análise do empreendimento pneusa

Índice

Objetivos do Trabalho ............................................................................................................... 4

Introdução Geral ....................................................................................................................... 4

Introdução Teórica .................................................................................................................... 5

Resolução das questões práticas ............................................................................................... 7

1) Work Breakdown Structure - WBS ..................................................................................... 7

2) Principais situações do Ciclo de Vida do Empreendimento .............................................. 13

3) Cronograma Financeiro ................................................................................................... 20

3.1 - Análise semestral do Empreendimento ....................................................................... 22

3.2 - Análise financeira do empreendimento tendo em conta os encargos com as entidades

licenciadoras ....................................................................................................................... 23

3.2.1 - Análise por Fase do Ciclo de Vida .......................................................................... 23

3.3 - Análise financeira do empreendimento excluindo os encargos com as entidades

licenciadoras ....................................................................................................................... 26

4) Organograma funcional ................................................................................................... 31

5) Grupos de processos e respetivos processos da gestão para a Gestão de Aquisições ....... 32

5.1 - Planear as aquisições ............................................................................................... 34

5.2 - Conduzir as aquisições ............................................................................................. 35

5.3 - Administrar as aquisições ........................................................................................ 35

5.4 - Encerrar as aquisições ............................................................................................. 37

6) Gestão do risco ............................................................................................................... 38

6.1 - Planear a gestão dos riscos ...................................................................................... 38

6.2 - Identificação dos riscos ............................................................................................ 39

6.3 - Realizar a análise qualitativa dos riscos .................................................................... 42

6.4 - Realizar a análise quantitativa dos riscos ................................................................. 42

6.5 - Planear as respostas aos riscos ................................................................................ 43

6.6 - Monitorizar e controlar os riscos ............................................................................. 43

7) Análise dos riscos qualitativamente segundo a FMEA ...................................................... 44

8) Matriz de exposição ao risco ........................................................................................... 45

9) Conclusão ........................................................................................................................... 46

10) Bibliografia........................................................................................................................ 47

Unidade Industrial de Fabrico de Pneus - PNEUSA - Pneus de Portugal, SA

Análise do Empreendimento

2

Índice de Figuras

Figuras 1 - Criar EAP: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas ................................................. 7

Figuras 2 - Diagrama de fluxo de dados do processos Criar a EAP .............................................. 8

Figuras 3 - Grupo de processos de gerenciamento .................................................................. 13

Figuras 4 - Grupo de processos de iniciação ............................................................................ 13

Figuras 5 - Grupo de processos de planeamento ..................................................................... 14

Figuras 6 - Grupo de processos de execução ........................................................................... 15

Figuras 7 - Grupo de Processos de monitorização e controlo ................................................... 16

Figuras 8 - Grupo de processos de encerramento .................................................................... 16

Figuras 9 - Nível de interação entre os processos mediante o decorrer do tempo ................... 17

Figuras 10 - Desenvolvimento do termo de abertura do projeto: Project Charter .................... 18

Figuras 11 - Resumo da gestão dos custos do projeto.............................................................. 20

Figuras 12 - Estimação de Custos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas ............................ 21

Figuras 13 - Determinação do Orçamento: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas............... 21

Figuras 14 - Controlar os Custos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas.............................. 21

Figuras 15 - Valores por fase do ciclo de vida do empreendimento ......................................... 24

Figuras 16 - Nível típico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do empreendimento .... 25

Figuras 17 - Percentagem das fases do ciclo de vida do empreendimento ............................... 25

Figura 18 - Valores associados aos intervenientes por semestre .............................................. 27

Figuras 19 - Valores associados a cada semestre do empreendimento .................................... 28

Figuras 20 - Duração em meses de cada fase do ciclo de vida por semestre ............................ 30

Figuras 21- Visão geral da gestão das aquisições do projeto .................................................... 33

Figuras 22 - Planear as aquisições: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas ........................... 34

Figuras 23 - Conduzir as aquisições: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas ......................... 35

Figuras 24 -Administrar as aquisições: Entradas, Ferramentas técnicas e Saídas ...................... 36

Figuras 25- Encerrar as aquisições: Entradas, Ferramentas técnicas e Saídas ........................... 37

Figuras 26 - Planear a gestão dos riscos: Entradas, Ferramentas técnicas e Saídas ................... 38

Figuras 27 - Identificação dos riscos: Entradas, Ferramentas técnicas e Saídas ........................ 39

Figuras 28 - Realizar análise qualitativa dos riscos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas ... 42

Figuras 29 - Realizar análise quantitativa dos riscos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas 42

Figuras 30 - Planear a resposta aos riscos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas ............... 43

Figuras 31 - Monitorizar e controlar os riscos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas ......... 43

Figuras 32 - Impacto com base no tempo decorrido do projeto ............................................... 46



3

Índice de Quadros

Quadro 1 - Entidades envolvidas no empreendimento bem como os seus representantes legais

................................................................................................................................................. 6

Quadro 2 - WBS do empreendimento ....................................................................................... 9

Quadro 3 - Principais situações ocorridas no empreendimento por cada fase do ciclo de vida. 18

Quadro 4 - Análise dos encargos por cada fase do ciclo de vida ............................................... 24

Quadro 5- Valores por entidades e por semestre .................................................................... 27

Quadro 6 - Meses de cada fase do ciclo de vida por semestre bem como os respetivos valores

semestrais .............................................................................................................................. 29

Quadro 7 - Organograma funcional do empreendimento ........................................................ 31

Quadro 8 - Listagem de alguns ricos detetados nas principais situações do empreendimento . 41

Quadro 9 - Lista de riscos identificados na fase de execução bem como os respetivos planos de

resposta .................................................................................................................................. 44

Quadro 10 - Probabilidade e Impacto da ocorrência dos riscos................................................ 45

Quadro 11 - Matriz de exposição ao risco ................................................................................ 45



4

Objetivos do Trabalho

O presente trabalho visa satisfazer os critérios estabelecidos na unidade curricular de

Gestão de Empreendimentos (GEMPR), do 1º ano do mestrado em Engenharia Civil pelo

Instituto Superior de Engenharia do Porto (ISEP). Pretende deste modo, contemplar a

avaliação contínua realizada ao longo do semestre, a qual possui uma cotação de 40% face à

nota final da disciplina.

Introdução Geral

O Guia do Conhecimento em Gestão de Projetos também conhecido como o Guia

PMBOK pretende instruir e auxiliar os técnicos de diversas áreas de atuação profissional na

vertente de Gestão de Empreendimentos. Estes empreendimentos não são exclusivamente

obras de construção civil onde intervém a engenharia civil; São todos e quaisquer

investimentos quer na área da saúde, metalúrgica, alimentar, ambiental, têxtil, etc, em que

seja necessária a aplicação das competências da Gestão.

