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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO EM ACADEMIAS
DESPORTIVAS.
Alexandre Ribeiro de Oliveira
Orientador
Prof. Fernando Lima
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OBJETIVOS:
Esta publicação atende a
complementação didática pedagógica
de metodologia da pesquisa e a
produção e desenvolvimento de
monografia, para o curso de pós-
graduação.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha esposa que soube
em todos os momentos do curso me
apoiar para não desistir, mesmo em
períodos que o tempo era precioso
para conciliar com o meu trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho monográfico a
minha esposa Tathiana e aos poucos,
mas sinceros amigos que me ajudaram
concedendo informações relevantes deste
grande mercado estudado.
RESUMO
5
Esta monografia se propõe a analisar a qualidade no atendimento e
relacionamento em academias desportivas, discutindo sobre as melhores
ferramentas de marketing de relacionamento que podem ser implementadas.
Pesquisando de maneira detalhada todo mercado brasileiro e especificamente
o do Rio de Janeiro sobre as academias e praticantes delas. Partindo do
pressuposto de que o cliente mantém relacionamento duradouro com a
academia desde que este possa oferecer serviços de qualidade em relação à
concorrência e capazes de atender as necessidades e desejos deste cliente-
aluno. Neste estudo foram abordados alguns aspectos do marketing de
relacionamento, a apresentação do cenário que se encontra em grade
ascensão das academias desportivas e a aplicação de algumas estratégias
de marketing que propomos para conquistar a fidelização deste cliente-aluno
cada vez mais detalhista e exigente com o serviço oferecido.
Onde se conclui que com toda infra-estrutura da maioria das
academias desportivas, o fator humano, a criatividade e a qualidade do serviço
prestado é fundamental para que as academias se diferenciem no mercado tão
competitivo, possibilitando a fidelização deste cliente-aluno.
6
METODOLOGIA
O método utilizado para composição deste trabalho monográfico foi o
método bibliográfico, respaldado em livros de Marketing, atendimento e
relacionamento, bem como materiais de revistas e artigos de Internet, sobre
Marketing de serviço baseado em academias desportivas. Após todas as
pesquisas bibliográficas para a coleta das informações e estudos em cima de
todos os livros e artigos, acabou tendo como resultado este trabalho, expondo
as partes mais importantes dos fatores incomuns encontrados em cada um dos
métodos citados acima, como, na apresentação das referências bibliográficas.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO. 8
CAPÍTULO I - Marketing de Relacionamento 10
CAPÍTULO II - O Mercado de Academias 22
CAPÍTULO III – Marketing de Relacionamento no 42
Mercado de Academias.
CONCLUSÃO 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 54
ÌNDICE 56
8
INTRODUÇÃO
O cenário contemporâneo impõe para as organizações modernas
inúmeros desafios para que elas se mantenham competitivas em um
mercado cada vez mais exigente e competitivo. Esse fato exige a
rediscussão da essência do negócio e de novas formas de desenvolver as
atividades para responder ao ambiente competitivo, exigindo que as
empresas busquem aprofundar o conhecimento do consumidor / cliente e
suas necessidades e desejos, e nesse processo destaca-se a necessidade
de se estabelecer um diálogo entre empresa e consumidor.
Para que essa comunicação se estabeleça sem “ruídos” é preciso
conhecer os clientes como indivíduos, considerando cada um em suas
preferências, interesses e sua personalidade excluída e, nesse sentido, a
busca do feed-back do cliente torna-se realmente uma condição para a
sobrevivência das organizações modernas.
No decorrer das últimas décadas o Marketing de Relacionamento
tem se destacado como um campo específico do âmbito do Marketing.
Tendo em suas bases estratégias na individuação, ou seja, na consideração
do cliente como um verdadeiro sócio do empreendimento, o Marketing de
Relacionamento procurará encantar e seduzir o cliente, de modo a torná-lo
“fiel” aos seus produtos e serviços.
MACKENNA (1992) aponta que é imprescindível um correto
posicionamento da empresa. Destaca ainda esse autor que todo contato que
9
a empresa busca com seus clientes deve basear-se na sinceridade e
transparência. Em seguida, através dos recursos de comunicação, deve-se
estabelecer uma linha direta com o cliente, em que este seja realmente
ouvido em suas necessidades e expectativas.
O ideal é que o relacionamento se torne tão estreito a ponto de o
cliente não se sentir capaz de “trair” a empresa. Em um tempo em que se
multiplicam as opções de consumo e a diversidade de produtos, vender um
produto ou serviço já não é o maior desafio, é preciso conquistar o cliente
para que ele não seja “seduzido” pelas inúmeras outras possibilidades de
um mercado globalizado, altamente competitivo e em constante expansão.
O presente trabalho tem por objetivo analisar a importância do
Marketing de Relacionamento no contexto de um segmento de mercado que
atualmente está em plena ascensão, que são as academias desportivas. O
estudo se concentra em discutir a inovação que o Marketing de
Relacionamento representa e como ele pode se tornar uma estratégia
extremamente interessante para conquistar e fidelizar clientes nas
academias desportivas.
No primeiro capítulo foram abordados alguns aspectos do Marketing
de Relacionamento que podem ser relacionados ao mercado de academias
desportivas, discutindo a importância da qualidade na fidelização do cliente;
no segundo capítulo o mercado de academias desportivas foi apresentado,
tendo sido feito um pequeno histórico do surgimento e crescimento das
academias desportivas, com ênfase especial no mercado carioca;
finalmente, no último capítulo, analisamos a aplicação das estratégias do
Marketing de Relacionamento na fidelização do cliente-aluno de academias
desportivas.
10
1. MARKETING DE RELACIONAMENTO
1.1 — Aspectos Atuais sobre o Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento pode ser considerado uma redefinição
do marketing. Mas o enfoque deixa de ser “atrair” clientes e torna-se “reter”
clientes. O marketing de relacionamento traduz uma filosofia de
administração empresarial, baseada em um compromisso de todos da
empresa em buscar novas formas de comunicação a fim de estabelecer um
relacionamento duradouro e consistente com clientes, fornecedores e
intermediários, com o objetivo final de obter uma vantagem competitiva
sustentável.
O homem de marketing deve mudar sua mentalidade de que o
relacionamento com o cliente termina com a venda. Pelo contrário: o
relacionamento, na verdade, deve ser intensificado após efetivação da
venda.
Segundo LEVITT (1990) a venda meramente consuma o “namoro”. E
para que não se tenha somente um “flerte passageiro” a empresa deve
utilizar o marketing de relacionamento. Assim fazendo, o “casamento” será
inevitável. A empresa que atender às expectativas do cliente, de modo a
ganhar sua lealdade e, dessa forma, a clientela continuada, aumentará seus
lucros. Em um relacionamento apropriado, tanto o comprador como o
vendedor deve obter algum tipo de lucro, vantagem financeira, prestígio. Do
contrário, o relacionamento não pode durar.
O cliente, assim como um “parceiro no casamento”, quer se sentir a
coisa mais importante na vida do fornecedor. Sem isso, a fidelidade pode
ficar comprometida. A questão, semelhante ao que ocorre nos
“casamentos”, é que existem muitas oportunidades de infidelidade. A
declaração de amor ao cliente deve ser constante, assim como o
comprometimento, o respeito e o atendimento das expectativas explícitas e
implícitas desse cliente. O cliente precisa se sentir um parceiro importante
11
para o fornecedor. Necessita ter uma percepção do fornecedor como fator
vital para o seu próprio sucesso.
Como se propala a respeito das uniões entre pessoas a tendência
natural dos relacionamentos é a entropia, por deterioração da sensibilidade
e da atenção. É freqüente observar um certo desleixo depois que a relação
está consolidada. Também o pressuposto de que o cliente está ganho pode
ser ilusório. Um relacionamento saudável requer luta consciente e constante
contra as forças da entropia. Torna-se necessário indagar constantemente
se o cliente encontra-se satisfeito.
LEVITT (1990) apresenta uma importante recomendação: um dos
sinais mais seguros de que o relacionamento empresa versus cliente está
ruim ou em declínio é a ausência de queixas. Ninguém, jamais, está tão
satisfeito assim, especialmente por um período de tempo prolongado. Ou o
cliente não está sendo sincero ou não está sendo procurado pela empresa
como deveria.
Uma organização que deseja contar com oportunidades continuadas
de negócio com o mesmo cliente no futuro, deve dedicar sua atenção a uma
gama de bons serviços a serem prestados ao cliente antes, durante e após a
venda. Deve procurar a maximização da satisfação dos clientes atuais. O
autor supracitado propõe uma lista (conforme quadro abaixo) que permite
substituir muitos dos fatores ou “coisas negativas” que comprometem os
relacionamentos por fatores ou “coisas positivas”, que favoreçam as
relações recíprocas.
A criação desses vínculos mútuos entre vendedor e comprador
consolida a eficácia da venda. O relacionamento é a palavra mágica dos
ultimos anos, e é o grande instrumento da diferenciação estratégica.
12
Quadro 1
Fatores que afetam o relacionamento
“COISAS BOAS” “COISAS MÁS”
Iniciar telefonemas positivos Fazer visitas apenas após chamados
Fazer recomendações Fazer justificações
Sinceridade na linguagem Linguagem para acomodar
Usar telefone Usar correspondência
Mostrar apreço Esperar por mal-entendidos
Fazer sugestão de serviço Esperar por pedidos de serviços
Usar “nós” na linguagem de solução de problemas
Usar “nos deve” em linguagem legal
Atacar problemas Somente responder a problemas
Usar jargão/estenografia Usar comunicações longas e tortuosas
Arejar problemas de personalidade Ocultar problemas de personalidade
Falar de nosso “futuro juntos” Falar do bem que houve no passado
Rotinizar o atendimento Atendimento apressado de emergência
Aceitar a responsabilidade Transferir a culpa
Planejar o futuro Repetir o que foi feito no passado
Fonte: LEVITT (1990:127).
Por outro lado, cabe mencionar, que o marketing de relacionamento é
baseado no estudo e no conhecimento. As organizações tem que dominar
uma ampla escala de conhecimentos: da tecnologia pertinente; da
concorrência; sobre seus próprios clientes; o ambiente competitivo; e sua
própria realidade interna: planos, recursos, capacidade de fazer negócios e
cultura organizacional.
