sugere-se a empresa está ação, para que se torne transparente aos
funcionários quais serão suas perspectivas de crescimento permanecendo na
organização.
• Utilizar como critério de promoção, a ferramenta da avaliação de
desempenho. A empresa pode utilizar-se do método das escalas gráficas, ou seja,
determinar um padrão de desempenho, mensurando fatores como quantidade e
qualidade do trabalho, conhecimento, cooperação, assiduidade e iniciativa, dentre
outros. Assim como também seria adequado utilizar o método comparativo, ou seja,
quando há uma vaga numa determinada célula, por exemplo, Cotações de Pedidos,
pode-se comparar os fatores mencionados acima com o de outro funcionário que
exerce a mesma função. Através deste último método também é possível verificar
como está o desenvolvimento do funcionário perante as tarefas realizadas, dando-
lhe um feedback de seus pontos positivos e a melhorar.
Uso e desenvolvimento de capacidades
• Promover por parte dos coordenadores/gestores a prática do feedback,
proporcionando assim um retorno aos funcionários diante do trabalho realizado.
Através da pratica do feedback, o funcionário tem conhecimento dos pontos a
melhorar, assim como do seu desenvolvimento. Está ação poderia ser transmitida
tanto individual, quando possível, ou em grupo.
• Realizar o job rotation, para que os funcionários tenham
conhecimentos dos outros processos de trabalho realizado no setor. Através desse
método, podem-se identificar talentos, que serão incentivados a desenvolvê-los,
assim como auxiliar algum colega na falta de outro.
Constitucionalismo
• Realizar treinamento com os líderes do setor para aperfeiçoar o
relacionamento interpessoal, pois apesar o fator Constitucionalismo ter sido positivo,
percebe-se essa necessidade, diante da grande discordância no que se refere à
afirmação: no setor de suprimentos todos são tratados de forma igualitária.
91
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho procurou analisar os fatores que influenciam na
qualidade de vida no trabalho e o comprometimento organizacional. Para o alcance
deste objetivo, buscou-se referencial teórico embasando as proposições da
pesquisa. Utilizou-se o autor Walton (1973) para a qualidade de vida no trabalho e
Meyer e Allen (1984, 1988, 1990, 1991, 1997) para análise do comprometimento
organizacional.
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho, contribuiu
positivamente, para o alcance dos objetivos propostos. Através de uma abordagem
predominantemente quantitativa, na qual para a coleta de dados utilizou-se um
questionário, foi possível atingir o objetivo esperado.
A partir dos dados levantados e analisados, pode-se concluir que
atualmente, os funcionários de uma forma geral, estão satisfeitos com a qualidade
de vida no trabalho oferecida pela empresa e estão comprometidos afetivamente, o
que para a empresa é extremamente benéfico. Assim, como cita Martins (2007, p.
7), "o enfoque afetivo é de grande relevância para que o funcionário obtenha
desempenho superior, uma vez que pressupõe a identificação com as metas da
organização".
Todos os funcionários aceitaram responder o questionário, não havendo
rejeição. A entrega dos mesmos respondidos foi de forma rápida, sendo recebidos
pela acadêmica à maioria no mesmo dia.
O presente trabalho foi desenvolvido de forma a estar mais próximo da
realidade da empresa, porém cabe destacar que por ter sido aplicado em um único
setor, os dados representam apenas uma pequena amostra da relação entre a
qualidade de vida no trabalho e o comprometimento organizacional existente na
empresa Perdigão, não sendo possível generalizar nesta pesquisa, os dados para
toda a empresa.
A literatura científica acerca do tema comprometimento é atual, por esse
motivo, existe carência de estudos na área voltados para as organizações, tornando
o assunto mais difícil e também mais interessante.
92
Fato que vale comentar é a dificuldade de se analisar o comprometimento
em profundidade, de forma quantitativa, pois as questões referente à base
instrumental são muito negativas, o que gera atualmente, na maioria das pesquisas,
o predomínio do comprometimento afetivo, seguido do normativo e instrumental,
conforme demonstra as pesquisas desenvolvidas por Baía et al.. (2006); Martins e
Alves (2007); Müller et al.. (2005); Rocha e Bastos (1999) e Rego e Souto (2004).
Para a análise da qualidade de vida no trabalho, a amostra é totalmente
adequada, porém quanto à análise do comprometimento, provavelmente seria mais
adequado retirar da amostra os treze (41%) funcionários que possuem menos de um
ano de empresa.
Por fim, cabe salientar que esta pesquisa fomenta a abertura para o
desenvolvimento de outros estudos, sendo totalmente viável a continuidade e o
aprofundamento de algumas questões e teorias nele apresentadas, como a
realização de uma pesquisa qualitativa com os mesmos objetivos deste estudo, e de
abordar a empresa em sua totalidade.
93
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YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
99
APÊNDICE
100
Este questionário tem por objetivo analisar a relação existente entre a qualidade de vida no trabalho e o comprometimento organizacional dos funcionários do setor de Suprimentos da empresa Perdigão Agroindustrial S/A.
