seminário altec2005

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XIXI Seminário de Gestión Tecnologica - ALTEC 2005

“O Processo de Internacionalização de Uma Empresa Brasileira no Setor

de Auto-peças: O Caso Sabó”

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Cenário dos anos 90 No mundo: Principais montadoras

vêem necessidade de expansão devido à saturação de mercados

No Brasil: Abertura Econômica

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Resultado Vinda de novas montadoras e seus

respectivos fornecedores de auto-peças (follow-sourcing)

Devido às suas vantagens competitivas estes fornecedores globais “devoram” o setor de auto-peças brasileiro (p. ex. Metal Leve, Cofap, Varga, Braseixos, Nakata, etc)

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Exceção entre Auto-peças brasileiras:

Sabó Ltda realiza o caminho inverso:

Torna-se Empresa Internacional

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Objetivos do Trabalho: Revelar as motivações que levaram a

empresa a se internacionalizar Função estratégica das subsidiárias Relatar dificuldades no processo de

internacionalização

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Contribuição Compreensão do processo de

internacionalização, frente aos modelos descritos na literatura, visando eficácia em outros processos de internacionalização.

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Motivações para Internacionalização

Dunning (1994)ResourceSeeking

Exploração de recursos

MarketSeeking

Vantagens de localização esinergias de mercado

Efficiency Seeking

Economias de especialização elocalização

StrategicSeeking

Aquisição de recursosestratégicos

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Função Estratégica das Subsidiárias (Ferdows, 1997)

Offshore factory Estabelecida para ter acesso a recursos de baixo custo

Source factory Semelhante a anterior, no entanto com expertise oferecerprodutos para o mercado global

Server factory Atender mercados específicos como meio de superar asbarreiras tarifárias e reduzir custos de logística

Contributor

factory

Semelhante a anterior, porém com customização,desenvolvimento e modificação do produto e aprimoramentodos processos

Outpost factory Acesso ao conhecimento e habilidades locais, como funçãoprimária.

Lead factory Habilidade para inovar e criar novos processos, produtos etecnologias

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Função Estratégica das Subsidiárias (Birkinshaw, 1995)

Localimplementer

Limitada a um país e poucosprodutos

Specializedcontributor

altos níveis de interdependênciacom subsidiárias afiliadas

World mandate Trabalha com a matriz em linhasestratégicas sem restrições sobreo escopo do produto

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Metodologia Pesquisa de enfoque qualitativo:

Estudo de Caso (Conceito de amostragem teórica ou intencional)

Instrumento principal de pesquisa: Entrevista ao proprietário e ao CEO com questionário estruturado

Critérios para escolha da Empresa: Auto-peças com capital nacional que se tornou internacional

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Perfil da Sabó Ind. & Com. Ltda 100% de capital nacional Controle familiar porém com profissionalização

no comando Faturamento de U$ 250 milhões Retentores, juntas de vedação e mangueiras

p/ automóveis Líder do mercado brasileiro 6 fábricas fora do Brasil 4.000 funcionários Produtos em 70 países utilizados por quase

todas as marcas

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Vantagens Competitivas Tecnologia própria Qualidade de classe mundial

“Vários prêmios confirmam o nível de excelência destas duas características”

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Motivação para Internacionalização

Se continuassem a operar apenas no Brasil, terminariam na categoria de fornecedores com margens baixas

Aproximação de fornecedores líderes aumentaria o “market-share”

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Plantas no Exterior

2 na Argentina (1992) 2 na Alemanha (1993) Áustria (1993) Hungria (1997) EUA (2007-2008)

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Razão para internacionalização e Função estratégica:

Alemanha Efficient seeking, Outpost e Server factory

Austria e Hungria Resource seeking, Offshore factory

Argentina e EUA Server factory

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Resultados

Reconhecimento internacional Aumento expressivo do

faturamento em moeda forte Flexibilização do câmbio Continuidade do processo de

internacionalização

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Conclusões Vantagens competitivas são fundamentais

para o processo de internacionalização. Diversificação de motivações e funções

estratégicas para internacionalização sinergizam o processo.

Pesquisar e respeitar a cultura e valores do país que sediará nova planta é fundamental para o processo ser bem sucedido.