Segundo MCKENNA (1992), existem três formas essências de colocar
em prática este marketing específico, baseado no conhecimento:
1) Integrar o cliente no processo de desenvolvimento dos produtos e
serviços. É a forma de garantir que os mesmos sejam desenvolvidos, não
somente em função das necessidades e desejos do cliente, mas também de
13
acordo com a estratégia do cliente em relação a seus interesses,
capacidade de pagamento, etc.
2) Gerar uma mentalidade voltada para nichos de mercado. Isto
implica utilizar o conhecimento da empresa sobre canais e mercados para
identificação de segmentos que podem ser conquistados, o que levaria a um
ganho de mercado.
3) Desenvolver uma infra-estrutura adequada ao atendimento de
fornecedores, revendedores, sócios e usuários. Esta plataforma de trabalho
e ação ajudará a criar e sustentar a imagem da empresa e permitirá a
programação de seu autodesenvolvimento tecnológico.
Ainda de acordo com MCKENNA (1992), quanto aos aspectos
baseados na experiência, o marketing de relacionamento enfatiza a
interatividade, a conectividade e a criatividade, significando vários aspectos:
§ A empresa irá despender esforços mercadológicos e parcelas de tempo
para com seus clientes.
§ Mantém monitoramento constante da concorrência. Consiste em analisar
os prováveis movimentos de cada concorrente e da sua capacidade de
responder a mudanças. Desta forma se determinará a maior ou menor
vantagem competitiva da empresa.
§ Desenvolvimento de um sistema de feedback. Significa transformar as
informações sobre o mercado e a concorrência em nova informação
sobre os produtos.
O consumidor hoje é muito mais esclarecido sobre os produtos e
serviços que consome, a concorrência é muito mais acirrada e a tecnologia
está alterando a velocidade das inovações como nunca havíamos
experimentado antes. “Com tantas escolhas para os clientes, as empresas
enfrentam o fim de sua fidelidade” (MCKENNA, 1992:.4). É verdade que
existem mais opções, em contrapartida o usuário tem um poder maior de
escolha e não guarda total fidelidade às marcas. A variedade está
14
rapidamente substituindo o conceito de marca, como valor principal para o
consumidor.
Como, então, criar uma posição para sua empresa e seus produtos
que gere a fidelidade do cliente? A solução geral é desenvolver o marketing
de relacionamento, obedecendo a seus requisitos técnicos. É seu papel criar
e conservar contatos personalizados com o cliente, assim como com a infra-
estrutura do setor ao qual se reporta o cliente. O termo infra-estrutura inclui
todos os que possam influenciar a opinião do consumidor sobre o produto:
revendedores, distribuidores, analistas financeiros, entre vários outros.
Na batalha pela fidelidade do cliente, as organizações estão voltadas
para as pessoas, individualmente. A filosofia básica é atendê-las, em suas
necessidades próprias e específicas. As empresas tentam construir relações
sólidas com seus clientes, essencialmente baseadas na confiança, na
receptividade e na busca permanente de qualidade.
1.2 — Fidelização de Clientes
Nos dias de hoje, os consumidores concentram um poder
inimaginável e as empresas que não se preocuparem com a qualidade no
atendimento podem ter sua sobrevivência comprometida mais rapidamente
do que imaginam. Por isso, as empresas do novo milênio buscam a
excelência no atendimento.
Excelência significa o mais alto grau de satisfação que uma proposta
de atendimento pode proporcionar aos consumidores. Trata-se de um
sistema que excede os padrões normais de qualidade. Desta forma se
conseguirá fidelizar o cliente. A retenção dos clientes é a nova orientação da
administração de marketing.
A razão de existir de todas as empresas é o cliente. Para ter
sucesso em qualquer ramo de negócio, a empresa depende do grau de
relacionamento com seus clientes. E, para o êxito de qualquer política de
integração, faz-se necessário o adequado atendimento da clientela.
15
É importante frisar que a satisfação dos clientes externos
(consumidores) não será possível se os clientes internos (funcionários) não
se revelarem contentes. Descontentes, os funcionários estarão
desmotivados e não se preocuparão em prestar bons serviços àqueles que
desejam conhecer a empresa e estabelecer contatos de negócio.
De acordo com KOTLER & ARMSTRONG (1998: 397), o Marketing
de Relacionamento significa “criar, manter e acentuar sólidos
relacionamentos com os clientes e outros públicos”. O Marketing de
Relacionamento é, portanto, uma atividade voltada para resultados em longo
prazo, sendo necessário que todos os departamentos da empresa trabalhem
com o mesmo objetivo: conquistar e tornar fiel o cliente.
É preciso estar consciente que eles (os clientes) estão mais
próximos do que se possa imaginar, isto é, dentro da empresa. Os clientes
internos são especialmente importantes porque a satisfação do cliente final
está ligado diretamente à satisfação do cliente interno em relação a
empresa. Quando a empresa se compromete com o colaborador (cliente
interno), este conseqüentemente se compromete com o cliente final que por
sua vez valoriza e defende a empresa em qualquer circunstância. Na
verdade, a fidelização começa dentro da própria empresa.
Desta forma, o Marketing de Relacionamento é um conjunto de
ações que a empresa e os funcionários realizam, orientados por um
programa de fidelização, com o objetivo de conquistar e manter a simpatia e
confiança do consumidor para receber em troca, por um período de tempo (o
mais longo possível), a preferência do cliente.
Muitas empresas já se deram conta desse fato. Passaram a utilizar
as técnicas de marketing, primeiramente em seu âmbito interno. O objetivo é
estimular a motivação e o melhor desempenho dos funcionários. Ou seja,
satisfazer os desejos e necessidades dos clientes internos, a fim de envolvê-
los com os objetivos da organização.
As empresas já reconhecem, também, a importância de investir em
treinamento constante para melhorar o nível de desempenho profissional, já
que este é um fator essencial para o relacionamento com a clientela. O
16
treinamento, além de elevar a competência (treinamento básico) ajudará a
incorporar princípios e táticas de relacionamento humano-profissional
(treinamento aplicado).
A fidelização no mercado de academias desportivas é um desafio
imenso para aqueles que trabalham nesse segmento. Conforme CONTURSI
(1987), a rotatividade dos alunos está muito ligado à idéia da atividade física
como um lazer, pois, com a crise econômica, corta-se o supérfluo. Assim,
“A mudança da mentalidade do professor de educação física é importante para o desenvolvimento desse segmento mercadológico, pois eles tem que aprimorar seus conhecimentos sociológicos e de marketing, deixar de lado a sua formação de educador escolar, e passar a ser um formador de opinião, utilizando a ginástica como agente de educação para o desenvolvimento integral do homem”(1987: 23)
COBRA e RANGEL (1993) dão algumas dicas sobre a fidelização de
clientes que podem perfeitamente ser aplicada ao mercado de academias
com bastante sucesso, são elas:
a) Um bom produto ou serviço será sempre a base para o
desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum
programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa
com seus clientes será bem sucedido.
b) As empresas devem desenvolver produtos e serviços
personalizados de acordo com o que os clientes individuais
querem e não de acordo com o que as empresas estão
atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo
que acham que os clientes querem.
c) Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso
de toda a empresa. Todas as atividades da organização devem
servir ao objetivo de criar valor para o cliente.
d) Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais
sofisticada que seja, a tecnologia da informação é simplesmente
17
um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do
serviço para atender às necessidades individuais dos clientes.
e) O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do
cliente torna-se evidente apenas após um longo período de
tempo. Portanto, a avaliação em longo prazo do comportamento
do cliente é essencial para se compreender o retorno sobre o
investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma
empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade
do cliente.
f) Nunca perder de vista as atividades dos concorrentes..
1.3 — O Papel da Qualidade na Fidelização do Cliente
Segundo COBRA e RANGEL (1993), o melhor investimento das
empresas consiste em prestar serviços com qualidade, o que significa
estreitar os elos de ligação com o consumidor. Este vínculo, de acordo com
o autor, chama-se boa vontade. O cliente satisfeito manifestará boa vontade
com seus fornecedores. Assim, para os autores citados,
“Qualidade total é acompanhar constantemente e procurar satisfazer as necessidades dos clientes da melhor forma possível e, levar toda a equipe à modernização, eficiência de uma forma educativa e progressiva, inovando e avaliando os processos para oferecer vantagens claras e indiscutíveis e tendo sistemas de avaliação, controle e quantificação da equipe” (COBRA e RANGEL , 1993: 45).
Não basta uma organização prestar serviço de boa qualidade para
assegurar garantia de relações sempre harmônicas com os clientes.
Entretanto, fica difícil supor que, sem qualidade no atendimento, os
relacionamentos permaneçam por muito tempo.
Por outro lado, nem todos os clientes percebem a qualidade em
termos equivalentes. Portanto, os profissionais de marketing precisam
18
pesquisar os fatores que determinam o que é qualidade na cabeça de cada
cliente ou grupo de clientes para que se possa ter sucesso na busca da
qualidade de atendimento, em absoluta sintonia com as expectativas das
pessoas.
“As pessoas não toleram produtos de má qualidade. Elas os devolvem e passam a comprar em outro lugar. Antes de mais nada, você precisa vender produtos e serviços de qualidade para cativar os clientes. Portanto, é preciso oferecer excelência aos clientes para mantê-los. O atendimento a clientes envolve todas as atividades de empresa e seus funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais que atender reclamações, providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou sorrir para os clientes. O atendimento a clientes também significa sair em sua busca, fazendo todo o possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem, mesmo à custa de sua empresa.” (GERSON, 1994: 3)
Como em todo ciclo de negócio, há o momento da pré-venda, da
venda e do pós-venda. Em todas essas oportunidades, a empresa tem
chance de fazer o seu marketing. A característica do marketing é iniciar e
reiniciar suas atividades ininterruptamente, mesmo quando muitos pensam
que ele encerrou seu papel. O “after-marketing” (pós-marketing) se inicia
logo depois de fechado o negócio, enquanto é transferida a posse do bem
ou serviço.
A interação do pós-venda é extremamente necessária. Uma
organização que pretenda continuar a vender precisa pensar em manter o
cliente para o resto da vida. “Portanto, a retenção de clientes é de longe
mais importante do que a atração de clientes” (VAVRA, 1993: 17).
Conquistar um novo cliente é uma boa razão para a empresa
desenvolver uma estratégia de fidelização de clientes. Além disso, um
consumidor “seduzido” dissemina informações favoráveis sobre o produto ou
serviço da empresa. Assim, tem-se constatado que a propaganda boca a
boca é muito eficaz.
