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Análise e Estratégia da IKEA
Pedro PavãoBrites PachecoPedro Tavares
HISTÓRIA
1943
Nasce o IKEA
1948
Inserção da mobília no
negócio
1953
1º Salão de Exposição
1956
Embalagens Planas e
automontagem
1958
Abertura da 1ª loja
1960
Abertura do 1ºrestaurante
1963
Começa a expansão para outros países
1991
Adquire as suas próprias serrarias
e fábricas de produção de derivados de
madeira 2001
Dos primeiros fabricantes a produzir móveis com padrões
produzidos diretamente em MDF e aglomerado
2000
Começa a ser possível fazer
compras online
Programa para abordar as causas do
trabalho infantil na India
2002
Implementação do conceito
“recuperação de produto”
2006
Mais de 100 000 colaboradores e presentes em 44
países
Lançam o seu próprio rótulo
alimentar
1990
Constituição do Grupo IKEA e diversificação da oferta (segmentação) e Politica de
responsabilidade e sustentabilidade ambiental
1945
Serviço de entrega via
correio
1951
1º Catálogo IKEA
VISÃO
• O conceito de negócio apoia e fomenta “O sonho”
COMO?
Oferecendo uma ampla gama produtos para o lar:
• Bem desenhados
• Funcionais
• Preços baixos
CRIAR UMA DIA-A-DIA MELHOR PARA A MAIORIA
DAS PESSOAS.
Dar às pessoas com baixos rendimentos a oportunidade de mobilar as suas
casas de uma maneira bonita e funcional.
O chamado de “design democrático”.
• Senso comum
• Simplicidade
• Custo-consciência
• Humildade e força de vontade.
MISSÃO
VALORES
“Desenvolver e expandir os mercados existentes, bem como em novos
mercados.
A nossa expansão significa novas possibilidades para mais pessoas -
tanto em termos de melhoria de suas vidas em casa bem como, em
oportunidades de trabalhar para a IKEA, directa ou inderectamente.”
Mikael OhlssonPresident & CEO of IKEA Group
OBJETIVOS
“(…) Temos objetivo de duplicar o nosso número de vendas em 2020. A IKEA
ainda é pequena na maioria dos mercados e ainda não existe em outros
mercado, estamos apenas no inicio (…)”
• A oferta de uma grande variedade de produtos para o lar, com
grande funcionalidades, design actual a preços baixos
• Armazéns localizarem-se em anexo às salas de exposição.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
• IKEA segue a estratégia de liderança de custos (mercado amplo –
baixo custo) e uma estratégia de diferenciação
• Preços baixos numa gama de produtos com qualidade
• A junção da embalagem plana à politica do baixo preço
GOVERNAÇÃO DA EMPRESA
• A complicada estrutura corporativa da IKEA acredita-se ser projetada para
proteger a família Kamprad de impostos e evitar a possibilidade de uma
aquisição da IKEA.
• Apesar de Ingvar Kamprad, fundador da IKEA, ser frequentemente citado
como um dos homens mais ricos do mundo, Kamprad tecnicamente não
possui o IKEA.
• IKEA é uma empresa privada detida por uma fundação, que por sua vez
possui um grupo que controla as empresas que executam operações
individuais do IKEA.
GOVERNAÇÃO DA EMPRESA
MOTIVAÇÃO DOS GESTORES
• Uma boa empresa sabe se os seus colaboradores necessitam de
melhorar ou se têm essa capacidade
• A empresa deve tentar preencher a lacuna entra o desempenho real e o
desejado
• O IKEA define objetivos altos de produtividade e eficiência
RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA
Recursos Humanos
“We believe in people and see every person as a talent”
• Possuem 139 000 colaboradores “(…) are the inner strength of IKEA and what
make us a unique company”
• Por função:
• Retalho: 106 500
• Aquisição, Distribuição, outros: 14 500
• Indústria: 18 000
• Atende às necessidades individuais dos seus colaboradores e faz com que esses
atingam um equlibrio oferecendo:
• Horas de trabalho flexiveis, parcial ou tempo inteiro
• Mais ou menos responsabilidades
• Divisão de trabalho ou teletrabalho
RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA
Recursos Humanos
“We believe in people and see every person as a talent”
• Incentivam os trabalhadores a verem os erros, aceitar soluções, testar ideias como
maneira de crescer e desenvolver
• Incentivam aos crescimento tanto a nivel pessoal como profissional, estando o
desenvolvimento de competências disponivel em diversos formatos (aulas
presenciais, e-learning, etc.)