Deste modo, o presente trabalho visa dotar os alunos de competências de gestão de

projetos segundo as diretrizes do PMBOK. É assim pretendido que os alunos adquirem e

desenvolvam conhecimentos alusivos: ao ciclo de vida do projeto, à organização do projeto, ao

planeamento do projeto, à gestão do âmbito, à gestão do conhecimento, à gestão de tempo, à

gestão de custos e à gestão de riscos.

O PMBOK utilizado para a elaboração deste trabalho académico é o PMBOK 2008 4ª

edição, com tradução em português.



5

Introdução Teórica

O empreendimento abordado neste trabalho é relativo à construção de uma Unidade

Industrial para fabrico de pneus. A empresa portuguesa PNEUSA - Pneus de Portugal, S.A. é

sediada no distrito de Viana do Castelo e possui mais de trinta anos de atividade no setor de

fabrico de um dado tipo de pneus.

Descrição da Unidade a Construir:

Localização: Parque Industrial da Castanheira (grande dimensão)

Concelho: Paredes de Coura

Distrito: Viana do Castelo

Interesse do Empreendimento: Nível Municipal

Composição da Unidade: Um edifício para serviços administrativos e sociais e outro edifício

para zona fabril e a de oficina.

Engenharia de Base: Estrangeira

Engenharia de Detalhe: Portuguesa

Arquitetura: Portuguesa

Duração do empreendimento: 4 anos

Tempo de execução do empreendimento: 2 anos

Períodos de garantia: 2 anos



6

A tabela seguinte expressa a Identificação das entidades envolvidas neste

empreendimento bem como dos seus respetivos representantes legais.

Entidades Envolvidas Representante(es) Legal(ais)

Pneusa, Pneus de Portugal, SA (PNEUSA) Administrador Delegado (ADM) e Gestor do Empreendimento (GEP)

GCI, Gabinete de Consultoria Industrial, Lda (GCI)

GCI, Gabinete de Consultoria Industrial, Lda (GCI)

Câmara Municipal de Paredes de Coura (CMPC)

Câmara Municipal de Paredes de Coura (CMPC)

Ministério da Economia (ME) Ministério da Economia (ME)

Outras Entidades Publicas (Eli) Outras Entidades Públicas (ELi)

Arquin, SA (ARN) Coordenador de Projeto (CPA)

Conitech, SA (COT) Coordenador de projeto de engenharia de base (CEB)

Engin, SA (EGN) Coordenador de projeto de engenharia de detalhe (CED)

Socons, Sociedade de Construções SA (SCS)

Coordenador/Gestor de Obra (CGO)

TutiMaq, SA (TUT) Coordenador de projeto de instalações mecânicas (CGI)

ESAF, SA (ESF) Chefe de equipa de obra (CFO)

Quadro 1 - Entidades envolvidas no empreendimento bem como os seus representantes legais



7

Resolução das questões práticas

1) Work Breakdown Structure - WBS

Nesta alínea pretende-se elaborar um modelo de Work Breakdown Structure - WBS

dedicada ao plano do empreendimento, com 3 níveis - Unidade Industrial para fabrico de

pneus, na perspetiva do Promotor (PNEUSA) e do PMBOK 2008, tendo em atenção a área de

conhecimento da gestão do âmbito.

Criação da EAP - Estrutura analítica do processos

A criação de uma Estrutura Analítica dos Processos consiste na subdivisão das entregas

e do trabalho do projeto em componentes menores e de gestão mais fácil.

A complexidade dos projetos e a interligação entre vários processos tornam a sua

respetiva interpretação e análise difícil e morosa. Deste modo, é fundamental desagregar e

individualizar as entradas de modo a se obter uma decomposição hierárquica cada vez mais

detalhada e fácil de estudar. À medida que se obtêm um nível hierárquico inferior obtém-se

pacotes de trabalho, que podem ter um prazo definido, um custo, serem monitorizados e

controlados. O nível mais baixo da EAP é o que possui um nível de confiança mais elevado. Ao

obter-se um maior detalhe relativo ao empreendimento em análise consegue-se de uma forma

mais simples, analisar as situações, perceber o que se pretende produzir e o que se tem que

realizar e é possível identificar de forma mais assertiva os riscos associados a cada parâmetro

em estudo.

A EAP tem como foco facilitar a cumprimento dos objetivos do projeto, quer a nível de

tempo, custos e qualidade.

Verifica-se assim, que é necessário partir-se de determinadas entradas e ferramentas técnicas

para se construir a EAP do empreendimento:

Figuras 1 - Criar EAP: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas



8

A imagem seguinte expressa o diagrama de fluxo de dados do processo Criar a EAP. É

assim explícito, as informações necessárias de grupos de processos do ciclo de vida do

empreendimento distintos, com o intuito de criar a EAP e dela obter dados importantes

utilizados noutros processos.

Figuras 2 - Diagrama de fluxo de dados do processos Criar a EAP



9

No que alude à resolução do caso prático em estudo, para a elaboração da EAP

recorreu-se à informação constante no enunciado. Aqui, encontra-se detalhado as entidades

envolvidas neste empreendimento bem como a sequência de acontecimentos mais marcantes.

Com esta informação, foi possível elaborar a Estrutura Analítica do Projeto que se expressa

seguidamente, baseando-se nas principais etapas do empreendimento.

Quadro 2 - WBS do empreendimento

1. Unidade Industrial para fabrico de pneus

1.1 Contratação

1.1.1

1.1.1.1 1.1.1.2

1.1.1.3 1.1.1.4

1.1.1.5

1.1.2

1.1.2.1 1.1.2.2

1.1.2.3 1.1.2.4

1.1.2.5

1.1.3

1.1.3.1 1.1.3.2

1.1.3.3 1.1.3.4

1.1.3.5

1.1.4

1.1.4.1 1.1.4.2

1.1.4.3 1.1.4.4

1.1.4.5

1.1.5

1.1.5.1 1.1.5.2

1.1.5.3 1.1.5.4

1.1.5.5 1.1.5.6

1.1.5.7

1.1.6

1.1.6.1 1.1.6.2

1.1.6.3 1.1.6.4

1.1.6.5 1.1.6.6

1.1.6.7

1.1.7

1.1.7.1 1.1.7.2

1.1.7.3 1.1.7.4

1.1.7.5

1.2 Execução

1.2.1

1.2.1.1 1.2.1.2

1.2.2

1.2.2.1 1.2.2.2

1.2.2.3 1.2.2.4

1.2.3

1.2.3.1 1.2.3.2

1.2.3.3 1.2.3.4

1.2.4

1.2.4.1 1.2.4.2

1.2.4.3 1.2.4.4

1.2.5

1.3 Autorizações e

Licenças

1.3.1 1.3.2

1.3.3 1.3.4

1.3.5 1.3.6

1.3.7

1.4

Exploração

1.4.1 1.4.2



10

Legenda:

