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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

PROGRAMA DE PS-GRADUAO

EM ENGENHARIA DE PRODUO

PATRICK DE MORAIS HANRIOT

Anlise das Causas Geradoras de Falhas na

Logstica Interna de uma Empresa Farmacutica

Dissertao submetida ao Programa de Ps

Graduao em Engenharia de Produo como

parte dos requisitos para obteno do ttulo de

Mestre em Cincias em Engenharia de

Produo.

rea de Concentrao: Produo e Tecnologia.

Orientador: Prof. Renato da Silva Lima, Dr.

Co-Orientador: Prof. Fbio Favaretto, Dr.

Outubro de 2012

ITAJUB

2

3

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

PROGRAMA DE PS-GRADUAO

EM ENGENHARIA DE PRODUO

PATRICK DE MORAIS HANRIOT

Anlise das Causas Geradoras de Falhas na

Logstica Interna de uma Empresa Farmacutica

Dissertao aprovada por Banca

Examinadora em 02 de outubro de

2012, conferindo ao autor o ttulo de

Mestre em Cincias em Engenharia

de Produo.

Banca Examinadora

Prof. Dr. Fabiano Leal (Examinador Interno)

Prof. Dr. Jos Alcides Gobbo Jr. (Examinador Externo)

Prof. Dr. Fbio Favaretto, UNIFEI (Coorientador)

Prof. Dr. Renato da Silva Lima, UNIFEI (Orientador)

ITAJUB

2012

4

Dedico este trabalho a Deus e aos meus filhos, Joo

Vitor, Daniel e quele que no chequei a ver com meus

olhos, somente com o corao, mas que veio para mim

no momento que mais precisei, e partiu ao cumprir sua

misso.

5

Agradecimentos

J conheci homens que se fizeram sozinhos na vida. Eu, entretanto, tive a sorte de ter

vrias pessoas que me ajudaram. Considero-me abenoado por isto. Assim sendo, seria

impossvel agradecer a todas as pessoas que me ajudaram a chegar at aqui. Cito

algumas delas e peo perdo s outras tantas que no faro parte desta lista, pois, graas

a Deus, esta dissertao seria pequena para esta lista.

Inicialmente agradeo a minha me, que nunca desistiu de mim. Caso a Senhora tivesse

optado pela porta mais larga, este trabalho no existiria.

Agradeo, tambm, a meu pai, que me ensinou com exemplos, muito mais importante

que as palavras, o valor da humildade, do respeito, do trabalho honesto e da amizade.

Tio, por ter aberto a primeira porta do magistrio para mim, mostrando-me o caminho

que eu procurava.

Digo, pelo apoio incondicional. Amigo, antes de tudo.

Agradeo ao professor Renato, meu orientador, pela confiana ao me aceitar como

orientado, mesmo com todas as dificuldades de tempo que havia tanto de sua parte

como da minha. Obrigado pela sua confiana e apoio ao meu sonho.

Ao professor Favaretto que desde o primeiro momento se colocou minha disposio e

me auxiliou, mesmo sem nunca ter conversado comigo antes. Exemplo de pessoa

comprometida com a funo que exerce: Professor de verdade.

Aos professores do curso de Qualidade e Produtividade.

Ao Eduardo, a Ceclia e ao professor Anderson, que formaram a ponte para que a

informao sobre o caminho para alcanar meu sonho chegasse at mim.

minha esposa Ana, cujo agradecimento no precisaria ser escrito porque, para falar a

verdade, no poderia dizer que ela me ajudou. O certo seria dizer que ela fez esta

dissertao junto comigo. A concluso deste trabalho no seria possvel sem o apoio

dela. Ela deveria estar assinando este trabalho junto a mim...

Meu muito obrigado e minhas desculpas a todos que me ajudaram, direta ou

indiretamente, mas que no tenho como citar por total falta de espao.

6

Resumo

O mercado farmacutico passa por profundas alteraes desde a promulgao da Lei

9.787, tambm conhecida como Lei dos Genricos, e de uma alterao na economia

mundial, com a migrao da fabricao dos insumos farmacuticos para pases como a

China e a ndia. Os medicamentos passaram a ter um comportamento de produtos de

comparao ou mesmo de convenincia, gerando alteraes em toda a cadeia logstica

das empresas deste ramo de negcios. As cadeias logsticas das indstrias farmacuticas

passaram a ser cobradas pela velocidade de reposio de suas mercadorias, e a falta

delas acarretou em perda de vendas, uma vez que o consumidor passa a buscar o

princpio ativo e no mais o produto com o nome de fantasia do laboratrio fabricante.

Assim sendo, considerando como sendo a falha crtica de todo o processo produtivo o

no faturamento do produto solicitado pelo cliente na data combinada, chegando ao

objetivo deste trabalho: analisar, individualmente, as falhas ocorridas (o no

faturamento do produto solicitado pelo cliente na data planejada) numa indstria

farmacutica, atravs do estudo das causas e os departamentos que deveriam ter atuado

para a no ocorrncia destes fatos, analisando o processo produtivo da empresa como

uma cadeia logstica, com seus clientes e fornecedores internos, estudado as interaes e

responsabilidades de forma departamentalizada e integrada, para determinao das

falhas setoriais e as falhas surgidas nos hiatos entre os departamentos. Para isto foi

realizada uma pesquisa-ao, onde foi estudado o fluxograma do processo produtivo,

desde a chegada do pedido, gerado pela rea Comercial, passando pelo PCP, Produo,

Almoxarifado e Expedio, alm das reas de suporte, tais como Manuteno, TI,

Logstica e Compras. Para todo cancelamento de produto ocorrido foi estudado o

motivo, possibilitando o levantamento de vrios fatores. As causas das falhas serviram

de orientador para as aes propostas, visando minimizar tais ocorrncias. O ambiente

foi limitado s fronteiras da empresa, uma vez que negociaes com parceiros externos

devero ser desenvolvidas seguindo a orientao estratgica da empresa, coisa que foge

do escopo do trabalho, mas que no devem ser esquecidas.

Palavras-chave: Anlise de Falhas. Logstica Interna. Indstria Farmacutica. Teoria das

Restries.

7

Abstract

The pharmaceutical market is undergoing deep changes since the enactment of Law

9787, also known as the Generics Law, and a change in the global economy, with the

migration of manufacturing of pharmaceutical raw materials to countries like China

and India. The drugs began to behave product comparison or convenience, causes

changes throughout the supply chain of companies this line of business. The logistics

chain of the pharmaceutical industry began to be levied by the rate of replacement of

their goods, and the lack of them resulted in lost sales, since the consumer is to seek the

active and not the product with the invented name of the laboratory manufacturer. Thus,

given as a "critical failure" of the entire production process the non-billing product

requested by the customer on the agreed date, we reached the objective of this study: to

analyze individually the failures (not billing the product requested by the customer the

planned date) in the pharmaceutical industry through the study of the causes and

departments that should have worked for the non-occurrence of these facts, analyzing

the production process of the company as a logistics chain, with suppliers and internal

customers, studied the interactions and responsibilities so departmentalized and

integrated to determine the sectoral failures and interferences in the "gaps" between

departments. To this was carried out action research, which studied the flow chart of

the production process, from the arrival of the request generated by the commercial

area, through the PCP, Production, Warehouse and Shipping, apart from support areas

such as maintenance, IT , Logistics and Purchasing. For every product cancellation

occurred was studied the subject, thus enabling the assessment of various factors. The

causes of failures served as advisor for the proposed actions in order to minimize such

occurrences. The setting was limited to the borders of the company, since negotiations

with external partners should be developed following the company's strategic direction,

something that is beyond the scope of the work, but that should not be forgotten.

Keywords: Fault Analysis. Logistics. Pharmaceutical Industry. Theory of Constraints.

8

Lista de Figuras

Figura 1 Fluxo na Logstica Integrada. 11

Figura 2 Origem dos riscos da cadeia de suprimentos. 18

Figura 3 Objetivos do servio ao cliente. 20

Figura 4 Etapas do mapa estratgico. 22

Figura 5 Nmero de registros de medicamentos genricos no Brasil. 44

Figura 6 Evoluo das Margens de Lucro das Industrias Farmacuticas. 45

Figura 7 Principais pases fornecedores de farmacotcnicos ao Brasil em 2007, em

milhes de dlares. 47

Figura 8 Principais pases fornecedores de farmacotcnicos ao Brasil em 2007

(percentual dos valores negociados). 47

Figura 9 Principais pases fornecedores de Adjuvantes Farmacotcnicos ao Brasil em

2007, em milhes de dlares. 48

Figura 10 Principais pases fornecedores de Adjuvantes Farmacotcnicos ao Brasil em

2007 (percentual dos valores negociados). 49

Figura 11 Importaes de farmoqumicos e adjuvantes farmacotcnicos no Brasil. 49

Figura 12 Fases da Pesquisa-Ao 55

Figura 13 Fluxo de ao da pesquisa-ao. 62

Figura 14 Fluxo de informaes e materiais. 63

Figura 15 Organograma da parte estuda da estrutura organizacional. 64

Figura 16 Fluxo simplificado de informaes e materiais. 67

Figura 17 - Operaes de set-up. 82

Figura 18 Fluxo simplificado de informaes e materiais de materiais de embalagem.

85

9

Lista de Quadros

Quadro 1 Estrutura Lgica para Anlise de Melhoria 37

10

Lista de Tabelas

Tabela 1 Participao dos Genricos no mercado farmacutico em outros pases. 41

Tabela 2 Participao dos medicamentos genricos no mercado brasileiro. 45

Tabela 3 Variveis de estudo e variveis de relao. 69

Tabela 4 Relao entre variveis de estudo. 71

Tabela 5 Triangulaes para validao de informaes. 72

Tabela 6 Parte da tabela 4 Relao entre variveis de estudo. 75

Tabela 7 Variveis de estudo e variveis de relao da rea de Produo. 78

Tabela 8 Tempos das operaes de limpezas. 79

Tabela 9 Atividades desenvolvidas na operao. 80

Tabela 10 Relao entre variveis de estudo e principais falhas de materiais de

embalagens. 86

Tabela 11 Tempos para limpeza total do equipamento. 92

11

Lista de Abreviaturas e Siglas

Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, ANVISA

Associao Brasileira da Indstria Farmoqumica, ABIQUIF.

