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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MATERIAIS E
MANUFATURA
ANA VICTORIA DO AMARAL CARVALHO PRADO ROCCHI
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES SOB O OLHAR DA
ÁREA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA MINERADORA
São Carlos
2018
ANA VICTORIA DO AMARAL CARVALHO PRADO ROCCHI
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES SOB O OLHAR DA
ÁREA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA MINERADORA
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Materiais e Manufatura,
da Escola de Engenharia de São Carlos
da Universidade de São Paulo, como
parte dos requisitos para obtenção do
título de Engenheira de Materiais.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco
Espôsto
São Carlos
2018
AUTORIZO A REPRODUÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINSDE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Prof. Dr. Sérgio Rodrigues Fontes daEESC/USP com os dados inseridos pelo(a) autor(a).
Amaral Carvalho Prado Rocchi, Ana Victoria A671d Desenvolvimento de Fornecedores sob o Olhar da Área
de Suprimentos: um Estudo de Caso em uma EmpresaMineradora / Ana Victoria Amaral Carvalho Prado Rocchi;orientador Kleber Francisco Espôsto. São Carlos, 2018.
Monografia (Graduação em Engenharia de Materiais e Manufatura) -- Escola de Engenharia de São Carlos daUniversidade de São Paulo, 2018.
1. Desenvolvimento de Fornecedores. 2. Suprimentos. 3. Compras. 4. Gestão da Cadeia de Suprimentos. I.Título.
Eduardo Graziosi Silva - CRB - 8/8907
AGRADECIMETOS
Primeiramente, gostaria de agradecer meus pais, por toda a educação,
oportunidades, carinho, amor, por terem feito, tão bem, a tarefa de me guiarem até onde
estou hoje e onde irei chegar.
Agradeço também aos meus dois irmãos, Pedro e Lucas, por todas as
demonstrações de amor, cada um do seu jeito.
Agradeço a minha família pelo amor, afeto, presença, união e todos os momentos
de alegria que são proporcionados, pelo exemplo, por tudo. E aqui, não me refiro apenas
a minha família de sangue, mas também todos os outros integrantes que ajudaram e me
tornar a pessoa que sou hoje.
A todos os meus professores, desde o maternal até o último ano da faculdade.
Levo um pouco de cada um dentro de mim, sem todo o aprendizado que recebi, nada
disso seria possível.
Aos meus amigos, de Jaú, de São Carlos, de São Paulo, do Ciência sem Fronteiras,
da vida, que não darei nomes para não correr o risco de não esquecer ninguém.
Por fim, agradeço aos meus gestores no estágio, que, mais do que qualquer
denominação, foram líderes, me guiaram, me ensinaram, acreditaram em mim mesmo
quando eu não acreditei, por todas as oportunidades que me foram dadas, não tenho
palavras para descrever minha gratidão. Não posso deixar de agradecer também os meus
colegas de trabalho, pessoas que me ensinaram muito, não só sobre trabalho, mas sobre a
vida de modo geral.
RESUMO
ROCCHI, A. V. A. C. P. Desenvolvimento de Fornecedores sob o Olhar da Área de
Suprimentos: Um Estudo de Caso em uma Empresa Mineradora. 2018. Monografia
(Trabalho de Conclusão de Curso) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade
de São Paulo, São Carlos, 2018.
Em uma economia em que, cada vez mais, as empresas estão dando valor à gestão da
cadeia de suprimentos, a área de Suprimentos se torna estratégica. Seu foco deixa de ser
apenas o menor preço, mas também todas as consequências ao se escolher determinados
material e fornecedor. Dentro deste contexto, o desenvolvimento de fornecedores passa a
ser utilizado para trazer benefícios à empresa, além de contribuir para o bom
relacionamento entre as empresas. Nesse processo, o fornecedor é envolvido desde as
primeiras etapas, sendo capaz de identificar e resolver problemas e propor melhorias,
gerando melhores resultados e maior valor agregado. No presente trabalho é apresentado
um estudo de caso em que o desenvolvimento foi utilizado em uma empresa mineradora,
cada iniciativa sendo motivada por causas diferentes, sendo elas alteração na classificação
do produto, diminuição brusca da oferta de determinados produtos, garantia de não
dependência de apenas um fornecedor, evitando criticidade em situações emergenciais, e
consolidação de determinada categoria com um fornecedor para melhor poder de
negociação e relacionamento com o fornecedor. O desenvolvimento se mostrou um
processo longo, que demanda esforços de todos os envolvidos, além de ser dispendioso.
No entanto, a área de Suprimentos deve apresentar os benefícios de cada caso e avaliar
se o desenvolvimento é necessário ou não. Além disso, o processo se mostrou cíclico:
assim que um desenvolvimento é finalizado, novas oportunidades deverão ser
identificadas e o processo se inicia novamente, trazendo melhorias contínuas.
Palavras-chave: Desenvolvimento de Fornecedores, Suprimentos, Compras, Gestão da
Cadeia de Suprimentos.
ABSTRACT
ROCCHI, A. V. A. C. P. Supplier Development Through the Eyes of the
Procurement: A Case Study in a Mining Company. 2018. Monografia (Trabalho de
Conclusão de Curso) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo,
São Carlos, 2018.
In an economy that companies value supply chain management, the Procurement
becomes strategic. The focus is not only the lower cost, but also all the consequences in
choosing an specific material and supplier. In this context, the supplier development
brings benefits to the company, and it contributes to improving the relationship with its
suppliers. In this process, the supplier is involved since its beginning, being able to
identify and solve problems and propose improvements, bringing better results and
earned value. This paper shows a case study about the development in a mining company
motivated by four different causes: changes on the classification of the product; huge and
rapid decrease of some products’ supply; wider range of options of supply, avoiding
critical situations during emergencies; consolidation of a category with a supplier in order
to improve bargaining power and better relationship with the supplier. The development
is long process that demands efforts of all involved areas and is also expensive. However,
the Procurement must show all the benefits for each case and evaluate if the development
is needed or not. This process is cyclic: as soon as a development is succeeded, new
opportunities must be identified, and the process starts again, bringing continuous
improvement.