1.1 - Contratação

1.1.1 - Estudo das necessidades de negócio/requisitos e análise de viabilidade

1.1.1.1 - Preparação da Documentação necessária

1.1.1.2 - Aprovação da Documentação e da Lista de convidados a lançar

concurso

1.1.1.3 - Elaboração de propostas/Esclarecimento de dúvidas

1.1.1.4 - Avaliação de propostas e considerar a adjudicação

1.1.1.5 - Adjudicação (GCI)

1.1.2 - Projeto de Arquitetura


1.1.2.2 - Aprovação da Documentação, júri do concurso, critérios de

adjudicação, fatores de avaliação e lançar consulta eletrónica

1.1.2.3 - Período de elaboração e apresentação das

propostas/esclarecimento de dúvidas

1.1.2.4 - Avaliação da proposta e divulgação do relatório de avaliação

de propostas

1.1.2.5 - Decisão final/Consignação

1.1.3 - Projeto de Especialidades


1.1.4.2 - Aprovação da Documentação, júri do concurso, critérios de

adjudicação, fatores de avaliação e lançar consulta eletrónica

1.1.4.3 - Período de elaboração e apresentação das

propostas/esclarecimento de dúvidas

1.1.4.4 - Avaliação da proposta e divulgação do relatório de avaliação

de propostas

1.1.4.5 - Decisão final/Consignação

1.1.4 - Equipa de revisão de Projetos

1.1.4.1 - Preparação da documentação de necessária

1.1.4.2 - Aprovação da documentação e da lista de convidados a lançar

a concurso




11

1.1.4.4 - Avaliação das propostas e considerar para adjudicação

1.1.4.5 - Adjudicação

1.1.5 - Empreiteiro de Construção Civil

1.1.5.1 - Preparação dos documentos para concurso nacional

1.1.5.2 - Aprovação da documentação de procedimentos


1.1.5.4 - Avaliação de propostas

1.1.5.5 - Audiência Prévia, propostas de adjudicação, assinatura de contrato

1.1.5.6 - Apresentação PSS, planos de trabalho e outros documentos por parte

do empreiteiro

1.1.6 - Empreiteiro de Instalações Mecânicas

1.1.7 - Coordenação e Fiscalização de Obra

1.2 - Execução

1.2.1 - Execução do estudo das necessidades de negócio/requisitos e análise de

viabilidade

1.2.1.1 - Elaboração de medições e do relatório, por parte da empresa

contratada

1.2.1.2 - Apreciação pela equipa de gestão de projetos, eventuais revisões e

aprovação.

1.2.2 - Execução do projeto de Arquitetura

1.2.2.1 - Estudo Prévio

1.2.2.2 - Apreciação/Aprovação

1.2.2.3 - Projeto de Execução


1.2.3 - Execução do projeto de Especialidades

1.2.3.1 - Estudo Prévio


1.2.3.3 - Projeto de Execução


1.2.4 - Execução da obra de Construção Civil

1.2.4.1 - Montagem do Estaleiro

1.2.4.2 - Desenvolvimento dos trabalhos

1.2.4.3 - Desmontagem do estaleiro



12

1.2.4.4 - Ensaios e Vistoria

1.2.5 - Execução de obra das Instalações Mecânicas

1.2.5.1 - Desenvolvimento dos trabalhos

1.2.5.2 - Ensaios e Vistoria

1.3 - Autorizações e Licenças

1.3.1 - Articulação entre a Câmara Municipal e Ministério da Economia

1.3.2 - Articulação com outras Entidades (ex: Águas, Gás, Eletricidade, BSB..)

1.3.3 - Envio de notas técnicas com as soluções do projeto para as Entidades

1.3.4 - Período de pronuncia das Entidades envolvidas

1.3.5 - Envio de dados sobre os serviços afetados

1.3.6 - Articulação com as Entidades em fase de obra

1.3.7 - Fecho de contas e encerramento do processos de obra

1.4 - Exploração

1.4.1 - Gestão e Manutenção das Instalações

1.4.2 - Receção definitiva da obra



13

2) Principais situações do Ciclo de Vida do Empreendimento

A resolução desta alínea consiste no enquadramento das principais situações que ocorreram durante o ciclo de vida do empreendimento, dentro da perspetiva do PMBOK 2008.

O ciclo de vida do Empreendimento compreende 5 grupos de processos, sendo eles: Grupo de processos de iniciação, Grupo de processos de planeamento, Grupo de processos de execução, Grupo de processos de monitorização e controlo e Grupo de processos de encerramento. Estes grupos de processos interagem uns com os outros de forma continuada e dependente.

A figura seguinte expressa a sequência entre os processos.

Figuras 3 - Grupo de processos de gerenciamento

As imagens seguintes, visam expressar os grupos de processos existentes e o

diagrama de fluxos de informação envolvidos, segundo o PMBOK 2008.

Deste modo, as imagens seguintes visam introduzir a temática em causa.

Grupo de processos de iniciação

São os processos que visam definir um novo projeto ou uma nova fase de projeto

existente através da obtenção da autorização para iniciar o projeto.

Figuras 4 - Grupo de processos de iniciação



14

Grupo de processos de planeamento

São os processos que visam a definição do escopo do projeto, aperfeiçoar os

objetivos e desenvolver o rumo de atuação mais eficaz para se atingir os objetivos definidos.

Figuras 5 - Grupo de processos de planeamento



15

Grupo de processos de execução

São os processos que visam a execução do trabalho definido no plano de gestão

do projeto.

Figuras 6 - Grupo de processos de execução

Grupo de processos de monitorização e controlo

São os processos que visam o acompanhamento das ações definidas no plano de

gestão de modo a verificar e a garantir que estas ocorram de acordo com o estipulado não

havendo margem para desvios. Caso se verifique anomalias, a deteção rápida e com a maior

antecedência possível permite a aplicação de medidas corretivas e preventivas.



16

Figuras 7 - Grupo de Processos de monitorização e controlo

Grupo de processos de encerramento

São o conjunto dos processos que visam finalizar todas as atividades de todos os

grupos de processos, com o intuito de encerrar formalmente a fase ou o projeto.

Figuras 8 - Grupo de processos de encerramento



17

Geralmente os grupo de processos não são atividades distintas e independentes. São

atividades que interligam e se relacionam através de uma sequência lógica e organizada.

O grupo de processos de iniciação é o 1º grupo que surge, deste modo se

denomina grupo de processos de iniciação; Aliado a este surge o grupo de processos de

planeamento que fornece informações ao grupo de processos de execução; Por sua vez, o

grupo de processos de monitorização e controlo é de extrema importância pois permite o

registro, verificação e controlo dos processos em curso. Por fim, o grupo de processos de

encerramento finaliza todo este ciclo.

Em projetos com várias fases, estes grupos de processos são repetidos vezes

sem conta de modo que todos os critérios para a conclusão das fases sejam manifestamente

cumpridos.