19
Conforme VAVRA (1993), lidar com reclamações é um dos melhores
exemplos de administrar relacionamentos com clientes. Por outro lado,
quando a empresa faz um marketing agressivo (procurando-se diretamente
o contato com o cliente), ela se antecipa para saber o nível de satisfação
com o produto ou com o serviço adquirido. Nesse caso, a empresa
demonstra ter um padrão mais eficaz de serviço pós-venda.
Segundo GERSON (1994:3):
“O atendimento a clientes se paga, ele não custa. Ele se paga de várias maneiras, a primeira das quais é a manutenção do cliente a longo prazo. Muitas empresas compreendem o custo de obter um cliente, mas não entendem o custo de perder um cliente. De fato, custa de cinco a seis vezes mais conseguir um cliente novo do que fazer negócios com um cliente antigo.”
Portanto, se o cliente estiver satisfeito haverá boa oportunidade para
pedir-lhe que recomende a empresa a outras pessoas que possam ter
interesse nos seus produtos ou serviços. Desta forma, o objetivo principal é
o acompanhamento após a venda, para verificar a satisfação do comprador
e permitir que o relacionamento seja fortalecido.
Na era do cliente, as empresas estão modificando sua mentalidade
de “faturar uma venda de qualquer jeito” para outro tipo de proposta “iniciar
um relacionamento eficaz”. Não resta dúvida que um bom produto ou serviço
pode tornar-se muito mais competitivo se for acompanhado de um excelente
serviço ao cliente, o que permite à empresa fidelizá-lo. Este é o caminho
para a sobrevivência rentável a longo prazo.
VERRY (1997) chama a atenção para o fato de que, no mercado de
academias desportivas, é bastante significativo o número de academias que
iniciam seus negócios cheias de expectativa e pouco depois estão fechando
suas portas e demitindo os funcionários. Para o autor, existem algumas
características responsáveis pelo sucesso de um empreendimento nesse
segmento de mercado, são elas:
20
“(...) um sentimento adequado de percepção do aluno (fique por perto de seu aluno), um sentido cirúrgico de mercado (fique no seu ramo), e uma grande habilidade de motivar os seus empregados a desempenhar o atendimento com alta qualidade” (VERRY, 1997: 23).
Como se vê, a manutenção de um relacionamento efetivo com o
cliente está nas bases de êxito do negócio de academias, pois é somente
através de um maior conhecimento das necessidades / desejos dos clientes
e do grau de satisfação dos mesmos com o serviço prestado que será
possível corrigir pequenas falhas ou redirecionar prioridades.
Esse princípio se aplica tanto aos clientes internos (colaboradores)
quanto aos clientes externos (alunos), pois o cliente interno pode ser tanto
um potente aliado no marketing positivo junto ao cliente externo quanto um
verdadeiro ‘inimigo’, destruindo, pelo seu comportamento
descompromissado e indiferente, ou mesmo claramente agressivo, a relação
que se procurou estabelecer com o cliente-aluno.
VERRY (1997), falando sobre a importância da qualidade total para
o êxito do mercado de academias desportiva, aconselha que seja feito
periodicamente uma avaliação do grau de satisfação do cliente-aluno.
A pesquisa sugerida pelo autor se direciona aos clientes externos,
entretanto, pensamos que é também possível avaliar o grau de satisfação
dos clientes internos, provavelmente não com questionários da mesma
natureza, mas com reuniões periódicas em que os mesmos tenham a
possibilidade de democraticamente exporem suas insatisfações, avaliarem a
performance individual e da academia, sugerirem pequenas mudanças ou
apenas verificarem o andamento dos projetos em ação.
21
2. O MERCADO DE ACADEMIAS
2.1 — O Cenário das Academias Desportivas
Nas últimas décadas, a tecnologia evoluiu a tal ponto que a
necessidade de esforço físico na realização de tarefas cotidianas foi
praticamente suprimida, o que trouxe, à longo prazo, graves conseqüências
para a qualidade de vida do homem moderno.
O desenvolvimento industrial e tecnológico diminuiu sensivelmente a
carga de atividade física necessária para a realização do trabalho, ao
mesmo tempo em que a ocupação desordenada de espaços nos centros
urbanos reduziram consideravelmente a disponibilidade de locais adequados
para a prática das diferentes formas de atividades físicas.
Por outro lado, com o aumento da violência urbana, as pessoas não
se sentem seguras para a prática de atividades físicas em qualquer lugar.
As academias desportivas vêm como solução para este problema, no
sentido de atender à necessidade humana de movimento nos centros
urbanos.1
Além desses aspectos, a sociedade contemporânea tem valorizado e
enfatizado a importância na imagem corporal condizente com os padrões
estéticos em voga. Em todos os setores de trabalho é exigida do indivíduo
uma aparência agradável e saudável, sendo esse um fator às vezes
determinante para o seu êxito profissional.
Por outro lado, pesquisas médicas têm comprovado os benefícios da
prática regular de exercícios físicos para se ter uma vida saudável, e por
meio dos diversos veículos da mídia os indivíduos estão mais conscientes
de que a qualidade de vida não combina com sedentarismo.
1 Apud RUFINO, 1999
22
Assim, a ginástica praticada em academias está cada vez mais em
evidência no mundo todo. Nesse sentido, o papel das academias
desportivas é suprir a falta da prática regular de exercícios físicos e, além
disso, oferecer uma serviço técnico especializado para orientação dos
usuários. Entretanto, além dessas funções principais as academias
desportivas ainda cumprem um papel socializante, tendo se tornado, em
especial nos grandes centros urbanos, um espaço para conhecer pessoas e
fazer amigos.
De acordo com VARGAS2, a explosão numérica das academias
desportivas ocorreu por volta da década de 70, quando se materializou a
necessidade de um espaço para o trabalho orientado, visando se obter o
condicionamento físico. No Brasil este movimento teria se iniciado na
década de oitenta, quando centenas de academias foram abertas e a sua
prática atingiu principalmente a população jovem.
Já por essa época, o exercício físico, praticado como uma atividade
regular, teve seu reconhecimento como benefício para a saúde. Assim, os
profissionais da década de oitenta começaram a buscar novas opções no
mercado de trabalho, defrontando-se, aí, com a ginástica em academia, uma
atividade em plena expansão, que vinha suprir imediatamente essa
necessidade mercadológica.
Atualmente, os freqüentadores de academias são bem exigentes e
críticos, possuem informações sobre aulas de ginástica e têm seus objetivos
definidos com clareza. Pode-se dizer, que as academias desportivas já
fazem parte da cultura do brasileiro, como se constata pelo grande número
de academias e clubes de ginástica que se estabeleceram e se multiplicam
no pais.
A princípio, quem se matriculava em uma academia de ginástica o
fazia por decisão voluntária e não por imposição de instituições como
escolas ou consultórios médicos. No entanto, já é grande o número de
pessoas que chega às academias por recomendação médica ou através de
convênios com escolas (NOVAES, 1991).
2 Apud RUFINO, 1999.
23
2.2 — Breve Histórico das Academias Desportivas
Nos moldes organizacionais semelhantes aos da atualidade, as
academias desportivas existem desde o século passado. De acordo com
CAPINASSÚ e COSTA (1989), foi em Bruxelas, no ano de 1867, que surgiu
a primeira instituição de ensino dedicada ao ensino da cultura física com a
utilização de aparelhos. Essa iniciativa foi tomada pelo Prof. Atilla, que
posteriormente, em 1893, também montaria em Nova York o primeiro
ginásio da América.
Na França, Edmund Desconnet montaria em 1885 a segunda
academia da Europa. Ainda nesse mesmo espírito desbravador, o francês
organizou em um subolo na Boulevard Faubourg-Poissonniere uma
academia que se tornaria bastante famosa, principalmente pelo fato de
priorizar o ensino de ginástica com uso de halteres.
Por volta de 1905, Sandow, ex-aluno do prof. Attila, montou um
ginásio em Nova York. Sendo um profundo conhecedor dos movimentos
biomecânicos e da fisiologia do corpo humano, veio a produzir aparelhos
destinados à execução de exercícios específicos. Em 1908, o prof. Attila
ampliou suas atividades, montando um outro ginásio, em Chicago, e outro
mais, em 1912, em Detroit (CAPINASSÚ e COSTA, 1989).
A partir daí, os ginásios e as academias começaram a expandir-se
pelos Estados Unidos. Nesse país, na década de 30, marcaram época os
nomes de Bob Hoffman e Joe Weider. Bob Hoffman, um artífice da indústria
siderúrgica, fixou-se na Pennsylvania, onde acabou por montar um
complexo constituído de academia, fundição, editora de livros e revistas,
laboratórios fabricantes de produtos energéticos e um clube próprio para os
treinadores dos levantadores de peso dos Estados Unidos. Joe Weider,
estabeleceu-se na Califórnia, onde lançou o Weider System, tendo
estimulado o surgimento de uma rede de academias nos Estados Unidos.
As academias também proliferariam em outras partes do mundo. Em
1935, o prof. Beauvon montaria a primeira academia da Asia, em Hanói, Em
24
1936, o francês M. Poget inauguraria, em Tanger, a primeira academia da
África. Neste mesma época, já proliferam no Japão diversas academias de
artes marciais (CAPINASSÚ e COSTA, 1989).
Na década de 50, as academias já haviam proliferado na Europa, no
Canadá, nos Estado) Unidos e em toda a América do Sul, destacando-se
academias destinadas ao ensino do halterofilismo, tais como a John
Terlazzo's Gym, em Nova York, e o Tony Terlazo's York Barbell Gym, em
Los Angeles.
O pioneiro da academia no Brasil foi o japonês Maeda Koma, que
montou em Belém a primeira academia em moldes comerciais, em 1917. Em
1925, Enéas Campello montaria um ginásio que levava seu nome. Campello
também editava folhetos contendo instruções sobre o manuseio dos halteres
que ele mesmo fabricava em urna fundição particular (CAPINASSÚ e
COSTA, 1989).
Em 1927 Carlos Gracie, que havia se destacado como aluno de
Maeda Koma, instaria no Rio de Janeiro sua academia de jui-jitsu. Em 1932,
em Salvador, Mestre Birnba montaria seu Centro de Cultura Física e
Capoeira Regional, a primeira academia de capoeira do Brasil.