Keywords: Supplier Development, Supply Chain, Procurement, Supply Chain
Management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Etapas do desenvolvimento da área de Compras. ......................................... 23 Figura 2: Matriz de Kraljic dividida em seus quatro quadrantes. ................................. 26
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 19
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 19 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO 19 1.3 MÉTODO DE PESQUISA 20 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 22
2.1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 22 2.1.1 PROCESSO DE COMPRAS 23 2.2 GESTÃO DE CATEGORIAS 25 2.2.1 MEDIDA DA PERFORMANCE DE FORNECEDORES 27 2.3 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 27 2.3.1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 28
3 ESTUDO DE CASO 31
3.1 CASO I: MUDANÇAS NA EMBALAGEM DEVIDO À ALTERAÇÃO DA CLASSIFICAÇÃO DO PRODUTO 31 3.1.1 ÓXIDO DE ZINCO 31 3.1.2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 32 3.2 CASO II: FECHAMENTO DE FÁBRICAS IMPACTANDO A OFERTA DE PRODUTOS 33 3.2.1 CARBONATO DE SÓDIO 34 3.2.1.1 Material 34 3.2.1.2 Uso na Empresa Estudada 34 3.2.1.3 Processo de Desenvolvimento 35 3.2.2 SULFETO DE SÓDIO 35 3.2.2.1 Material 35 3.2.2.2 Uso na Empresa Estudada 36 3.2.2.3 Processo de Desenvolvimento 36 3.3 CASO III: NÃO DEPENDÊNCIA DE APENAS UM FORNECEDOR 37 3.3.1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 38 3.4 CASO IV: CONSOLIDAÇÃO DA CATEGORIA COM FORNECEDOR ÚNICO PARA MELHOR RELACIONAMENTO E FORÇA DA EMPRESA 40
4 CONCLUSÃO 42
REFERÊNCIAS 43
19
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Em uma economia cada vez mais globalizada, a eficiência individual de uma
empresa já não é mais suficiente, conforme destaca Xavier (2008). Assim, é necessária
uma maior colaboração entre diferentes empresas de modo a agregar valor ao produto
final e atender às necessidades do mercado.
Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos (do inglês, Supply Chain
Management – SCM) é um tema cada vez mais importante dentro das empresas. Lambert
(2003), define a SCM como o gerenciamento das relações dentro da cadeia de
suprimentos, ou seja, não se trata da cadeia de negócios vistos um a um, mas de uma rede
de negócios e relações, havendo sinergia intra- e inter-empresas.
Dentro dessa visão, a área de Suprimentos (Compras) das empresas se torna cada
vez mais estratégica. Mais do que apenas garantir os materiais necessários no tempo,
quantidade e especificações corretos, a área deve buscar vantagens nas negociações,
melhoria na eficiência, avaliação e seleção de fornecedores, garantindo um bom
relacionamento com estes, etc.
Desse modo, o desenvolvimento de fornecedores traz benefícios a área de
Compras. Através dele, um fornecedor que se mostra interessado e competitivo se torna
apto a fornecer determinado material. O fornecedor é envolvido desde a fase inicial do
processo, o que contribui ao relacionamento entre as empresas, acompanha o processo,
de modo que consegue atuar frente a possíveis problemas e propor melhorias no processo,
de modo a adequar o material à realidade da empresa, garantindo uma melhor eficiência
e, consequentemente, melhores resultados e maior valor agregado.
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO
O objetivo deste trabalho é apresentar um estudo sobre o processo de
desenvolvimento de fornecedores em uma empresa de mineração de metais não-ferrosos
multinacional de origem brasileira.
20
1.3 MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa utilizado neste trabalho é o estudo de caso, que, segundo
Yin (2014), pode ser utilizado quando o pesquisador não possui controle sobre eventos
comportamentais. A pesquisa é focalizada em acontecimentos contemporâneos que
ocorrem dentro de um contexto real, analisando a causa e/ou o modo de determinado
acontecimento, determinando o caráter explanatório do estudo de caso, pois “lidam com
questões operacionais que necessitam ser traçadas ao longo do tempo, em vez de serem
encaradas como meras repetições ou incidências” (YIN, 2014, p.25).
O método de estudo de caso é composto de três grandes etapas (YIN, 2014), sendo
elas:
• Definição e Planejamento;
• Preparação, Coleta e Análise;
• Análise e Conclusão.
A primeira é composta das sub-etapas de desenvolvimento da teoria, seleção dos
casos e projeto do protocolo de coleta de dados. Para isso, foram identificadas algumas
situações em que o desenvolvimento de fornecedores se mostrou necessário ou uma
possível oportunidade estratégica para a empresa se ele tivesse o sucesso esperado.
Dentre todo o universo de casos passíveis de estudo na empresa selecionada,
foram escolhidos os quatro principais motivos que poderiam levar ao desenvolvimento
de fornecedores, definindo também o produto a ser considerado.
Durante a etapa de preparação, coleta e análise, os estudos de caso são conduzidos
e escreve-se um primeiro relatório, de modo a fazer análises iniciais. Assim, foram
realizadas entrevistas com os gestores das categorias para maior entendimento de cada
caso, da utilização do material, entre outras informações relevantes e, também, com a área
responsável dentro da unidade produtiva da empresa para identificar a necessidade do
desta.
Na sequência dos estudos de caso, foi feita uma análise de mercado para
identificação de possíveis fornecedores e um estudo de viabilidade econômica, de modo
a selecionar o fornecedor mais competitivo, verificando o risco desses fornecedores,
análise do balanço deste, etc. Seguindo para o alinhamento dos testes laboratoriais e
industriais do material.
21
Na etapa final, ocorre a análise dos resultados por parte da equipe técnica,
comparando, inclusive, com os resultados do material utilizado antes do desenvolvimento
e, se eles mostrassem positivos, o material estaria passível de utilização no processo
produtivo. Assim que os testes são finalizados, um relatório deve ser criado para registrar
todas as observações e conclusões do desenvolvimento.
Durante o período de realização do trabalho, nem todos os casos estudados foram
finalizados, no entanto, foi possível perceber que o desenvolvimento de fornecedor é um
trabalho contínuo, com o sucesso de um teste, pode-se iniciar o processo novamente, pois,
além de ganhos na competitividade, novas tecnologias surgem e podem ser aplicadas na
produção, trazendo benefícios como produtividade para a empresa.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho é dividido em 4 capítulos.
O primeiro traz uma breve introdução do tema, mostrando os objetivos, o método
de pesquisa e a estrutura do trabalho.
O Capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica sobre Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, processo de Compras, gestão de categorias, medida da performance e
desenvolvimento de fornecedores.
Posteriormente, o Capítulo 3 traz o estudo de alguns casos de desenvolvimento na
empresa estudada, que foram motivados por diferentes contextos.
Por fim, o Capítulo 4 trata-se da conclusão do trabalho.
22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Em um mundo cada vez mais competitivo, as empresas buscam minimizar seus
custos ao máximo e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços de modo a agregar
valor aos seus clientes. Para isso, elas fazem a gestão da cadeia de suprimentos.
Segundo Rodrigues (2004), a cadeia de suprimentos representa uma rede de
organizações, ligadas nos dois sentidos, e os diferentes processos e atividades que
produzem valor na forma de produtos e serviços, que são postos nas mãos do consumidor
final. Desse modo, hoje, não temos mais concorrência apenas entre empresas diferentes,
mas entre cadeias inteiras.