Figuras 9 - Nível de interação entre os processos mediante o decorrer do tempo



18

Apresenta-se de seguida uma tabela que relaciona as fases do ciclo de vida do

empreendimento com as principais situações.

Principais

Situações

Fases do Ciclo

de Vida

A B C D E F G H I J K L M N O P

Iniciação

do Empreendimento

X X X X

Planeamento

do

Empreendimento

X X X X X X X

Execução

do

Empreendimento

X X

Monitorização

e Controlo

X X

Encerramento do

Empreendimento

X

Quadro 3 - Principais situações ocorridas no empreendimento por cada fase do ciclo de vida

De acordo com os dados do enunciado, a iniciação do empreendimento

compreende todas as situações principais até à emissão do termo de abertura do projeto.

A figura seguinte expressa as entradas necessárias para se obter o Termo de Abertura do

Projeto.

Figuras 10 - Desenvolvimento do termo de abertura do projeto: Project Charter



19

O planeamento do empreendimento inicia-se com a elaboração do plano de

gestão do empreendimento e prolonga-se pela elaboração do plano de aquisições, emissão de

licenças camarárias (alvarás), adjudicações, consignações, elaboração do projeto base de

arquitetura e projetos de engenharias (base e de detalhe), elaboração do projeto de execução

dos projeto de arquitetura e projetos de engenharias (base e de detalhe) e respetivas revisões.

A execução do empreendimento compreende as fases de movimentação de

terras, construção dos edifícios E1 e E2, a construção da estrutura metálica, construção dos

arruamentos e arranjos exteriores.

A monitorização e controlo consiste nas atividades desenvolvidas pelo setor de

fiscalização, nomeadamente em reuniões de obra, em relatórios mensais e nos planos de

contingência.

Por fim as atividades de encerramento, concretizam as vistorias e testes, receção

provisória e definitiva, ou seja, alude à conclusão da obra.



20

3) Cronograma Financeiro

A Gestão dos custos do processos inclui todos os processos que digam respeito a

estimativas, orçamentos e controlo de custos.

O Objetivos da realização de uma análise financeira ao empreendimento consiste em

se determinar o valor global e detalhado necessário para se construir a obra pretendida. O

cronograma financeiro permite garantir que não haja derrapagens no custo do

empreendimento, ou seja, que os gastos reais não ultrapassem os gastos teóricos definidos no

orçamento da obra. Se porventura o orçamento não for cumprido, é essencial tomar-se

consciência do não cumprimento do definido no orçamento o mais cedo possível, de modo a

se implementar medidas corretivas bem como informar todas as entidades envolvidas (assim

estas têm conhecimento do sucedido e podem prevenir-se o mais antecipadamente possível).

Deste modo, os processos de gestão de custos do projeto consistem em: Estimar os custos,

determinar o orçamento e controlar os custos.

A figura seguinte expressa os processos associados à gestão dos custos dos projetos.

Figuras 11 - Resumo da gestão dos custos do projeto



21

A imagem seguinte expressa resumidamente as entradas e ferramentas técnicas

necessárias para se definir a estimação de custos do empreendimento.

Figuras 12 - Estimação de Custos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas


necessárias para se definir o orçamento do empreendimento.

Figuras 13 - Determinação do Orçamento: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas


necessárias para se controlar os custos do empreendimento.

Figuras 14 - Controlar os Custos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas



22

3.1 - Análise semestral do Empreendimento

O empreendimento tem a duração de 49 meses. Deste modo, obtemos 8

semestres e 1 mês de duração total.

Sequência temporal das principais situações do empreendimento

De acordo com a leitura e interpretação do enunciado foi possível construir a

seguinte sequência temporal de acontecimentos.

As letras expressas anteriormente representam as principais situações comtempladas no

enunciado da questão prática, à exceção das seguintes:

Y - A Consignação teve lugar no final do prazo previsto para a conclusão da estrutura metálica

da nave industrial.

R - Início da construção da estrutura metálica, que demorou 4 meses a ser construída (mês 22).

X - Início do processo de concurso da empreitada de construção, a 4 empresas portuguesas.



23

3.2 - Análise financeira do empreendimento tendo em conta os

encargos com as entidades licenciadoras

3.2.1 - Análise por Fase do Ciclo de Vida

O quadro seguinte expressa o custo total por cada fase do ciclo de vida e

evidência os encargos associados e o valor individual causado por cada encargo. É referido

também a duração de cada fase do ciclo de vida.

OBS: Os encargos com a equipa de gestão são divididos por 48 meses

Fases do Ciclo de Vida

Encargos Despesas (€) Total do Custo (€)

Prazo (meses)

Iniciação

Encargos com a equipa de gestão de

empreendimento decretados pela administração.

4166,67 x 3 = 12500.00

32.500,00 3 Apresentação do

relatório das necessidades do

negócio/requisitos e a análise de viabilidade.

20.000

Planeamento

Encargos com a equipa de gestão do

empreendimento decretados pela administração

4166,67 x 19 = 79.166,73

746.116,73 19

Obtenção do alvará de licença de construção

15.750

Obtenção do alvará de licença industrial

10.000

Projeto de Arquitetura 292.500 x 90%

Projeto de Engenharia de Base

62.500

Projeto de Engenharia de Detalhe

350.500 x 90%

Execução



4166.67 x 24 = 100.000,00

5.600.000,00 24

Empreiteiro de

Construção Civil 2.500.000

Empreiteiro das Instalações Mecânicas

3.000.000



24

Monitorização e Controlo

Coordenação e Fiscalização da Obra

192.500 192.500,00

26

Encerramento



4166,67 x 2 =12.500,01

101.800,00 3 Projeto de Arquitetura 292.500 x 10%

Restantes licenciamentos (a

liquidar com a emissão do alvará de licença de utilização/exploração)

25.000

Projeto de Engenharia de Detalhe

350.500 x 10%

Quadro 4 - Análise dos encargos por cada fase do ciclo de vida

Os resultados obtidos na tabela anterior são expressos sinteticamente no gráfico

seguinte.

Figuras 15 - Valores por fase do ciclo de vida do empreendimento

De acordo com a tabela anterior e com os gráficos construído verifica-se que o grupo

de processos do ciclo de vida com maiores custos é o da Execução, seguido do grupo de

processos de Planeamento e o da Monitorização e Controlo, o que demonstra a extrema

importância deste último tipo de processos.

32.500,00

746.116,73

5.600.000,00

192.500,00 101.800,00 0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

Iniciação Planeamento Execução Monitorização e Controlo

Encerramento



25

Assim sendo, verifica-se que os dados recolhidos relativamente ao projeto estão

coerentes com a informação prestada pelo PMBOK, tal como se pode comprovar pela imagem

que a seguir se apresenta que foi retirada do próprio manual.

Figuras 16 - Nível típico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do empreendimento

O gráfico circular seguinte expressa a percentagem dos valores associados às diversas

fases do ciclo de vida.