2.3 — Aspectos Organizacionais das Academias Desportivas
As academias desportivas contemporâneas são organizações que,
como qualquer empresa, para se manterem no mercado e continuarem
competitivas precisam estar atentas em corresponder as necessidades de
seus clientes-alunos. Se nos anos 70 a academia era um estabelecimento
simples, hoje cresce o número as megas academias oferecendo atividades
que abrangem da ginástica aeróbica tradicional às modalidades circenses
que buscam conquistar novos segmentos de clientes sempre em busca de
novidades.
A abertura de uma academia necessita de todo um estudo acerca da
sua viabilidade econômica, tal como é o caso de qualquer empresa. Deste
modo, antes mesmo de sua fundação, é necessário a realização de um
25
planejamento. NETO e NOVAES (1996) aconselham que a abertura de uma
academia seja precedida de uma período de intenso estudo e pesquisa
sobre o mercado, analisando-se todos os fatores envolvidos nesse negócio:
“Pesquise. Pesquisar, minuciosamente, é fundamental para se obter sucesso em qualquer investimento. Trabalhe duro nesse aspecto. Depois reveja todos detalhes (das outras academias pesquisadas) comparando-os com os seus. Assim será possível tornar sua academia diferente, original, e não apenas mais uma”. (NETO e NOVAES, 1996: 24).
Para que este planejamento seja eficiente, torna-se necessário que
se estabeleça metas e objetivos. Questões como "qual o público alvo que se
deseja atingir" e “quanto se pretende investir nesse negócio” podem nortear
este planejamento. Analisando este respectivo planejamento, CAPINUSSÚ e
COSTA (1989:33) observam que:
“Só se deve abrir muitas fontes de trabalho a partir do instante em que se tem uma infra-estrutura em condições de realmente suportar tal carga: instalações condizentes, bons profissionais e uma previsão criteriosamente feita, baseada em estudos de marketing que, realmente capacitem a enfrentar uma batalha bastante ingrata. Instalar uma academia significa montar uma casa comercial onde serão vendidas técnicas de luta, técnicas ce ginástica, técnicas de dança, porém impregnando essas vendas de um requinte especial. Vai se vender educando. Trata-se, portanto, de um comércio atípico, diferente. Um comércio em que se vende, acima de tudo um ideal”.
Além da instalação propriamente dita, a infra-estrutura necessária
para a abertura de uma academia consiste, sobretudo, do material de
ginástica, que abrange: tatamis para judô, halteres, espelhos, bancos,
cavaletes para barras, máquinas de exercícios (tipo apoio), colchões de
espuma, pranchas de madeira, sistema da som (ambiental e para
acompanhar as aulas de ginástica, dança, balé, etc), bastões, além de
26
móveis e utensílios (como o telefone e máquina de escrever) indispensáveis
à recepção. Os vestuários devem possuir toalhas de banho, sabonete,
material de limpeza, etc. Embora não imprescindível, a academia também
pode ter aparelhos de televisão e vídeo que servirá para a ocasião em que
forem ministradas palestras.
Realizado o planejamento e criada a respectiva infra-estrutura, a
próxima etapa consiste na escolha do local ideal para a academia, que deve
se localizar em local de fácil acesso e bastante visibilidade.
A academia, também, tal como qualquer empresa, necessita de
publicidade, que deve englobar um trabalho de marketing visando o
estabelecimento e a manutenção de um bom relacionamento com o cliente-
aluno. Lembramos que o marketing inicial para academias de desportos
envolve desde a criação do nome até os mais diversos detalhes relativos à
publicidade. Nesse ponto do trabalho abordaremos apenas alguns aspectos
relativos a esse Marketing inicial, posteriormente analisaremos mais
detidamente aspectos relativos a conceitos do Marketing de Relacionamento
aplicado às academias.
Uma das formas mais usuais de publicidade de uma academia é
realizada através da confecção de folhetos contendo o nome da academia,
endereço, telefone, nome do professor responsável, e a relação dos
serviços oferecidos. Outra forma de publicidade pode ser realizada através
da formalização de contato com bancas de jornais situadas nas imediações
da academia, com a introdução de folhetos dentro dos jornais.
O anúncio em jornais e revistas constitui uma iniciativa de retorno
garantido. No entanto, a maior parte das academias iniciam o seu negócio
com um capital mui1o pequeno, de modo que esta realidade de publicidade
não é muito viável no início do negócio.
O organograma de uma academia de ginástica deve presumir um
funcionamento bastante flexível, consistindo, basicamente, nas funções de
diretor, departamento administrativo, departamento assistencial,
departamento técnico e departamento médico.
27
Outro aspecto muito importante na administração da academia é os
aspectos financeiros, representados pelas taxas a serem cobradas em
função dos serviços oferecidos. Conforme CAPINUSSÚ e COSTA (1989),
logo na abertura da academia devem ser considerados uma séries de
fatores que estão diretamente relacionados com a seleção do público-alvo
da academia e, conseqüentemente, com as estratégias de marketing
adequadas:
a) Se a academia se situa em um local de elevado poder aquisitivo ou
não;
b) O tipo de serviço oferecido;
c) A qualidade dos profissionais que trabalham na academia;
d) Se a academia possui modernas instalações.
A academia deve, no ato da matrícula, cobrar uma jóia para fazer
frente à evasão da clientela, fenômeno muito comum em estabelecimentos
como este. A academia, também, deve oferecer outros serviços, além da
prática de ginástica esportiva propriamente dita, serviços como saunas,
aplicação de massagens, testes de aptidão e avaliação, exame médico
obrigatório, entre outros.
O preço a ser cobrado pela academia, além de estar de acordo com
o mercado, deve estar de acordo, também, com o custo do serviço. Deste
modo, deve-se calcular o total dos gastos do funcionamento da academia,
dividindo-o pelo número médio de clientes.
A academia deve possuir normas e regulamentos condizentes com a
atividade em questão, que deverão ser seguidos tanto por alunos como por
professores e demais funcionários. Neste caso, deverá ser entregue a cada
um o folheto com este respectivo regulamento.
CAPINUSSÚ e COSTA (1987) sugerem que seja utilizado, na
instalação de uma academia de ginástica, o mesmo esquema seguido pela
FISILABOR (Botafogo -RJ), que utiliza-se de três salões para as aulas de
28
ginástica, estabelecendo uma programação por grupos homogêneos
distribuídos de acordo com os exames médicos.
2.4 — As Academias Desportivas no Rio de Janeiro
O movimento de culturismo, iniciado pelo Médico Marcelo B. de
Viveros, a partir da academia "Força e Saúde" surgiu no Brasil na década de
quarenta. Esse movimento foi responsável por uma febre de academias que
se espalharia por todo país. Em 1947, surgiu no Rio de Janeiro o Ginásio de
Peso 3 e Halteres, sob a direção de Paulo Ribeiro e dos irmãos Ronaldo e
Leônidas Cumplido Santana. Neste mesmo ano, a professora Enid Sauer
criaria a primeira Escola Nacional de Educação Física e Desportos (ENEFD)
da Universidade do Brasil (UB), atual Universidade Federal do Rio de
Janeiro. De acordo com NOVAES (1991), a década de 50 foi a época de
ouro das academias desportivas brasileiras.
Nesta época surgiram academias no Rio de Janeiro, em Recife, Belo
Horizonte, Paraíba, São Paulo, Porto Alegre, e em outros lugares. Esta
expansão continuaria por toda a década de sessenta, e o modo de vida da
geração saúde passou a se difundir no Brasil ainda nos anos setenta,
quando a prática do cooper tornou-se moda no país, a exemplo do que já
acontecia nos Estados Unidos. Mais recentemente, na década de oitenta, a
moda da ‘geração saúde’ parece ter se intensificado, e as palavras light e
diet passaram a fazer parte do vocabulário dos brasileiros.
Segundo CAPINASSÚ e COSTA (1989), a febre do bem estar
físico invadindo as academias iniciou-se pelo meado da década de
oitenta, tendo como personagem principal a atriz Jane Fonda, com o
lançamento de seu primeiro vídeo da série Workout. Iniciava-se assim a
ginástica aeróbica, com movimentos ainda suaves originados na dança.
Em 1971 a professora Jack Sorensen muda os conceitos da ginástica
criando a dança aeróbica, montada com exercícios simples ao som de
músicas que enfatizavam a continuidade. Até então, a ginástica
localizada, uma variação da calistenia praticamente era a atividade física
mais praticada nas academias depois da musculação.
29
Os exercícios ao ar livre foram impulsionados pelo Cooper e seus
métodos revolucionários de avaliação de condicionamento físico.
Posteriormente trazidas para dentro das academias com o
desenvolvimento de esteiras elétricas com inúmeros recursos que
simulam até treinamentos intervalados.
De acordo com NOVAES (1991), foi no Rio de Janeiro da década de
80 que a professora Lígia Azevedo implantou em sua academia a nova
modalidade da época introduzida por Jane Fonda, acrescentando pequenos
saltos.
A ginástica virou mania nacional havendo inclusive competição de
trios, duplas e simples. Quem não tinha essa modalidade estava fadado ao
fracasso a menos que tivesse um público certo para musculação e ou lutas.
Anos depois surgiu a aeróbica de baixo impacto substituindo os saltos por
passadas mais suaves sem os tradicionais "vôos". Um pé deveria estar no
chão em qualquer passo coreográfico ou transição (NOVAES, 1991).
Logo a seguir, veio a lambaeróbica, o aerodum e o street-dance com
mais liberdade de movimentos corporais e mais informal, arrebanhando as
pessoas que não se sentiam à vontade com a complexidade que a ginástica
aeróbica havia chegado. Já no início dos anos 90 surge o steep training.
Conforme afirmativa de NOVAES (1991), a partir de então a prática
de esportes, o culto ao físico modelado e a preocupação com a saúde e a
qualidade de vida vêm conquistando cada vez mais adeptos. No entanto, em
função das transformações havidas na sociedade, as academias tiveram
que se organizar sob os moldes empresariais, bem como por buscar
orientação nos princípios do marketing para conquistar novos clientes e
manterem a competitividade em relação a um mercado que foi ficando cada
vez mais competitivo a medida que os anos passavam.
