análise do impacto da gestão de materiais em fornecedores ... · tempo d o ciclo de materiais, a...
TRANSCRIPT
92
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
ISSN: 23170336
Análise do impacto da gestão de materiais em fornecedores
nacionais e internacionais: estudo de caso na cadeia automotiva
FERREIRA, F.1, ROLIM, A.1, PACHECO, D. A. J. 1
Resumo: O presente artigo analista a gestão de compras de matéria prima através da classificação ABC e
de cenários de decisão para itens comprados de fornecedores exclusivos nacionais e internacionais em uma
cadeia do setor automotivo. Através de um estudo de caso, foram avaliadas as atuais estratégias de compras
para os itens de uma empresa multinacional, dorovante denominada BB, para visualizar o cenário atual e
ajudar na criação de novas estratégias de redução de custos, levando em consideração a compra que a
empresa compra de fornecedores do mercado nacional e internacional. Através de relatórios internos e da
revisão de boas práticas presentes na literatura de Supply Chain, foi possível delimitar alguns cenários
para a tomada de decisão gerencial. Os dados foram confrontados com a análise teórica, e os resultados são
apontados como sugestões de novas estratégias que a empresa poderá adotar.
Palavras-chave: Gestão de Fornecedores, Classificação de Materiais, Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Abstract: This Article analyst managing purchases of raw material through the ABC classification
and decision scenarios for items bought from exclusive national and international suppliers in a chain of the
automotive sector. Through a case study, we evaluated the current strategies for shopping for items of a
multinational company, called BB, to view the current scenario and help in creating new strategies to reduce
costs, taking into account that the purchase company buys from suppliers in domestic and international
market. Through internal reporting and review of good practice in the literature of Supply Chain was possible
to identify some scenarios for managerial decision making. Data were compared with the theoretical analysis,
and the results are seen as suggestions for new strategies that the company can adopt.
Keywords: Supplier Management, Classification of Materials, Supply Chain Management.
1. Introdução
Segundo Vanalle e Salles (2011) a indústria automobilística brasileira vem
convivendo com os desafios da competição numa dimensão global e passando por
1 1
Complexo de ensino Superior de Cachoeirinha, Cesuca* Diego Augusto de Jesus Pacheco, e-mail:
93
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
transformações importantes desde o início da década de 1990. Neste contexto, as
empresas do ramo metalúrgico que atendem às montadoras precisam criar estratégias
competitivas para manterem-se no mercado. Pode-se dizer que o grande foco das
montadoras está na redução de custos e inovação de produtos. Para tal condição, há
uma busca por fornecedores de menor custo global, independentemente de sua
localização e uma maior participação dos fornecedores n o desenvolvimento d os itens
especificados pela montadora. (VANALLE; SALLES, 2011).
C om base neste cenário, os fornecedores deveriam avaliar suas estratégias de
fornecimento e adequarem-se ainda mais às exigências do mercado. Nesse sentido, uma
das formas de avaliação de estratégias pode ser a classificação ABC de materiais. Para
isto, o presente estudo consiste em avaliar e desenvolver n ovas estratégias de
fornecimento da empresa BB, de modo a melhorar o seu processo de compra buscando
alternativas para os itens críticos e principalmente a redução de custos. Assim, espera-se
que a empresa permaneça de maneira competitiva nesse mercado, e atendendo às
montadoras automotivas, que neste caso sã o os seus clientes finais.
Inicialmente a presente pesquisa conduziu um estudo teórico s obre a gestão
estratégica de fornecimento, gestão de materiais e a classificação ABC. Após isso fez-se
um levantamento de dados da empresa e f oram extraídos relatórios gerenciais da área de
suprimentos. Posteriormente f oram analisadas as atuais estratégias utilizadas pela
empresa e que outras estratégias poderiam ser utilizadas.