Figuras 17 - Percentagem das fases do ciclo de vida do empreendimento

0%

11%

84%

3% 2%

valores (€)

Iniciação Planeamento

Execução Monitorização e Controlo

Encerramento



26

3.3 - Análise financeira do empreendimento excluindo os encargos com

as entidades licenciadoras

Cálculo dos Valores (€/semestre) sem incluir os valores alusivos às Entidades Licenciadoras

1º Semestre

2º Semestre

€

3ºSemestre

4º Semestre

5º Semestre

€

6º Semestre

7º Semestre

€

8º Semestre



27

O quadro seguinte expressa sumariamente os cálculos acima efetuados,

analisando os semestres bem como as entidades.

O quadro anterior permite a realização dos seguintes dois gráficos que visam

representar de forma visualmente agradável a mesma informação.

Figura 18 - Valores associados aos intervenientes por semestre

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

1.400.000,00

1.600.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8

Val

ore

s (€

)

Semestres

EGE

Consult.

Arqu

Eng-B

Eng-D

Emp Const.

Emp. Equip.

Fisc.

Entidades Valores (€) 1º SEM 2º SEM 3º SEM 4º SEM 5º SEM 6º SEM 7º SEM 8º SEM

EGE 200.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00

Consult. 20.000,00 20.000,00 --- --- --- --- --- --- ---

Arqu 292.500,00 29.250,00 --- --- 234.000,00 --- --- 29.250,00

Eng-B 62.500,00 6.250,00 --- --- 56.250,00 --- --- --- ---

Eng-D 350.500,00 35.050,00 --- --- 280.400,00 --- --- --- 35.050,00

Emp Const. 2.500.000,00 --- --- --- 312.500,00 625.000,00 625.000,00 625.000,00 312.500,00

Emp. Equip. 3.000.000,00

--- --- --- 1.500.000,00 1.500.000,00 --- --- ---

Fisc. 192.500,00 --- --- --- 22.211,54 44.423,08 44.423,08 44.423,08 37.019,23

Total 115.550,00 25.000,00 25.000,00 2.430.361,54 2.194.423,08 694.423,08 694.423,08 438.819,23

Quadro 5- Valores por entidades e por semestre



28

Figuras 19 - Valores associados a cada semestre do empreendimento

115.550,00 25.000,00 25.000,00

2.430.361,54

2.194.423,08

694.423,08 694.423,08

438.819,23

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

1º SEM 2º SEM 3º SEM 4º SEM 5º SEM 6º SEM 7º SEM 8º SEM

Val

ore

s (€

)

Semestres



29

A tabela abaixo analisa os meses de cada fase do ciclo de vida por semestre bem como

os respetivos valores associados semestralmente.

Fases do CV Meses em que se verifica a ocorrência de fases do ciclo de vida por semestre

CONCEÇÃO

3

PLANEAMENTO 3 6 6 4

EXECUÇÃO 2 6 6 6 4

MC

2 6 6 6 6

CONCLUSÃO

2 1

Sem. 01 02 03 04 05 06 07 08 09

Valores (€)/Sem.

11

5.5

50,0

0

25

.00

0,0

0

25

.00

0,0

0

2.4

30

.361

,54

2.1

94

.423

,08

69

4.4

23,0

8

69

4.4

23,0

8

43

8.8

19,2

3

0

Valores (€)/Acum.

11

5.5

50,0

0

14

0.5

50,0

0

´16

5.5

50

,00

2.5

95

.911

,54

4.7

90

.334

,62

5.4

84

.757

,70

6.1

79

.180

,78

6.6

18

.000

,01

6.6

18

.000

,01

Quadro 6 - Meses de cada fase do ciclo de vida por semestre bem como os respetivos valores semestrais



30

A tabela anterior permite a criação do gráfico abaixo onde se verifica de forma

imediata a duração em meses de cada fase do ciclo de vida, por semestre.

Figuras 20 - Duração em meses de cada fase do ciclo de vida por semestre

Conclusão:

Valor global (excluindo os custos do licenciamento) = 6.618.000,00€

Valor global (incluindo os custos do licenciamento) = 6.618.000,00€ + 15.750,00€ +

10.000,00€ + 25.000,00€ = 6.668.750,00€

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8

Iniciação

Planeamento

Execução

Melhoria Continua

Encerramento



31

4) Organograma funcional

Quadro 7 - Organograma funcional do empreendimento

Definiu-se que a entidade ocupante do topo da hierarquia é o Promotor/Dono da

Obra uma vez que é devido a este que todo o empreendimento irá ser construído.

Seguidamente, considerou-se que as Entidades Financeiras e as Entidades Licenciadoras são

entidades independentes do Promotor/Dono de Obra mas são fundamentais para o

empreendimento; A entidade financeira está diretamente ligadas ao Promotor/Dono da Obra

pois é através dela que se obtêm os recursos financeiros para se concretizar o

empreendimento. Por sua vez, as Entidades Licenciadoras viabilizam, condicionam e aprovam

os projetos mediante as diretrizes legais em vigor, emitindo os alvarás necessários.

Promotor/

Dono de Obra

ADM

GEP

Estudos

Técnicos

GCI

Projectos

Arquitectura

ARQUIN

Engenharia

Base

ContiTech

Detalhe

ENGIN

Empreiteiros

C.Civil

SOCONS

I.Mecânica

TutiMaq

Fiscalização

ESAF

Entidade Financeira

Entidades Licenciadoras



32

5) Grupos de processos e respetivos processos da gestão para a Gestão

de Aquisições

Esta alínea pretende indicar os grupos de processos e respetivos processos de

gestão para a Gestão de Aquisições do projeto, relativamente à empreitada de Instalações

Mecânicas.

A gestão das aquisições de projetos inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipa de projeto. A organização pode ser

tanto o comprador como o vendedor de produtos, serviços ou resultados de um projeto. A

gestão das aquisições do projeto abrange os processos de gestão de contratos e controle de

mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de

compra emitidos por membros autorizados da equipa de projeto.

Dos processos de gestão das aquisições de projeto, envolvem os seguintes pontos:

Planear as aquisições: consiste num processo de documentação das decisões de

compras do projeto, especificando abordagem e identificando fornecedores em

potencial.

Conduzir as aquisições: é o processo de obtenção de respostas de fornecedores,

seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

Administrar as aquisições: trata-se de um processo de gestão das relações de

aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e

correções conforme necessário.

Encerrar as aquisições: processo de finalizar todas as aquisições do projeto.

Um contrato de aquisição inclui termos e condições, podendo incorporar outras

unidades especificadas pelo comprador para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou

fornecer. É da responsabilidade da equipa de gestão de projeto assegurar que todas as

aquisições atendam às necessidades específicas do projeto, e ao mesmo tempo, cumpram as

políticas de aquisição da organização. A equipa de gestão de projeto pode procurar desde do

início o apoio de especialistas em contratos, compras, aspetos jurídicos e disciplinas técnicas.