FORTE FORTE DISCORDÂNCIA CONCORDÂNCIA
Trata-se do trabalho de conclusão do curso de Administração da acadêmica Paula Jaeger de Freitas .
1 2 3 4 5 6
Meu salário é justo de acordo com as responsabilidades que tenho. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Se eu trabalhasse noutra empresa, exercendo a mesma função, seria melhor remunerado.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tenho conhecimento dos critérios que a empresa utiliza para promoção. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Minha jornada de trabalho é desgastante. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Às vezes sinto que o trabalho esta prejudicando minha saúde. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) A empresa me proporciona todos os instrumentos/equipamentos para o desempenho da função.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Possuo autonomia suficiente para realizar bem o meu trabalho. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Constantemente recebo feedback das minhas ações perante o trabalho realizado.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tenho informações sobre todo o processo de trabalho realizado no meu setor.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
A empresa me proporciona oportunidade de carreira. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sinto-me realizado pessoalmente trabalhando nesta empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Possuo estabilidade no emprego. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Meus colegas de trabalho são francos/honestos uns com os outros. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sinto que colegas discriminam quem possui uma aparência física fora do padrão.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Possuo um excelente relacionamento com meus colegas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sei que a empresa garante todos os direitos trabalhistas. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Posso me expressar sem ter medo de repreensão. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) No setor de suprimentos todos são tratados de forma igualitária. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Meu trabalho afeta de forma negativa o convívio com minha família. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Normalmente meu horário de entrada e saída é o mesmo. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Trabalhando aqui consigo manter um horário para lazer. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Nesta empresa todas as relações são pautadas na ética. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Esta empresa realmente se preocupa com a Responsabilidade Social. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) A imagem que a empresa possui perante o mercado, condiz com a forma que atua internamente com seus colaboradores.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Para mim esta empresa é como se fosse uma segunda família. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Identifico-me com esta empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Tenho orgulho em dizer a outras pessoas que faço parte desta empresa. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Importo-me realmente com o destino da organização. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Sinto-me como se os problemas da organização fossem meus próprios. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Contínuo nesta organização porque, se saísse, teria de fazer grandes sacrifícios pessoais.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Sinto que tenho poucas alternativas de emprego se deixar esta organização.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Não sinto qualquer obrigação de permanecer nesta organização. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Neste momento, permaneço em minha organização mais por necessidade do que por vontade.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Mantenho-me nesta organização porque sinto que não conseguiria facilmente entrar noutra organização.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Acredito que a lealdade à organização é importante e, por isso, sinto que é meu dever permanecer nesta organização.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Mesmo que isso me trouxesse vantagens, sinto que não deveria abandonar minha organização agora.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Não deixaria minha organização agora porque sinto obrigações para com as pessoas que aqui trabalham.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Sinto que, se recebesse uma oferta de melhor emprego, não seria correto deixar minha organização.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Ficaria com um sentimento de culpa se deixasse minha organização agora. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
101
PERFIL PREDOMINANTE:
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Idade: ( ) 18 a 23 anos ( ) 30 a 35 anos
( ) 24 a 29 anos ( ) 36 a 40 anos
( ) mais de 40 anos
Estado civil:
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado
( ) Viúvo
Possui filhos? ( ) Sim Quantos? ____
( ) Não
Enquanto trabalha, com quem ficam seus
filhos?
( )Com meus pais ( )Na creche
( ) Sozinhos ( ) Com a empregada
( ) Com parente ( ) Outro _______________
Cidade em que reside:
________________________
Veio morar aqui a trabalho? ( ) Sim ( ) Não
Você mora com: ( ) Sozinho
( ) Com a sua família ( ) Com seus parentes
Você mora: ( ) Aluguel
( ) Casa Própria ( ) Outros
Qual é a sua escolaridade?
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino superior completo
( ) Ensino superior incompleto
( ) Pós-Graduado
Você ainda está estudando?
( ) Sim ( ) Não
Este é seu primeiro emprego?
( ) Sim ( ) Não
Por que você não está estudando?
( ) Por causa do horário do trabalho
( ) Por causa do meu salário
( ) Não tenho interesse
( ) Outro motivo ________________
Você gostaria de voltar a estudar?
( ) Sim ( ) Não
Tempo de empresa:
( ) Até 1 ano ( ) De 6 a 9 anos
( ) De 1 a 3 anos ( ) De 9 a 12 anos
( ) De 3 a 6 anos ( ) Mais de 12 anos
Você tem boas condições de saúde?
( ) Sim
( ) Não Por quê ? _________________
Você gosta de esportes? ( ) Sim ( )
Não
Você pratica ou participa do seu esporte
favorito? ( ) Sim
( ) Não
102
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio Perdigão Agroindustrial S.A. declara, para
os devidos fins, que a estagiária Paula Jaeger de Freitas, aluna do Curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade
do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 01 de abril de 2008 a 31 de outubro de 2008,
cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou as normas internas.
Itajaí, 03 de novembro de 2008.
______________________________
Jair Bondicz
103
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
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Paula Jaeger de Freitas
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Jair Bondicz
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Prof. Cristina Pereira Vecchio Balsini
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Prof. Eduardo Krieger da Silva