Associao Brasileira das Indstrias de Medicamentos Genricos, Pr-Genricos.

Associao Brasileira das Indstrias de Qumica Fina, Biotecnologia e suas

Especialidades ABIFINA.

Controle da Qualidade, CQ.

Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP.

Garantia da Qualidade, GQ.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management, SCM.

Lista de Materiais Bill of Material, BOM.

O Que, Por Que, Onde, Quando, Por Quem, Como e Quanto What, Why, Where,

When, Who, How e Haw Much, 5W2Hs.

Planejamento e Controle da Produo, PCP.

Plano Mestre de Produo Master Production Schedule, MPS

Recurso com Restrio de Capacidade, RRC.

Recurso no Restritivo, RNR.

Relaes entre Empresas Business to Business, B2B.

Sindicato das Indstrias de Produtos Farmacuticos do Estado de So Paulo,

Sindusfarma.

Tecnologia da Informao, TI

Volume, Variedade, Visibilidade, Variao de Demanda, 4 Vs.

12

Sumrio

1 Introduo.............................................................................................................. 1

1.1 Justificativa e Relevncia do Trabalho 2

1.2 Objetivos 6

1.3 Limitaes 6

1.4 Estrutura do Trabalho 7

2. Logstica................................................................................................................. 9

2.1 Cadeia Logstica 10 2.2 Estoques 12

2.2.1 Tipos de Estoques e seus Objetivos 13

2.2.2 Gesto de Estoques 15

2.3 Atendimento Logstico 20

2.3.1 Caractersticas dos Produtos 24

2.3.2 Desempenho Logstico 25

2.3.3 Objetivos de Desempenho 28

3 A Produo na Indstria Farmacutica............................................................. 31

3.1 Teoria das Restries 32

4 Indstria Farmacutica......................................................................................... 40

4.1 Medicamentos Genricos 40

4.2 Matrias Primas 46

5 Pesquisa.................................................................................................................. 50

5.1 Objeto de Estudo 53

5.2 Etapas da Pesquisa 53

5.2.1 Fase Exploratria 54

5.2.1.1 Etapa 1 Campo de Pesquisa. 54 5.2.1.2 Etapa 2 Interessados. 55

5.2.1.3 Etapa 3 Participantes ou Variveis do Sistema. 56

5.2.1.4 Etapa 4 Diagnstico ou Interligaes entre Variveis. 57

5.2.2 Fase de Pesquisa 57

5.2.2.1 Etapa 5 Formulao dos Problemas. 57

5.2.2.2 Etapa 6 Amostragem e Coleta de Dados. 58

5.2.3 Divulgao de Resultados. 58

5.2.3.1 Etapa 7 Seminrio e Plano de Ao. 59

5.2.3.2 Etapa 8 Aprendizagem e Divulgao. 59

5.3 Ferramentas de Pesquisa 59

5.3.1 rvore de falhas 59

6 Pesquisa-Ao........................................................................................................ 62

6.1 Primeiro Ciclo da Pesquisa Ao.............................................................. 62

6.1.1 Etapa 1 Campo de Pesquisa. 63

6.1.2 Etapa 2 Interessados. 64

13

6.1.3 Etapa 3 Participantes ou Variveis do Sistema. 65

6.1.4 Etapa 4 Diagnstico ou Interligaes entre Variveis. 66

6.1.5 Etapa 5 Formulao dos Problemas. 70

6.1.6 Etapa 6 Amostragem e Coleta de Dados. 72

6.1.7 Etapa 7 Seminrio e Plano de Ao. 74

6.2 Segundo Ciclo da Pesquisa Ao........................................................... 74

6.2.1 Etapa 1 Campo de Pesquisa e Etapa 5 Formulao do Problema

74

6.2.2 Etapa 2 Interessados, Etapa 3 Participantes ou Variveis do Sistema e Etapa 4 Diagnstico ou Interligaes entre Variveis. 77

6.2.3 Etapa 6 Amostragem e Coleta de Dados. 78

6.2.4 Etapa 7 Seminrio e Plano de Ao. 83

6.3 Terceiro Ciclo da Pesquisa-Ao............................................................ 83

6.3.1 Etapa 1 Campo de Pesquisa. 83

6.3.2 Etapa 5 Formulao do Problema. 83

6.3.3 Etapa 3 Participantes ou Variveis do Sistema, Etapa 4

Diagnstico ou Interligaes entre Variveis e Etapa 6 Amostragem e

Coleta de Dados. 84

7 Aprendizagem e Divulgao . 87

7.1 Problemas de Cadastro no Sistema. 87

7.1.1 - Anlise e Soluo Proposta para Problemas de Cadastro no

Sistema. 88

7.2 Problemas de Entradas Fictcias. 88

7.2.1 Anlise e Soluo Proposta para Problemas de Entradas Fictcias.

88

7.3 Problemas de Falta de Espao Fsico. 89

7.3.1 Anlise e Soluo Proposta para Problemas de Falta de Espao

Fsico. 90

7.4 Problemas de Atraso na Transferncia de Materiais de Embalagem Primria.

91

7.4.1 Anlise e Soluo Proposta para Problemas de Atraso na

Transferncia de Materiais de Embalagem Primria. 92

7.5 Resultados Obtidos.......................................................................... 93

8 Concluses............................................................................................................. 95

8.1 Sugestes para Trabalhos Futuros. 97

Referncias

Bibliogrficas................................................................................................. 98

14

1 Introduo

O lanamento dos produtos genricos e similares trouxe uma importante

alterao no mercado farmacutico mundial. Antes tratados como produtos do tipo

exclusividade, vrios medicamentos passaram a ter caractersticas de produtos de

convenincia. Tal alterao nas caractersticas dos produtos farmacuticos gerou uma

alterao nas estruturas organizacionais dos fabricantes, que foram obrigados a

reestruturarem seus negcios, tendo em vista a nova realidade do mercado.

Uma das caractersticas mais visveis para este tipo de mercado quanto

disponibilidade dos produtos nos pontos de venda. Tal disponibilidade fator

fundamental para o sucesso de vendas para produtos do tipo convenincia.

Exatamente este fator disponibilidade o marco inicial do problema levantado por

esta pesquisa.

O estudo de uma indstria farmacutica, com foco na produo de

medicamentos genricos e similares, e suas dificuldades em atender s necessidades da

demanda devido falta de produtos no momento da concretizao da venda

(faturamento dos pedidos) a base desta pesquisa.

O objetivo deste trabalho a identificao das causas geradoras das falhas que

levam uma indstria farmacutica a no realizar a entrega de um produto solicitado

pelos clientes, na data acertada junto a eles.

Tais anlises, seus levantamentos e propostas de melhorias assim como alguns

resultados observados so apresentados neste trabalho, que limitou-se aos

departamentos internos da planta pesquisada, uma vez que o estudo de fatores externos

indstria fogem do escopo do trabalho.

15

1.1 Justificativa e Relevncia do Trabalho

O conceito de qualidade atualmente aceito est relacionado com o atendimento

s necessidades e os anseios dos clientes. De acordo com Las Casas (2003) a qualidade

dada pela capacidade de atender s necessidades e aos desejos dos clientes.

Lovelock e Wright (2003) listam sete riscos do no atendimento s necessidades

de qualidade num servio, a saber: Riscos Funcionais, relacionados com desempenhos

insatisfatrios; Riscos Financeiros, relacionados com riscos de perdas monetrias e

custos imprevistos; Riscos Fsicos, quanto aos riscos pessoais e materiais; Riscos

Psicolgicos, relacionados a temores e emoes pessoais; Riscos Sociais, referentes s

preocupaes ou da forma como as pessoas reagem a eles; Riscos Sensoriais,

relacionados aos impactos indesejados sobre qualquer um dos cinco sentidos e,

finalmente, o foco deste trabalho, os Riscos Temporais, quanto s perdas de tempos

devido atrasos.

O estudo desta falha na qualidade, ou seja, o Risco Temporal, caracterizado,

neste estudo como sendo o atraso na entrega do produto ao cliente na data solicitada

pelo mesmo, o foco desta dissertao. A anlise dos motivos geradores destas falhas

assim como a proposta de solues para a minimizao ou mesmo a eliminao destes

fatores o objetivo desta dissertao.

O atraso na entrega de um produto a um cliente uma falha de qualidade num

processo produtivo, conforme visto anteriormente. Esta falha na qualidade do servio de

entrega dos produtos das indstrias farmacuticas nacionais toma vultos mais

significativos quando comeamos a analisar as mudanas pelas quais este setor est

passando. Estas mudanas tiveram inicio com o surgimento dos medicamentos

genricos e similares, com preos mais baixos que os tradicionais medicamentos de

referncia (VIEIRA, 2006). Esta alterao provocou uma mudana no mercado, com os

consumidores procurando por tais medicamentos genricos, em detrimento dos

medicamentos tradicionais, chamados de medicamentos de marcas.

As grandes indstrias, geralmente multinacionais, no incio ignoraram o

mercado dos genricos que se abria, evitando direcionar sua produo e a conseqente

16

oferta para este tipo de produto, continuando a investir nos medicamentos

tradicionais, chamados de medicamentos de marcas.

O mercado, entretanto, buscou pelos medicamentos mais baratos e nem por

isto menos eficazes e este comportamento mudou a histria econmica deste ramo de

negcios. Antes dominado por grandes laboratrios, detentores das patentes, o mercado

ficava dependente de poucos laboratrios para a aquisio dos produtos demandados. A

concorrncia era restrita a um pequeno nmero de laboratrios, visto que o custo das

pesquisas para o desenvolvimento de novas drogas exigia, e continua exigindo, um

grande investimento financeiro, invivel aos pequenos laboratrios, que fabricavam

apenas medicamentos cujas patentes j haviam se expirado (QUENTAL et al., 2008).

