trabalho de semestre b2 b

B2BEnquadramento de Estudos de Caso “California Management Review” 2005; Vol. 47; Nº 4; CMR 319,

08/01/05

Agribuys – Segmentação, Targeting, Arquitectura empresarial, Classificação e

Compraração

Mestrado/Gestão de Serviços a Clientes

Ano lectivo 2011/12 – 2º Ano

Nuno Tasso de FigueiredoHugo PereiraJoão Paulo TeixeiraPedro Almeida

Estratégia &

Operacional

• R – Research (pesquisa)

• S – Classificação por Segmentos

• T – Targeting (público alvo)

• P - Posicionamento

Fonte: Philip Kotler; in Prefácio do livro:”Positioning, The battle for your mind”(Al Ries & Jack Trout)

Segmentos de Mercado

Segmentar o mercado é o resultado da sua divisão em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.

1. Escolha dos critérios de segmentação

2. Descrição das características de cada segmentação

3. Escolha de um ou mais segmento

4. Definição da política de marketing para cada segmento selecionado

TargetingO mercado-alvo e as variáveis de marketing mix (4P’s):

• Produto

• Local (distribuição),

• Promoção

• Preço

São normalmente os quatro elementos de uma estratégia de mix de marketing que contribuem para o sucesso de um produto no mercado.

Uma vez que estes clientes distintos foram definidos, uma estratégia de mix de marketing pode ser construída pela empresa para satisfazer o mercado-alvo.

Hoje, em vez dos 4 P’s fala-se dos 4 E’s:

Product to ExperiencePlace to EveryplacePrice to Exchange

Promotion to Evangelism

Fonte: OGILVY & MATHER, 19 de Abril de 2009 - http://www.ogilvy.com/On-Our-Minds/Articles/the_4E_-are_in.aspx

Canais de VendaUma grande parte das empresas que fabricam a sua oferta tangível, e á qual associam a oferta intangível, não vende diretamente aos clientes finais. Depende totalmente do canal de distribuição para gerar 100% das suas vendas, obter uma cobertura geográfica mais abrangente ou mais focada em determinados nichos.

O canal é uma “zona de potenciais conflitos” provavelmente por esta razão existem as “políticas” de canais que devem no mínimo observar dois requisitos:

• “preço segmentado”

• “política de descontos” por tipo de canal.

Exemplo: Uma empresa não deve, vender para o utilizador final ao mesmo preço que vende para os distribuidores. Ou ter uma política de descontos obscura que privilegie um ou outro distribuidor.

PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS

Outras lojas

Segmentos de Mercado

Targeting

Outras lojas

Estrutura da Oferta

Oferta Tangível (Frescos)

Oferta Intangível (Logistica,

Conservação, Procurement, etc.)

Estrutura da Oferta

Retalho

• Fruta• Vegetais• Carne• Peixe• Aves

Grossistas

• Fruta• Vegetais• Carne• Peixe• Aves

Oferta Intangível

Canais de VendaC

on

sum

ido

resE

mp

resasE

xpo

rtação

Rede de Grossistas

Cliente final (cadeia de valor Física & Virtual)

Grossistas Outras Lojas

Retalho

Exportação

B2CA

grib

uys

B2B

Pro

duto

res

Arquitetura Empresarial

A arquitetura empresarial é a prática de aplicar um método compreensivo e rigoroso, para descrever:

• Uma estrutura para um processo organizacional, presente ou futuro

• Sistemas de Informação• Recursos Humanos• Sub-unidades organizacionais • Etc

Para que se possa alinhar com os objetivos principais e direções estratégicas de uma organização.de forma a aumentar a performance do negócio e a produtividade.Hoje em dia a segmentação e hierarquização das atividades nas empresas não se querem tão compartimentadas como no passado e com vista a aproveitar os recursos, garantindo uma maior eficiência e eficácia, preconizam-se funções cada vez mais transversais a toda a organização.

ARQUITETURA EMPRESARIAL

Agribuys

Soluções Consumidor

(B2C)

Cadeia de Valor Física

Cadeia de Valor Virtual

Centro de Serviços

Logística Procurement Customer Sevice

Canais (B2B)

Retalho Grossista Exportação

Classificar

É POSSÍVEL CLASSIFICAR SEM ORDENAR?

Certamente, é possível classificar sem ordenar, mas não é recomendável (pois a organização ficará incompleta).

Tudo o que esteja organizado através de um plano de classificação que não esteja ordenados por nenhum critério, será mais dificilmente manipulado ou o acesso ao conhecimento será pouco eficiente.

É POSSÍVEL ORDENAR SEM CLASSIFICAR?

Nada pode ser plenamente compreendido isoladamente e fora do seu contexto.

Fonte: Janice Gonçalves - COMO CLASSIFICAR E ORDENAR DOCUMENTOS DE ARQUIVO http://www.arqsp.org.br/arquivos/oficinas_colecao_como_fazer/cf2.pdf

CLASSIFICAR

Classificação Agribuys

Classificação Agribuys

Comparar

A  análise Comparativa de Desempenho e outras, são uma forma de benchmarking na qual as organizações beneficiam nos seguintes aspectos:

• Além de conhecer os melhores resultados alcançados pelos concorrentes;

• Também identifica o seu posicionamento em relação às demais empresas do sector e nos aspectos avaliados.