2. Referencial teóric o
2.1 Gestão estratégica de fornecedores
Para uma efetiva integração à cadeia de suprimentos é necessária melhoria e
integração nos processos internos, sendo eles: gestão de relacionamentos e atendimento
ao cliente, gerenciamento de pedidos, gestão da demanda, gerenciamento da produção e
suprimentos, desenvolvimento de produtos e logística reversa (MESQUITA; CASTRO,
2008). Neste estudo trataremos principalmente do gerenciamento de suprimentos dando
enfoque à gestão de fornecedores.
94
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
Conforme Neto e Pires (2007), nos últimos anos, o processo de
internacionalização da indústria automotiva tem se intensificado, sendo esse pro cesso
uma das estratégias centrais das montadoras de veículos. Esta estratégia colabora para o
aumento da competição no mercado interno e externo proporcionando melhora na
qualidade de produtos e principalmente redução de preços. O setor de autopeças
enfrentou grande crise estrutural, inclusive o fechamento de fábricas e aumento de
importação de produtos acabados (MESQUITA; CASTRO, 2008). Outro enfoque que
tem sido dado por parte das montadoras é o deslocamento das atividades de produção
para fornecedores de primeiro nível provocando uma racionalização em número de
fornecedores, obtendo a redução de custos e maior valorização do fornecedor.
(PEREIRA; GEIGER, 2005).
Estudos recentes de Cerra, Maia e Filho (2007) apontam que montadoras
brasileiras adotaram estratégias competitivas diferentes nos últimos quinze anos, tendo
estabelecido novas formas de relacionamento com os fornecedores de autopeças,
inseridas em novas cadeias industriais e tendo, por conseguinte, que adotar estratégias
de Desenvolvimento de Produtos e práticas administrativas de Gestão da Cadeia de
Suprimentos que fossem adequadas a esses novos conceitos. Guarnieri e Hatakaeyama
(2010) destacam que quanto mais estreito o relacionamento entre fornecedor e
comprador, maiores serão as chances de as habilidades de cada parte serem aplicadas
para benefício mútuo.
2.2 Gestão estr atégic a de m ateri ais
Na visão de Ballou (2007) boa administração de materiais significa coordenar a
movimentação de suprimentos com as exigências de operação. Isto significa aplicar o
conceito de custo total às atividades de suprimento de modo a tirar vantagem da oposiçã
o das curvas de custo. Ou seja, o objetivo da administração de materiais deve ser prover
o material certo, no local de operação certo, n o instante correto e em condição utilizável
a o custo mínimo. Para Bertaglia (2006) o planejamento de suprimentos tem o objetivo
de definir as ações para a obtenção de materiais necessários à satisfação da demanda
requerida pela cadeia de abastecimento. Alguns pontos são verificados neste sentido, o
95
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
tempo d o ciclo de materiais, a flexibilidade, o serviço dos fornecedores, custo total de
est oque, o número de fornecedores e seu desempenho em relação à tempo de entrega,
quantidade e qualidade. (BERTAGLIA, 2006).
Conforme Dias (1993) o objetivo da administração de est oques, é otimizar o
investimento em est oques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa,
minimizando as necessidades de capital investido em est oques. Logo nas empresas é
criado um conflito interdepartamental conforme o Quadro 1 abaixo .
Matéria-prima
(Alt o-Est oque)
DEPTO DE COMPRAS Desc
ont o s obre as quantidades a
serem c ompradas
DEPTO FINANCEIRO
Capital investido.
Juros perdidos
Material em
processo
(Alt o-Est oque)
DEPTO DE PRODUÇÃO
Nenhum risco de falta de material.
Grandes lotes de fabricação
DEPTO FINANCEIRO
Maior risco de perdas e
obsolescência. Aumento d o
custo de armazenagem.
Produto Acabado
(Alt o-Est oque)
DEPTO DE VENDAS
Entregas rápidas. Boa imagem,
melhores vendas
DEPTO FINANCEIRO
Capital investido.
Maior custo de armazenagem
Quadro 1. C onflit os interdepartamentais s obre est oques. Fonte: Dias (1993).
2.3 Classificação ABC de materiais
Segundo Dias (1993) a curva ABC tem sido usada para a administração de
estoques, para a definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a
programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa.