O advento dos genricos e similares, com a quebra das patentes dos princpios

ativos, permitiu que pequenos laboratrios passassem a produzir medicamentos

modernos, com custos mais baixos que o dos tradicionais fabricantes. Este mercado

apresentou um crescimento expressivo, o que gerou interesse e necessidade de atuao

por parte dos fabricantes tradicionais, uma vez que ocorreu a migrao de consumo, dos

medicamentos de marca para produtos genricos e similares. Hoje, os grandes

laboratrios tambm entraram neste mercado, tornando-o mais competitivo ainda,

ocorrendo, tambm, vrias fuses e aquisies, com o objetivo de se adaptarem nova

realidade (MAGALHES et al., 2003).

Alm da mudana do mercado consumidor, o mercado de matrias primas da

indstria farmacutica mundial vem sofrendo grandes alteraes, notadamente a partir

dos anos 90. O crescimento da indstria farmoqumica indiana e chinesa, tornando-se

grandes fornecedores de matrias primas para o mercado mundial, com qualidade e

preo competitivos, deve-se muito do crescimento, a nvel mundial, dos medicamentos

genricos (NEW COMEX, 2009).

Costa et al. (2010) apontam que mais de 80 % dos farmoqumicos consumidos

no Brasil so importados. A tendncia, tendo em vista os crescentes custos de pesquisa

e desenvolvimento deste setor da indstria farmacutica, que este valor cresa ainda

mais. Tal dado confirmado pela Associao Brasileira das Indstrias de Qumica Fina,

Biotecnologia e suas Especialidades ABIFINA (2010)

17

Um dos problemas enfrentados por toda indstria farmacutica nacional a

necessidade da reduo dos estoques, principalmente quando estes custos so

contabilizados em dlares. O custo de manuteno destes estoques torna-se um risco

num mercado onde se deve buscar a reduo dos custos, visto que a grande vantagem

competitiva do medicamento genrico justamente seu preo de mercado, mais baixo

que o dos medicamentos de marca. Para que esta vantagem no se perca necessrio

um trabalho forte na formao de custos de tais produtos, e os custos indiretos gerados

pelos estoques podem impactar fortemente nas margens de lucro das indstrias

farmacuticas produtoras de genricos.

Em contrapartida necessidade de se reduzir os custos de estoques estudados no

pargrafo anterior, considerando-se o volume apontado pela Associao Brasileira da

Indstria Farmoqumica, ABIQUIF (2010), para os insumos importados, o tempo

necessrio para o recebimento de uma matria prima aps o fechamento do pedido, o

lead time, pode chegar a trs meses. O risco de se trabalhar com uma matria prima

com tal lead time enorme. O risco de desabastecimento muito grande. Assim

sendo, h a tendncia de se trabalhar com estoques reguladores.

A possibilidade de se buscar fornecedores nacionais cada vez mais reduzida,

tendo em vista que existe uma tendncia na concentrao dos fabricantes de matrias

primas no Oriente, como afirmam Capanema e Filho (2006). Esta economia de escala

obtida pelas indstrias do Oriente gera uma crescente dificuldade competitiva para

indstrias localizadas fora daquela regio e a tendncia que migrem para tais regies

em busca de competitividade nvel mundial.

Outro ponto a ser considerado a alterao das caractersticas de distribuio

fsica do produto final para as redes varejistas. Esta parte da cadeia de suprimentos os

varejistas est trabalhando com menores estoques e a exigncia de maior velocidade

de reposio, como apresentado por Machline e Jnior (1998), e esta uma

caracterstica do mercado: os consumidores buscam extrema agilidade para aquisio

deste tipo de produto.

Com o advento dos medicamentos genricos estes produtos adquiriram um perfil

diferente junto aos consumidores, passaram a ser considerados produtos de

convenincia. Antes comprados pelo nome da marca comercial do laboratrio produtor,

18

com a lei dos genricos os mesmos passaram a ser comercializados (e receitados) pelos

princpios ativos dos mesmos. Desta forma, via de regra, o cliente final no deixar de

comprar um produto por causa da ausncia de uma marca especfica no ponto de venda,

optando por outro, com o mesmo princpio ativo. Esta caracterstica de mercado no

existia antes do advento dos genricos, onde era comum o consumidor final ir em busca

da marca receitada pelo mdico em outra farmcia. Atualmente isto est bem mais raro.

Esta caracterstica adquirida pelo produto farmacutico exige uma velocidade de

reposio altssima, conforme j exposto por Machiline e Jnior (1998). Esta agilidade

exige, na maior parte das vezes, uma grande rede de distribuio e grandes estoques, o

que gera custo adicional ao produto devido ao custo de manter estoques. A

disponibilidade do produto caracterstica dos produtos de convenincia (BALLOU,

2006) passou a ser fundamental neste mercado, uma vez que, na sua falta, o produto

ser substitudo por medicamentos da concorrncia.

Nota-se que a alterao na caracterstica do produto (para convenincia), como

exposto por Machline e Jnior (1998), gerou uma alterao no mercado e nas

necessidades logsticas dos fabricantes para atenderem seus clientes. O estudo da

disponibilidade dos produtos um dos focos das empresas do setor, atualmente.

Fazendo uma distino entre falha, causa e efeito (ALMEIDA e FAGUNDES,

2005), considera-se, neste trabalho, o efeito como sendo a no realizao da entrega de

um produto solicitado pelos clientes, na data acertada junto a eles, tomando, como

critrio, o momento da realizao do faturamento do produto.

O levantamento do maior nmero possvel de falhas que geram o cancelamento

dos produtos no momento do faturamento dos pedidos, com a identificao dos

departamentos onde tais falhas ocorreram, o objetivo geral deste trabalho. Como

objetivo especfico busca-se a anlise das causas da ocorrncia de algumas das falhas e

a proposta para a eliminao ou reduo das mesmas, visando a eliminao ou reduo

dos riscos temporais, citado por Lovelock e Wright (2003) que so descritos como s

perdas de tempos, devido atrasos.

19

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho concentra-se na identificao das falhas e quais

departamentos envolvidos nestas falhas que levam uma indstria farmacutica a no

realizar a entrega de um produto solicitado pelos clientes, na data acertada junto a eles.

O processo de identificao destas falhas est limitado apenas aos departamentos

da planta industrial que serve de objeto de estudo. Quanto ao processo de identificao

das causas geradoras das falhas, o procedimento seguido foi o do acompanhamento do

fluxo inverso ao que o produto gerador da falha realizado no seu processo fabril. Toda

ocorrncia de falha gerou uma investigao at que o departamento gerador da falha,

assim como a causa geradora desta falha, fossem identificados.

Como objetivo especfico, este trabalho buscou a eliminao, ou reduo, de

algumas das causas geradoras de falhas, inicialmente atravs da identificao das falhas,

assim como dos departamentos onde ocorreram tais falhas, e posteriormente atravs das

tcnicas da pesquisa-ao, notadamente os seminrios entre os gestores dos

departamentos envolvidos nas falhas, na eliminao das causas destas falhas.

1.3 Limitaes

O presente trabalho ser limitado s instalaes e departamentos inseridos no

parque industrial pesquisado. Esta delimitao do ambiente ocorreu visando

proporcionar as condies para que o pesquisador possa investigar as variveis e

verificar seus efeitos nos sujeitos, conforme proposto por Gil (2002). E preciso ainda,

segundo o autor, assegurar que o fenmeno ocorra numa forma suficientemente pura ou

notvel, alm de disponibilizar ao pesquisador condies observao dos empregados

no trabalho, a realizao de entrevistas, bem como a anlise de relatrios da empresa.

No sero abordados departamentos externos planta industrial assim como no

sero desenvolvidas aes em empresas terceirizadas, uma vez que foge do escopo do

20

trabalho. Entretanto, no caso de serem observados pontos falhos em departamentos ou

empresas externos planta industrial estudada, tais pontos podero ser citados.

Alm das limitaes fsicas do parque industrial, segundo orientao de Gil

(2002), para que se efetive um experimento, torna-se necessrio selecionar sujeitos.

Essa tarefa de fundamental importncia, visto que a pesquisa tem por objetivo

generalizar os resultados obtidos para a populao da qual os sujeitos pesquisados

constituem uma amostra, observando que uma populao no se refere exclusivamente a

pessoas, mas a qualquer tipo de organismos.

Assim sendo, apenas os departamentos envolvidos diretamente no processo de

produo e expedio da empresa esto sendo estudados. Este envolvimento pode ser

um envolvimento fsico com o produto, matrias primas ou matrias em processo

como o caso do Armazm de Matrias Primas, Produo, Armazm de Produtos

Acabados e Expedio ou ainda setores que forneam suporte Produo, como o

caso da Garantia de Qualidade, Controle de Qualidade, Tecnologia de Informao e

Manuteno ou, finalmente, setores responsveis pela gesto do processo produtivo, tais

como o PCP, e neste caso sua relao com o departamento de Vendas, responsvel pela

previso de vendas, e o setor de Compras, responsvel pelo correto abastecimento de

insumos.

1.4 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho divide-se em sete captulos, iniciando-se pela Introduo

onde a relevncia do trabalho apontada, assim como seus objetivos, suas limitaes e a

estrutura do mesmo.

O segundo captulo inicia a Reviso Bibliogrfica desta dissertao, abordando o

estudo da Logstica, a formao de cadeias logsticas, o estudo dos estoques e o

atendimento logstico.

O terceiro captulo aborda o estudo da produo industrial, com foco na Teoria

das Restries.

21

O quarto captulo aborda a Indstria Farmacutica, estudando seu mercado, as

matrias primas e sua gesto e os medicamentos genricos.

O quinto captulo aborda a classificao da pesquisa Pesquisa-Ao, o objeto

de estudo e suas limitaes e todas as etapas seguidas pelo pesquisador.

O sexto captulo apresenta o estudo em si, os fatores considerados, as anlises e

os dados obtidos, assim como a forma de obteno dos mesmos

O stimo captulo apresenta as concluses e as propostas para trabalhos futuros.

O oitavo captulo apresenta as referencias bibliogrficas utilizadas para a

realizao do mesmo.

22

2. Logstica

A logstica uma atividade que sempre existiu na vida humana. Desde os

primrdios da civilizao, quando se iniciou a vida em comunidades, o abastecimento

dos bens de consumo j era resultado do raciocnio logstico. A escolha da regio onde

eram montados os acampamentos j obedecia s necessidades logsticas de

abastecimento de gua e disponibilidade de alimentos para a populao.