Fonte: Dorian L. Bachmann e Jully H. Destefani - Bachmann & Associados – Paraná  Brasil - Comparando Empresas  Melhorando Resultadoshttp://www.bachmann.com.br/website/documents/ComparandoEmpresas-MelhorandoResultados.pdf

COMPARAR

Comparar

ConclusãoConclusão é um termo que “normalmente” está associado a um “fim” de um ou um conjunto de processos que permitem aferir algo.

Por exemplo, a Filosofia é o estudo de problemas fundamentais (agrupados em sub-áreas temáticas) relacionados à existência, ao conhecimento, à verdade, aos valores morais e estéticos, à mente e à linguagem. A mesma, através de técnicas e procedimentos recorre apenas à razão e à argumentação lógica para estabelecer certas teses e refutar outras.

Mas depois temos afirmações como:

• "Só sei que nada sei“ - citado por Platão in: "Apologia de Sócrates", o primeiro discurso, 21d

• "Existe apenas um bem, o conhecimento, e um mal, a ignorância“ - Sócrates, como citado por Diogenes Laertius.

Ou seja a conclusão é um fim? O início? Ou simplesmente faz parte do processo sempre inacabado rumo ao conhecimento?

CONCLUSÃO & CRÍTICA

Conclusão & Crítica

Os autores retiram conclusões do estudo como:

Quando na nossa opinião, e indo ao encontro de vários autores, são conclusões abusivas ou tendenciosas!

Conclusão & Crítica…”Today’s problems come from yesterday solutions”…

…”The cure can be worse than the disease”…

...”There is no best way”...

Peter Senge (1990)

..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados.“...

Mahatma Gandhi

Conclusão & Crítica

Ou seja, na gestão ou nas organizações não devem existir ideias feitas ou dogmas acerca do(s) melhor(es) método(s).

Deve é existir:

• Conhecimento profundo sobre o conjunto de ferramentas que estão à disposição,

• Considerar o maior número de variáveis que podem influír,

• Decidir de acordo com o conhecimento obtido e as particularidades de cada caso.

• E saber adaptar constantemente.

Conclusão & Crítica

Conclusão & Crítica

CLIENTES

ClientesO que é um Cliente?

O cliente é sempre a pessoa mais importante quer esteja na nossa empresa em pessoa ou de outras formas.

Um cliente não está dependente de nós......nós é que estamos dependentes dele.

Um cliente não é uma interrupção do nosso trabalho......ele é o objectivo do mesmo. Nós não estamos a fazer um favor em servi-lo...Ele está a fazer um favor por dar-nos a oportunidade de servi-lo.

Um cliente não é alguém para argumentar ou por à prova a sua compreensão.

Nunca ninguém ganhou por argumentar com um cliente.

Um cliente é uma pessoa que nos traz as suas necessidades. É a nossa função proporcionar proveitos a ele e a nós mesmos.

Fonte: SCRIBD – L.L. Bean, Inc. por António Ricardo http://pt.scribd.com/doc/14945755/O-que-e-um-CLIENTE

ClientesO cliente em B2B em termos gerais não difere muitodos clientes em B2C, no entanto existe alguma dificuldade em fazer a destrinça! Existem empresas que operam em ambas as áreas, ou canais e, por uma mera questão processual ou de classificação, os conceitos sofrem alguma alteração.

Na nossa perspectiva, o que é verdadeiramente importante é compreender o cliente e as suas expectativas.

A pesquisa acerca da satisfação dos clientes é uma metodologia que continuamente capta a voz do cliente, dando ênfase à avaliação do desempenho da empresa a partir do ponto de vista do cliente.

Mais importante, ainda, é a relação verificada nas empresas entre altos níveis de satisfação de clientes e retornos económicos superiores.

Apesar da importância óbvia de uma empresa conhecer as expectativas dos seus clientes, essa situação é de difícil aplicação na prática, pois ela mistura conceitos subjectivos e objectivos, emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos (KOTLER, 2000).

EXPECTATIVAS

ExpectativasRelativamente ás expectativas torna-se difícil encontrar empresas que as saibam gerir correctamente dado que os actores são diversos e cada um com o seu “Modus Operandi”. Vejamos o exemplo do Estudo da GARTNER em 2009 onde definem como os 7 pecados das organizações:

1. Clareza dos objectivos; 2. Alinhamento com a estratégia; 3. Sistema de incentivos; 4. O que é uma boa decisão?; 5. Governação; 6. O papel das previsões; 7. Ligação do plano à execução do mesmo.

E ainda referem que os problemas se concentram com a seguinte classificação:

60% Gestão da Mudança; 30% Processos; 10% Tecnologia.