Conhecida por princípio da administração por exceção, a Curva ABC, utiliza-se da
separação de itens em três categorias A, B,C, de acordo com o valor total (BERTAGLIA,
2006). Ainda conforme Bertaglia (2006), seguindo a regra de Pareto, concluímos que os
itens classificados como A, normalmente, correspondem a 20% em quantidade, mas
chegam a 80% em termos de valor. Já os itens considerados como B representam 30% da
quantidade e 15% do valor, enquanto os itens C equivalem a 50% da quantidade e 5% do
valor.
Essa pesquisa fez uso da curva ABC para analisar e desenvolver estratégias de
compra de itens por fornecedor da empresa em estudo. A curva ABC será utilizada para
identificar a demanda anual de compra de itens que atendem à montadora Honda, um dos
96
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
principais clientes da empresa. Desta forma poderemos priorizar o relacionamento
com fornecedores e melhorar as atuais estratégias utilizadas, focando principalmente na
redução de custos.
3. Metodologia de pesquisa
Este trabalho consiste em uma pesquisa aplicada quantitativa, de caráter
exploratória, utiliza-se do estudo de caso realizado na empresa BB Metalurgia,
multinacional com filial no Rio Grande do Sul. A empresa atua no segmento
metalúrgico voltado para o ramo automotivo. A pesquisa foi realizada a partir de um
estudo documental em base de dados históricos da empresa bem como pesquisa
bibliográfica, e utiliza-se da aplicação da ferramenta Curva ABC em itens comprados,
que além de ser uma ferramenta utilizada para gestão de estoques, pode ser utilizada na
elaboração de estratégias de compras na busca de redução de custos.
4. Desenvolvimento
O processo atual de compras da empresa BB ocorre com fornecedores nacionais
e alguns fornecedores internacionais. Atualmente a empresa prefere trabalhar com o
produto nacionalizado, evitando transtornos logísticos. Abaixo buscamos o relatório de
compra de matéria-prima, tendo como ano base 2012, conforme tabela 1:
97
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
Tabela1. Relatóriomensal de compra de matéria prima
Matéria-prima
Fornecedor
Peso liq. (Kg)
jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Total em Kg
Aerosil Maxepoxi 19 15 18 21 19 18 28 28 22 31 11 230
Chumbo ATM Estanho 14 9 26 26 8 21 18 33 8 14 9 186
Cobalto JB Quimica 1828 2156 2201 1579 2198 2101 2387 3139 2124 2895 826 23.434
Cobre Brutt 1756 1197 1531 1163 1570 1070 1915 1982 1769 972 936 15.861
Dissulfeto C&P Quimica 503 471 677 553 538 553 667 826 645 604 131 6.168
EDS Faci - -
- - -
- - - - 5 5 10
Estanho ATM Estanho 246 179 199
188 291 182
287 287 306 369 149 2.683
AHC 100.29 Hoganas 50406 42865 46260 39182 47351 36153 47365 53751 48195 56713 20152 488.396
M2 Hoganas 11411 8276 13346 11299 11880 9442 9622 12042 15631 9480 1386 113.815
HB400 Hoganas - - - 130 76 40 - - 56 598 336 1.236
Astaloy Hoganas 3734 2246 4105 1126 2182 1098 3447 3700 4726 9696 2516 38.576
FL5300 Hoganas 3763 5342 8203 1881 6013 12529 10696 - 6422 395 55.244
Grafite KS44 Hoganas 783 679 738 614 820 686 938 992 932 1157 416 8.755
Grafite PG25 Timcal - 17 23 34 8 27 57 44 - 31 1 242
Grafite UF4 Graphite - - - - - - - - - 8 6 14
Kenolube Hoganas 259 203 142 108 127 88 52 53 67 40 5 1.144
Microcera Hoganas 92 70 180 167 234 171 310 351 331 443 159 2.508
Molibdênio JB Quimica 556 569 595 387 607 515 633 787 629 774 217 6.269
Niquel JB Quimica 358 410 420 314 414 411 417 553 629 774 217 4.386
410 LHC Hoganas 403 1643 1409 1545 1128 2042 1556 2816 393 523 173 15.199
M3 Hoganas - - - 166 101 - - - 372 1723 562 1.997
NC 100.24 Hoganas - - - - 4408 7272 10324 10334 10140 13909 7354 63.741
EB-4SE Hoeganaes 5293 4976 - 3528 3855 321 3692 4381 3308 3851 420 3.363
Manganês Hoganas 681 555 615 518 676 562 781 821 790 1006 372 668
Neste relatório são apresentadas as quantidades compradas em kg da matéria-
prima, totalizando854.125 kg no ano de 2012. Um aspecto importante a destacar é que
os clientes finais da empresa são as montadoras, e de maneira geral, a matéria-prima é de
uso comum para os itens fabricados para vários clientes. O processo produtivo tem
como base o processo de sinterização, que se entende como a mistura de pó metálico e
elementos químicos, que são misturados de acordo com a formulação especificada. Por
se tratar de matéria- prima que não é extraída de solo nacional, todos os itens tornam-se
importados. Em sua maioria a importação é feita por fornecedor brasileiro que revende
para a empresa.