Ballou (2006) comenta esta etapa na evoluo logstica e ainda completa que

normalmente os povos antigos consumiam os produtos em seus lugares de origem,

devido inexistncia de sistemas desenvolvidos de transporte e armazenamento.

O raciocnio logstico tambm foi usado para fins militares, tornando os

exrcitos que o utilizavam em grandes vencedores uma vez que, com o abastecimento

regular de suas linhas, tornavam-se mais eficientes. A relao militar da logstica

continua a ser observada, mesmo no incio do sculo XXI, nos dicionrios, como, por

exemplo, no Moderno Dicionrio da Lngua Portuguesa Michaelis (2009), onde o termo

logstica explicado como sendo a cincia militar que trata do alojamento,

equipamento e transporte de tropas, produo, distribuio, manuteno e transporte de

material e outras atividades no combatentes relacionadas.

Devemos creditar esta relao entre a lgica militar e a logstica na origem dos

estudos desta rea do conhecimento. Esta linha de pesquisa surgiu nas guerras, com os

exrcitos buscando colocar os recursos certos, no local certo, na hora certa, com um s

objetivo: vencer batalhas (MARTINS e ALT, 2006). Os autores ainda citam a origem

do estudo logstico no Brasil na dcada de 1970, por meio da distribuio fsica dos

produtos, o que gerou a relao entre logstica e transportes em nosso pas.

23

2.1 Cadeia Logstica

A definio de Logstica evoluiu e foi conceituada pelo Council of Supply

Chain Management Professionals (CSCMP) como sendo a parcela do processo da

cadeia de suprimentos responsvel pelo planejamento, a implementao e o controle

eficaz do fluxo de matrias primas, estoques em processo, produtos acabados e

informaes relacionadas a estes produtos, desde o seu ponto de origem at o ponto de

consumo, visando o atendimento s necessidades dos clientes (CSCMP, 2012).

O conceito logstico proposto pelo CSCMP permite a ampliao do raciocnio

logstico para uma gesto coordenada de atividades inter-relacionadas em substituio

prtica histrica de administr-las separadamente, como explicado por Ballou (2006).

Este conceito, chamado de logstica empresarial pelo referido autor, chamado de

gerenciamento da cadeia de abastecimento pelo CSCMP (2012). Esta definio de

gerenciamento da cadeia de abastecimento pode ser descrita como o processo que se

inicia com as matrias primas no transformadas e termina com o cliente final, quando

da utilizao do bem acabado. Pode, ainda, ser definida como o intercmbio de

informaes no processo logstico que se estende desde a aquisio das matrias primas

at a entrega dos produtos acabados para o usurio.

Para Martins e Alt (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou

supply chain management, a administrao do sistema de logstica integrada da

empresa, conforme demonstrado a Figura 1.

J o Council of Supply Chain Management Professionals prope que o

gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba a gesto de todas as atividades

envolvidas no processo, desde as aquisies, contratos e atividades logsticas, alm da

coordenao dos parceiros do canal, que podem ser sub-fornecedores, intermedirios,

fornecedores, clientes etc. A essncia do gerenciamento da cadeia de suprimentos

integrada a gesto dentro e entre as empresas. Possui a funo de integradora entre as

funes logsticas, funes de produo, marketing, vendas, desenvolvimento de

produtos e finanas. Resumindo, trata-se do gerenciamento de todos os elos da cadeia

produtiva.

24

Participao no mercado Tamanho do mercado

Figura 1 Fluxo na Logstica Integrada

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006)

O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) - Supply Chain Management

possui, alm da funo integradora anteriormente descrita, a funo de aumentar a

produtividade e reduzir o inventrio em curto prazo. Possui, tambm, como meta

estratgica de longo prazo, aumentar a satisfao do cliente, participao no mercado e

lucro para todos os membros da rede (TOWERS e BURNES, 2008). Alm dos objetivos

j descritos, a busca pela reduo de desperdcios, conseguir o envolvimento dos

participantes e a busca por parcerias mais eficazes tambm um dos objetivos do

gerenciamento da cadeia de suprimentos, como descrito por Othman e Ghani (2008).

Pesquisa de transaes pessoais

Pesquisa de

mercado

Planos de entregas

aos clientes

Plano de

produo

MRP Plano de

suprimento

s

Planejamento

de estoques

Planejamento

de inventrio

Armazenagem de

materiais e

planejamento de

transportes

Armazenagem de

produtos finais e

planejamento de

transportes

Fornecedores Estoques de

recebimento Produo Armazenagem

Entrega

ao cliente

Fluxo fsico e operacional

Fluxo de dados e informaes

25

O sucesso do gerenciamento da cadeia logstica vai depender de vrios fatores,

tais como o desenvolvimento de uma organizao flexvel, uma relao confivel entre

fornecedores e clientes, uma coordenao integrada da cadeia, melhora na comunicao

e a reduo do nvel de incertezas, a terceirizao das no competncias, a reduo

dos estoques e dos custos.

No gerenciamento da cadeia logstica existe, ainda, a figura do cliente interno.

A CSCMP define o cliente interno como sendo um indivduo ou departamento que

uma parte da companhia, um cliente ou usurio interno do processo. Martins e Alt

(2006) explicam que a cadeia logstica completa a combinao de cadeias simples,

desde os sub-fornecedores, passando por transbordos entre unidades transformadoras

diferentes, dentro da empresa ou entre empresas, at chegar ao cliente final.

Especificamente, neste trabalho, a figura do cliente interno a base do estudo,

uma vez que a analise das falhas que geraram o atraso no faturamento dos produtos

solicitados pelos clientes, com os respectivos motivos geradores destas falhas, sero

realizadas em cada um destes elos da cadeia interna da empresa cada departamento

envolvido no processo produtivo como um todo.

Tendo em vista que a no realizao do faturamento de um produto por uma

indstria geralmente ocorre devido falta das quantidades solicitadas destes materiais

nos estoques de produto acabado, o estudo destes estoques torna-se importante para o

contexto desta dissertao. Este estudo abordado no prximo tpico: Estoques, assim

como os tipos de estoques existentes, seus objetivos e algumas formas de gesto dos

mesmos, conforme a viso de diversos autores.

2.2 Estoques

Para Corra, Gianesi e Caon (2007), os estoques so recursos materiais entre

fases especficas dos processos de transformao. Afirmam, ainda, que quanto maiores

os estoques entre duas fases de um processo de transformao, mais independentes entre

si essas fases so. Uma vez que um dos objetivos das empresas que visam lucro a

26

maximizao do lucro sobre o capital investido e estoques so, a princpio, capitais

inativos (DIAS, 2009), o objetivo na administrao de estoques a otimizao de seus

investimentos, atravs do uso eficiente dos meios internos de controle. Assim sendo,

reduzindo-se os estoques entre as fases de um processo torna-se necessrio um aumento

nas suas relaes, uma vez que a independncia entre elas reduzida.

A administrao cuidadosa dos estoques fortemente aconselhada por Ballou

(2006), principalmente levando-se em conta que os custos de manuteno destes

estoques pode representar de 20 a 40% do seu valor por ano.

Apesar da existncia dos estoques ser vista com resistncias, sua existncia

necessria, uma vez que os desequilbrios entre as taxas de fornecimento e de demanda,

nos diferentes pontos de uma cadeia logstica, vo levar ao surgimento de diferentes

tipos de estoques.

2.2.1 Tipos de Estoques e seus Objetivos

Os objetivos dos estoques vo variar conforme o uso que tero. Basicamente

podem ser divididos, como explicado por Corra, Gianesi e Caon (2007) e Slack et al.

(2008), nos seguinte tipos bsicos:

a) Estoques de matrias primas, estoques de proteo ou estoques isoladores, cuja

justificativa para sua existncia de regularizar as diferentes taxas de suprimento e

demanda, que podem ser causadas por diferentes fatores, tais como tamanhos de lotes

econmicos de frete, produo ou pedido, variaes na taxa de demanda, dentre outros.

b) Estoques de ciclo ou de material semi-acabado, existentes para regular possveis

diferenas de taxas de produo entre dois equipamentos subseqentes, seja por

questes de especificao ou questes temporrias. Pode ocorrer, ainda, devido a no

simultaneidade entre operaes.

c) Estoques de produtos acabados, para regular diferentes taxas de produo do

processo produtivo e a demanda de mercado. Estes estoques podem ser estoques de

27

antecipao, quando a empresa antecipa certa produo na expectativa de demanda

futura ou os estoques no canal (de distribuio), que tem como funo o abastecimento

imediato da demanda, uma vez que no existe simultaneidade entre a produo e a

disponibilizao dos produtos nos pontos de venda.

d) Estoques de peas de manuteno, conforme apontado por Dias (2009). Ele afirma

que a mesma ateno dada matria-prima deve ser dada a peas de manuteno. O

custo de interrupo da produo constitudo das despesas correspondentes mo de

obra parada, ao equipamento ocioso, ao prazo de entrega adiado e prpria perda

ocasional da encomenda.

Os estoques, alm das aplicaes acima descritas, ainda podem ser divididos

conforme seus objetivos:

a) Estoques de canal, cujo objetivo o de no permitir o desabastecimento do produto

acabado nos pontos de venda. Quanto maior ou mais lento o canal de distribuio ou

mais longas as distncias entre os elos da cadeia logstica, maior a tendncia de

elevao destes estoques.

b) Estoques de especulao, onde a especulao com os preos superam as necessidades

previsveis da operao. Tais estoques podem ocorrer nas previses de escassez ou na

expectativa de alteraes devido alta dos preos.

c) Estoques de natureza regular ou cclica, necessrios para suprir a demanda mdia

durante o tempo transcorrido entre sucessivos reabastecimentos. Tais estoques ocorrem

devido aos tamanhos dos lotes de produo, embarque, limitaes de espao, prazos de

reposio, descontos, custos de movimentao, capacidades produtivas, custos de

obteno, restries tecnolgicas, dentre outros.

d) Estoques de segurana, que visam lidar com a aleatoriedade do processo, levando-se

em conta a disponibilidade do material e as incertezas de previses de suprimento e / ou

da demanda.

e) Estoque obsoleto, morto ou evaporado, classificado por Slack et al.(2008). Tal tipo de

estoque visa proteger a demanda dos produtos que se deterioram, perdem-se ou so

roubados durante o armazenamento.