Conforme MARINHO e GUGLIELMO (1997), com os avanços
proporcionados pela tecnologia, a expectativa que havia no começo do
século passado, era que eles proporcionariam mais tempo de lazer e
descanso para a população: os homens relaxariam mais, enquanto as
máquinas fariam o trabalho. No entanto, isso não se concretizou. Na
30
realidade, os tempos modernos geraram um aumento da competitividade em
todos os níveis, como a concorrência e a disputa, que obrigam as pessoas a
trabalhar mais e mais. Uma das conseqüências desse excesso de trabalho é
o estresse e o sedentarismo.
Desta forma, a qualidade de vida da população decai tanto em nível
físico quanto psicológico, o que faz das academias uma opção tão
interessante para a população urbana, que adere ao exercício físico, com o
intuito de obter melhorias em seu bem-estar geral. De acordo com NETO e
NOVAES (1996:9),
“A prática de atividades físicas é uma realidade. Para onde quer que se olhe, lá estão as pessoas dedicando certa quantidade do seu tempo livre a atividades como caminhar, correr, jogar, pedalar ou ir a uma academia de ginástica. Essas academias tornaram-se locais alternativos à prática individualizada de atividades ao ar livre, sem orientação profissional ou dos desportos elitistas encontrados em clubes”.
A preocupação com a estética corporal e, principalmente, o
reconhecimento pela população da importância da atividade física para a
saúde e qualidade de vida têm levado as pessoas a procurarem as
academias desportivas tornando-as um dos locais mais populares e mais
procurados por quem deseja uma vida mais saudável pela prática de
exercícios físicos.
O alicerce que sustenta o mercado de academias é a convicção de
que exercitar-se não é modismo passageiro, afinal a atividade física é
reconhecida como importante fator para a qualidade de vida, devendo ser
um hábito para todos, e não um de atletas ou indivíduos obcecados com o
corpo perfeito.
Atualmente, a consciência que os indivíduos têm dos males que o
sedentarismo pode causar à saúde leva a uma transformação do conceito
do que é a boa forma. As academias deixaram de ser freqüentadas apenas
por jovens em busca do corpo perfeito, Conscientes da mudança de perfil
31
dos clientes-alunos, as academias atuais estão cada vez mais apostando na
diversificação para atender a um novo público de pessoas com mais de 40
anos. É um público que, mais do que um corpo em boa forma, quer saúde e
bem estar.
Segundo MARINHO e GUGLIELMO (1997), os indivíduos procuram
as academias desportivas com objetivos diversificados, da estética corporal
à compensação ou correção de problemas físicos. Assim, obter benefícios
para a saúde, como sentir-se bem, controlar o peso, melhorar a aparência e
reduzir o estresse, são os principais fatores que fazem com que
determinado indivíduo adote a um programa de exercícios físicos regulares
atualmente.
A atividade de maior aderência tanto entre os homens como as
mulheres continua sendo a musculação. A bicicleta ergométrica, a esteira, a
ginástica localizada e o alongamento são outras atividades bem cotadas
(MARINHO e GUGLIELMO, 1997).
Segundo NETO e NOVAES (1996), os objetivos para a procura de
academias desportivas mudou muito, desde o grande “boom” das
academias nos anos sessenta e setenta até os tempos atuais. Os autores
propõem o seguinte quadro explicativo para se verificar essas mudanças:
Década Objetivos da Ginástica de Academia
60 Estético/ Higiene mental
70 Estético/Saúde física-mental
80 Saúde:obtenção/manutenção/Estética
corporal
90 Melhora na qualidade de vida/Estética
corporal
Assim, percebemos que a partir da década de oitenta a manutenção
da qualidade de vida através da busca de hábitos mais saudáveis passou a
ser o motivo principal para a busca de uma academia de ginástica. A
melhoria estética também foi sempre um fator considerado pelos praticantes
de ginástica em academia, entretanto, a partir dos anos noventa cresce o
32
valor dado a uma aparência condizente com os padrões estéticos modernos,
a beleza parece ter definitivamente assumido um valor orientador na
sociedade contemporânea, passando a ser um componente de grande peso
nas relações sociais e profissionais.
Segundo informações de CAPINUSSÚ e COSTA (1989: 31), um
levantamento realizado junto à clientela das academias verificou que, no Rio
de Janeiro e em São Paulo, 78% procuram a atividade física com o objetivo
de emagrecer; 12% para conseguir sociabilizar; e 6% como meio de obter
saúde. Como se vê, os motivos para se buscar uma academia desportiva
variam, ainda que o objetivo estético seja o mais freqüente, ainda na década
de 80 quando a pesquisa foi realizada, já se percebia o interesse por uma
vida mais saudável.
Atualmente, o número de pessoas de diferentes idades, classes e
estilos de vida que, por desejarem se manter mais saudáveis procuram as
academias desportivas tem crescido grandemente, o que significa um novo
segmento que se abre no mercado de academias.
Uma característica importante das academias do terceiro milênio é a
necessidade de diversificação e o oferecimento de um maior leque de
serviços que não se relacionam apenas com a cultura do corpo. Para o
presidente da Fitness Brasil, Waldyr Soares, surge um novo público que
exige uma maior diversificação dos serviços oferecidos:
“Academia não é só ginástica. Elas passaram a atender áreas holísticas, yôga, alongamento, ou seja, áreas que desenvolvem o bem-estar psicológico e físico, sem a necessidade de deixar sarado. A terceira idade, ou melhor idade, também é um segmento a ser explorado cada vez mais. É um público que paga para ter saúde, para viver mais e melhor. Este público é um filão de ouro, que nossas academias ainda não se atentaram que é importantíssimo.” (O mercado de qualidade de vida. http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm)
2.5 — O Potencial do Mercado de Academias no Rio de Janeiro
33
O Brasil é o quarto mercado no segmento de fitness, e o Rio de
Janeiro detém 30% deste mercado, com cerca de 1.700 academias, 680 mil
alunos e movimentando anualmente R$ 375 milhões no setor3. A perspectiva
de crescimento para o mercado de academias é também bastante
animadora. Sendo o quarto maior mercado do mundo, o Brasil fica atrás
apenas dos Estados Unidos, Inglaterra e Itália.
O potencial do mercado nacional fica ainda mais explícito se o
compararmos ao mercado dos Estados Unidos, o maior do mundo e o mais
bem consolidado. Acompanhe o quadro abaixo e comprove o quanto ainda
temos a crescer:
Quadro 2
BRASIL ESTADOS UNIDOS
Número de academias 7.000 16.983
Média de clientes por
academia
400 2000
Clientes no total 2,8 milhões 32,8 milhões
Preço médio da mensalidade R$ 60 US$ 90
Faturamento do
mercado/ano
R$ 2 bilhões US$ 11,6 bilhões
Venda equipamentos
profissionais
US$ 50
milhões
US$ 560 milhões
(Dados fornecidos pela Fitness Brasil com base em pesquisa realizada pela IHRSA, International Health, Racquet & Sportsclube Association, acessado em http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm
O setor de fitness no Brasil também emprega 120 mil pessoas,
pouco menos que a metade de toda a indústria do esporte nacional. O
potencial para crescimento das academias é enorme num aspecto mundial.
Nos centros mais desenvolvidos do mundo, apenas 13% da população
3 http://www.mediaguide.com.br/noticia
34
freqüenta academias, ao passo que na América Latina esse número não
alcança os 5%.
Esse é um mercado altamente promissor, entretanto, é também um
mercado muito competitivo onde os clientes tornam-se cada dia mais
exigentes, e apenas as academias que souberem conquistar e preservar
seus clientes terão sobrevivência garantida. De acordo com o presidente da
Fitness Brasil, Waldyr Soares:
“O modelo de academia atual deve vislumbrar a modernidade e a agilidade, em todos os aspectos. Não há mais muito espaço para investimentos gigantescos em recuperação após três ou quatro anos. No meu modo de ver, a academia hoje deve ser pequena, uns 1000 metros quadrados, para atender um segmento específico de personal trainer, ou seja, cada aluno tem o seu professor. Isto é uma tendência forte e que já existe e está crescendo no Brasil”4.
2.6 — O Desafio para Manter a Competitividade no Mercado de
Academias
De acordo com a reportagem especial sobre o aquecimento do
mercado de academias no Rio de Janeiro, na revista Veja Rio (2008): “É
necessário muita ginástica para manter uma academia em forma”. Essa
“ginástica” inclui o investimento em profissionais (professores, atendentes,
etc) competentes, conforto e limpeza nas instalações, uma boa
administração de marketing que valorize o relacionamento com os clientes,
etc.
Atualmente, para manter a competitividade e conquistar (fidelizando)
os clientes-alunos é necessário um constante investimento em tecnologias,
criando um diferencial para a academia. Rogério Kurtenbach, sócio da
Velox, badalada academia próxima à Lagoa (RJ), ilustra bem essa
necessidade, ele afirma, em entrevista na mesma reportagem da Veja Rio
35
(2008): “Quando surge um equipamento novo, uma máquina nova, nós
trocamos. Não podemos ficar defasado.”
A mesma observação é feita por NETO e NOVAES (1996: 28),
“Um ponto de muita importância a ser considerado em uma academia é em relação ao material e ao equipamento a ser utilizado nas instalações de ginástica e musculação. Você deve ter sempre em mente a questão: ”por quanto tempo eu posso ter esse equipamento e manter meus clientes satisfeitos?” Procure manter-se sempre atualizado quanto ao lançamento de novos produtos da indústria de fitness. Reveja seu orçamento e, dentro de suas possibilidades, invista em novas aparelhagens. Você precisa estar sempre um passo à frente de seus concorrentes”.
Conforme CONTURSI (1986), no segmento de academias, tudo está
em constante evolução: objetivos, clientes, funcionários, procedimentos,
produtos, legislação e, até mesmo, o mercado. Assim, o sucesso de
Marketing de Relacionamento numa academia requer uma análise de
mercado de todos os serviços oferecidos, bem como uma organização que
planeje e controle o programa para atender, de melhor maneira possível, às
necessidades do cliente-aluno.
Desenvolvidos com tecnologia de ponta, os aparelhos eletrônicos e
com design especial ganham cada vez mais adeptos nas academias,
dividindo espaço com os conhecidos colchonetes, pesos e barras de
sustentação. Os painéis computadorizados e a aparência futurista podem
assustar os malhadores iniciantes, por isso é essencial a presença do
professor para orientar o aluno nos momentos iniciais, pois é comprovado
que o cliente-aluno, apesar de toda tecnologia, gosta de saber-se
acompanhado pela pessoa do professor de educação física.