Definem o modelo da maturidade em 4 níveis e referem que 67% das empresas não conseguia ultrapassar o nível II - (I-Reaching; II-Anticipating; III-Collaborating, IV-Orchestrating)

Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning” [em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em 06-11-11]

ExpectativasComo os principais benefícios reconhecidos, mas difíceis de conseguir porque: 65% refere que o mais importante é aumentar as receitas, só 38% o faz; 55% refere que se deve aumentar a fiabilidade das previsões, só 28% o faz;

53% refere que se deve melhorar o lançamento de novos produtos, só 36% o faz...

Gerir a procura ainda é um desafio porque:

70% refere que se devem recolher dados – informação – conhecimento das vendas e do

mercado, só 44% o faz com eficiência; 68% refere que se deve efectuar um plano para a procura, só 40% o faz com eficiência;

66% refere que se deve comunicar e medir o plano, só 44% o faz com eficiência...

Fonte: GARTNER - BARRET, Jane (2009) - “Conquering the Seven Deadly Challenges of Sales & Operations Planning” [em linha], 2011, http://www.gartner.com/it/content/1411900/1411913/supply_chain_jane_barrett_17aug2010.pdf , [consultado em 06-11-11]

ExpectativasSendo assim e com tantas dissonâncias e dificuldades, as diferenças entre:

O que os clientes querem;

O que as Empresas pensam que os clientes querem;

As contratações que as empresa fazem para ir ao encontro do que os clientes querem;

Servirão os propósitos e estarão bem definidos?

BATESON, Gregory (1972) refere que a razão de todos os nossos problemas de hoje residem na diferença entre como pensamos e como a natureza funciona.

MINTZBERG, Henry (1973) constata que quando se questiona um gestor acerca do que faz para não nos admirarmos se não conseguirmos relacionar o que ele diz com a realidade.

ExpectativasSe não pode entregar, não prometa. Tendo estabelecido expectativas dos clientes, as empresas deverão ser cuidadosos no sentido de não ter um desempenho inferior.

Os clientes podem não responder entusiasticamente a pequenos incrementos no desempenho. Muitas vezes as empresas ficam desapontadas por os clientes não apreciarem os seus esforços, especialmente quando se excedem as expectativas. As empresas podem gerir os seus custos da oferta não tentando melhorar o desempenho em níveis que não são apreciados pelos clientes.

Não cubra fracos desempenhos numa área mudando o enfoque para outras áreas. Uma empresa que fica atrás na qualidade da oferta tangível, mas excede as expectativas do cliente em serviços de apoio e tenta disfarçar a sua menor qualidade de produto focando a atenção em serviço de apoio, é susceptível de não ter sucesso.

Deliciar os clientes ultrapassando largamente as suas expectativas é uma boa ideia, mas assegure-se de que conhece os custos. Não há problema com a máxima “deliciar os clientes”. A única coisa a acrescentar é que a empresa necessita de saber os custos associados a esse esforço.

Fonte: SCRIBD – CONSULT Sociedade Angolana de Estudos e Consultadoria - http://pt.scribd.com/doc/5153464/35/Gerir-a-satisfacao-do-cliente-a-nivel-da-relacao

CONCORRÊNCIA & COMPETITIVIDADE

ConcorrênciaO que é Concorrência, Monopólio e Oligopólio?

A tendência natural de todo comerciante é maximizar o seu lucro; e a de todo comprador é buscar o menor preço possível.Dessa relação, e das diversas situações que ela enseja, provêm os diversos tipos de mercado que podem ser agrupados em três categorias principais: concorrência pura ou perfeita, monopólio e oligopólio.

Concorrência: É a disputa entre produtores de um mesmo bem ou serviço com vista a angariar a maior parcela do mercado possível.

As principais variáveis que orientam o jogo da concorrência são o preço, a qualidade do produto, a disponibilidade nos pontos de venda e a imagem de que o produto goza junto aos consumidores. Assim, as actividades que dizem respeito directamente à imagem do produto, como a publicidade e a programação visual, são tão estratégicas quanto a distribuição e o preço.A noção de concorrência pressupõe a existência de grande número de produtores actuando livremente no mercado de um mesmo bem ou serviço, de modo que tanto a oferta quanto a procura se originem em condições de razoável equidade, sem influência ilegítima principalmente sobre o preço do produto.Fonte: Wikipédia – Concorrência http://pt.wikipedia.org/wiki/Concorr%C3%AAncia_(economia)

Competitividade

“A habilidade para produzir os bens certos e serviços de qualidade, ao preço certo, no momento certo. Isto significa encontrar as necessidades dos consumidores com maior eficiência que as outras empresas” (Departamento de Comércio e Industria Britânico).

Inovação?

Melhoria dos produtos produzidos por uma empresa, não apenas com o intuito de acompanhar a evolução do mercado, mas, de preferência, para ser o próprio motor de desenvolvimento tecnológico deste;

Desenvolvimento de novas culturas organizacionais, que permitam retirar o maior rendimento possível de cada factor produtivo.

Concorrência & Competitividade

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CAUSA E EFEITO, RECURSOS