28

Os tipos de estoques e seus objetivos vo estar diretamente relacionados com a

cadeia logstica na qual a empresa se encontra. A proposta de aumento da fora

competitiva das instituies est diretamente relacionada com o tipo de relao desta

com seus clientes, fornecedores, distribuidores, instituies e grupos de interesse

(CAMBRA e POLO, 2008). Por esta razo a literatura defende a criao do marketing

de relacionamento nas relaes entre empresas Business to Business (B2B) e o

aumento na longevidade do relacionamento.

Resumidamente Dias (2009) coloca como objetivo dos estoques a otimizao

dos investimentos sobre os mesmos, aumentando o uso eficiente dos meios internos da

empresa visando o atendimento s necessidades dos clientes, minimizando as

necessidades de capital investido. Em outras palavras temos de ter em mente os

objetivos custos, nvel de servio e o retorno sobre o capital investido.

Tcnicas e propostas de gerir os estoques so discutidos seguir, na parte de

gesto de estoques. Tanto quando a forma de melhor gerir estes recursos como as

melhores formas de se relacionar com os elos da cadeia logstica, tanto na parte de

fornecimento como de clientes, sero abordados no prximo tpico.

2.2.2 Gesto de Estoques

A manuteno dos estoques gera custos inerentes s suas operaes. Tratando-se

de recursos inativos, sua manuteno atrai vrios estudos como forma de reduzir seu

peso nas instituies. Ballou (2006) indica dados do U.S. Bureau of the Census,

Statistical Abstract of the United States onde o investimento anual em estoques, por

parte dos fabricantes, varejistas e atacadistas americanos, atinge cerca de 12% do

produto interno bruto dos EUA.

Os custos dos estoques so um dos fatores que devem ser levados em

considerao nas decises sobre as polticas de gesto dos estoques. Tais custos

normalmente so separados em trs grupos pelos autores: Custo de pedido, custo de

29

armazenagem e custo da falta. Slack et al. (2008) e outros autores expem estes custos,

e outros, da seguinte forma:

a) Custo de aquisio, que podem ser explicitados como sendo os custos de

processamento, preparao, transmisso e ao pedido de compra, alm dos custos de

transporte, dentre outros que podem vir a ser negociados entre o fornecedor e cliente.

b) Custos de descontos de preos, que a variao do custo sobre a quantidade

comprada.

c) Custos de falta de estoques, que podem ser mensurados em curto prazo lucro

cessante, por exemplo mas em longo prazo, principalmente nos casos de falta de

produtos acabados para fornecimento a clientes externos, os prejuzos podem no ser

medidos, uma vez que podem existir migraes de consumidores para empresas

concorrentes e tais perdas de faturamento futuro serem confundidas com outros fatores

externos.

d) Custos de capital de giro ou custos financeiros decorrentes dos capitais investidos nos

estoques. Ballou (2006) levanta a questo que tais custos podem ser analisados de

diferentes pontos de vista: usando o custo mdio do capital, a taxa mdia do retorno

exigido dos investimentos da empresa ou a taxa de atratividade.

e) Custos de armazenagem. Custos de materiais, pessoal, equipamentos e suas

manutenes, alm do custo das edificaes aluguel, manuteno, seguro, impostos,

dentre outros. Tais custos tambm podem ser divididos em custos de espao e custos de

servios de estocagem.

f) Custo de obsolescncia, cujos riscos so diretamente proporcionais aos volumes

armazenados, alm da caracterstica tecnolgica de cada item. Ballou (2006) relaciona

tal custo como Custo dos Riscos de Estocagem.

g) Custos de ineficincia de produo, custos estes muito ligados filosofia Just in

Time, cuja idia que estoques impedem-nos de ver a completa extenso dos problemas

de produo.

Ainda quanto gesto dos estoques, Capkun, Hameri e Weiss (2009) em seus

estudos observaram que existe uma grande relao entre a performance do inventrio

30

(estoque de matrias primas, material em processo e de produtos acabados) e o resultado

financeiro. Observaram que o desempenho do inventrio de produtos acabados tem forte

correlao com o desempenho financeiro da empresa.

As estatsticas mostram que o desempenho alcanado na reduo dos estoques

um fator decisivo na estratgia competitiva das empresas que assim o fazem, em relao

competitividade dos concorrentes que no tm foco no seu controle (CAPKUN,

HAMERI e WEISS, 2009). Assim sendo, fundamental a busca pela reduo dos

estoques de produtos acabados, material em processo e estoques de matrias primas.

Para se otimizar a gesto de estoques importante conhecer os riscos envolvidos

no processo, alm de seus custos. Entretanto, como afirma Shashank Rao e Thomas J.

Goldsbuy (2009), o risco est presente em todas as dimenses de nossas vidas. Assim

sendo, o eficaz gerenciamento dos estoques est em administrar estes riscos, com uma

tendncia de se trabalhar com estoques menores. Os autores enumeram quatro aspectos

a serem considerados:

a) Conhecer e entender a origem dos riscos,

b) Definio das conseqncias adversas destes riscos na cadeia de

suprimentos,

c) Identificar o desenvolvimento destes riscos,

d) Investigar os riscos da cadeia de suprimentos.

Continuando, Rao e Goldsbuy (2009) resumem a origem dos riscos em trs

grupos:

1) O Primeiro Grupo, composto dos Riscos ambientais, Riscos industriais e Riscos

organizacionais.

2) O Segundo Grupo, composto dos Riscos Especficos. Tais riscos podem ser de

origem no tipo de relao entre as empresas formadoras da Cadeia Logstica ou mesmo

na complexidade entre as operaes, dentre outras.

3) O Terceiro Grupo, composto pelos Riscos de Deciso.

31

A combinao destes trs grupos de riscos vo gerar o RISCO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS, conforme descrito na Figura 2.

Figura 2 Origem dos riscos da cadeia de suprimentos.

Fonte: Rao, Shashank e Goldsby, Thomas (2009)

Usando a ferramenta 5W2Hs (What, why, where, when, who, how e haw much

o que, por que, onde, quando, por quem, como e quanto), possvel montar os

componentes formadores das decises para a gesto dos estoques:

OBJETIVOS (o que, porque) para a existncia dos estoques atendimento da

demanda interna, atendimento da demanda externa, atendimento da demanda interna e

ou externa em casos de emergncia e finalmente para fins especulativos.

CUSTOS (como, quanto, quando, onde) relativos aos estoques custos de

aquisio, custos de descontos de preos, custos de falta de estoques, custos de capital

de giro, custos de armazenagem, custos de obsolescncia e ineficincia de produo.

RISCOS (porque, por quem, quando, onde) infringidos aos estoques

ambientais, industriais, organizacionais, riscos especficos de relacionamento e riscos de

deciso.

32

Ballou (2006) descreve o objetivo da gesto dos estoques focado no objetivo

das cadeias de suprimentos: o Atendimento aos Objetivos de Servio ao Cliente. Para

isto, divide o objetivo do trabalho em trs pontos: Na estratgia de Estoques, na

Estratgia de Transportes e na Estratgia de Localizao, como mostrado na Figura 3.

Coloca, ainda, que trs nveis de deciso devem ser avaliados em cada uma das

estratgias: Planejamento, Organizao e Controle.

Nos trs nveis de deciso propostos por Ballou, Martins e Alt (2006) colocam o

planejamento nas formas de Estratgico cujos objetivos devem ser focados em anos,

Ttico cujos objetivos so medidos em semanas ou meses, Operacional cujos

objetivos so apontados em dias ou semanas e finalmente no planejamento Transacional

cujos objetivos so medidos em minutos ou mesmo horas.

O autor ainda afirma que o planejamento e controle das atividades das cadeias de

suprimentos vo depender da correta estimativa dos volumes de produtos e servios a

serem processadas pela cadeia. Como estudado por Rao e Goldsby (2009) em relao

aos riscos de uma cadeia de suprimentos, quanto maiores s incertezas de informao e

conhecimento das cadeias, maiores sero os riscos e, logicamente, maiores sero os

custos para sua manuteno visando o atendimento de seus objetivos.

Neste ponto novamente necessrio citar Martins e Alt (2006), quando explicam

que a cadeia logstica completa a combinao de cadeias simples, desde os sub-

fornecedores, passando por transbordos entre unidades transformadoras diferentes,

dentro da empresa ou entre empresas, at chegar ao cliente final.

Desta forma, seguindo os autores, passamos ao prximo tpico, Atendimento

Logstico, que ser baseado no estudo dos objetivos de servio ao cliente e na forma

como devem ser tomadas as decises sobre os estoques visando o atendimento ao

cliente. Stevenson e Spring (2009) ainda levantam a necessidade da flexibilidade no

gerenciamento da cadeia de suprimentos, que consiste em cinco componentes, que so:

sistemas operacionais, processos logsticos, rede de fornecedores, desenho

organizacional e sistemas de informao.

33

Figura 3 Objetivos do servio ao cliente.

Fonte: Ballou. (2006)

2.3 Atendimento Logstico

Martins e Alt (2006) mostram que a administrao do sistema de gesto

logstica, visando produzir e distribuir produtos e servios, tem como objetivo satisfazer

o cliente. J Slack et al. (2008) listam 5 objetivos de desempenho como sendo os

objetivos mais amplos que as operaes produtivas necessitam perseguir para satisfazer

os envolvidos no processo. So eles:

1) QUALIDADE;

2 RAPIDEZ;

3) CONFIABILIDADE;

4) FLEXIBILIDADE;

5) CUSTO.

Objetivos do servio ao cliente

- o produto, o servio logstico e o

processamento de pedido /

sistemas de informao.

Estratgia de estoque:

- Previso sobre estoques, deciso

de compras e programao de

suprimentos, fundamentos de

estocagem e decises sobre a

estocagem.

Estratgia de transporte:

- Fundamentos do transporte e

decises sobre o transporte.

Estratgia de localizao:

- Decises sobre localizao e o processo de planejamento de

rede.