A partir da Tabela 1, faremos a demanda valorizada atribuindo os valores de
custo da matéria-prima, obtidos dos relatórios de compras, versus a quantidade anual,
conforme Tabela 2, a seguir.
98
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
Tabela2. RelatórioAnual de Compra de MP em R$
Material Fornecedor Quantidade Kg/Ano Custo Unitário DemandaValorizada
Aerosil Maxepoxi 230 R$ 52,44 R$ 12.061,20
Chumbo ATM Estanho 186 R$ 14,00 R$ 2.604,00
Cobalto JB Quimica 23.434 R$ 106,43 R$ 2.494.080,62
Cobre Brutt 15.861 R$ 34,06 R$ 540.225,66
Dissulfeto C&P Quimica 6.168 R$ 121,40 R$ 748.795,20
EDS Faci 10 R$ 6,15 R$ 61,50
Estanho ATM Estanho 2.683 R$ 69,20 R$ 185.663,60
AHC 100.29 Hoganas 488.393 R$ 4,04 R$ 1.973.107,72
M2 Hoganas 113.815 R$ 46,83 R$ 5.329.956,45
HB400 Hoganas 1.236 R$ 117,52 R$ 145.254,72
Astaloy Hoganas 38.576 R$ 12,17 R$ 469.469,92
FL5300 Hoganas 55.244 R$ 9,40 R$ 519.293,60
Grafite KS44 Hoganas 8.755 R$ 22,27 R$ 194.973,85
Grafite PG25 Timcal 242 R$ 7,47 R$ 1.807,74
Grafite UF4 Graphite 14 R$ 30,18 R$ 422,52
Kenolube Hoganas 1.144 R$ 26,87 R$ 30.739,28
Microcera Hoganas 2.508 R$ 23,31 R$ 58.461,48
Molibdênio JB Quimica 6.269 R$ 114,41 R$ 717.236,29
Niquel JB Quimica 4.386 R$ 72,69 R$ 318.818,34
410 LHC Hoganas 15.199 R$ 12,81 R$ 194.699,19
M3 Hoganas 1.997 R$ 46,99 R$ 93.839,03
NC 100.24 Hoganas 63.741 R$ 4,24 R$ 270.261,84
EB-4SE Hoeganaes 33.625 R$ 7,15 R$ 240.418,75
Manganês Hoganas 7.347 R$ 44,69 R$ 328.337,43
R$ 14.870.589,93
99
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
Custo
R$ R$
JB R$ R$
AHC R$ R$
C&P R$ R$
JB R$ R$
R$ R$
R$ R$
Ordenando os materiais por ordem decrescente de valor consumido durante o período,
teremos os dados da Tabela 3:
Tabela3. Demanda valorizada
Astaloy Hoganas 38.576 R$ 12,17 R$ 469.469,92
Manganês Hoganas 7.347 R$ 44,69 R$ 328.337,43
Niquel JB Quimica 4.386 R$ 72,69 R$ 318.818,34
NC 100.24 Hoganas 63.741 R$ 4,24 R$ 270.261,84
EB-4SE Hoeganaes 33.625 R$ 7,15 R$ 240.418,75
Grafite KS44 Hoganas 8.755 R$ 22,27 R$ 194.973,85
410 LHC Hoganas 15.199 R$ 12,81 R$ 194.699,19
Estanho ATM Estanho 2.683 R$ 69,20 R$ 185.663,60
HB400 Hoganas 1.236 R$ 117,52 R$ 145.254,72
M3 Hoganas 1.997 R$ 46,99 R$ 93.839,03
Microcera Hoganas 2.508 R$ 23,31 R$ 58.461,48
Kenolube Hoganas 1.144 R$ 26,87 R$ 30.739,28
Aerosil Maxepoxi 230 R$ 52,44 R$ 12.061,20
Chumbo ATM Estanho 186 R$ 14,00 R$ 2.604,00
Grafite PG25 Timcal 242 R$ 7,47 R$ 1.807,74
Grafite UF4 Graphite 14 R$ 30,18 R$ 422,52
EDS Faci 10 R$ 6,15 R$ 61,50
Fonte: os autores R$ 14.870.589,93
A seguir, fez-se a construção da curva ABC obtendo a classificação por valores de