Por causa disso, as empresas investem cada vez mais no gerenciamento da cadeia
de suprimentos, o que gera ganhos para a cadeia como um todo, atingindo um maior nível
de atendimento ao cliente (SENAC, 2017b). No entanto, o SCM requer um alto nível de
cooperação e integração entre as empresas participantes da cadeia, não só no que diz
respeito ao compartilhamento de informações, mas também de recursos, processos,
decisões tomadas de maneira conjunta, gerando um relacionamento sólido entre as partes,
de modo que a área de compras de uma empresa deixa de ser adversária da área de vendas
de seu fornecedor e passam a trabalhar juntos para obter um melhor resultado.
As raízes da gestão da cadeia de suprimentos estão ligadas à logística, que surgiu
em um período de guerras, quando os generais precisavam disponibilizar munições e
armamentos nas quantidades, horários e locais corretos para seus soldados (SENAC,
2017a). No entanto, hoje, não apenas a atividade de transporte ou a logística, o
gerenciamento da cadeia de suprimentos é muito mais amplo, contendo também essas
atividades, mas não apenas elas. Além de conter outras áreas da empresa, outra diferença
está exatamente no que diz respeito à integração e coordenação entre os participantes,
visando a otimização da cadeia como um todo (OLIVEIRA, 2010).
23
2.1.1 Processo de Compras
Durante muito tempo, o setor de Compras, ou Suprimentos, foi considerado uma
área apenas operacional dentro da empresa. Hoje, este setor tem importância estratégica,
afetando diretamente os custos de toda a empresa, através de negociações de preços,
busca de materiais alternativos e desenvolvimentos de fornecedores (OLIVEIRA, 2010).
Muitos foram os motivos desta mudança de imagem da área dentro da empresa, dentre
eles a crise do petróleo (década de 1970), introdução de conceitos como o Just in Time,
redução do ciclo de produção de novos produtos e outras práticas que contribuíram para
a redução de custos e melhoria da qualidade (BRAGA, 2006).
Braga (2006) aborda esta evolução da área de Suprimentos e a divide em quatro
etapas, Figura 1, que serão descritas a seguir.
Figura 1: Etapas do desenvolvimento da área de Compras.
Fonte: BRAGA, 2006.
No primeiro estágio, tem-se uma área essencialmente operacional, que não agrega
valor para a organização. Nele, as negociações são conduzidas pela área requisitante
(clientes internos), bem como as maiores decisões tomadas, de modo que os compradores
apenas geram os pedidos de compra. O objetivo da área, nesta fase, é responder aos
estímulos das outras áreas e, uma vez que não há planejamento, Suprimentos possui uma
função reativa aos problemas.
No segundo estágio, começam a surgir comunicação de Compras com as outras
áreas da empresa e preocupação com redução de custos. Embora ainda não tenha uma
posição estratégica, atuando de maneira mecânica, já é possível verificar uma evolução
24
nas técnicas e práticas, com pequenas melhorias no relacionamento com o fornecedor,
informando-os antecipadamente as necessidades, diminuição do processo de cotação, etc.
No terceiro estágio, a área de Suprimentos começa a ter uma visão mais estratégica
do processo, preocupando-se com a otimização do custo do ciclo de vida, em adicionar
valor para o consumidor, em, junto ao fornecedor, desenvolver novos produtos. O
requisitante é consultado nas negociações para garantir os requisitos técnicos, no entanto
é a área de Compras que garante a estratégia competitiva da empresa, de modo que os
fornecedores são escolhidos cuidadosamente por equipes multifuncionais.
No último estágio, há uma fusão entre a área e a estratégia competitiva da empresa.
Ela ajuda a formular e implementar um plano estratégico no nível departamental
decorrente da estratégia da empresa e, ao mesmo tempo, deriva desta. Neste estágio,
temos uma área que é consultada em processos de tomada de decisão e de planejamento
de longo prazo.
A visão estratégica da área de Suprimentos proporciona o strategic sourcing,
destinado ao gerenciamento, desenvolvimento e integração das competências dos
fornecedores de modo a garantir vantagens como redução de custo, desenvolvimento de
tecnologia ou da qualidade, redução do tempo para atendimento de pedidos, entre outras,
para a empresa compradora (BRAGA, 2006).
Sistemicamente, o processo de compras é composto pelas seguintes etapas:
• Recebimento e análise de uma requisição criada pelos clientes internos
• Seleção de fornecedores para o material solicitado
• Solicitação de cotações
• Análise das respostas dos fornecedores
• Emissão do pedido de compras
• Acompanhamento da entrega (follow up)
• Recebimento do material
• Pagamento da nota fiscal ao fornecedor.
Quando a área de Compras possui uma função estratégica, existe uma análise de
um grande número de materiais em conjunto, aumentando o poder de barganha da
empresa, o que reduz o custo unitário de cada item, e, ao selecionar apenas um fornecedor,
desenvolve-se um relacionamento sólido, que garante melhores entregas e
comprometimento do fornecedor.
25
Para que negociações de um grande número de itens seja possível, a área de
Compras se divide em categorias e famílias, de modo que cada comprador fique
responsável por uma ou mais destas.
2.2 GESTÃO DE CATEGORIAS
O gerenciamento de Compras, tratado de maneira estratégico, garante as alianças
comerciais e proporciona inovação, mitiga riscos e maximiza oportunidades de redução
de custos, com melhoria no processo (TEIXEIRA, 2016).
Para facilitar o gerenciamento dos materiais, eles podem ser alocados em
categorias, ou seja, grupos de itens de uma mesma base, com características semelhantes
de fornecimento, como ferramentas, bombas, lubrificantes, materiais elétricos, elementos
filtrantes, embalagens, equipamentos de proteção individual (EPIs), etc. Algumas das
vantagens em fazer a gestão por categorias são: minimização dos riscos, diminuição dos
custos, melhoria na qualidade, entre outros (CIPS SOUTH AFRICA CONFERENCE,
2011).
Para um bom gerenciamento da categoria, é necessário analisar o que está sendo
comprado, onde é utilizado, estudar a demanda, identificar a criticidade da categoria e
seu impacto na lucratividade da empresa, conhecer a complexidade do mercado, conhecer
as barreiras do mercado, desenvolver estratégias de fornecimento, estabelecer um bom
relacionamento com fornecedores, entre outros (TEIXEIRA, 2016). De posse dessas
informações, o responsável pela categoria poderá desenvolver a melhor estratégia.
Uma das ferramentas que suporta a gestão de categorias é a Matriz de Kraljic,
modelo proposto em 1983, que, considerando a importância do bem ou serviço para
empresa, o risco ou complexidade do fornecimento e o impacto no lucro, classifica a
categoria em um de seus quatro quadrantes: estratégicos, alavancagem, gargalo ou não
crítico (SANTOS, 2015), conforme Figura 2.
26
Figura 2: Matriz de Kraljic dividida em seus quatro quadrantes.
Fonte: Adaptado de Kraljik, 1983 (tradução livre).
