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Proposta de implantação dos 14 Pontos de Deming em uma microempresa
beneficiadora de açaí
Ana Victoria Almeida (anavictoriaalmeida@yahoo.com.br / UEPA)
Ingrid Moreira Melo (ingridmoreiramelo@gmail.com / UEPA)
Jessyca Farias Freitas (jessyca.f.freitas@hotmail.com / UEPA)
Diego Moah Lobato Tavares (moah6@hotmail.com / UEPA)
Emmily Caroline Cabral Da Fonseca (emmilycaroline@hotmail.com / UEPA)
Resumo: Este estudo foi realizado em uma microempresa de beneficiamento de açaí com
cinco anos de mercado que abastece a região de Ananindeua no bairro da Cidade Nova e que
desenvolvem diversas outras atividades econômicas envolvendo o ramo alimentício. Dessa
maneira visando aumentar a eficiência do processo e produto aplicou-se ferramentas da
qualidade como: Brainstorming; Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 14 (catorze) pontos
de Deming. Destarte foi possível identificar gargalos, falhas, desperdícios dentre outras
coisas, e também propor soluções viáveis para empresa.
Palavras-chave: Açaí; ferramentas da qualidade; Deming; Gestão da qualidade.
1. Introdução O açaí é um produto ligado diretamente à cultura paraense e que teve sua expansão
fora da região Norte nos últimos vinte anos graças à campanha em defesa da biodiversidade
amazônica liderada por Chico Mendes na década de 1980 (TERRA BRASIL, 2013). Por ser
um produto altamente consumido, principalmente no Estado do Pará, surgiu a necessidade de
sistematizar para a qualidade sua cadeia produtiva de modo a atender as demandas novas e
antigas cumprindo os requisitos da demanda e legislação nacional.
Desde 2011, o Governo do Estado tem investido na melhoria da qualidade do açaí e
em boas práticas dentro da cadeia produtiva através do Programa Estadual de Qualidade do
Açaí (PEQA) com a coordenadoria da Secretaria de Estado de Agricultura (SAGRI). A
prática se justifica nos seguintes fatos: (a) O mercado mobiliza no Pará R$ 2 bi anualmente
além da mobilização de 300 mil pessoas, em sua maioria ribeirinha cujo sustento depende do
extrativismo da fruta; (b) A expansão do consumo no Sudeste do país com destaques para os
Estados do Rio de Janeiro (650 ton. mensais) e São Paulo (1 mil ton. mensais); (c) o emprego
do caroço na produção alimentícia e de fibras industriais (SAGRI, 2011; CONAB, 2014).
Porém, com a adição das exportações na cadeia e o fato de ser um produto sazonal, o
mercado açaizeiro desde então apresenta altos preços tanto no mercado interno quanto no
externo, fazendo com que o crescimento de seu mercado siga a passos lentos. Além do preço,
poucas são as empresas regionais que possuem capital para investimento na melhoria e
controle da qualidade do fruto. Segundo Santana (2010) os 12.804 estabelecimentos
produtores de açaí, a grande maioria (12.408) não emprega insumos modernos.
Logo, o mercado encara um conflito; por um lado, há um crescimento do número de
consumidores e das exigências dos stakeholders externos (órgãos estaduais, fornecedores,
etc.). Por outro, a maior parte dos produtores não apresentam uma sistematização do sistema
ou mesmo um padrão fechado para o produto. Os requisitos do açaí foram estabelecidos quase
empiricamente, levando em consideração apenas a quantidade de água adicionada ao vinho
(dando origem aos tipos de açaí “grosso”, “médio” ou “fino”) e o aspecto do fruto in natura.
Porém, com relação ao estabelecimento de processos padronizados, poucas são as empresas
que possuem uma documentação destes e a supervisão do cumprimento nas normas de
produção, característica encontrada mais comumente em beneficiadoras voltadas a
exportação.
A empresa não possui uma integração que permita programas como ISO 9000 e o Seis
Sigma. O primeiro só seria aplicável se já houvesse uma estrutura para a gestão da qualidade
na empresa, o que não é factível na situação atual. O programa “Seis Sigma” se adequa para
empresas que possuem poucos funcionários mas que realizam atividades complexas, o que
não é o caso da instituição em questão.
A elaboração deste estudo surgiu a partir das necessidades reais da empresa, pois a
mesma visa novas oportunidades de expansão de mercado, atualmente concentrada no bairro
da Cidade Nova. Além da busca por uma maior estabilidade, o que gerará a mesma um
aumento de competitividade, e criará a mesma, por exemplo, uma possibilidade futura de
exportação de seus produtos.