matéria- prima, conforme a Tabela 4.
100
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
A construção da curva ABC se dá pela ordenação do percentual representativo
de cada matéria-prima sobre o total. Sendo considerados A os itens que representam até
80% do valor acumulado, B os itens que estão entre 81% à 90% e C o restante até 100%.
Evidenciamos que apenas 25% dos itens, do total de 24 estão dentre os 80% do
valor gasto em MP, identificados como itens A, 17% são os itens considerados B, pois
representam mais 10% do valor total, atingindo então os 90%. E 58% dos itens
pertencem à categoria C, representandoos10% restantes do valor gasto em matéria prima.
Tendo estas considerações, traçamos um gráfico conforme abaixo:
R$
Jb R$
AHC R$
C & P R$
Jb R$
R$
R$
R$
R$
Jb R$
NC R$
R$
Grafite R$
410 R$
ATM R$
R$
R$
R$
R$
R$
ATM R$
Grafite R$
Grafite R$
R$
Tabela4. ClassificaçãoABC
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Fonte: os autores R$ 14.870.589,93
101
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
%
R$
JB R$
C&P R$
R$
R$
ATM R$
R$
Figura5. Curva ABC. Fonte: os autores
(2013).
Também foi criada uma curva ABC por fornecedor, considerando o fato que
algumas matérias-primas são fornecidas por um mesmo. Ordenando os fornecedores por
ordem decrescente de valor comprado durante o período, e obtendo os % acumulados,
teremos a classificação por fornecedores, conforme abaixo Tabela 6.
Tabela6. Curva ABC por
fornecedor
O fornecedor mais representativo Hoganas faz parte de uma multinacional que
tem diversas plantas pelo mundo, dos 12 itens fornecidos por este, conforme a Tabela 1,
somente um é fabricado em sua planta no Brasil e os demais são importados. Os outros
itens são apenas estocados no Brasil para atender a empresa do estudo de caso.
5. Análise e discussão dos resultados
102
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
Ao analisar os resultados encontrados podemos observar através da Tabela 4, que
seis itens representam 80% do que é gasto em matéria-prima, e que apenas quatro
fornecedores são responsáveis por esta fatia, sendo eles, todos nacionais. O fornecedor
Hoganas é o mais significativo para empresa, representando mais de 60% dos gastos. O
fornecedor JB química é o segundo mais representativo, total de 23% e vende 3 itens dos
24 comprados pela Bleistahl. A empresa C&P Química tem sua importância, mesmo
fornecendo apenas um item (DISSULFETO), pois na curva ABC por itens é classificado
com item A, já na curva ABC por fornecedores consta com fornecedor C. A Brutt
também é um fornecedor nacional e atende em apenas um item, sua participação é de
5% do total.