Para classificar um item (ou categoria), Kraljik (1983), em seu trabalho, determina
algumas características de cada quadrante, descritas abaixo. Com base na classificação
da categoria dentro da matriz, pode-se determinar o perfil de gerenciamento para ela, com
a estratégia alinhada aos objetivos da empresa.
No quadrante das categorias estratégicas, o principal objetivo é a construção de
uma parceria estratégica. Essas categorias são as mais relevantes para a empresa, com
produtos escassos e de alto custo. Devido sua importância para a companhia, a gestão
destas categorias deve ter como foco um relacionamento colaborativo, os contratos
devem ser de longo prazo, garantindo o fornecimento, e a gestão destes contratos devem
conter análises detalhadas, garantindo grande conhecimento de mercado.
No quadrante de alavancagem, o foco deve ser a redução do custo. As categorias
aqui enquadradas são as responsáveis pelo resultado financeiro da área de Suprimentos.
Devido à baixa complexidade do mercado, contratos de curto ou médio prazos com boas
gestões são os mais indicados, evitando discrepâncias de qualidade, quantidade, etc.
No quadrante do gargalo, tem-se categorias que devem possuir garantia de
suprimento. O custo delas é baixo, no entanto, são de extrema importância, uma vez que
o risco de desabastecimento é alto. Os contratos para estas categorias devem ter longo
prazo e o desenvolvimento de fornecedores é uma ação muito indicada para estes casos.
Por fim, no quadrante das categorias não críticas, o foco deve ser eficiência. São
compras de menor relevância financeira ou operacional, com oferta em abundância e
análises mais simples, mas requerem velocidade e facilidade, de modo que, muitas vezes,
fornecedores locais são priorizados.
27
Uma vez com a categoria enquadrada e a estratégia formada, pode-se ir ao
mercado para negociação e efetivação de acordos que garantem o fornecimento. Por fim,
uma vez com o fornecedor definido, é necessário garantir que os termos acordados
(preços, qualidade, etc) estão sendo obedecidos e fazer a gestão do relacionamento com
o fornecedor (WEBB, 2015). Para isto, a performance dos fornecedores é medida com a
ajuda de indicadores de desempenho.
2.2.1 Medida da Performance de Fornecedores
Existem muitos indicadores de performance de fornecedores, eles ajudam a
pontuá-los e classificá-los para que os compradores tomem decisões na direção apontada
pela estratégia não só da categoria, mas também da empresa, e em que atuar, juntamente
ao fornecedor, para melhorar o relacionamento e garantir um fornecimento de qualidade.
Dependendo do quadrante em que a categoria estiver alocada dentro da Matriz,
alguns indicadores serão mais importantes que outros. Por exemplo, para as categorias
que geram os maiores custos para a empresa, indicadores que mostram a economia na
compra destes itens são mais indicados do que para categorias nas quais o gasto é menor.
Para as categorias com alta complexidade de mercado, um indicador que mostra se o
fornecedor está entregando no prazo acordado é de extrema importância. Já para itens não
críticos, o tempo para a compra pode ser analisado.
Mesmo alguns indicadores sendo mais importantes dependendo do quadrante em
que a categoria está alocada, outros parâmetros não devem ser esquecidos, eles podem
medir a qualidade do material, quantidade, indicadores relacionados aos estoques,
quantos itens da categoria estão cobertos por contratos, se o preço está sendo conforme o
negociado, tempo de resposta de cotações, flexibilidade do fornecedor, etc
(NORTEGUBISIAN).
2.3 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
Monitorando os fornecedores segundo os indicadores alinhados à estratégia, em
alguns casos, mostra-se necessário realizar o desenvolvimento de fornecedores. Como
28
objetivo, temos a homologação de mais de um fornecedor, não necessariamente vários,
mas poucos (e bem escolhidos), para que a empresa tenha parceiros para um mesmo
produto com condições de fornecer o produto desejado, na quantidade, qualidade, tempo
e condições comerciais esperadas pela companhia (VOIGT, 2015).
Em casos em que há o desenvolvimento, fica claro que a relação entre empresa e
fornecedor deixa de ser a tradicional, em que há competição, desconfiança e conflito de
interesses, e passa a funcionar como parceria, havendo cooperação, confiança,
compartilhamento de competência, riscos e ganhos, interesses comuns, etc. Nesses casos,
até mesmo a parte financeira é afetada, não necessariamente tem-se o menor preço
(relação tradicional), mas temos o menor custo total, que leva em conta não apenas o
preço, mas também a qualidade, operação, tecnologia, entre outros. Esta parceria
contribui para um número menor de fornecedores, com melhor relacionamento e mais
benefícios para ambas as partes.
Quando há um desenvolvimento, o fornecedor é envolvido desde a fase inicial,
existindo uma melhoria contínua da qualidade do produto, pois o processo fornece a eles
feedback quanto ao seu desempenho. Muitas vezes, o fornecedor arca com uma parte
significativa do projeto (ou totalmente) e usa a própria tecnologia, em troca da
possibilidade de fornecimento do material uma vez que o processo de desenvolvimento
foi finalizado.
Conforme Simons (2001) evidencia, um desenvolvimento que agregue valor
requer esforço, de todas as partes envolvidas, de modo que pode ser visto como uma
abordagem em transição de uma forma passiva, quando não há uma estratégia claramente
definida, para uma proativa, havendo integração total, melhorias do processo e
competitividade de toda a cadeia de fornecimento.
2.3.1 Processo de Desenvolvimento
A necessidade de desenvolvimento pode surgir por parte do fornecedor, da área
de Suprimentos ou dos próprios clientes (internos/requisitantes ou externos). Quando a
iniciativa é do fornecedor, o primeiro contato é feito para a tentativa de iniciar uma
parceria, geralmente o fornecedor visita a área requisitante e vê, ali, uma oportunidade de
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fornecimento, posteriormente ele entra em contato com a área de Suprimentos para que o
processo de desenvolvimento seja realmente realizado.
Quando a demanda surge por parte dos requisitantes (clientes), a motivação pode
ser melhor adequação técnica, algum defeito ou problema operacional causado com o
material/fornecedor atual, entre outros. Nesses casos, a área entra em contato com
Suprimentos, que seguirá com as etapas do processo.
Existem casos também em que a iniciativa é de Suprimentos, alguns deles são:
consolidação da categoria com apenas um fornecedor, adequação a uma nova lei ou
medida de segurança, não dependência de apenas um fornecedor, de modo a criar
alternativas em casos de urgência, entre outros. O processo de desenvolvimento pode ser
estruturado em três principais etapas (NORTEGUBISIAN): seleção, qualificação e
avaliação dos fornecedores.
O primeiro passo do processo é a seleção de fornecedores. Nela, acontece a
identificação de empresas que podem fornecer determinado material ou categoria, através
do monitoramento do mercado, análises competitivas deste (benchmarking) ou até
mesmo da própria base de fornecedores da empresa.