Esse envolvimento pode ser exigido pelas políticas organizacionais.



33

Na figura abaixo está representado um esquema da visão geral da gestão das

aquisições do projeto, onde estão incluídos vários processos, aos quais permitem planear,

conduzir, administrar e encerrar as aquisições.

Figuras 21- Visão geral da gestão das aquisições do projeto



34

5.1 - Planear as aquisições

Planear as aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do

projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Identifica

também as necessidades do projeto que podem, ou devem, ser melhor atendidas com a

aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto. Este processo

envolve determinar se será contratado apoio externo e, caso afirmativo, o que e como será

contratado, quanto é necessário e quando deverá ser realizado. É importante ter em atenção a

quem é o responsável por obter ou controlar todas as autorizações importantes e licenças

profissionais que podem ser exigidas por leis, regulamentações ou políticas organizacionais

durante a execução do projeto.

Existem algumas características, tais como cronograma do projeto, a ter em atenção e

que podem alterar, influenciar significativamente a estratégia de planeamento das aquisições.

Também a tomada de decisões no desenvolvimento do plano de gestão das aquisições é um

fator preponderante e que pode influenciar o cronograma do projeto e na qual estão

integradas com os processos de desenvolvimento do cronograma, estimativa de recursos das

atividades e com as decisões de fazer e comprar.

Deste modo, no esquema apresentado de seguida, pode-se verificar as entradas,

ferramentas e técnicas e saídas, que fazem parte do processo de planear aquisições.

Figuras 22 - Planear as aquisições: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas

No que alude ao caso prático, podemos verificar perante as informações recolhidas,

que foi requisitado pelo [GEP] o processo de aquisição/procura da empresa do projeto para a

definição do lay-out fabril, de acordo com o [PGE] e ao qual foi selecionado, através de um

concurso que envolveu quatro empresas estrangeiras. Assim, vêem-se cumpridos as exigências

necessárias para a gestão de aquisição de projeto, na medida em que se verifica a obtenção da

documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando

potenciais fornecedores.



35

5.2 - Conduzir as aquisições

Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores,

seleção do mesmo e adjudicação de um contrato. Neste processo a equipa receberá licitações

ou propostas ao qual serão aplicados critérios de seleção previamente definidos para escolha

de um ou mais fornecedores que tenhas as competências suficientes e exigidas para realização

do trabalho.

Figuras 23 - Conduzir as aquisições: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas

Do grupo de processos de execução fazem parte o processo de conduzir aquisições, o

qual está identificado na análise ao empreendimento PNEUSA. O processo de conduzir

aquisições é possível ser verificado no ponto L, que refere que a adjudicação da empreitada

das instalações mecânicas (fornecimento e instalação de todos os equipamentos

industriais),TUT, ocorreu no mês seguinte ao início da construção do edifício, após concurso

que envolveu quatro empresas estrangeiras. Desta forma, verifica-se que o processo de

obtenção de respostas, de fornecedores, seleção do fornecedor e adjudicação do contrato,

encontram-se nas informações dadas.

5.3 - Administrar as aquisições

Administrar as aquisições é o processo de gerir as relações de aquisição, monitorizar o

desemprenho do contrato e fazer as alterações e correções que se achar necessário. Tanto o

fornecedor como o comprador, formulam o contrato e aquisição para objetivos semelhantes,

assegurando que ambos cumpram as suas obrigações contratuais para que os seus próprios

direitos legais sejam protegidos. A equipa de gestão de projeto deve estar ciente das

implicações legais a que está contratualmente ligado, tomando a devida atenção as ações

adotadas na administração de qualquer aquisição.

Devido às variadas estruturas organizacionais, muitas organizações tratam da

formulação de contratos como uma função administrativa separada da organização do

projeto. Embora possa haver um administrador de aquisições, este em geral reporta a um

superior de outro departamento. Isto ocorre principalmente em situações em que a

organização executora for o fornecedor do projeto para o cliente externo.



36

Figuras 24 -Administrar as aquisições: Entradas, Ferramentas técnicas e Saídas

A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos apropriados de

gestão de projetos aos envolvimentos contratuais e a integração das saídas desses processos

na gestão geral dos projeto. Os processos de gestão de projetos que se aplicam podem incluir,

entre outros:

Orientar e gerir a execução do projeto;

Reportar o desempenho;

Realizar o controlo da qualidade;

Realizar o controlo integrado de mudanças;

Monitorizar e controlar os riscos.

No empreendimento PNEUSA, no que alude á empreitada de instalações mecânicas (e

com base no grupo de processo de monitorização e controlo), é verificado a aplicação da

administração das aquisições. Constata-se que a gestão de projetos, visa orientar e gerir a

execução do projeto, reportar o desempenho, monitorizar e controlar os riscos bem como

controlar qualidade.

Os primeiros três aspetos acima referidos, nomeadamente "Orientar e gerir a

execução do projeto", "Reportar o desempenho" e "Realizar o controlo da qualidade", estão

patentes no empreendimento em causa. Conforme a informação obtida na situação principal

M, verifica-se que o relatório mensal nº 12 elaborado pelo [CFO], foi muito contestado pelo

[GEP] face às previsões “negativas”, apresentando quer em termos de custos (trabalhos a

mais), quer em termos de tempo (derrapagem no prazo), para a execução de trabalhos de

compatibilização das duas empreitadas (empreitada de construção civil e empreitada de

instalações mecânicas). Verifica-se também no ponto N, que o [GEP] instruiu ao [CFO], a

implementação de um plano de contingência aos riscos, face à previsão de derrapagem do

orçamento e do tempo observado quando estavam decorridos 50% do prazo previsto para a

obra; Neste caso, ficou evidente outras duas características da administração de aquisições no

âmbito da monitorização e controlo dos riscos.

O 4º e o 5º aspetos acima referidos, que aludem respetivamente à "Realização do

controlo integrado de mudanças" e "Monitorização e controlo de riscos" também foram

aplicados ao empreendimento, uma vez que se verificou a realização de inspeções. Por fim, no

ponto O, está referenciado que foram realizadas os trabalhos de vistorias e de testes, sob a

responsabilidade da coordenação e fiscalização da obra (ESF) e com a participação da (COT) e

da (TUT).



37

5.4 - Encerrar as aquisições

Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto, e tem

como função verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao

processo ou fase de encerramento do projeto.

O processo de encerramento das aquisições também envolve atividades

administrativas como finalização das reivindicações em aberto, atualizações dos registros para

obter os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro, aborda também

cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.

O cancelamento de um contrato é um caso especial de encerramento das aquisições

que pode resultar por um acordo mútuo entre ambas as partes, a falta de cumprimento de

uma das partes ou por conveniência do comprador, sendo que para isso é preciso estar

estabelecido no contrato. Os direitos e responsabilidades dos intervenientes, pelo

cancelamento do contrato estão contidos na cláusula de rescisão do contrato.