• Em 2003 foram considerados como uma das 100 melhores empresas para mães
trabalhadores (América do Norte)
• Em vez de darem incentivos para motivar os coladores (ações, carro de
empresa ou bónus de férias) deram a oportunidade de terem tempo de
qualidade com familia, amigos, de fazer coisas que lhes trazem alegria e
felicidade, com o total apoio da empresa.
RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA
Recursos Finaceiros
• Os principais princípios financeiros são criados para ter certeza de que possuem
estabilidade financeira, independência e flexibilidade. “Esta forte base financeira
pode ser conservadora mas dá-nos os recursos para escolher o nosso caminho e
fazer investimentos de longo prazo para o futuro”
• Ao contrário da maioria dos retalhistas, o IKEA possui os terrenos e edificios onde
opera
.
RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA
Recursos Finaceiros
. • As vendas totais aumentaram para € 27 biliões, em 9,5%
em relação ao ano anterior
• Os países com maior crescimento foram a China, Rússia e
Polônia, mas os EUA e Alemanha também tiveram um
crescimento significativo.
O crescimento veio tanto de lojas existentes e novas lojas.
RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA
Recursos Finaceiros
. • Mantiveram uma rentabilidade estável no ano fiscal 2012, com uma receita líquida
total no valor de € 3.2 biliões, um aumento de 8,0% em relação ao ano anterior;
• Os custos operacionais aumentaram 7,9% em relação a 2011, mas o custo em % de
vendas totais melhorou ligeiramente;
• A carteira de títulos aumentou ligeiramente em 800 milhões de € e a liquidez finaceira
melhorou devido à receita de subida de juros e ganhos cambiais. Em termos de
investimentos em títulos esta vertente não sofreu quaisquer perdas;
• No ano 2012 a margem bruta diminuiu para 41,8% devido aos baixos preços de venda
e custos mais altos de mercadorias;
RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA
Recursos Finaceiros
. • Continuaram a expandir, abrindo 11 lojas novas em 9 países, bem como
investindo pesadamente em soluções sustentáveis e na cadeia de distribuição;
• Os investimentos em lojas existentes, novas lojas e deslocalizações ascendeu a €
1,3 biliões, enquanto 0,6 € biliões foram investidos em centros comerciais, no
grupo industrial e em energia renovável.
• Todos os investimentos do ano fiscal de 2012 foram efectuados com capital
próprio;
• Os ativos totais aumentaram de € 41,9 para € 44,8 biliões, e “a nossa forte
posição financeira permite-nos olhar para nosso crescimento futuro com confiança.”
RECURSOS – ANÁLISE DA EMPRESA
• Gabinetes de gestão comercial (GGC) em 33 países
• Proximidade com os seus fornecedores (1800 deles em 55 países) é a chave para
uma cooperação racional a longo prazo
• O Staff dos GGC visitam regularmente os seus fornecedores para monitorizar,
testar novas ideias, negociar preços levar a cabo auditorias de qualidade e
inspeções
• O staff do GGC também é responsável, no que respeita a fornecedores,
desenvolver tarefas de controle das condições de trabalho dos trabalhadores e
das suas condições sociais
• No ano de 2012, IKEA possuía 1084 fornecedores de mobiliário para casa
distribuídos globalmente por 53 países
Recursos Organizacionais
DINÂMICA DE CUSTOS – ANÁLISE DA EMPRESA
• Competição pelo preço é significativa
• O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes
• Existem poucas formas de diferenciar com vantagem
• Os consumidores utilizam o produto da mesma forma
• Os custos de mudança são baixos
• Os clientes são de grande dimensão e possuem poder negocial
• A industria atrai novos competidores com estratégias de custo
• Quanto mais o IKEA configura as suas atividades para baixar os custos
deixando aos seus clientes a montagem e entrega do produto, menos
capacidade têm para satisfazer clientes que requerem um nível de serviço mais
alto.