Analisamos que a grande concentração de gastos, em torno de 98%, dá-se com
fornecedores nacionais, oque vai de encontro à pesquisa bibliográfica, como vista
anteriormente, a estratégia de internacionalização de fornecedores é utilizado para
aumentar a competitividade e obter redução de custos. No caso da compra nacional é
percebido um custos de estocagem (armazenagem), custo de importação e a margem de
lucro do fornecedor, que por sua vez repassa estes custos à empresa BB.
Na importação direta a empresa absorve apenas o custo de importação e custo
logístico, e é uma forma de escape dos altos preços cobrados pelo fornecedor nacional,
porém a compra internacional é balizada pelo dólar, assim há o risco da variação
cambial. Na importação direta é necessário maior investimentos em estoque porque a
compra é feita em maior volume para compensação do custo logístico, o que conforme
estudado implica em maiores investimentos de capital podendo acarretar em juros.
Por isso, sugere-se que a empresa faça importação direta avaliando a viabilidade de
investimento, pois todos os itens são de origem internacional. Inclusive todos os
fornecedores nacionais fazem a importação da matéria-prima, repassando suas margens
aumentando assim o custo de aquisição interno da empresa.
Realizamos um comparativo de valores para o item mais significativo, M2,
encontrado na Tabela 4. Abaixo consideramos primeiramente a compra nacional.
Tabela7. Preço Ferro M2 (valores parao mês de maio/2013)
Preço M2 Comprando HOGANAS no Brasil
103
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
Preço USD/Kg MédiaDólar (mês anterior) Impostos % Distribuidor
Mês de maio
18,00 2,0341 0,7875 1,0240
PreçoFinal (R$): 47,61
O preço oferecido pela Hoganas Brasil do item M2, é de USD 18,00/ kg, sendo
que há uma fixação do dólar utilizando-se de uma média mensal do mês anterior ao
faturamento, neste caso, considerado dólar de USD 2,0341. Nesta operação há
incidência de impostos nacionais (PIS, COFINS, ICMS) que totalizam 21,25%. E a
margem do fornecedor é de 2,4%. Totalizando um preço final de compra em R$ 47,61.
A seguir tabela com valores para compra direta através de Importação:
Tabela8. Preço Ferro M2( valores para o mês de maio/2013)
Preço M2 Comprando por Importação
Preço USD Dólar do diada compra Impostos Importação Logísti ca
Dólar dia 25/06/2013 II:16% PIS:1,65% COFINS:7,6% USD/Kg
15,00 2,2185 1,2525 0,5000
PreçoFinal (R$): 42,18
Considerando uma importação direta, o item M2 é ofertado pela Hoganas
Inglaterra pelo valor de USD 15,00. Consideramos a cotação do dólar de fechamento de
câmbio em 25/06/2013 USD 2,2185. Acrescido os devidos impostos de importação: 16%,
PIS:1,65%, COFINS 7,60%, teremos 25,25% de impostos. Adicionado o custo de frete
marítimo USD 0,50/KG, teremos um total de R$ 42,18. Traçando este comparativo
teríamos uma redução de custos de R$ 618.015,45 anuais apenas para o primeiro item da
curva ABC, conforme Tabela abaixo.
Tabela9. Comparativo entre compranacional e importada
Comprando no Brasil Comprando Importado
Volume ano2012/Kg 113815 Volume ano2012/Kg 113815
Preço R$ 47,61 Preço R$ 42,18
Total R$ R$ 5.418.732,15 Total R$ R$ 4.800.716,70
R$ 618.015,45
Redução: R$ 618.015,45
104
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
Este processo de internacionalização de compra é um processo ongoe gradativo,
e deve ser levado em consideração pela empresa, pois como visto em apenas 1 item,
obtém-se uma redução de custos de 12% sobre o valor de compra anual para este item, o
que é muito relevante para as empresas que atuam neste segmento, pois cada vez mais as
montadoras exigem reduções de preços.