Posteriormente, é feita a qualificação dos fornecedores selecionados. Nesta etapa,
alguns requisitos sobre a empresa fornecedora são verificados, como análises econômico-
financeira, jurídica, técnica, social, viabilidade, etc. Uma vez com o fornecedor
qualificado na parte de cadastro, pode-se prosseguir para os testes e avaliação. Caso
contrário, o fornecedor não é autorizado a seguir com o desenvolvimento.
De modo geral, o processo se inicia com um teste laboratorial, ou de bancada, que
não é obrigatório, pois nem sempre é possível, mas é desejável. Nele, uma amostra menor
é testada, sob condições similares a do funcionamento. Os resultados são monitorados e
registrados e, em caso de aprovação, o teste pode seguir para a etapa industrial. Em caso
de reprova, o desenvolvimento do material com estas especificações técnicas é suspenso
e, se desejável, um novo item deverá ser testado.
Para a etapa industrial do teste, uma amostra maior é testada, já em condições de
operações. Nesses casos, o monitoramento é ainda mais detalhado e os resultados são
registrados em um relatório, que deverá ser salvo junto ao processo. Especialmente na
etapa industrial, os termos do teste são claramente definidos entre a área requisitante,
Suprimentos e o fornecedor. Cumprindo estes requisitos mínimos, o material fornecido
por este fornecedor está homologado e as compras e consultas poderão ser realizadas
30
junto a ele. Em casos de reprovação, os testes deverão voltar à etapa de teste laboratorial,
com possibilidade de um novo código ser testado.
Em todo o processo, é de extrema importância que o fornecedor não só receba
todo e qualquer tipo de retorno (ou, em inglês, feedback) sobre seu material, mas também
esteja presente nos momentos dos testes. O fornecedor, estando junto aos operadores,
saberá indicar a melhor maneira de utilizar o material, precauções que deverão ser
tomadas e poderá verificar possíveis melhorias no próprio material para que a operação
seja beneficiada, gerando maior valor agregado.
31
3 ESTUDO DE CASO
3.1 CASO I: MUDANÇAS NA EMBALAGEM DEVIDO À ALTERAÇÃO DA CLASSIFICAÇÃO DO PRODUTO
Quando um produto passa a ser considerado como perigoso, é necessário passar
por um processo de desenvolvimento das embalagens utilizadas para transportá-lo, uma
vez que elas devem ser resistentes o suficiente para suportar choques e carregamentos
durante o transporte. Para garantir os requisitos técnicos, as embalagens devem passar
por um processo de homologação junto a órgãos públicos, como o Inmetro e Marinha,
nos quais elas são testadas em compressão, pressão interna, queda, rasgamento, etc
(REVISTA LOGWEB, 2007).
No caso da empresa em que o estudo foi realizado, um dos produtos
comercializados é o óxido de zinco, produto considerado perigoso, por ser tóxico para o
ambiente, classificado como muito tóxico para organismos aquáticos com efeitos
duradouros (U.S. ZINC). Foi dado um período para que as empresas se adequassem à
nova lei e, a partir do final de 2017, o material só pode ser transportado em embalagens
homologadas.
3.1.1 Óxido de Zinco
O óxido de Zinco é um composto inorgânico branco, cuja fórmula é ZnO, que
possui propriedades que viabilizam seu uso em diversos ramos da indústria, como na
vulcanização de borrachas, indústria cerâmica, produtos de higiene pessoal, nutrientes e
suplementos vitamínicos, setor de nutrição animal, fertilizantes, etc.
Um dos modos de obtenção do óxido de Zinco é a partir de um processo francês
(indireto) em que o zinco metálico é volatilizado a temperaturas acima de 910ºC, reage
com o oxigênio do ar, gerando o óxido. O produto então é resfriado e coletado
(Radzimska, 2014).
32
3.1.2 Processo de Desenvolvimento
Uma vez decretada a lei, foi necessário ir ao mercado em busca de fornecedores
dispostos a desenvolver embalagens que deveriam passar pelo processo de homologação.
No caso da empresa em que o estudo foi feito, os órgãos públicos que precisariam avaliar
a embalagem são Inmetro e Marinha, pois o produto é vendido ao mercado interno e
externo.
Diferentemente da maioria dos casos, o desenvolvimento de embalagens
geralmente envolve, pelo menos, três elos da cadeia de suprimentos, a empresa em que o
estudo está sendo feita, seu fornecedor de embalagem e seus clientes. Elas devem atender
aos requisitos impostos pelos clientes como dimensões, maneira de descarregamento,
entre outros; atender à produção da empresa estudada, por exemplo, maneira de envase,
dimensões máximas; e, por fim, o fornecedor deve ter uma produção que consegue
fabricar o modelo da embalagem desenvolvida.
Neste tópico, serão estudadas apenas as embalagens chamadas de big bags, que
são utilizados para armazenamento de grandes volumes, 500, 1000, 12000 kg, e são mais
resistentes que embalagens de papel, como as sacarias.
Na busca inicial de fornecedores, cerca de cinco foram selecionados, no entanto,
apenas um esteve disposto a investir na homologação.
Enquanto isso, a área Comercial da empresa estudada consultou seus clientes para
obter as características necessárias das embalagens, como tamanho, volume, posição e
tamanho da boca de descarga, entre outras.
Além da consulta com os clientes, houve uma consulta na área de Expedição para
obter os requisitos técnicos que atendiam à produção, como características da boca de
enchimento, tamanho das alças, etc. Muitas vezes também, faz-se uma consulta com a
área Logística da empresa, para verificar a dimensão necessária para ser colocada em
caminhões ou contêineres.
Uma vez com todas as características definidas, fez-se um croqui da embalagem
e ele foi enviado ao fornecedor. Este produziu um big bag e enviou à empresa, que fezr
seu enchimento, fotografou, analisou se atendia às demandas da produção e da logística
e enviou ao cliente. Este, por sua vez, fez a própria avaliação.
Uma etapa de grande importância ao processo é o feedback. O cliente deve
reportar suas conclusões à empresa e esta, ao fornecedor. E, assim, os ajustes ao projeto
33
do big bag são feitos até que atenda às três empresas. No caso estudado, algumas
alterações no tamanho da alça, altura da embalagem, diâmetro da válvula de descarga e
área da base precisaram ser realizadas para melhor adequação às necessidades.
Posteriormente, o fornecedor entrou com um processo de homologação do bag
junto aos órgãos competentes. O saco pode ser reprovado, e o projeto deve ser reajustado,
ou aprovado. Neste caso, a empresa tem homologado este modelo, com esta dimensão,
volume, etc., por determinado período e, ao final dele, deverá passar por um processo de
renovação do certificado de homologação.
Dentre todas as etapas deste processo de desenvolvimento, as que necessitavam
de maior comunicação entre as diferentes áreas da empresa e entre fornecedor, empresa
e cliente (feedback) foram as que mais demandaram esforço e tiveram a maior
dificuldade. Idealmente, com a integração total entre a cadeia de suprimentos, esta seria
uma etapa com relativa facilidade, no entanto, muitas cadeias ainda não possuem o grau
de maturidade necessário para que isso aconteça, assim, a obtenção de informações e
retornos em relação ao desempenho de determinado material é dificultada.