DINÂMICA DE CUSTOS – ANÁLISE DA EMPRESA
• O IKEA concentra-se em equilibrar o custo-benefício do trabalho com os seus padrões
de qualidade de produto
• Numa tentativa de poupar dinheiro em trabalho e produção, o IKEA está
constantemente à procura de oportunidades para criar relacionamentos com
fornecedores em países em desenvolvimento
• Todo o mobiliário do IKEA é desenhado para ser transportando desmontado, e todas
as suas embalagens têm um formato plano. Este formato não só torna mais fácil o
transporte por parte dos clientes como também permite à empresa poupar no transporte.
• Integração vertical permite ao IKEA diminuir a sua estrutura de custos pois cria
economias de escala crescentes. Tal é importante porque o IKEA tem uma estrutura de
altos custos fixos. O que permite ao IKEA diluir os seus custos fixos no seu grande
volume de produção e, desta forma diminuir o custo médio por unidade.
COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA
• IKEA basea-se na filosofia de design de baixo custo, tendo métodos para projetar
o produto a custo mais baixo e deixar toda a gama de produtos acessivel a ao
maior numero de pessoas.
• Utilizam uma embalagem plana e encontram-se em contínua inovação em vários
produtos, a fim de reduzir o custo.
Competência central usando a estratégia de preço
COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA
• IKEA opta por ter grandes àreas para apresentar os seus produtos e tendo sempre
um estilo único
• O showroom é disposto de acordo com cada tema ou estilo de design de modo a
dividir cada área dentro da loja
• O IKEA oferece os serviços de restauração, podendo as as crianças brincar nas
instalações, o que cria valor acrescentado para o negócio central existente,
aumentado a satisfação do cliente fornecendo um importante suporte ao
departamento de vendas.
Competência central usando a estratégia de localização
COMPETÊNCIAS CENTRAIS– ANÁLISE DA EMPRESA
• Construir uma boa percepção, marcar o cliente em termos de preço e
qualidade
• Passar a ideia de que a empresa não é fornece apenas os produtos para o
cliente, mas também oferece uma solução total para mobiliário doméstico e um
pacote de decoração para casa, incluindo a concepção e construção
• Por outro lado, a IKEA muda seus catálogos a cada ano, o que é um elemento
importante para promoção do seu produto de um modo mais rápido e fácil para
aumentar consideravelmente o seu volume de vendas.
Competência central usando a promoção da marca
ADEQUAÇÃO DO INTENTO ESTRATÉGICO– ANÁLISE DA EMPRESA
Então a definição do plano estratégico é feita isoladamente para cada uma das
empresas do universo IKEA?
“É completamente separada. Claro que normalmente avaliamos o trabalho em
conjunto no Grupo IKEA, até porque acreditamos que é bom para o cliente a construção
de uma loja e de um centro comercial/retail park juntos, quando temos o local certo e as
condições de mercado para o fazer.” Kristina Johansson
• Preços “agressivos” para a concorrência associada a uma boa gestão de custos:
• Preços 30 a 50 % inferiores aos dos seus competidores directos;
• Baixa de preços continua.
• A Ikea, p.ex., valorizou um grupo de consumidores que haviam sido ignorados ou
servidos de maneira insatisfatória.
A intenção estratégica é fundamental, pois contém a ideologia central da empresa,
ou seja, os alicerces da estratégia.