As esteiras eletrônicas possuem programas com objetivos distintos.
Algumas chegam a oferecer sete planos com diferentes graus de
dificuldade. Os programas mais complexos são indicados para quem tem um
4 O Mercado de Qualidade de Vida.
36
bom condicionamento físico. Por isso os iniciantes devem sempre optar pelo
programa manual. Nesse caso, o aluno deve informar à máquina seu peso,
a velocidade desejada, o tempo de duração do exercício e o tipo de
atividade a ser praticada em terreno inclinado ou plano.
A modernização das academias é inevitável, e a tecnologia não só
facilitou a vida dos alunos e dos professores, como trouxe uma série de
benefícios à saúde dos praticantes. Além de provocar menos impacto sobre
as articulações do corpo, os equipamentos modernos garantem movimentos
mais equilibrados, que oferecem riscos menores à saúde.
No caso do cross training, aparelho que simula caminhada e corrida,
a tecnologia já conseguiu anular a possibilidade de impactos durante os
exercícios. Apesar de os novos aparelhos oferecerem tantas vantagens, a
figura do profissional de educação física não pode ser descartada, pois a
tecnologia não consegue suprir o contato humano, tão valorizado pelo
cliente-aluno de academias.
Waldyr Soares, presidente da Fitness Brasil, aponta que o próprio
conceito da academia mudará em breve em todo o mundo, sendo
necessário que os donos desse negócio saibam visualizar antecipadamente
as possibilidades que se abrem para a maior expansão do público-alvo das
academias desportivas:
“A academia tradicional deverá sumir em breve. A inclusão de novas atividades tem atraído públicos diferenciados para a prática dos exercícios. Um segmento que tem se destacado muito é o do home fitness. O mais importante é que o mercado tem vivido um momento que impulsiona os mais diferentes segmentos no país, e todos tem ganhado o seu espaço”5
2.7 — Alguns Aspectos Interessantes do Mercado de Academias
http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm 5 . O Mercado de Qualidade de Vida. http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm.
37
CAPINASSU e COSTA (1989) realizaram uma pesquisa com
usuários de academias desportivas onde foi verificado que a escolha da
academia geralmente é feita em função da localidade, isto é, próximo à
residência do usuário. Outras influências, só que de menor importância são:
o professor, os amigos e os métodos. O fator preço demonstrou-se
insignificante.
Um outro dado extremamente relevante que a pesquisa demonstrou
foi que a maior parte das academias desportivas atuais se caracterizam por
"um serviço mais orientado para a comunidade do praticante do que para a
qualidade do atendimento” (CAPINASSU e COSTA, 1989). Esta é uma
questão bastante preocupante pois, como analisado no primeiro capítulo, a
qualidade dos serviços é um diferencial para o seu sucesso.
Analisando os diversos praticantes da academia observou-se que o
grupo de Karatê orienta-se mais para amigos quando da escolha de sua
academia. Outra tendência é relativa ao grupo do alongamento que, regra
geral, orienta-se mais pelos métodos do que pela localidade da academia
(CAPINASSU e COSTA, 1989: 69).
Observou-se também que existem três níveis de serviços em
academias, quais sejam: 1) o popular; 2) o intermediário; e 3) o avançado.
Existem poucas diferenças de preço entre estas respectivas
modalidades. As diferenças apresentam-se em outro nível. Enquanto o tipo
popular de academia caracteriza-se pela proximidade da residência do
usuário, havendo um grande número deste gênero, o tipo avançado, de
preço mais elevado, existe em menor número e tende a atrair o usuário por
outros fatores, tais como os métodos, por exemplo.
Apesar de a proximidade constituir-se no principal fator a ser
considerado na escolha dos usuário de academias, outros fatores
influenciam outros aspectos da prática esportiva nas academias. A escolha
do professor, que é majoritário em todos os grupos, pode influenciar na
escolha do horário por parte do usuário. Diríamos que, depois da
proximidade, o item professor deve ser o principal item a ser considerado.
38
Quanto à questão do preço, apesar de este não se constituir em um
fator principal na influência da escolha da academia, os usuários da
academia dão preferência a não firmar contratos de longo prazo (6 meses)
com a academia, de modo a poderem, desta forma, sair a qualquer
momento. Neste aspecto, deve-se observar que existe uma elevada
rotatividade nas academias.
Entretanto, apesar de dar preferência a compromissos de curto
prazo, a opção de pagamento ao invés de por aula, ou semanal, foi mensal,
"indicando que o usuário pretende manter sua liberdade de mudança ou de
compromisso, mas não apresenta exageros, nem se guia pelo fator
financeiro de forma absoluta“ (CAPINASSU e COSTA, 1989: 71). Além dos
fatores relativos à principal influência direta do usuário na escolha da
academia, a pesquisa procurou verificar também o interesse do usuário no
que diz respeito a aspectos complementares às atividades físicas,
realizados no mesmo local.
A pesquisa também revelou que o cliente-aluno costuma interpretar
a academia como uma empresa de serviço múltiplo, oferecendo desde os
serviços tradicionais até os mais inovadores. As opções relativas a esta
questão distribuíram-se da seguinte maneira: a) sauna; b) bar; c) médico; d)
boutique (CAPINASSU e COSTA, 1989: 72).
Segundo CAPINASSU e COSTA (1989) o resultado da pesquisa
relativo a serviços complementares "poderia indicar que o usuário dá ênfase
ao convívio social no âmbito da academias e ainda não está conscientizado
do valor do controle médico" (1989: 72). Apesar da importância dessa
pesquisa, cabe observar que o usuário de academias é muito diferenciado.
De fato um virtual usuário da prática da alongamento não possui o mesmo
perfil de um usuário da aula de 'karatê', por exemplo.
Deste modo, para a abertura de uma academia, bem como para a
realização de seu respectivo marketing, torna-se necessário que sejam
realizadas outras pesquisas. Depois do perfil preliminar, traçado
anteriormente, deve-se realizar uma pesquisa mais abrangente, examinando
39
resultados derivados de desdobramentos por idade, sexo, renda, condições
de trabalho, local de residência, entre outros.
Observa-se também que, representando uma tendência na
atualidade, todo aquele que quiser abrir uma academia desportiva deve
comparar, de acordo com as localidades disponíveis, bem como em função
de aspectos infra-estruturais (das instalações, do capital, etc), a vantagem
entre abrir uma academia que abranja todas as modalidades ou uma
academia que ofereça um serviço mais especializado.
Neste aspecto, deve-se ter em mente os perfis popular, intermediário
ou avançado do usuário em questão. Ainda, de acordo com a respectiva
localidade, deve-se ter em mente que usuário popular apresentará um
determinado perfil, o mesmo ocorrendo com os usuário intermediário e
avançado. Está claro que um usuário popular da Barra da Tijuca (RJ) difere
significativamente de um usuário popular do Méier (RJ). O mesmo ocorre
com os usuários das diferentes modalidades de atividade física. Ou seja, um
apreciador de karatê da Barra da Tijuca também difere de um outro
apreciador do Karatê do Méier.
Traçado o perfil do cliente-alunos real e virtual, pode-se partir para
outros aspectos, tais como o desenvolvimento da marca, da publicidade (da
forma de publicidade), da venda pessoal, da qualidade, não se esquecendo
que todos estes aspectos, tal como pressupõe o bom marketing, deve ter
em mente aquele perfil.
Assim, em uma academia localizada em um bairro nobre da cidade
do Rio de Janeiro, o Leblon, por exemplo, o preço do serviço não somente
pode ser um pouco mais elevado como também é recomendável que seja
elevado em função de uma diferenciação tanto social quanto mercadológica.
Social porque determinados consumidores de classe média-alta
costumam diferenciar seus produtos a partir do preço. Neste caso, o preço
torna-se um selecionador da clientela, e deve-se observar que tanto o
cliente escolhe o serviço como aquele que oferece o serviço escolhe o
cliente. O tipo de academia que se quer abrir deve concorrer, em termos de
preço, com as academias similares, e mesmo as diferentes. Isto porque uma
40
academia especializada, do tipo avança, por exemplo, pode perder clientes
para uma academia do tipo popular, no caso de aquela estabelecer um
preço não condizente com o mercado.
Entre os diferentes tipos de academia existe sempre um número
significativo de clientes comuns. No caso desta academia imaginária,
situada no bairro Leblon, pelo simples fato de se situar em um bairro nobre,
deve possuir equipamentos de última geração, uma vez que a classe média
alta (que é o público alvo) possui o poder aquisitivo de consumir produtos
com esta característica.
A publicidade em uma academia localizada em bairros nobres
também não deve ser do tipo popular, como seria o caso da colocação de
folhetos em jornais, ou com a distribuição na rua, de mão em mão. Neste
caso, poderia se utilizar de outdoors e folders em cores atraentes e alegres
com as principais informações sobre a academia; uma alternativa para
dinamizar a distribuição dos folders é fazer um acordo com jornaleiro ou
com pequenas publicações locais (jornais e revistas de bairro) para que o
folheto fosse encartado nessas publicações.
É importante lembrar que a determinação do público alvo para a
academia deve ser uma das primeiras decisões tomadas, afinal, os serviços,
produtos e as instalações da academia irão variar de acordo com a quem ela
se destina: por exemplo, uma academia que se destina para a classe A e B
deverá possuir serviços complementares em maior número do que uma
academia situada em um bairro popular.
Como exemplo desses serviços citamos sauna, bar/lanchonete, lojas
de roupas esportivas, lojas de presentes, caixas bancários eletrônicos,
estacionamento, etc. Esses serviços suplementares podem se tornar um
atrativo a mais para a academia, um diferencial que irá torná-la ‘especial’ e,
portanto, com maior poder de sedução sobre seus clientes-alvo.
41
3. MARKETING DE RELACIONAMENTO NO MERCADO DE
ACADEMIAS
3.1 — O Cliente-aluno de Academias Desportivas
Conforme apontado por KOTLER e ARMSTRONG (1998), o
fundamento do marketing é a percepção dos desejos e necessidades
humanos, na busca de influenciar a demanda por determinados produtos e
serviços, tornando-os mais atrativos e acessíveis.
Atualmente, o acelerado crescimento do mercado de academias
desportivas tem demandado uma maior sofisticação em sua administração,
e o marketing progressivamente ocupa um lugar cada vez mais
determinante no êxito da academia e na fidelização de seus clientes-alunos.