34

Entretanto, para se chegar satisfao de tais objetivos, necessita-se conhecer as

caractersticas do produto, uma vez que o produto o ponto central no projeto do

sistema logstico (BALLOU, 2006). O autor diz que os clientes avaliam as ofertas de

qualquer empresa em termos de preo, qualidade e servios, e reagem de acordo com

suas prprias convenincias.

Na anlise das convenincias dos compradores Duarte (2004) sugere um mapa

estratgico para se determinar os benefcios com a implantao da gesto do sistema

logstico, observado na Figura 4. Tal mapa apia-se em oito etapas nas quais, atravs

dos trade-offs dos custos logsticos e seus respectivos objetivos de desempenho, so

apresentadas opes mais vantajosas com a utilizao do sistema de gerenciamento

logstico, ou seja, todas as relaes custo e benefcio que o sistema de gerenciamento da

cadeia de suprimentos pode oferecer atravs de sua rede.

Etapa 1 - Levantamento do fluxo (processo) logstico.

Nesta etapa ser definido o mercado de atuao bem como os custos logsticos

referentes s atividades do mercado. Sero tambm observados os processos referentes a

cada mercado mencionado anteriormente, tendo a interferncia dos servios da gesto

logstica.

Etapa 2 - Identificao dos objetivos logsticos estratgicos da organizao.

O objetivo desta etapa identificar os objetivos de desempenho que atuam sobre

os processos logsticos no mercado de atuao apresentado na etapa anterior. Para o

melhor desempenho dos processos, relaes devem ser ponderadas entre atividades

envolvidas e objetivos logsticos estratgicos.

Etapa 3 - Levantamento dos custos logsticos.

O objetivo dessa etapa determinar os custos logsticos que surgem com a

implementao do fluxo logstico escolhido sobre os demais processos de circulao de

mercadorias.

Etapa 4 - Definio dos pesos dos objetivos estratgicos.

Nesta etapa sero definidos os pesos que iro estabelecer a relao entre os

objetivos logsticos estratgicos e as atividades logsticas.

35

Figura 4 Etapas do mapa estratgico.

Fonte: Duarte P. C. (2004).

Etapa 5 - Cruzamento entre processos logsticos e objetivos estratgicos (menos os

custos logsticos).

O objetivo desta etapa identificar o nvel de influncia dos objetivos

estratgicos sobre os processos logsticos nos mercado. Para o melhor entendimento,

sero definidos:

- Objetivos estratgicos: referentes s relaes entre qualidade, rapidez,

confiabilidade, flexibilidade e processos logsticos associados aos mercados de atuao;

- Processos Logsticos: referem-se aos fluxos (processos) que podem ser

adotados;

- Mercado de atuao: mercado de atuao da empresa;

- Grau de importncia: sero definidos pelos graus ou pesos atribudos aos

fluxos (processos) logsticos quanto s suas importncias;

- Nvel de influncia sobre os processos (fluxos): ser a influncia dos objetivos

estratgicos sobre os respectivos processos logsticos;

1) Levantar fluxo

(processo) Logstico

2) Identificar

Objetivos Estratgicos

3) Levantar custos

logsticos diferenciados

5) Cruzamento entre

Processo logstico e

objetivos estratgicos

4) Definio dos pesos dos

objetivos estratgicos

6) Trade offs entre custos logsticos e

objetivos estratgicos

7) Avaliao dos objetivos estratgicos sobre

os processos logsticos

8) Trade offs final

36

- Peso relativo: ser a soma dos pesos atribudos aos objetivos estratgicos

relacionados aos processos logsticos.

A determinao dos objetivos estratgicos que mais influenciam os processos

logsticos ser o que apresentar maior percentual do peso relativo total.

Etapa 6 - Trade-off entre custos logsticos diferenciados e objetivos estratgicos da

empresa.

O objetivo desta etapa identificar o nvel de influncia dos custos logsticos

sobre os objetivos estratgicos no mercado de atuao.

Etapa 7 - Avaliao dos impactos dos objetivos estratgicos sobre os processos

logsticos.

Nesta etapa realizada a anlise a fim de se determinar onde maior ou menor a

relao entre um objetivo estratgico (qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade)

e o processo logstico, possibilitando uma melhor anlise e escolha por um ou outro

servio.

Etapa 8 - Trade-off final.

Terminadas todas as etapas, possvel determinar onde e quanto

implementao de uma Plataforma Logstica pode melhorar ou no a circulao de

mercadorias e conseqentemente, reduzir custos inseridos nos processos logsticos

atravs do atendimento aos objetivos estratgicos como, qualidade, flexibilidade,

rapidez e confiabilidade.

O estudo da logstica de atendimento aos clientes e a estratgia a ser adotada,

estudada anteriormente, baseia-se nos objetivos estratgicos da empresa. Estes objetivos

estratgicos esto diretamente relacionados com o tipo de produto e qual nvel de

atendimento logstico deve ser realizado, de acordo com as necessidades do cliente, a

caracterstica do produto e como o mercado trabalha. O prximo tpico aborda o estudo

de um destes fatores, as caractersticas dos produto.

37

2.3.1 Caractersticas dos Produtos

Um produto ser composto pro uma parte fsica e outra intangvel. A parte fsica,

basicamente, ser seu peso, seu volume e sua forma, enquanto a parte intangvel ser

determinada por outros aspectos no fsicos, tais como durabilidade, desempenho,

confiabilidade da marca, atendimento logstico, dentre outros (BALLOU, 2006).

Um dos fatores intangveis refere-se s suas caractersticas de mercado, ou como

o mercado trata o produto no momento da compra. No caso da escolha recair sobre a

marca, exclusivamente, dizemos tratar-se de um produto do tipo exclusividade,

enquanto um produto cuja venda caracteriza-se pelo seu contedo, independente da

marca do fabricante, dizemos tratar-se de um produto do tipo convenincia. Tal

caracterstica chamada de classificao do produto.

Levando-se em conta a classificao do produto, o projeto logstico dever

refletir os diferentes padres de utilizao para sugerir a estratgia logstica de

distribuio. Ainda conforme o autor, os produtos tambm podem ser divididos em

produtos de consumo ou produtos industriais.

J caractersticas como peso por volume sero determinantes nas questes

referentes aos custos de transportes e custos de armazenagem, enquanto caractersticas

como valor por peso sero relacionados a valores financeiros para armazenagem e

movimentao.

Outro fator importante no estudo das caractersticas dos produtos quanto

substituibilidade dos mesmos. Caso as diferenas entre os produtos oferecidos por uma

empresa e as suas concorrentes no sejam expressivas, diz-se que tais produtos so

altamente substituveis.

As caractersticas de risco do produto tambm devem ser levadas em

considerao no momento da gesto da cadeia logstica para atendimento do cliente. As

propriedades dos itens, tais como se so ou no perecveis, inflamveis, com tendncia a

explodir ou com facilidade para serem roubados devem ser levadas em conta.

Alm das caractersticas fsicas e das intangveis dos produtos, trs outras

caractersticas ou grupos devem ser apontados. Tais caractersticas referem-se viso

38

que o consumidor tem do produto em relao aos produtos da concorrncia e ao

mercado em s, conforme explanado por Ballou (2006):

1) Produtos de convenincia, que so bens adquiridos rotineiramente, sem

grandes comparaes, dependentes de uma ampla distribuio, visto que os

nveis de servio ao cliente, definidos em termos de disponibilidade e

acessibilidade dos produtos, precisam ser considerveis a fim de funcionar

como incentivo a um ndice razovel de preferncia entre clientes.

2) Produtos de concorrncia, que so produtos cujos consumidores / clientes se

dispem a pesquisar e comparar antes de optar, pode-se trabalhar com um

nmero de pontos de estocagem consideravelmente menor que os produtos

anteriores. O custo de distribuio para esses produtos um pouco mais

baixo, comparando-o com os custos de produtos do tipo convenincia.

3) Produtos do tipo especialidade so aqueles pelos quais os clientes se dispem

a fazer sacrifcios e inclusive a esperar o tempo que for necessrio pela

respectiva compra. Neste tipo de produto os custos de distribuio fsica so

os menores dentre todas as categorias.

As caractersticas dos produtos iro gerar o tipo de atendimento logstico exigido

pelo mercado. O atendimento a tais exigncias sero avaliadas pelo cliente final no

momento da compra, e a empresa deve ter em mente os seus prprios objetivos

estratgicos no momento de se desenhar sua rede logstica para que os desejos dos

clientes sejam satisfeitos da maneira mais econmica possvel. Tais desejos podem ser

definidos como Desempenho Logstico, e so estudados no prximo tpico.

2.3.2 Desempenho Logstico

A viso tradicional de desempenho logstico relaciona quatro fatores de

interesse, que so o valor lugar, que trata de conseguir atender o cliente no local de sua

necessidade; o valor tempo, que trata de atender s necessidades de prazo que o cliente

necessita; o valor qualidade, que trata do conjunto de necessidades dos clientes e o valor

39

informao, que trata da disponibilidade de informaes sobre o servio que est sendo

prestado (BALLOU, 2006).

Alm da viso tradicional, outros autores relacionam outros fatores que devem

ser analisados nas relaes entre empresas que compem diferentes elos da cadeia

logstica quando existe o objetivo de se reduzir os custos logsticos e aumentar a

disponibilidade ao consumidor final.

Vieira, Yoshizaki e Lustosa (2010) relacionam trs fatores. O primeiro fator a

COLABORAO entre os elos da cadeia logstica, que est intimamente relacionada

forma como as empresas compartilham informaes, realizam aes conjuntas e

intensificam relaes interpessoais. Para que tal fator ocorra os autores relatam que

fundamental que haja conhecimento das estratgias, das aes e das dificuldades do

parceiro.

A Colaborao envolve confiana, reciprocidade, flexibilidade, interdependncia

e comprometimento, alm de aes conjuntas e compartilhamento de dados em geral

(como informaes estratgicas, custos e incentivos).