2. Referencial Teórico 2.1. Beneficiamento de açaí
O açaí comercializado para os consumidores locais é vendido na forma líquida,
passando pelo processamento descrito por Neves et al. (2014):
A partir dos frutos do açaizeiro amolecido em água morna, extrai-se uma
bebida mais ou menos espessa pelo auxilio de pequenas despolpadeiras
artesanais descontínuas dedicadas a essa tarefa. O acondicionamento dessa
bebida se faz em pequenos sacos plásticos. A bebida é chamada açaí ”fino,
médio ou grosso” segundo a proporção de água adicionada durante a
operação e, principalmente, segundo a aparência de sua textura (mais ou
menos espessa). Chama-se abusivamente de “vinho de açaí“ por causa da
sua cor similar à do vinho tinto.
(NEVES, M. M et al. Planejamento da produção e a gestão financeira do cultivo da
açaí no Estado do Pará, Amazônia, Brasil. Observatorio de La Economia
Latinoamericana, n. 198, 2014.)
A separação da polpa do açaí do caroço é a atividade descrita como “despolpamento”,
que pode ser do tipo mecânico – movido a eletricidade, usado em produção de larga escala –
ou manual – comum no interior do Estado, onde o processo é rudimentar.
2.2. Qualidade
A qualidade é meio pelo qual se promove a satisfação dos clientes ou das normas
dependendo do objetivo do produto ou serviço. Esta foi conceituada ao longo do tempo por
especialistas na área cujas ideologias focavam-se em partes distintas – seja ela produção,
motivação dos funcionários ou atendimento a normas e requisitos – porém todas convergindo
ao beneficio do cliente.
2.3. Ferramentas da qualidade
As ferramentas são métodos analíticos de medir e avaliar um sistema ou organização
de modo a encontrar gargalos ou problemas pontuais e a conseguinte proposição de soluções.
A escolha delas dependerá diretamente daquilo que se espera obter e onde as informações
estão localizadas.
2.3.1. Brainstorming
Dentre as ferramentas, foi utilizada a tempestade de ideias (brainstorming), técnica de
“contribuição espontânea de ideias” oriundas de uma atividade de integração em grupo. Esta
tem como princípio o ato de ouvir cada um dos participantes de modo que estes se sintam
motivados a propor ideias e compartilhem o sentimento de responsabilidade. Nessa
ferramenta existe a priori, em uma fase denominada criativa, uma ênfase na quantidade de
pontos abordados e a posteriori uma fase crítica onde são julgados os itens de acordo com sua
importância ou a possibilidade de agrupar ideias semelhantes.
2.3.2. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Um sistema pode ser definido como um conjunto de componentes interligados com
dinamicidade na prática de uma atividade ou processo. Um sistema de qualidade deve
trabalhar juntamente com todos os setores da empresa para o cumprimento dos requisitos
estabelecidos por seus consumidores, sendo esta o ponto de convergência de informações,
adequação a política organizacional e saída os demais setores.
O objetivo principal das normas de um sistema de qualidade é disciplinar e viabilizar
as diretrizes gerais da qualidade para os sistemas organizacionais e gerenciais, atendendo aos
requisitos do cliente de forma a aumentar a satisfação deste (PALADINI, 1995;
FERNANDES, 2011). Paladini (1995) ainda afirma que a gestão da qualidade deve ser surgir
a partir da política da qualidade, visão da empresa relacionada diretamente com seus
objetivos, pois não seria possível geri-la se esse quesito não for definido.
Na visão de Contador (1998) a década de 1940 foi o marco de transição entre a Era
das Máquinas e a Era dos Sistemas, onde as máquinas, outrora o centro da empresa, passam a
ser uma parte do sistema. A esse novo enfoque é chamado Expansionismo sendo este baseado
no principio de que toda parte integra um todo maior sendo este último prioritário em relação
às particularidades.
No Brasil, a Gestão da Qualidade praticada atualmente nasceu da convergência de
duas correntes: a Gestão pela Qualidade Total – utilizada por empresas (bens e serviços)
focadas na satisfação do cliente e no desempenho empresarial – e o Sistema de Gestão e
Garantia da Qualidade – ligada a indústrias de base que eram exigidos quanto a garantias da
qualidade dadas por certificações como a ISO 9000 (FERNANDES, 2011). O estudo em
questão focará na primeira de modo a organizar-se para um melhor desempenho focando no
atendimento aos seus clientes.
2.3.3. Gestão da Qualidade aplicada a serviços
No que diz respeito a serviços, é necessário levar-se em conta algumas diferenças
essenciais entre os mesmos, tais como: não podem ser armazenados, são intangíveis, não
podem ser inspecionados, não possuem tempo médio de vida, e envolvem relacionamentos
entre pessoas. A qualidade no que tange os serviços é subjetiva e não objetiva (LAS CASAS,
1999).