3.2 CASO II: FECHAMENTO DE FÁBRICAS IMPACTANDO A OFERTA DE PRODUTOS
Quando um evento que afete a disponibilidade de determinado material acontece,
os preços também são influenciados, conforme a lei da oferta e da demanda. Um exemplo
claro pode ser visto ao final do ano de 2017 e início de 2018.
Em 2013, a China, que, até então, tinha uma política focada essencialmente no
crescimento econômico, declarou “guerra à poluição atmosférica” (HUANG, 2018), de
modo que, em 2015, o governo chinês assinou o Tratado de Paris (AMORIM, 2017). O
objetivo era que os níveis de partículas finas diminuíssem em 25% até o final de 2017 e,
durante este período, algumas cidades chinesas foram ainda mais agressivas a esta meta.
No início de 2017, o governo chinês iniciou uma campanha de fiscalização para que o
objetivo fosse alcançado (HUANG, 2018). Para atingir estes números, inúmeras minas e
fábricas foram fechadas e seus empresários foram presos por infringir as leis ambientais
(AMORIM, 2017).
34
A China, nas últimas décadas, sempre teve uma produção de inúmeros itens
suficiente para o abastecimento interno e também para exportação, o que a caracterizava
como um exportador considerável. A partir do final de 2017, com o fechamento de muitas
fábricas chinesas, a China não só deixou de exportar, mas também não conseguia se
abastecer, de modo que se transformou em um grandíssimo importador. Assim, o
comércio teve uma diminuição brusca da oferta de vários produtos e a demanda se
manteve constante, o que gerou um aumento de preços incalculável para a todos eles.
A empresa em que o estudo foi realizado teve inúmeros insumos impactados pelo
fechamento das fábricas chinesas, de modo que ela se viu em um cenário em que o
desenvolvimento era importante, não apenas procurar novos fornecedores para
homologá-los no próprio processo produtivo, mas também materiais que poderiam
substituir os que foram afetados, uma vez que não havia previsão de uma mudança de
cenário. No presente trabalho, iremos analisar os dois itens comprados pela empresa
estudada que mais sofreram com o fechamento das indústrias chinesas, são eles o
carbonato de sódio (em grãos) e o sulfeto de sódio.
3.2.1 Carbonato de Sódio
3.2.1.1 Material
O carbonato de sódio, Na2CO3, é um sal branco, higroscópico (absorve umidade)
e tem inúmeros usos, como nas indústrias de vidro, química, produtos de limpeza,
tratamento de água, entre outros (Nunes, 2010). O carbonato de sódio, industrialmente, é
conhecido como barrilha e fornecido em grãos (barrilha densa) ou em pó (barrilha leve).
3.2.1.2 Uso na Empresa Estudada
Até 2017, a empresa estudada utilizava a barrilha densa em seu processo produtivo
na etapa de flotação, para aumentar o pH e diminuir a utilização do sulfeto de sódio. No
entanto, com o fechamento das fábricas chinesas, os preços apresentaram grande
35
aumento, pois a barrilha densa não estava mais sendo ofertada no mercado e a empresa
precisou analisar alternativas para ELA.
3.2.1.3 Processo de Desenvolvimento
No processo da procura pela barrilha densa, um fornecedor indicou a barrilha leve,
que, de modo geral, não necessita de alterações no processo e, apesar de ser mais cara,
ela ainda tinha disponibilidade no mercado, pois o consumo no mercado é menor. Nesse
cenário, a área de Suprimentos entrou em contato com a produção da empresa, para
explicar a situação do mercado e propor a utilização da barrilha leve.
Pela necessidade, a unidade autorizou a compra emergencial sem que o teste
tivesse sido realizado e, uma vez com o material na unidade, foi feito o teste industrial
para analisar se o volume utilizado seria o mesmo para atingir o mesmo resultado.
Na análise das alterações, observou-se que, em relação ao processo, elas não
seriam necessárias quanto ao volume, nem seria preciso utilizar outros materiais no
processo para melhorar a performance do produto testado. No entanto, uma adaptação no
recebimento precisou ser feita, uma vez que a barrilha leve era entregue em caminhão
silo, que era diretamente conectado ao tanque do processo, e a leve, em big bags, assim,
precisava que este fosse içado até o bocal de entrada do tanque e seu conteúdo despejado.
3.2.2 Sulfeto de sódio 3.2.2.1 Material
O sulfeto de sódio é um sal de fórmula química é Na2S, muito utilizado na
depilação do couro, na indústria metalúrgica, no processo Kraft da celulose, etc.
Possui alta toxicidade ao ser humano, pois, em água (umidade), dissocia-se e, ao
reagir com o gás carbônico do ar, gera ácido sulfídrico, gás tóxico e inflamável
(RESIMAPI PRODUTOS QUÍMICOS), conforme fórmulas a seguir.
𝑁𝑎#𝑆 + 𝐻#𝑂 → 2 𝑁𝑎 + 𝐻𝑆+ + 𝑂𝐻+
𝐶𝑂# + 𝐻#𝑂 → 2 𝐻- + 𝐶𝑂.#+
2 𝑁𝑎 + 𝐻𝑆+ + 𝑂𝐻+ + 2 𝐻- + 𝐶𝑂.#+ → 𝐻#𝑆 + 𝐻#𝑂 + 𝑁𝑎#𝐶𝑂.
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3.2.2.2 Uso na Empresa Estudada
O sulfeto de sódio é utilizado no processo produtivo da empresa estudada na etapa
de flotação do zinco e do cobre. Até alguns anos antes do fechamento das fábricas
chinesas, a empresa estudada comprava o sulfeto de sódio de um fornecedor nacional,
mas a fábrica brasileira fechou, de modo que a empresa foi obrigada a importar o material,
o que já encareceu o produto e foi feito um primeiro mapeamento para a realização do
desenvolvimento com outro fornecedor nacional. Com o fechamento de fábricas chinesas,
o preço do sulfeto aumentou ainda mais, de modo que o desenvolvimento foi priorizado.
Para este caso, duas alternativas foram consideradas:
• Desenvolvimento de material: sulfidrato de sódio, produto mais barato
• Desenvolvimento de fornecedor: novo fabricante nacional
3.2.2.3 Processo de Desenvolvimento
Quando o fornecedor nacional fechou, observou-se a necessidade de iniciar o
processo de desenvolvimento. Na procura do sulfeto de sódio no mercado, um fornecedor
parceiro indicou o sulfidrato de sódio, que é mais barato que o sulfeto e teria potencial
para substitua-lo no processo produtivo da empresa estudada, no entanto este
desenvolvimento ficou em segundo plano, até o fechamento das fábricas chinesas,
impactando a oferta do material.