FORÇAS
Posição de liderança no mercado global
e um forte reconhecimento da marca
Estratégia de Marketing eficaz e
maturidade financeira
Tem um portefólio de produtos que
atende a maioria dos estilos de vida dos
consumidores e orçamentos
Oferece produtos a preços altamente
competitivos
Forte politica de sustentabilidade
FRAQUEZAS
Lojas não estão localizadas nos centros
ou até mesmo em locais secundários, por
tal consumidores têm que percorrer longas
distâncias
Enquanto marca internacional possui
grande nível de confiança nos mercados
europeus, 82% das lojas
Devido à estratégia de uma baixa
margem de lucro em cada produto, o seu
desempenho financeiro é muito vulnerável
às variações de preços na matéria-prima
ANÁLISE SWOT– ANÁLISE DA EMPRESA
OPORTUNIDADES
Desenvolvimento de linhas premium, seja
dentro das lojas já existentes ou criando
novas lojas (devido às mudanças nas
tendências dos consumidores, podem
preferir comprar mobília premium)
Desenvolvimento do e-commerce em
cada país, que trás melhoria de serviço e
diminuição de volume nas lojas existentes
AMEAÇAS
Novos concorrentes nas 3 vertentes:
preço, design e simplicidade
Saturação do mercado (perde-se a
sensação de “único”, pessoas começam a
reconhecer o que é o IKEA nas casas que
visitam)
Os outros produtores começam a copiar
o modelo de moveis de baixo custo e o seu
tipo de embalagem, o que terá impacto
sobre o dinamismo do IKEA
ANÁLISE SWOT– ANÁLISE DA EMPRESA
NATUREZA DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS - MERCADOS
Produto/Serviço
Atual Novo
Mercado
Novo
AtualPenetração de
MercadoExtensão de
Produto
Extensão de Mercado
Diversificação
Produto/Serviço
Atual Novo
Mercado
Novo
Atual
Penetração de Mercado
Extensão de Produto
Extensão de Mercado
Diversificação
-Aumento da quota de mercado e volume de vendas- Mesmo segmento de clientes
- Aumento da gama de produtos- Mesmo segmento de clientes
PRODUTOS E MERCADOS COMPLEMENTARES
• Muito embora muitas das posições de baixo custo venham do "faça você
mesmo", a Ikea oferece certos serviços extras que seus concorrentes não dispõem:
• Berçário é um deles
• Horas estendidas é outro.
• Estes serviços alinham-se com as necessidades de seus clientes, que são jovens,
com poder de compra não muito elevado, provavelmente tem crianças (mas não
têm “babysiter”) com um horário de trabalho que origina a necessidade de ir as
compras em horas não convencionais
VANTAGEM COMPETITIVA
• Preços baixos
• Boa qualidade
• Bom serviço
• Design com alta qualidade
• Grande variedade
• Controlo de produção
• Alianças com inúmeros fornecedores
A vantagem competitiva da IKEA passa por terem um vasto conhecimento no
mercado de retalhos, diferenciação de produto e liderança de custo
DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO
• Os seus produtos são diferentes comparando com os já existentes no mercado
convencional
• Vasta gama de produtos com uma ampla funcionalidade e versátil
• Oferece no mesmo espaço tudo o que se necessita numa casa (camas, mesas,
plantas, brinquedos, etc.)
• Possuem uma ampla gama de estilos (tanto o romântico como o minimalista irão
encontrar produtos que se adequam ao seu estilo)
• O design dos seus produtos têm em conta a funcionalidade dos mesmos
Os seus produtos são diferenciados pelo seu estilo, simplicidade, design, eficiência de
espaço e baixo preço
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO
• A sua estratégia é a causa do sucesso da gama de produtos IKEA.
• Consiste numa avaliação da extensão da gama de produtos em relação a
categorias de preços, recorrendo ao uso da matriz de produto / preço.
• Os seus gerentes usam uma matriz de preço para identificar falhas na linha de
produtos da empresa e quanto cobrar por um produto novo.
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO
• Ikea tem três faixas de preços básicos - alta, média e baixa - e quatro estilos
básicos: escandinavo (madeira elegante), do sueco moderna (minimalista) país,
(neo-tradicional) e jovem (esqueleto).
• Para identificar oportunidades de mercado, levam um produto ao Conselho de
Administração, traçam a sua linha de produtos existente numa grelha e
procuram espaços vazios.
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUTOS-MERCADO
Com um limite de preço e com um produtor à disposição, o IKEA usa da competição
interna para encontrar um designer para a produção. Assim a gestão elabora um
pequeno guia em que define o preço do produto, a sua função, o material a ser usado, e
as capacidades do fabricante e envia este documento para os seu Staff de 9 designers
e 80 freelancers, refinando os designs até á decisão final para produção.
(Lisa Magonelly, How Ikea Designs Its Sexy Price Tags, 2002)
INTERNACIONALIZAÇÃO
• O IKEA tem estado presente em outros países desde 1973
• Seguiu o modo “tradicional” de internacionalização, primeiro entrou em países
vizinhos e mercados com as mesmas tradições culturais e linguísticas e só após o
estabelecimento nesses mercados é que expandiu para mercados mais diferentes do
seu.
• Como o seu estilo de design é escandinavo a IKEA começou a sua expansão na Europa do
Norte. Entrou primeiramente em Zurique na Suíça, em 1973.
• Após isso entrou no mercado alemão, onde as características culturais eram próximas da
IKEA Suécia.