Segundo VERRY (1997), existem alguns critérios para se determinar
se uma academia desportiva precisa investir em um serviço profissional de
marketing, são eles:
a) queda no número de alunos matriculados
b) crescimento lento no número de matriculados;
c) rápidas mudanças das necessidades e desejos do alunos;
d) para poder enfrentar a concorrência;
e) para aumentar os lucros e minimizar os altos custos para a
manutenção da academia.
As academias, na atualidade, estão se especializando cada vez
mais. No entanto, esta especialização tem ocorrido, sobretudo em partes de
seu "mix" e não em seu conjunto. Mas, a expectativa, conforme observaram
CAPISNASSU e COSTA (1989:42) é:
42
“(...) de progressiva racionalização dos custos por meio de uma abordagem global e não particular, como se constata em intensa campanha publicitária desenvolvida por iniciativas, sem qualquer alteração nas instalações e nos métodos de trabalho”.
Uma tendência que vem se manifestando nas academias, em geral,
nacional e internacionalmente, é a abrangência de diferentes segmentos do
mercado. Neste aspecto, o problema consistiria na ampliação para outras
áreas de responsabilidade, além da educação, incorporando o controle das
ações de saúde e da segurança individual e comunitária (CAPINASSU e
COSTA, 1989).
Neste sentido, o usuário consiste na principal variável a ser
considerada na análise do fenômeno das academias desportivas e de suas
atividades sucedâneas. Deste modo, um marketing esportivo direcionado
para as academias desportivas deve, antes de tudo, de realizar uma
pesquisa sobre o perfil de seu usuário real e virtual.
O marketing de relacionamento, também chamado de marketing de
fidelização preocupa-se com a pessoa do cliente. Se um profissional de
marketing souber em detalhe sobre seus consumidores em potencial e sobre
como eles estão mudando, mais eficiente será seu produto ou serviço, seu
preço, a distribuição, a promoção, e estes serão vendidos com muita
facilidade, pois seu composto de marketing se iguala àquilo de que o
consumidor necessita e deseja.
É de suma importância conseguir fidelizar os clientes, embora seja
muito difícil medir a fidelidade com precisão. Por isso, as organizações
costumam se apoiar na segmentação baseada nos valores dos clientes, no
atendimento às suas necessidades e em algum modelo de previsão de
abandono para tentar medir a fidelidade.
43
PEPPERS e ROGERS (2001) classificam os clientes em três
diferentes categorias com base em seu valor: cliente de maior valor; cliente
de maior potencial; e cliente de valor eventual.
A partir da segmentação por valor, a organização deve passar à
segmentação com base nas necessidades dos clientes. É nesta hora que se
identificam os benefícios a serem oferecidos de forma a estabelecer um
relacionamento contínuo, duradouro e gratificante com os clientes, visando a
aumentar a lealdade e a rentabilidade. (PEPPERS e ROGERS, 2001).
Muitas academias desportivas concentram seus esforços apenas na
captação de clientes. A alta rotatividade de alunos nas academias
desportivas é prova disso. Do ponto de vista do marketing de
relacionamento, essa perspectiva é completamente incorreta, pois não basta
captar clientes, é preciso, além disso, mantê-los e fidelizá-los.
A qualidade no atendimento é um grande diferencial para cativar o
cliente, já que a alta competitividade do mercado de academias iguala a
qualidade dos serviços e produtos oferecidos. Investir em qualidade de
atendimento é, antes de mais nada, criar um relacionamento produtivo com
o cliente-aluno, “ouvindo” suas necessidades, desejos e, até mesmo,
queixas, de modo a estar continuamente redirecionando as atividades e
serviços oferecidos para a maior satisfação do cliente.
De acordo com VERRY (1997), uma instituição é representada por
todos aqueles que dela fazem parte: diretor, conselheiro, coordenador,
professor, monitor, estagiário, segurança, manobrista, funcionário
terceirizado. Em uma academia, o cliente estará interagindo com diferentes
setores e colaboradores da instituição, e ela pode ganhar ou perder em cada
um desses episódios. Experiências ruins afugentam os clientes e criam um
clima de antipatia pela instituição como um todo e as agradáveis prendem a
clientela, criam sentimentos de simpatia e cultivam a manutenção e a
fidelização.
Portanto, é preciso que o cliente interno seja também fidelizado, que
ele se sinta parte dos projetos da academia, que ele se comprometa com o
44
seu êxito. É preciso formar uma equipe que trabalhe de forma conjunta e
coordenada, afinal
“Uma academia funciona como um corpo. Quando uma das partes não está funcionando adequadamente, o conjunto fica comprometido; quando não existe espírito de grupo, os interesses pessoais prevalecem, transformando o conjunto em uma campo de batalha. (...) É mais ou menos como um time onde cada jogador quer resolver o jogo à sua maneira, sozinho, desprezando a força da equipe” (VERRY, 1997: 28).
O cliente-aluno interage com a instituição em diferentes situações, e
em todas elas precisa “sair” com uma boa imagem da academia, por
exemplo:
(a) quando solicita informações diversas na secretaria sobre atividades
e aulas, professores, acesso às dependências e matrícula;
(b) quando participa das atividades e aulas e questiona os professores
sobre métodos didáticos e benefícios das mesmas;
(c) quando utiliza os sanitários e se depara com a limpeza e
conservação do local;
(d) quando utiliza as instalações e equipamentos e verifica o estado de
conservação, a atualização e as dimensões dos mesmos;
(e) quando precisa alimentar-se e busca variedade de produtos,
educação dos atendentes e tempo mínimo de espera na
lanchonete;
(f) quando precisa estacionar seu carro próximo à instituição e
necessita do auxílio de seguranças e manobristas. (VERRY, 1997)
NETO e NOVAES (1996:26) aconselham:
“O cliente bem atendido e bem informado certamente permanecerá fazendo parte do quadro de alunos da academia. Você pode ter grande sucesso com este instrumento, sem dispor de
45
grandes verbas para publicidade. Pense que o mais importante sistema de marketing é o do tipo informal, para não dizer também o mais barato. Ele resume-se às boas informações sobre a academia que alunos, funcionários e proprietários passam a seus amigos, familiares ou qualquer outro contanto. Esta é uma ação eficiente e duradoura. Para que você possa implantá-la deve seguir seus princípios básicos e atender às necessidades do público”.
Pesquisas de marketing tem comprovado que um cliente satisfeito
manifesta sua satisfação para três pessoas, enquanto um insatisfeito
propaga sua insatisfação a onze pessoas. Considerando a máxima
verdadeira, dez clientes insatisfeitos produziriam cento e dez indivíduos que
provavelmente não irão escolher aquela empresa para prestar o serviço que
ele procura.
Uma boa e simples forma de mensurar o grau de satisfação dos
clientes-alunos de uma academia, bem como de estreitar o relacionamento
entre ele e a academia é a através de entrevistas, que podem ser individuais
ou em grupo. As informações coletadas nestes processos devem responder
questões importantes sobre a imagem que o aluno tem da academia, como
por exemplo:
(a) quais são os pontos fortes da organização;
(b) quais as falhas notadas pelo aluno na prestação do serviço;
(c) que diferenciais de atendimento poderiam ser implementados; etc.
3.2 — Fundamentos para um Relacionamento Produtivo com o Cliente-
aluno
Na busca por construir um relacionamento com o cliente de
academias é preciso investir em um esforço de marketing que parta de
dentro para fora, obedecendo a alguns mandamentos básicos, quais sejam:
(a) conhecer individualmente o cliente-aluno;
46
(b) investir em qualidade e excelência no atendimento e na prestação
de serviços;
(c) otimizar os resultados a partir dos recursos (humanos, materiais,
tecnológicos, etc) que se tenha disponível.
Conhecer bem o seu cliente é um dos principais fundamentos do
Marketing de Relacionamento. Dentro do mercado de academias não é
diferente, e é preciso investir tempo e disponibilidade para perceber as
demandas do cliente-aluno, o que pode ser feito de diferentes maneiras:
(a) estar atento ao que a concorrência anda fazendo e às novidades
que o mercado tem oferecido para o segmento em questão;
(b) buscar estar sempre informado sobre tendências culturais e
sociais, um exemplo bem interessante é dado por algumas
academias que incluíram em serviços algumas modalidades
circenses, por perceberem que isso atrairia um público mais
interessado no aspecto lúdico do exercício físico;
(c) “ouvir” literalmente as queixas, reclamações e insatisfações dos
clientes, tanto aquelas espontaneamente apresentadas na “caixa
de reclamações e sugestões” como aqueles pequenos comentários
que freqüentemente são feitos entre os clientes ou mesmo entre
funcionários;
(d) os professores de ginástica são aqueles que têm um contato direto
mais intenso com os alunos, assim, são uma fonte preciosa de
informação sobre o grau de satisfação dos clientes-alunos.
O segundo fundamento para um relacionamento longo e produtivo
com o cliente-aluno de academia é a qualidade. Podemos entender a
qualidade como um processo contínuo que se inicia todos os dias e não se
encerra ao anoitecer, entretanto, sem excelência não há como manter-se no
atual mercado competitivo, podendo-se afirmar que a qualidade torna-se
47
quase sempre o diferencial que determinará a satisfação do cliente e sua
fidelização.
NOVAES (1991) destaca alguns princípios para se alcançar a
qualidade no atendimento em academias desportiva, conquistando o cliente-
aluno, são eles:
(a) A avaliação periódica dos processos e melhorias realizadas por
planejamentos e pesquisas desenvolvidas, de modo a analisar os
resultados alcançados, percebendo os pontos fortes e fracos da
organização.
(b) Programas de incentivos à equipe de colaboradores, com
premiações aos funcionários mais destacados, reuniões de
confraternização em datas festivas, distribuição de brindes
(pequenas viagens, cursos, ingressos para shows e eventos,
camisetas, etc);
(c) Programas de treinamento que invistam na formação continuada
de professores e demais colaboradores.
O terceiro fundamento para a fidelização do cliente-aluno que
gostaríamos de mencionar é a otimização dos resultados, que surge de um
compromisso com a excelência nos serviços prestados. A excelência, além
de ser um processo, é um compromisso, Buck Rogers (citado por VERRY,
1997: 45) faz uma interessante afirmativa sobre o assunto, segundo ele:
“Excelência é fazer bem as pequenas coisas, fazer mil coisas um por cento melhor, em vez de fazer uma coisa mil por cento melhor. É demonstrar a todos os alunos e professores que você está disposto a um esforço extra, a dar um passo a mais para assegurar um bom trabalho.”