Os autores relacionam que a Colaborao em uma cadeia de suprimento pode

prover uma melhora no segundo fator, chamado de DESEMPENHO LOGSTICO, que

definido e explicado pelos autores como uma forma de adicionar valor ao produto

ofertado ao consumidor final por meio de reduo de custos e melhora nos servios

prestados. Isto ocorre devido remoo da assimetria de informao, da falta de

alinhamento de incentivos (custos e benefcios) e da falta de compartilhamento de

informao, contribuidores para a resistncia mudana que impede o sucesso da

colaborao logstica entre os participantes.

Os autores listam como elementos de desempenho logstico:

a) entregas no tempo,

b) entregas completas,

c) entregas sem erro,

d) entregas freqentes,

40

e) disponibilidade de produto,

f) cumprimento da agenda de entrega,

g) cobertura de estoque,

h) pedidos devolvidos,

i) entrega de pedidos urgentes e

j) entrega de pedido em perodo de pico de demanda.

Isto alcanado devido ao foco nas aes conjuntas de atividades logsticas.

Essas aes promovem a melhor utilizao de equipamentos, troca de informao e

compartilhamento de recursos relacionados a transporte e armazenagem (como centro

de distribuio). As trocas de informao facilitam o ressuprimento de produtos (mais

agilidade, segurana de dados, menor tempo de conferncia, menos erros de cadastro de

produtos, entre outros).

A pesquisa realizada por Vieira, Yoshizaki e Lustosa (2010), indicou que a falta

(ou falhas) na Colaborao entre os parceiros tem gerado inmeras ineficincias

logsticas e, conseqentemente, aumentos dos CUSTOS LOGSTICOS e aumento

significativo dos custos de transao.

A pesquisa indica que com COLABORAO se pode conseguir menor CUSTO

LOGSTICO, e maior DESEMPENHO LOGSTICO atravs do maior volume de

vendas e maior comprometimento na relao, atendendo s necessidades do cliente final

de maneira mais satisfatria.

A questo da Colaborao no aumento do desempenho logstico das empresas

tambm citada por Fawcett, Magnan e McCarter (2008). Os autores relatam os

benefcios potenciais na integrao das cadeias logsticas, tanto para os clientes, com

conseqente aumento nos valores percebidos por eles, como tambm ou, por

conseqncia no desempenho logstico das empresas, tanto na empresa produtora

como para as empresas participantes da cadeia logstica. Tais vantagens, listadas pelos

autores, so divididas em dois grupos, o grupo com foco no cliente e o grupo com foco

nas empresas, dependendo do objetivo de atuao.

41

No caso das empresas com foco no cliente, destacam-se os seguintes fatores:

Aumento na qualidade de resposta ao cliente, pontualidade mais consistente, maior

satisfao percebida pelo cliente e menores prazos para atendimento s solicitaes dos

clientes.

J no caso das empresas com foco nas empresas, destacam-se os seguintes

fatores: Reduo nos custos de compra, melhor aproveitamento do ativo, habilidade

para lidar com eventos inesperados, reduo dos custos de inventrio, aumento na

produtividade da empresa e custo dos produtos sofre uma reduo global.

Entretanto, apesar das vantagens listadas, os autores apontam trs grandes

barreiras para o sucesso da integrao da cadeia logstica e conseqentes aumentos nos

valores logsticos percebidos pelos clientes:

1) As presses dos acionistas por ganhos a curto prazo, levando a perdas estratgicas a

longo prazo para toda a cadeia logstica.

2) Averses a mudana, cultura institucional, falta de confiana mtua e disposio para

colaborar, desalinhamentos tecnolgicos ou de sistemas de informao e estruturas

organizacionais.

3) Treinamentos e interaes inexistentes eu insuficientes, alm de falta de interao

entre equipes e pessoas.

Como visto neste tpico, vrios fatores podem ser analisados e adotados para

anlise do desempenho logstico de uma empresa, dependendo de seus objetivos

estratgicos. Tais objetivos estratgicos que vo nortear os objetivos de desempenho

estudados no prximo tpico serem adotados.

2.3.3 Objetivos de Desempenho

Kim (2006) cita trs estratgias genricas de competitividade desenvolvida pelas

empresas. Tais estratgias vo depender das caractersticas e do nvel de competio do

mercado a que cada empresa est sujeita. Tais estratgias so:

42

a) a minimizao de custos;

b) a maximizao do valor agregado;

c) o controle e a capacidade de se adaptar aos aperfeioamentos.

As empresas que focam suas estratgias na minimizao de custos buscam uma

estrutura onde as decises so centralizadas. Esta concentrao ajuda na coordenao de

esforos para alcanar o mximo controle sobre os custos.

J empresas cujo foco estratgico consiste na maximizao do valor agregado do

produto, assegurando sua diferenciao, qualidade e inovao, buscam relaes

duradouras com parceiros comerciais selecionados, buscando a reduo de incertezas e

riscos e a produtividade global alm da melhoria da qualidade.

Empresas cujo objetivo estratgico o de se adaptar s necessidades do

mercado devem se focar na flexibilidade, tendo bastante ateno na coordenao entre

os parceiros comerciais e na customizao de seus produtos e servios pois o objetivo

maximizar a capacidade de resposta. Nestes casos a aliana entre as empresas

encorajada e tais empresas buscam uma relao de longo prazo com seus parceiros.

J Tracey, Lim e Vonderembse (2005) colocam as capacidades competitivas que

buscam superar as expectativas dos clientes como forma de aumentar o desempenho

financeiro das empresas como sendo o maior dos objetivos de desempenho das

companhias. Relacionam trs capacidades fundamentais:

a) Capacidades de Fora para Dentro: Capacidade de previso das mudanas externas,

permitindo s empresas capacidade para promoverem mudanas que resultem em

desempenho financeiro.

b) Capacidades de Dentro para Fora: Capacidade de explorar suas capacidades e que

facilitam a relao com clientes, trazendo valor aos seus produtos e servios, garantindo

a viabilidade da organizao a longo prazo.

c) Capacidade Abrangente: Capacidade de apoiar as necessidades dos clientes,

principalmente atravs da integrao de recursos de dentro para fora e de fora para

dentro.

43

Assim sendo, as empresas formulam diferentes estratgias de competio,

buscando aumento em suas capacidades competitivas de acordo com suas estratgias de

mercado. Tais estratgias podem ser: a) Liderana em Custos, b) Atendimento s

necessidades dos clientes, c) Tecnologia inovadora, d) Diferenciao de produtos e

servios, e) Desempenho de mercado, f) Desempenho financeiro e g) Satisfao do

cliente (KIM, 2006).

Custos, Qualidade, Tempo, Flexibilidade e Diferenciao dos Produtos so

alguns dos objetivos de desempenho que as empresas buscam, em diferentes graus de

importncia de acordo com suas estratgias (KIM, 2006). Alm destes critrios ainda

podemos citar Confiabilidade (SLACK et al.,2008) ou ainda Preo e Velocidade de

Entrega (JOYCE, 2006).

44

3 A Produo na Indstria Farmacutica

O processo produtivo pode ser classificado quanto s caractersticas de seus

produtos ou servios oferecidos aos clientes. Tradicionalmente pode-se classificar o

processo industrial usando o conceito dos 4 Vs, analisando o volume, a variedade, a

visibilidade e a variao de demanda da empresa.

Quanto a indstria contempornea competitiva, analisando o fator variedade,

pode-se dizer que aquela que atende aos seus clientes cada vez mais rpido e

conseguem oferecer produtos cada vez mais customizados uma exigncia do mercado

atual (STEVENSON e SPRING, 2009). Entretanto, quanto mais customizados os

produtos, menor o volume produtivo terico da empresa, uma vez que sero necessrias

vrias alteraes na linha de produo com vistas ao atendimento de diferentes

produtos.

Vrias tcnicas j foram desenvolvidas na busca pelo melhor desempenho fabril

como, por exemplo, a Administrao Cientfica de Taylor, o fordismo, o Just in Time

ou Lean Manufacturing, a Teoria das Restries, a Gesto da Qualidade Total, e

mesmo o Supply Chain Management Gesto da Cadeia Logstica e o Seis Sigma,

dentre outras (MAHESH e LYNN, 2008).

A busca pelo equilbrio entre a agilidade de produo e a otimizao dos tempos

dos equipamentos reduo dos set-ups, por exemplo, uma busca constante do

setor de Planejamento da Produo das indstrias farmacuticas. Necessita-se, ento, de

buscar uma nova organizao industrial mais adequada dinmica do ambiente. Este

novo paradigma produtivo apia-se sobre trs pilares: qualidade, flexibilidade e

integrao (MARTINS e SACOMANO, 1994).

Por exigncias legais, a indstria farmacutica baseada em produo do tipo

por bateladas, uma vez que sua produo deve ser dividida em lotes que permitam seu

rastreamento, (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria ANVISA A, 2001). Existe,

ainda, a caracterstica do processo fabril farmacutico ser composto de vrias etapas,

realizadas em diversas mquinas e equipamentos diferentes, e tais etapas tambm

devem ser passveis de controle e rastreamento.

45

Devido s caractersticas produtivas da indstria farmacutica ser da fabricao

em lotes e com a utilizao de diversas mquinas e equipamentos diferentes,

dependendo do processo fabril exigido para o atendimento s caractersticas do

medicamento, o estudo da teoria das restries bastante apropriado na anlise do

processo farmacutico, na busca pelo melhor desempenho industrial.

3.1 Teoria das Restries

A Teoria das Restries, creditada a Eliyahu M. Goldratt foi concebido na

dcada de 70. Inicialmente foi desenvolvido como um algoritmo, mas atualmente um

poderoso sistema de estruturao de uma metodologia para soluo de problemas que

pode ser desenvolvido com intuio e rigor analtico em qualquer ambiente, como

exposto por Mabim e Balderstone (2003); e que tem como objetivo compreender as

relaes de causa e efeito das restries ao faturamento das empresas, fator responsvel

pelo desempenho de uma empresa (REID, 2007).

A Teoria das Restries, ainda segundo Reid (2007), aborda uma viso sistmica

que foca sua ateno no processo ou processos que limitam o desempenho do

sistema em relao ao seu objetivo geral. J Mahesh e Lynn (2008) diferenciam a viso

tradicional do gerenciamento da produo, que focaliza a natureza independente dos

processos, da viso proposta pela Teoria das Restries, que prope uma viso mais

ampla, focando a organizao como uma cadeia de funes interdependentes, processos,

recursos e departamentos que iro processar diversos insumos em diferentes produtos e

servios.