Figuras 25- Encerrar as aquisições: Entradas, Ferramentas técnicas e Saídas

Aquando o processo de encerramento das aquisições, conclui-se que se aplica o

período de garantia à obra, tal como é referido no enunciado do caso prático. Este período visa

a realização de eventuais correções/reparações detetadas após a receção provisória. Deste

modo, o encerramento ocorreu de forma tranquila visto que não se tem informações que

provem o contrário. As informações indicam apenas que o arranque da unidade industrial

ocorreu na data prevista (início do mês 49).



38

6) Gestão do risco

Esta alínea pretende expressar quais os processos incluídos na gestão de riscos

deste empreendimento e quais os respetivos objetivos.

A gestão dos riscos de um projeto inclui os processos de planeamento, identificação,

análise, planeamento de respostas, monitoramento e controlo de riscos. Apresentando como

principais objetivos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a

probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

A gestão de riscos está associada a um conjunto de processos, de acordo com o PMBOK 2008,

tais como:

Planear a gestão dos riscos;

Identificar os riscos;

Realizar análise qualitativa dos riscos;

Realizar análise quantitativa dos riscos;

Planear as respostas dos riscos;

Monitorizar e controlar os riscos.

6.1 - Planear a gestão dos riscos

No entanto, no que diz respeito ao processo de planear a gestão dos riscos, ao qual

designa-se por um processo de definição de como conduzir as atividades de gestão de riscos

de um projeto, tornando-se essencial garantir o grau, o tipo e a visibilidade da gestão dos

riscos para que sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a

organização. O planeamento é importante para fornecer o tempo e os recursos suficientes

para as atividades de gestão dos riscos e para estabelecer uma base acordada para a avaliação

dos riscos.

Na seguinte figura está representado as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas,

referentes ao processo de planear a gestão dos riscos.

Figuras 26 - Planear a gestão dos riscos: Entradas, Ferramentas técnicas e Saídas



39

6.2 - Identificação dos riscos

O processo de identificação dos riscos consiste em um processo de determinação dos

riscos que pode afetar o projeto e a documentação das suas características. Este processo é

um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o

ciclo de vida do projeto, sendo que estes novos riscos vão aparecendo conforme as situações

que vão ocorrendo.

Os participantes das atividades de identificação de riscos podem incluir os seguintes:

gerente de projeto, membros da equipa de projeto, equipa de gestão dos riscos, clientes,

especialistas no assunto externos da equipa de projeto, usuários finais, outros gestores de

projetos, partes interessadas e especialistas em gestão de risco, também é importante que

todos os intervenientes no ciclo de vida do empreendimento, para além dos já mencionados

sejam estimulados a identificar riscos.

Deste modo, a figura seguinte apresenta um conjunto de características que

representam as entradas, ferramentas e técnicas e saídas referentes a este processo.

Figuras 27 - Identificação dos riscos: Entradas, Ferramentas técnicas e Saídas



40

Identificação dos riscos tendo em conta as Principais Situações do Empreendimento

Principal Situação

Identificação de Riscos

A

Nº não suficiente de trabalhadores

Qualificação especializada insuficiente Indisponibilidade dos trabalhadores

Procura e decisão da empresa de Arquitetura

Encargo financeiro associado à contratação da empresa de arquitetura

Competência técnica da empresa de arquitetura Indefinição de tomadas de decisão

B

Incompreensão dos requisitos do cliente

Erros na definição do esboço do projeto de arquitetura

Insuficiência de financiamento

Indefinição de tomadas de decisão

C

Impossibilidade de implementação do empreendimento no PIC

Ausência de viabilidade por parte das entidades licenciadoras

Insuficiência do financiamento

Incapacidade de definição do âmbito

Indefinição de tomadas de decisão

D Falha na definição de recursos financeiros Falha na seleção e identificação das partes interessadas

internas e externas

E

Seleção de fornecedores

Incongruências com os fatores ambientais

Falha na definição da WBS

Falha na definição de atividades

Falha na definição da sequência das atividades

Falha na estimativa de recursos necessários

Falha na definição das durações das atividades

Falha na definição do cronograma financeiro Falha no planeamento da qualidade

Falha no planeamento e execução das comunicação

Falha no planeamento da gestão de riscos

Falha na identificação de riscos

Falha na análise qualitativa de riscos

Falha na análise quantitativa de riscos

Falha no planeamento de respostas a riscos

Falha no planeamento das aquisições

F

Conhecimento técnico insuficiente

Existência restrita de empresas especializadas no mercado

Elevado custo

Demora excessiva na seleção do melhor candidato

Não enquadramento com os fatores ambientais



41

G

Atraso no desenvolvimento do projeto de execução

Atraso na emissão do licenciamento industrial ou não aprovação do projeto em fase de licenciamento

Erro na análise dos candidatos do concurso público e adjudicação induzida nesse erro

Incongruência de informação prestada por parte do candidato selecionado

H

Risco de atraso face ao planeado inicialmente

Exigência de correções ao projeto por parte das entidades licenciadoras

Alteração da legislação na fase de planeamento

Alteração de taxas e impostos

Alteração da legislação laboral

J

Atraso na assinatura dos contratos

Inconformidades nos contratos

Possibilidade de incumprimento do prazo por parte do empreiteiro contratado

K

Indefinição de tomada de decisão

Falha na comunicação

Falha na compreensão dos assuntos debatidos Desacordo entre os intervenientes

L

Incongruência da informação prestada por parte do candidato selecionado;

Atrasos no prazo estabelecido para a consignação

M

Atraso na execução da obra

Elaboração de trabalhos a mais

Incompatibilidade de execução das duas empreitadas

Ausência de qualidade na obra devido à tendência de rapidez de execução dos trabalhos de modo a compensar os atrasos

N

Falha na deteção das medidas mais adequadas para aplicar na contingência

Impossibilidade de implementar medidas corretivas que surtam efeito em apenas 50% do tempo previsto que falta para o fim da execução da obra ou implementação de medidas corretivas que acrescem consideravelmente o custo do empreendimento

O Inconformidades reveladas através das vistorias e dos

testes

P

Atraso na emissão do alvará de utilização

Problemas a nível da documentação alusiva ao encerramento da obra (por exemplo: o auto de receção provisória e definitiva)

Quadro 8 - Listagem de alguns ricos detetados nas principais situações do empreendimento



42

6.3 - Realizar a análise qualitativa dos riscos

O processo de realizar a análise qualitativa dos riscos, permite priorizar os riscos para

análise ou ação adicional através da avaliação e combinação da probabilidade de ocorrência e

impacto. Normalmente este processo é um meio rápido e económico de estabelecer as

prioridades do processo de planear as respostas aos riscos e define a base para a realização da

análise quantitativa dos riscos, se necessária.