Assim, a área de Suprimentos foi ao mercado à procura de fornecedores de
sulfidrato de sódio que conseguissem abastecer o consumo da empresa e foi feito o
contato com a produção para validar, em conjunto, a necessidade do desenvolvimento.
Na busca de fornecedores, foi feita a escolha de um fornecedor, as condições do
teste foram alinhadas entre fornecedor, Suprimentos e produção. Uma amostra para teste
laboratorial foi enviada e o teste realizado, no entanto, os resultados não foram positivos
para o processo, pois a quantidade de zinco flotado foi menos expressivo do que o sulfeto,
de modo que, após um comparativo financeiro, o sulfidrato não se mostrou viável. Assim,
o fornecedor necessita fazer alguns ajustes químicos no material para que,
posteriormente, fosse possível a realização de um novo teste laboratorial para possível
37
prosseguimento à etapa industrial. No entanto, até o momento da apresentação do
trabalho, o novo teste não foi realizado.
Paralelamente ao desenvolvimento do sulfidrato, um novo fornecedor de sulfeto
de sódio nacional estava entrando no mercado no início de 2018, com operação para
iniciar em abril deste ano. Esta alternativa tem um grande potencial de benefícios de
custos ao processo, viabilizando a compra do sulfeto de sódio, não havendo a necessidade
da compra de sulfidrato.
Este processo de desenvolvimento, assim como no caso do sulfidrato, também não
foi finalizado até o momento da entrega do trabalho. A partir deste ponto, o fornecedor
enviará a primeira amostra do sulfeto de sódio para a unidade produtiva da empresa para
que o teste laboratorial seja feito. Se aprovado, um pedido será gerado para o teste
industrial para verificar se será possível comprar do fornecedor atual. Como o fornecedor
está iniciando a operação enquanto o desenvolvimento está ocorrendo, não foi possível
fazer um estudo de viabilidade econômica do material, pois ele ainda não analisou todos
os custos envolvidos no processo, fazendo com que não tenha um valor de venda do
material.
3.3 CASO III: NÃO DEPENDÊNCIA DE APENAS UM FORNECEDOR
Nos casos descritos acima, desenvolvimento foi realizado devido a uma
necessidade ou um momento de mercado em que houve uma baixa disponibilidade do
material. No caso em que veremos agora e no seguinte, o desenvolvimento tem caráter
estratégico para a empresa.
Estrategicamente, é muito importante para uma empresa ter múltiplas opções de
fornecedores para um mesmo material. Quando existe a dependência a apenas um
fornecedor, o risco para a empresa é grande, por exemplo:
• Se o fornecedor aumenta seus preços acima do esperado, o cliente é
obrigado a aceitar, pois não pode comprar de nenhum outro;
• Se o fornecedor não honra as condições comerciais negociadas, seja em
preço, prazo de pagamento, prazo de entrega, etc, a empresa não tem ação,
pois apenas o produto deste fornecedor está homologado junto à sua
produção;
38
• Em última instância, se o fornecedor decretar falência, a empresa não terá
opções de fornecimento e pode ter sua operação parada por falta de matéria
prima.
Como já estudado no caso de desenvolvimento dos big bags, um dos produtos
comercializados pela empresa analisada é considerado um produto perigoso, sendo
necessária a homologação das embalagens junto a órgãos públicos.
Em uma primeira onda, foi apenas desenvolvido as embalagens com um
fornecedor de big bag e um fornecedor de sacarias, material que será estudado neste caso.
Para ambos os casos, uma vez que os desenvolvimentos de embalagens
homologadas foram finalizados, acordos comerciais com os fornecedores foram
firmados.
No caso das sacarias, durante o período do acordo, o fornecedor estava gerando
grande insatisfação na produção da empresa, bem como prejuízos comerciais, pois, em
repetidas vezes, ele não entregava as sacarias na data firmada em acordo, o que fazia com
que os produtos finais da empresa, não pudessem sair das unidades produtivas pois não
havia embalagens, de modo que vendas foram perdidas. Além disso, o que ainda se
mostrou mais crítico e culminou no início imediato de um processo de desenvolvimento
foi que o fornecedor não fez a renovação do certificado de homologação, de modo que
houve um período de cinco meses no qual a empresa estudada não poderia comprar
sacarias e, consequentemente, vender o próprio material se as embalagens não tivessem
sido produzidas antes da data de vencimento do certificado.
Assim, duas decisões foram tomadas: trabalhar no desenvolvimento de um novo
fornecedor para embalagens de modo geral, mas, especialmente, em sacarias e firmar um
contrato jurídico com o então fornecedor para garantir o fornecimento, prazos e
compromissos.
3.3.1 Processo de Desenvolvimento
A primeira etapa do desenvolvimento foi voltar ao mercado a procura de
fornecedores de sacarias, para isso, foram feitas análises de mercado e procura na Internet.
A partir desta busca, foram encontrados outros dois fornecedores que trabalham com
sacarias homologadas na Marinha.
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Foi feito contato com estes fornecedores, que enviaram as fichas técnicas de seus
produtos homologados para verificar se eles poderiam ser utilizados, uma vez que existem
diferentes grupos de materiais perigosos e, ao homologar uma embalagem, ela tem o
processo realizado para determinada classe, no caso da empresa estudada, o produto
necessita uma sacaria cujo grupo é III, ou se um novo processo de homologação deveria
ser iniciado, bem como foi realizada uma análise de viabilidade econômica destes
fornecedores.
Uma das empresas possuía a sacaria para transporte de materiais do grupo III de
vários tamanhos, desse modo, foi pedido que algumas embalagens fossem enviadas para
a unidade para que um teste fosse feito e validada a utilização delas junto a esta. Uma vez
aprovado junto à produção, a sacaria, já cheia, pode ser enviada ao cliente, para que este
julgue se ela atende às demandas de sua própria produção.
Como o certificado possui uma faixa de tamanho, volume que o material pode ter
sem precisar que um novo processo de homologação seja iniciado, pequenos ajustes de
altura, por exemplo, podem ser realizados para melhor atender à empresa e ao cliente.
Caso a sacaria já homologada precise de grandes alterações de algumas
características ou qualquer mudança em seu projeto, um novo processo de homologação
junto à Marinha deve ser iniciado. Neste caso, a empresa envia ao fornecedor desenhos
da embalagem atual, há um estudo do projeto em conjunto (fornecedor, empresa e
clientes), de modo a adequar a embalagem ao processo produtivo dos três e, uma vez com
o projeto definido, a homologação junto aos órgãos competentes deve ser iniciada.
A outra empresa contatada não possuía a sacaria homologada para o grupo III,
desse modo, sua embalagem não poderia ser utilizada, sendo necessário iniciar um
processo de desenvolvimento semelhante ao descrito no primeiro caso, com algumas
vantagens, pois a empresa e seus clientes já possuem algumas especificações técnicas
determinadas para que a sacaria atenda aos seus processos produtivos e aos seus clientes,
facilitando e agilizando, assim, a etapa de projeto da embalagem.