6. Conclusão
Diante de um mercado tão competitivo, onde as montadoras pressionam seus
fornecedores para obtenção de produtos de maior qualidade, melhor tempo de entrega,
flexibilidade e baixo custo é imprescindível a criação de estratégias para atender estas
demandas. Uma das principais estratégias que devem ser adotadas é a gestão de seus
processos e de sua cadeia de suprimentos. As empresas devem conhecer seus custos e
estreitar a relação com seus fornecedores procurando adequação à esta realidade.
A resposta para a pesquisa realizada sobre a utilização da classificação ABC,
trouxe resultados consideráveis para empresa. Numa breve análise do consumo de
matéria-prima anual foi possível evidenciar que a prática de buscar novas formas de
fornecimento, como o caso de importação, aumenta a lucratividade da empresa. Com
esta estratégia é possível controlar os custos de melhor forma, há uma flexibilização no
fornecimento, pois a empresa é quem irá gerenciar este processo de compra, definindo
quantidade a ser comprada, frequência de entrega, modal de transporte, podendo utilizar-
se da melhor logística conforme sua necessidade. Fatores que não colaboram com a
Importação são: a oscilação do dólar, a forma de pagamento do fornecedor, em sua
maioria requer pagamento antecipado, a burocratização do processo de importação, que
depende de liberação por parte da Receita Federal.
Como visto no decorrer deste estudo, avaliar uma cadeia de fornecimento e
modificar o processo de compra de nacional para internacional é uma estratégia rentável
e de longo prazo. Requer uma estruturação da empresa na criação e/ou ampliação de um
departamento de suprimentos, pessoas capacitadas para realizar esta operação, espaço
físico para armazenamento da matéria-prima sempre considerando as variáveis que
ocorrem na Importação entre outros fatores. Este trabalho é de grande importância para
105
A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra
Produção/construção e tecnologia, v. 4, n. 6, 2015
empresas que buscam a redução de custos. Esta é uma pequena amostra do que pode ser
feito em um determinado segmento de mercado, utilizando-se do uso da ferramenta Curva
ABC. Este estudo pode ser aprofundado aplicando-se esta ferramenta para os demais itens
da cadeia de suprimentos, obtendo-se maiores resultados de lucratividade para
empresa.
Referências bibliográficas
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e
distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007.
BERTAGLIA, P. R.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.São
Paulo: Saraiva, 2003.
CERRA, A. L.; MAIA, J. L.; ALVES FILHO, A. G. Aspectos estratégicos, estruturais e
relacionais de três cadeias de suprimentos automotivas. Revista Gestão e Produção, São
Carlos, v. 14, n. 2,p. 253-265, maio/ago. 2007.
DIAS, M. A. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1993.
PEREIRA, Giancarlo Medeiros; GEIGER, Albert. Complexidade do produto e volume
de produção como determinantes da estratégia de desenvolvimento de fornecedores
automotivos. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v.12, n. 2, ago. 2005.
GUARNIERI, P.; KAZUO, H. Formalização da logística de suprimentos: caso das
montadoras e fornecedores da indústria automotiva brasileira, 186-199. In Produção 20
(2), 2010.
MESQUITA, M. A.; CASTRO, R. L. Análise das práticas d e planejamento e controle
da produção em fornecedor es da cadeia automotiva brasil eira. Revista Gestão e
Produção, São Carlos, v. 15, n.1, abr. 2008.
SACOMANO NETO, M.; PIRES, R. I.; Organização d a produção, desempenho e
inovações n a cadeia de suprimentos d a indústria automobilística brasileira. Revista de
Ciências da Administração, v. 9, p. 34-56,2007.
PALOMINO, R. C.; CARLI, F. S. Proposta de Modelo de Controle de Estoques em uma
empresa de pequeno porte .In:XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO, 2008, Rio de Janeiro
VANALLE, R. M.; SALLES, J. A. A. Relação entre montador as e fornecedores:
modelos teóricos e estudos de caso na indústria automobilística Brasileira. Gest. Prod.,
São Carlos, v. 18, n. 2, 2011