Figuras 28 - Realizar análise qualitativa dos riscos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas

6.4 - Realizar a análise quantitativa dos riscos

Realizar a análise quantitativa dos riscos, é o processo de analisar numericamente o

efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto, é realizada nos riscos que foram

priorizados pela análise qualitativa dos riscos como tendo impacto potencial e substancial nas

demandas concorrentes do projeto. A disponibilidade de tempo, orçamento e a necessidade

de declarações qualitativas ou quantitativas sobre os riscos e impactos, vão determinar o(s)

método(s) a ser(em) utilizado(s) em qualquer projeto especifico. O processo de Realizar a

análise quantitativa dos riscos deve ser repetido depois de se planear as respostas aos riscos e

também como parte do processo de monitorizar e controlar os riscos para determinar se o

risco geral do projeto diminui satisfatoriamente.

Figuras 29 - Realizar análise quantitativa dos riscos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas



43

6.5 - Planear as respostas aos riscos

Planear as respostas aos riscos é um processo que consiste no desenvolvimento de

opções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. As

respostas planeadas devem ser adequadas à relevância do risco, ter eficácia de custos para

atender o desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes

envolvidas e ter um responsável designado. No esquema abaixo representado, encontram-se

as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas, referentes ao processo de planear as respostas

aos riscos.

Figuras 30 - Planear a resposta aos riscos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas

6.6 - Monitorizar e controlar os riscos

Monitorizar e controlar os riscos é um processo de implementação dos planos de

respostas aos riscos, permitindo fazer um acompanhamento dos riscos identificados,

monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do

processo de riscos.

Figuras 31 - Monitorizar e controlar os riscos: Entradas, Ferramentas Técnicas e Saídas



44

7) Análise dos riscos qualitativamente segundo a FMEA

Esta alínea pretende elaborar a análise qualitativa dos riscos para o

empreendimento, no ponto de vista da PNEUSA, recorrendo à metodologia FMEA.

A análise do modo e efeito de falha (FMEA) consiste no estudo sistemático de

potenciais falhas que podem ocorrer no empreendimento e na determinação do efeito

provável que estas falhas exercem sobre outros acontecimentos, de modo a adotar-se uma

atitude preventiva e de acompanhamento do desenvolvimento do empreendimento.

Optou-se por analisar oito riscos associados à fase de execução do

empreendimento, sendo que os riscos que a seguir se apresentam foram extraídos das

atividades K e M da listagem de riscos apresentada anteriormente.

LISTA DOS RISCOS IDENTIFICADOS PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS

Indefinição na tomada de decisão

Expressar em detalhe todas as premissas referentes à tomada de decisão de forma a

minimizar as dúvidas que possam existir aquando da tomada de decisão.

Erros na comunicação Comunicar de forma simples e clara e

certificar que o recetor recebeu a mensagem. Efetuar registos de todas as comunicações.

Falha na compreensão dos assuntos debatidos

Ser simples e objetivo no debate de qualquer assunto de forma a ser esclarecedor,

registando todos os assuntos debatidos.

Desacordo entre as partes intervenientes Focalização no objetivo do empreendimento.

Atrasos na execução da obra Avaliar quais as tarefas que determinam o

prazo de execução da obra e prevenir eventuais atrasos nessas tarefas.

Elaboração de trabalhos a mais Melhor identificação e detalhe dos trabalhos

designados no projeto evitando futuras possíveis alterações no projeto.

Incompatibilidade de execução de duas empreitadas

Melhor planeamento da execução das duas empreitadas, promovendo a compatibilidade

da execução dos trabalhos.

Ausência de qualidade na obra devido à tendência de rapidez de execução dos

trabalhos de modo a compensar os atrasos

Fiscalizar, garantindo a correta execução dos trabalhos.

Quadro 9 - Lista de riscos identificados na fase de execução bem como os respetivos planos de resposta



45

8) Matriz de exposição ao risco

Esta alínea pretende expor uma matriz de exposição ao risco que se enquadre

com o ambiente organizacional da PNEUSA, face às considerações efetuadas no ponto 7.

Riscos Associados Siglas Probabilidade Impacto Matriz de

exposição ao Risco

Indefinição na tomada de decisão R1 0,5 0,7 0,35

Erros na comunicação R2 0,7 0,9 0,63

Falha na compreensão dos assuntos debatidos

R3 0,5 0,9 0,45

Desacordo entre as partes intervenientes R4 0,3 0,5 0,15

Atrasos na execução da obra R5 0,9 0,9 0,81

Elaboração de trabalhos a mais R6 0,7 0,7 0,49

Incompatibilidade de execução de duas empreitadas

R7 0,3 0,9 0,27

Ausência de qualidade na obra devido à tendência de rapidez de execução dos

trabalhos de modo a compensar os atrasos R8 0,5 0,7 0,35

Quadro 10 - Probabilidade e Impacto da ocorrência dos riscos

Matriz de Exposição ao Risco - Ameaças (ou PI ou PS) com os limiares para decisão sobre tomada de medidas

(escalas de 0 a 1 para a Severidade e Probabilidade)

Muito alta

(0,9) R5

Alta (0,7)

R6 R2

Moderada (0,5)

R1/R8 R3

Baixa (0,3)

R4

R7

Muito baixa (0,1)

Muito baixo

(0,1) Baixo (0,3)

Moderado (0,5)

Alto (0,7)

Muito alto (0,9)

Impacto →

Quadro 11 - Matriz de exposição ao risco



46

9) Conclusão

Da análise efetuada ao PMBOK é possível concluir que no que alude ao ciclo de vida do

empreendimento, é nas fases inicial e de planeamento que se verifica a existência de menores

custos de mudança. Quando a fase de execução atinge o seu auge, verifica-se que a influência

das partes interessadas, riscos e incertezas se intersecta com o custo das mudanças. Por sua

vez, o custo das mudanças cresce ao longo do tempo de vida do empreendimento e a

influência das partes interessadas bem como os riscos e as incerteza vão diminuindo

gradualmente.

A imagem seguinte, retirada do PMBOK, expressa com detalhe tal consideração.

Toda esta informação está de acordo com o verificado no presente trabalho escrito

uma vez que as decisões, tomada de diretrizes, elaboração de planos, elaboração do projeto

de arquitetura e dos projetos das engenharias são elaboradas na fase inicial e de planeamento,

sendo que, a partir daqui, o que se verifica é a concretização do definido.

A monitorização e controlo são fundamentais para ser evitado derrapagens nos custos

e tempo de execução do projeto e foi precisamente a equipa de monitorização e controlo que

detetou os atrasos que estavam a ocorrer aquando a execução da obra; Estes atrasos iriam

conduzir de forma impreterível, caso não fossem compensados a tempo, a uma derrapagem

quer orçamental que temporal na concretização do empreendimento.

Figuras 32 - Impacto com base no tempo decorrido do projeto



47

10) Bibliografia

Guia PMBOK 2008 - 4ª Edição, com tradução em português.

análise do empreendimento pneusa

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