• Em 1981, a IKEA avançou para a Europa Ocidental e foi para a França. O francês romântico
adorou os produtos de decoração simples e bem projetados e assim rapidamente alcançou o
sucesso nesse mercado.
• Em 1984, a IKEA chegou à Bélgica e em 1987 a Inglaterra
• Entre 1976 e 1982 abriu 7 lojas no Canadá e em 1985 entrou nos Estados Unidos, contudo
descobriu depois que nem sempre o Americano se identifica com o estilo Europeu
INTERNACIONALIZAÇÃO
• Por volta de 1970, o Japão foi dos primeiros países asiáticos para o qual
internacionalizou-se fora da Europa
• Falhou e em 1986 retirou a sua loja desse mercado
• O Ikea subestimou a importância das diferenças culturais e devido à
falta de experiência e conhecimento especifico do mercado japonês
• Como não possuía conhecimento do mercado não tinha uma estratégia
de marketing adequada
• Passado 20 anos decidiram reentrar no mercado japonês
INTERNACIONALIZAÇÃO
• Entrou na China em 1998, tendo a sua primeira loja em Shangai. De momento
possui diversas lojas espalhadas pelo país.
• Quando entrou nesse mercado enfrentou algumas dificuldades, durante os
primeiros anos.
• Quando entrou nesse mercado, o seu ambiente económico afetou a sua
posição relativamente aos preços
• O ambiente económico do país afetou a sua posição relativamente aos
preços. O IKEA tornou-se uma marca de luxo na cabeça dos consumidores
chineses
• Hoje em dia reposicionou a sua imagem nesse país, diminuindo os seus
preços. Construiu fábricas no país e algumas matérias-primas são
adquiridas nesse país
INTERNACIONALIZAÇÃO
• Vai aproveitar o facto da India ter aberto o país aos negócios de retalho de
propriedade estrangeira. Pretende investir cerva de 1.5 € biliões para abrir cerca de
25 lojas (Noticia de Outubro de 2012)
• Para entrar em outros mercados muitas vezes recorre a Joint Ventures
• O IKEA recorre a essa estratégia com o objetivo de reduzir o risco com os
fornecedores locais, que são considerados como tendo um impacto valioso a
nível politico, legal, financeiro e cultural entre outros.
• Deste modo terá uma vantagem competitiva aquando da entrada em mercados
estrangeiros.
DIVERSIFICAÇÃO
As empresas diversificam ou através da aquisição de empresas já existentes ou na
expansão dos seus próprios negócios em novos mercados e novas áreas de produção
ou serviço.
No caso do IKEA:
• Restauração
• Smart TV e Câmara Fotográfica
• Venda de produtos alimantares
• Hoteis (grupo IKEA)
INTEGRAÇÃO VERTICAL
Integração “Backward”IKEA tem de controlar os parceiros de fabricação por meio de colaboração estratégica, incluindo vários processos de aquisição ou de alianças estratégicas, a fim de assegurar a coerência, principalmente numa produção e fornecimento eficiente.
Integração “Forward” Retira os intermediários na frente da cadeia de fornecimento, possuindo directamente lojas de outlet. Esta é a forma de manter um nível elevado margem lucro através da manipulação de uma parte importante da cadeia de fornecimento de mobiliário.
INTEGRAÇÃO VERTICAL
O IKEA baseia-se em 5 áreas chave:
• Desenvolvimento e design de
produtos para uso dos
fornecedores
• Compra
• Produção
• Logística
• Vendas
• O IKEA é um “ator dominante” em
todas as fases da cadeia de valor
da madeira e mobiliário, desde as
serrarias às lojas de retalho.
INTEGRAÇÃO VERTICAL
•Exerce integração vertical e
controlo de mercado através de
contratos com fornecedores e
rede de fornecedores
• Também produz matéria prima,
componentes e mobiliário
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Criar uma dia-a-dia melhor para a maioria das pessoas.
IKEA segue a estratégia de liderança de custos e uma estratégia de
diferenciação
Preços baixos numa gama de produtos com qualidade e funcionalidade
A vantagem competitiva da IKEA passa por terem um vasto conhecimento no
mercado de retalhos
O IKEA tem estado presente em outros países desde 1973
Operam em toda a cadeia de valor
Análise e Estratégia da IKEA
Pedro PavãoBrites PachecoPedro Tavares
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