Em casos de necessidade de homologação junto a qualquer órgão, é importante
alinhar quem será o responsável pelos custos gerados por esta homologação e suas
renovações. Geralmente são processos dispendiosos, mas, que, dependendo das
condições de desenvolvimento, são valores muito pequenos comparados ao benefício que
o fornecedor terá se conseguir acordos de fornecimento exclusivos com a empresa. No
caso da empresa estudada, o primeiro fornecedor contatado, o que possuía a sacaria já
homologada para o material da empresa, optou por seguir o desenvolvimento. Já a
40
empresa que precisaria iniciar um novo processo de homologação, declinou a
oportunidade, justificando que o volume comprado pela empresa estudada não
compensaria o processo de homologação e seus custos.
Assim, com mais de um fornecedor homologado para um mesmo material, quando
há alguma emergência, como foi o caso da empresa estudada, pode-se recorrer a outros
fornecedores, sem haver grandes perdas no processo produtivo como um todo, nem no
atendimento à cadeia de suprimentos.
3.4 CASO IV: CONSOLIDAÇÃO DA CATEGORIA COM FORNECEDOR ÚNICO PARA MELHOR RELACIONAMENTO E FORÇA DA EMPRESA
Quando uma empresa possui inúmeras unidades produtivas, é comum que uma
mesma categoria utilizada em diferentes unidades possua diferentes fornecedores,
acordos, preços e condições. No entanto, isso pode trazer algumas dificuldades para a
empresa, pois, pelo alto número de fornecedores, o relacionamento com estes não
consegue ser tão bom e a empresa não consegue ter tanto poder de barganha nas
negociações.
Além disso, essa variedade de fornecedores não garante que não haja dependência
de apenas um deles, uma vez que, na maioria dos casos, apenas um fornecedor é
homologado em cada área ou unidade produtiva.
Na empresa em questão, esse caso acontece com lonas filtrantes, materiais
utilizados em quatro plantas da empresa, que possuem acordos com quatro fornecedores
diferentes, havendo dependência de apenas um fornecedor em todas elas.
Assim, foi realizado um estudo com os fornecedores que já possuíam algum
produto homologado em alguma das operações e foram escolhidos os dois mais
competitivos para serem homologados em todas as áreas ou unidades.
Neste caso, o objetivo de desenvolver inicia da área de Suprimentos, assim, esta
precisa convencer a produção a desenvolver o material de um novo fornecedor. Uma vez
alinhado com a unidade, é necessário entrar em contato com o fornecedor para verificar
se há o interesse de desenvolver determinado conjunto de materiais.
Muitas vezes, nesse momento, o fornecedor faz algumas visitas nas operações
para verificar a utilização do item, suas dimensões, os problemas, etc. Posteriormente, o
41
fornecedor envia uma amostra à unidade, que deve fazer um teste laboratorial. Se
aprovado, o desenvolvimento segue para o nível industrial; se rejeitado, as devidas
alterações devem ser feitas e o teste laboratorial, repetido.
No nível industrial, foi realizada a compra de alguns tecidos, que são colocados
em operação e monitorados. Para este teste, é importante deixar alinhado todos os
requisitos que serão observados, o rendimento esperado e o rendimento mínimo para que
o pagamento seja feito de acordo com a performance do material.
Quando mais de um fornecedor está homologado para um conjunto de materiais,
a carteira pode ser negociada como um todo, garantindo não só mais competitividade e
um melhor relacionamento com o fornecedor vencedor, mas também mais poder de
negociação da empresa.
Muitas vezes, com o fornecimento fragmentado, a categoria fica com vários
fornecedores nos quadrantes não crítico ou gargalo da Matriz de Kraljic. Uma vez
finalizado a consolidação da categoria com apenas um fornecedor, a categoria pode
possuir caráter de alavancagem ou estratégico, de modo que a área de Suprimentos pode
tomar decisões mais alinhadas e com mais resultados para a empresa como um todo.
Neste caso, duas das etapas mostraram maior dificuldade. A primeira delas foi
convencer a operação a iniciar o desenvolvimento. No caso de uma das áreas da empresa
estudada, demonstrou-se grande relutância para o desenvolvimento de modo que ele não
pôde ser iniciado, a área estava satisfeita com o fornecedor que tinha homologado e não
aceitava iniciar o processo pois sabia que era um processo que demandava tempo e
esforço. A segunda etapa que teve relativa dificuldade foram, assim como no Caso I, as
que necessitavam de maior comunicação entre as partes. Em uma das áreas da empresa
que foi estudada, os testes não foram bem definidos entre as partes e, quando o material
apresentou alguns problemas técnicos, o fornecedor não pôde visitar as operações da
empresa para tentar identificar a causa, propor melhorias no modo de utilização ou até
mesmo uma possível troca de material.
42
4 CONCLUSÃO
O desenvolvimento de fornecedores tem um papel de extrema importância na
gestão da cadeia de suprimentos, conforme pode ser visto no presente trabalho. O
processo contribui para a visão estratégica da área de Suprimentos, além de trazer
benefícios, também, para a parte operacional da área, uma vez que as negociações serão
mais competitivas, a empresa consegue encontrar alternativas em situações emergenciais,
entre outros, o que gera, consequentemente, resultados financeiros.
O trabalho relatou, através de estudos de diferentes iniciativas no caso estudado,
o processo, diferentes causas que levam ao desenvolvimento, as etapas necessárias, as
dificuldades e demais características para que se busque o suprimento com potenciais
fornecedores estratégicos a partir da visão da área de Suprimentos da empresa.
O desenvolvimento corrobora para o melhor entendimento do processo produtivo,
pois o relacionamento entre as diferentes áreas da empresa é fortalecido, além de gerar
um ambiente com sinergia entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos. O
fornecedor, fazendo parte de toda a etapa de projeto, é capaz de indicar como seria o bom
uso de determinado material e, inclusive, propor melhorias para a produção de seu cliente,
aumentando o rendimento da operação e a competitividade da cadeia como um todo. Em
alguns casos, o desenvolvimento não tem sucesso nos primeiros testes e o material não é
homologado; neles, o fornecedor faz algumas adequações no produto e volta a testar, até
que o material tenha bons resultados nos testes.
Através deste trabalho, foi possível também verificar a importância da
comunicação entre os diferentes elos da Cadeia de Suprimentos, que, idealmente, é aberta,
de modo a criar uma relação de parceria, no entanto, isto nem sempre acontece.
O processo de desenvolvimento é longo, demanda tempo e pode ser dispendioso,
muitas vezes a área da produção resiste a iniciá-lo, no entanto, faz parte da área de
Suprimentos identificar e apresentar os benefícios de cada caso, se o desenvolvimento se
mostrar necessário.
43
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