Assim, otimizar os resultados é comprometer-se a oferecer o melhor
a partir dos recursos que se tenha à disposição, pois não é preciso esperar
“as instalações ideais” para que se possa oferecer o atendimento ideal.
48
Para VERRY (1997) alguns princípios que se relacionam diretamente
com a qualidade do serviço em academias desportivas são:
1. Acesso: a academia deve estar situada em um local de fácil
acesso, com instalações adequadas e confortáveis;
2. Comunicação: deve ser oferecido ao cliente-aluno todas as
informações necessárias quanto ao funcionamento e organização
da academia;
3. Competência: os profissionais colaboradores devem formar um
time de primeira qualidade, é preciso não “economizar” nessa
questão, pois o que ocorre freqüentemente é que mesmo bons
profissionais, quando insatisfeitos, não oferecem o seu melhor em
seu trabalho;
4. Cortesia: como já dizia o Profeta Gentileza, “gentileza gera
gentileza”, criando um clima de agradável camaradagem na
academia, o que pode se tornar um atrativo extra para os alunos;
5. Credibilidade: o aluno precisa ‘acreditar’ na academia, para isso é
necessário construir uma imagem de seriedade, ética e respeito
tanto em relação aos clientes internos quanto aos clientes externos
;
6. Receptividade: o cliente-aluno é atendido com rapidez e seriedade
em suas solicitações e queixas;
7. Segurança: o cliente-aluno se sente seguro da qualidade dos
profissionais e das aulas que recebe;
8. Compreensão/conhecimento do aluno: os profissionais se
esforçam para compreender as necessidades dos alunos e estão
sempre acessíveis para tirar dúvidas ou dar maiores
esclarecimentos sobre as aulas.
49
3.3 — O Evento como Atividade de Marketing em Academias
Desportivas
A interação entre o negócio e seu consumidor é o que torna o evento
em uma atividade de marketing. Esta combinação entre negócio e
consumidor se processa por meio da ocorrência de um fato e de um
acontecimento que atrai o interesse de pessoas. Estas, movidas pelo
interesse de participar de algo diferente e em busca de opções diversificadas
de lazer e entretenimento, decidem participar direta ou indiretamente de
evento.
Através do evento, o patrocinador aproxima-se dos seus clientes
atuais, cria fidelidade a sua marca e estabelece canais de comunicação com
clientes potenciais: atinge o público-alvo desejado; divulga a sua marca;
promove o seu produto; potencializa suas vendas e contribui para a
expansão e a conquista de novos mercados.
O consumidor é peça fundamental no negócio do patrocinado. Antes,
durante e após o evento, o patrocinador estabelece vínculos com o mercado
e aproxima-se do seu target.
Como instrumento de promoção, o evento ajuda na divulgação da
marca do patrocinador. Potencializar a marca contribui para o seu melhor
posicionamento no mercado e para o reforço de sua imagem. Portanto, a
força do evento reside na sua capacidade de desenvolver o negócio do
patrocinador como parte integrante da sua estratégia promocional.
As academias que não cumprem o seu papel de agente promotor de
eventos de entretenimento e lazer, para seus associados e alunos, não tem
vida longa. A simples condição de oferecer serviços não é suficiente nos
dias atuais para assegurar a sustentabilidade das academias. Estas devem
ser viabilizadas como parte do negócio da indústria do entretenimento.
Sendo assim, a elaboração de um calendário próprio de eventos é
fundamental para a sua sobrevivência como negócio.
O calendário deve conter uma proposta de eventos internos e
externos, com base nas características do negócio em si e dos seus clientes.
50
De acordo com CONTURSI (2003) eventos internos são aquelas
opções de entretenimento oferecidas aos clientes cuja realização ocorre nas
dependências da academia. Por exemplo, festas de confraternização,
apresentações individuais e em equipe e competições internas.
Já os eventos externos são aqueles direcionados ao grande público,
podendo contar com a participação dos clientes do negócio. São exemplos
mais comuns a formação e apresentação de grupos de dança e equipes em
torneios e shows externos, entre outros. É também comum a participação da
academia em eventos externos promovidos pela prefeitura, associações e
demais entidades de classe existentes na cidade (CONTURSI, 2003).
Vale ressaltar, que nas academias, o maior apelo está na realização
dos eventos de relacionamento, cujo principal objetivo é o estreitamento das
relações sociais entre os alunos e seus dependentes. A realização de
excursões e passeios turísticos, bem como visitas de intercâmbio com
academias de outros estados e países, também constitui uma opção
desejável de entretenimento e lazer. Uma outra alternativa é a promoção de
eventos inter-academias, envolvendo equipes de diversas academias da
cidade ou região.
51
CONCLUSÃO
O Marketing de Relacionamento pode ser caracterizado como aquele
que investe em uma relação estreita com os clientes, oferecendo a eles
serviços especiais e reconhecimento, resultando em fidelidade crescente,
redução de atrito e aumento de vendas.
No segmento de academias desportivas, a estratégia do Marketing de
Relacionamento será buscar manter “fiéis” os alunos já existentes e, em
segundo, atrair novos alunos no mercado para também fidelizá-los. Mas,
para tanto, antes de qualquer coisa, torna-se necessário conhecer em
detalhes o perfil do cliente que se tem, para melhor atendê-lo em suas
necessidades e desejos.
Atualmente os clientes estão cada vez mais exigentes, e querem
sempre saber: “o que eu ganho com isso?”. Assim, fidelizar o cliente é parte
de um processo que inclui conhecer o cliente, driblar a concorrência, fazer o
que os clientes esperam, atraí-lo e seduzi-lo, para finalmente desenvolver
um relacionamento contínuo com ele.
De acordo com VERRY (1997) são três as fases de fidelização e
satisfação do aluno-cliente: venda, procura da satisfação das necessidades
do aluno e relacionamento. Uma academia desportiva precisa estar ciente
de que para superar o crescimento desse segmento é necessário recorrer às
estratégias do Marketing de Relacionamento para vender os produtos e
serviços da academia e também manter, isto é, tornar constantes os alunos
que ali se matricularam.
Como demonstrado no decorrer da monografia, o mercado de
academias brasileiro tem se tornado extremamente atraente, com grandes
possibilidades de crescimento e expansão, entretanto, é também um
mercado extremamente competitivo onde é essencial encontrar um
52
diferencial em relação aos concorrentes para conquistar não só a
preferência dos clientes como também a sua fidelidade.
Assim, a qualidade dos serviços oferecidos pode ser esse diferencial
determinante para o êxito da academia desportiva, e a qualidade deve se
refletir em todas as instâncias do relacionamento do cliente-aluno com a
academia: não bastam apenas instalações confortáveis, equipamentos de
última geração e professores gabaritados, é necessário que a excelência do
atendimento seja um alvo para todos os colaboradores que compõem a
equipe de atendimento da academia, bem como para todo e qualquer
projeto ou evento programado pela direção.
53
BIBLIOGRÁFIA
CAPINUSSÚ, José Maurício. Administração e Marketing nas Academias de
Ginástica. São Paulo: IBRASA, 1987.
COBRA, Marcos e RANGEL, Alexandre. Serviço ao cliente: Uma estratégia
competitiva. São Paulo: Ed. Atlas, 1993.
CONTURSI, Ernani Bevilaqua. Plano de marketing. Rio de Janeiro: Sprint,
2003.
CONTURSI, Ernani B. Marketing nas Academias. Sprint Revista Técnica de
Educação Física e Desportos. Rio de Janeiro, ano VI, v. V, n. 5, p. 254-256,
set.-out. 1987.
GERSON, Richard F. A excelência no atendimento a clientes: mantendo
seus clientes por toda a vida: programas eficazes para manter seus clientes.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1994.
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Principios de Marketing. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1993
MARINHO, A. e GUGLIELMO, L.G.A Atividade física na academia: objetivos
dos alunos e suas implicações. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
CIÊNCIAS DO ESPORTE, 10., 1997, Goiânia. Anais, 1997.
MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing de eventos. Rio de Janeiro:
Sprint, 2001.
NETO, Eduardo Silveira e NOVAES, Jeferson. Ginástica de academia: teoria
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54
NOVAES, J. S. Ginástica em Academia no Rio de Janeiro: Uma Pesquisa
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RUFINO, V. S., SOARES, L. S. e SANTOS, D. L. Características dos
Freqüentadores das Academias de Ginástica do Rio Grande do Sul. Site
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TACHIZAWA, Takeshy e MENDES, Gildásio. Como fazer monografia na
prática. Rio de Janeiro: FGV, 2000.
VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: aftermarketing. São Paulo:
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VERRY, Mauro. Marketing (for fitness): marketing para sua academia. Rio
de Janeiro: Ed. Sprint, 1997.
BIBLIOGRAFIA ELETRÔNICA
Http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm. O mercado da
qualidade de vida.
Htt:/www.mediaguide.com.br/noticia.
ÍNDICE
55
OBJETIVOS 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - MARKETING DE RELACIONAMENTO 10
1.1 — Aspectos Atuais sobre O marketing de Relacionamento 10
1.2 — Fidelização de Clientes 14
1.3 — O Papel da Qualidade na Fidelização de Cientes 17
CAPÍTULO II - O MERCADO DE ACADEMIA 21
2.1— O Cenário de Academias Desportivas 21
2.2 — Breve Histórico das Academias Desportivas 23
2.3 — Aspectos Organizacionais das Academias Desportivas 24
2.4 — As Academias Desportivas no Rio de Janeiro 28
2.5 — O Potencial das Academias no Rio de Janeiro 32
2.6 — O Desafio para Manter a Competitividade no Mercado
de Academias. 34
2.7 — Alguns Aspectos Interessantes do Mercado de
Academias 36
56
CAPÍTULO III - MARKETING DE RELACIONAMENTO
NO MERCADO DE ACADEMIAS. 41
3.1 — O Cliente-aluno de Academias Desportivas 41
3.2 — Fundamentos para um Relacionamento Produtivo com o
Cliente-aluno. 45
3.3 — O Evento como Atividade de Marketing
em Academias Desportivas. 49
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA 53
ÍNDICE 55
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