A mesma viso da abordagem sistmica, onde se reconhece o todo muito mais

que a soma das suas partes e que uma rede complexa de inter-relaes existem dentro de

um sistema a viso de Mabin e Balderstone (2003), entretanto os autores ainda citam

que apesar deste pensamento ser bastante bvio, evidente que muitas das prticas

dirias levam diretamente para fora deste objetivo.

46

Inman, Sale e Green Jr. (2009) listam trs elementos globais necessrios

implantao da Teoria das Restries: a) Logstica, b) Processo de Pensamento e c)

Medio de Desempenho como sendo fundamentais para a melhora no desempenho

organizacional.

Ainda segundo Mahesh e Lynn (2008) a Teoria das Restries define restries

como sendo qualquer fator que limita o melhor desempenho de uma organizao em

termos de sua meta global. Eles ainda propem que a estratgia utilizada na mentalidade

organizacional dever ter como foco a Mentalidade Organizacional, que o

entendimento do sistema produtivo como um todo, formado por diversas cadeias ou

rede de cadeias de funes, processos, recursos e resultados interdependentes; e na

Estratgia Produtiva que tradicionalmente focaliza as estratgias das unidades de

negcios, enquanto na Teoria das Restries o foco o objetivo da organizao de

ganhar dinheiro agora, bem como no futuro.

Os desempenhos a serem medidos so, conforme Mabim e Balderstone (2003),

os desempenhos financeiro e operacional, que devem se basear em medidas de

desempenho do sistema em relao ao objetivo previamente definido; e a melhoria de

desempenho obtida aps a utilizao da Gesto das Restries, utilizando-se dos cinco

passos de melhoria e das ferramentas de melhorias obtidas com o uso da tcnica

Thinking Processes, que na dcada de 90 ampliou o escopo para a perspectiva da

amplitude da organizao, e as mudanas nos pensamentos e comportamentos

necessrios para qualquer processo de mudana.

J na viso de Mahesh e Lynn (2008), enquanto o desempenho na viso

tradicional da gesto da produo baseada em confiabilidade, eficincia, flexibilidade

e qualidade, cuja viso de desempenho a relao entre a poltica financeira, operaes

e relao com os clientes, o desempenho na Teoria das Restries medido baseando-se

na meta da organizao ganhar dinheiro alcanado pelo aumento de rendimento pela

reduo de inventrio e reduo de despesas operacionais. Para isto a nfase principal

deve ser o aumento da taxa de transferncia (produo) sobre a reduo de inventrio.

Reid (2007) expe que o desempenho medido atravs da crescente

produtividade, enquanto o decrscimo do investimento organizacional, inventrio e

despesas operacionais sero resultado do segundo passo das implantaes Otimizao

47

e aumento na eficincia dos recursos com restrio e do terceiro passo subordinao

dos recursos ao setor com restries antes da implantao do quarto passo, quando

ocorre a reduo da restrio.

Mabin e Balderstone (2003) colocam as medidas do desempenho e as melhorias

de desempenho como sendo os dois componentes que formam o corpo da Teoria das

Restries. A medio de desempenho financeiro e operacional realizada em relao aos

objetivos da organizao, suas diretrizes, suas aes e solues para a produo,

marketing e vendas alm das solues prticas do dia a dia, tanto quanto a melhoria de

desempenho da empresa baseada nos cinco etapas de anlise da Teoria das Restries,

so critrios para medio de desempenho da corporao, lembrando que ambas devem

ter uma perspectiva global, evitando medidas locais

Tais desempenhos citados por Mabin e Balderstone (2003) podem ser avaliados

pelo Retorno sobre o Investimento e sobre o fluxo de caixa, juntamente com trs outras

medidas financeiras operacionais, que so a) Receitas das vendas menos as despesas, b)

o capital investido no negcio e que pode ser vendido no s as matrias primas,

materiais em processos e produtos acabados, mas todas as instalaes, mquinas e

equipamentos, e c) as despesas operacionais, que so os custos envolvidos no processo

produtivo.

Quanto aos cinco passos que devem ser tomados numa gesto baseada na Teoria

das Restries, Zhang (2010) os relaciona e os explica da seguinte forma:

1) Identificar as restries do sistema. a primeira pesquisa que deve ser

realizada para se entender a capacidade do sistema.

2) Otimizar a eficincia dos Recursos com Restrio de Capacidades. Devem

ser aplicados e utilizados todos os mtodos de gesto de recursos nestes

pontos, visando sua otimizao.

3) Subordinar os planos de produo e a preparao dos planos dos outros

recursos para o Recurso com Restrio de Capacidade, visando a garantia de

entrega do produto.

4) Aumentar a capacidade do Recurso com Restrio de Capacidade. Aps a

concluso dos trs passos anteriores, se as limitaes de capacidade do

48

recurso ainda no satisfizerem as necessidades da empresa, este passo

aconselha o investimento no setor, visando o aumento de sua capacidade.

5) Com o aumento da capacidade do Recurso com Restrio de Capacidade

deve-se prestar bastante ateno quanto ocorrncia de restries de

mercado ou o surgimento de novas restries, antes que a restrio do

mercado surja. Neste caso Reid (2007) aconselha que, a menos que ocorra

uma deciso deliberada para se permanecer na atual restrio, as decises

gerenciais tomadas deslocaram a restrio para outro local. Assim,

necessrio voltar ao primeiro passo para identificar a nova restrio,

prevenindo-se contra a inrcia de se no examinar a nova configurao do

sistema. Deve-se, tambm, estudar as implementaes implementadas os

passos 2 e 3 para se observar se continuam sendo necessrias.

Reid (2007) lista quais so as possveis restries que um sistema poder sofrer,

considerando restrio como sendo os recursos que, caso a empresa dispusesse em

maior quantidade, permitiria chegar aos seus objetivos mais facilmente. Segundo o

autor as restries podem ser internas e externas.

Quanto s Restries Internas, podem ser devido capacidade insuficiente; a

falta de recursos fsicos ou ento devido aos procedimentos ou polticas organizacionais

ineficazes.

Quanto s Restries Externas pode ser devido a demanda de mercado

inadequada.

Para se chegar a uma melhora de desempenho, Inman, Sale e Green Jr (2008)

prope o uso de um diagrama de causa e efeito. O diagrama de causa e efeito pode ser

realizado partir da realizao de trs perguntas:

a) O que mudar?

b) Para o que mudar?

c) Como criar a mudana?

49

Alves, Cogan e Almeida (2010) montaram uma estrutura lgica para lidar com

as restries e seus objetivos. Tal estrutura montada baseando-se em perguntas, como

mostrado no Quadro 1.

Aps a identificao da restrio do sistema, Mabin e Balderstone (2003)

apontam o mtodo tambor pulmo corda para programar as operaes, permitindo

que seja definido o ritmo do processo (tambor) que vai fornecer subsdios para o

estoque (pulmo) abastecer a produo (corda). O controle dos estoques a chave do

planejamento da produo.

O mtodo tambor pulmo corda explicado por Souza (2005) como sendo a

forma indicada para se programar uma produo, partindo do pressuposto que existam

apenas alguns poucos recursos com restries. A liberao dos nveis de estoque

(pulmo) para a fbrica deve ocorrer no ritmo (tambor) com que o recurso restritivo o

consome (corda).

Para uma instituio garantir a capacidade produtiva de seus recursos num ponto

com Restrio de Capacidade, Souza (2005) aponta o uso de pulmes estoques - que

devem existir para no comprometer as produes de tais recursos. So aconselhados,

segundo o autor, apenas trs tipos de pulmes, que existem para garantir o

abastecimento de um Recurso com Restrio de Capacidade (RRC).

O primeiro apontado chamado Pulmo de Recursos, resultado da necessidade

de se proteger a restrio da falta de materiais. Este pulmo dever localizar-se frente

do Recurso com Restrio de Capacidade (RRC) e conter material de estoque em

processo.

O segundo pulmo deve proteger ao Mercado, pois, ainda segundo Souza

(2005), deve-se sempre entregar no prazo, exigindo, assim, estoques de produtos

acabados. O terceiro e ltimo pulmo localiza-se aps os Recursos com Restrio de

Capacidade, uma vez que no faz sentido interromper a utilizao de um Recurso com

Restrio de Capacidade devido a uma interrupo de um Recurso no Restritivo

(RNR).

Mahesh e Lynn (2008) ainda explicam que os estoques no so simplesmente o

que normalmente chamamos de matrias primas, materiais em processos e produtos

50

acabados, mas tudo que a empresa adquire e que possa ser vendido, tais como

propriedades, instalaes e equipamentos, e suas funes so a de proteger a taxa de

transferncia do sistema.

Quadro 1 Estrutura Lgica para Anlise de Melhoria

Adaptado de Alves, Cogan e Almeida, (2010)

Alertam, ainda, que deve-se ter cautela quanto ao uso de estoques de matrias

primas, materiais em processos e produtos acabados, pois podem reduzir a taxa de

transferncia de vrias formas, tais como:

a) Tornando difcil a transferncia fsica dos itens que encontram-se ao redor.

Questes Estrutura Lgica Utilizada Objetivos

O que mudar? rvore da Realidade Atual. Identificar efeitos indesejveis,

Relacionar efeitos indesejveis e

causa raiz,

Identificar problema raiz.

Para o que mudar? rvore de Resoluo de Conflitos Confirmao da existncia de

conflito,

Identificao do conflito,

Resoluo do conflito,

Criao de solues,

Explicar a existncia do conflito,

rvore da Realidade Futura Testar novas idias antes de

investimentos,

Determinar a viabilidade dos efeitos

desejveis,

Possveis efeitos colaterais.

Como criar a mudana? rvore de Pr-Requisitos Identificar possveis obstculos,

Identificar remdios para possveis

obstculos,

Identificar seqncia de aes

rvore de Transio Demonstrar mtodo de

implementao,

Executar aes da rvore de Resoluo de problemas e rvore de

Pr-Requisitos.

51

b) Dificuldades para controle,