De tal modo, não se pode mencionar serviços sem antes mencionar os clientes, já que
toda organização os possui, interna e externamente. E como o cliente é o ponto mais
importante e fundamental do negócio, a qualidade em seu atendimento é de extrema e
essencial importância para os possíveis destinos da organização. Um planejamento adequado,
a disseminação completa da informação, o treinamento de todo e qualquer empregado
envolvido no processo de bom atendimento, podem ser driblados, derrotados por um simples
atendimento inadequado da telefonista, por exemplo. A atenção e o cuidado no atendimento
são fatores importantíssimos (LAS CASAS, 1999).
Segunda Las Casas (1999), a empresa deve se prevenir, principalmente no que se
refere ao atendimento de seus clientes, que tem reflexos diretos na qualidade. Toda via, o que
pode ser um serviço de boa qualidade para um cliente pode não ser visto da mesma forma por
outro, podendo este ultimo considerar o serviço de má qualidade.
O cliente satisfeito retorna e divulga a empresa aos amigos, familiares. O cliente
insatisfeito, descontente, divulga o fato a tantas quantas pessoas encontrar. Logo, a
disseminação na referência negativa alcança maior número de pessoas, influindo
negativamente nos resultados empresariais. E para que a qualidade seja praticada e aplicada, é
preciso estar atento a todos os fatores que se interpõem ao meio mercantil. Buscar a melhoria
contínua, o aperfeiçoamento contínuo, é fundamental, é palavra de ordem. Conhecer o
pensamento do cliente é o ponto de partida.
Tofoli (2007) apud Stevenson (2001) diz que “a moderna gestão da qualidade é mais
voltada para a prevenção de erros do que para sua identificação depois da ocorrência.
Atualmente, a comunidade empresarial demonstra um amplo interesse em melhorar a
qualidade e competitividade”.
2.3.4. Catorze Pontos de Deming
A Teoria da Qualidade proposta por Deming é bastante abrangente e representativa do
pensamento da Qualidade, por isto serviu de base teórica para o presente estudo. Deming
enunciou, em 1986, na obra “Out of the Crisis”, os 14 princípios a que a gestão devia
obedecer. São eles:
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes para a melhoria dos
produtos e serviços de forma a que a organização seja competitiva permaneça no mercado e
proporcione empregos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações
de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as
necessidades dos seus clientes.
2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de
formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da
gestão ocidental.
3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade, pois, o
corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na
eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por
amostragem.
4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através de um único critério – o
preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou
não qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser
estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores
devem ser desenvolvidas.
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção.
6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas
capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos,
desenho, equipamentos e serviços.
7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios
sobre a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam
trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos colaboradores para
questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em
equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de
qualidade multidisciplinar contribui para o enriquecimento das tarefas e das soluções.
10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a
ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.
11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. Esses
indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para
melhoria contínua da qualidade e da produtividade.
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educação profissional e auto melhoramento.
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o
empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.
3. Estudo de caso e Metodologia 3.1. Caracterização da empresa
A empresa estudada fica localizada na região metropolitana de Belém, e está no
mercado a mais de cinco anos. A mesma trabalha principalmente com produção da polpa de
açaí, assim como na produção de outros tipos de polpas de fruta. A mesma também produz
sorvete e picolés e possui em seu mix de vendas frango assado, carne bovina, peixe,
acompanhamentos (arroz, feijoada, maniçoba, arroz com galinha, baião, etc.). Atualmente a
empresa possui em seu quadro 12 funcionários.
Fundada em 2008, dois microempresários começaram em um pequeno ponto de açaí
vendendo, além do produto principal, produtos agregados como farinhas d’água e de tapioca.
Este contava com poucos funcionários, responsáveis pelo beneficiamento e venda do vinho do
açaí.
Posteriormente, o crescimento das vendas possibilitou o investimento em outro
imóvel, alugando para atividades produtivas como açougue, sendo equipada com um setor de
assados (fornos, local para limpeza da carne, etc.). Houve uma diversificação dos produtos
abrangendo no mix de produtos carne bovina, frango e peixes assados. O contrato
estabelecido com os inquilinos era semelhante a uma expansão da empresa onde este tinha o
compromisso de se integrar a microempresa. Com o descumprimento do contrato, este quando
chegou ao fim não foi renovado e a microempresa sofreu uma ampliação física.
Com a transferência da sua unidade de negócio inicial para o imóvel antes alugado, os
microempresários passaram a investir na compra dos insumos e no seu preparo de assados por
conta própria. Com isso, houve uma nova ampliação nos produtos ofertados como costela
assada e polpas de frutas diversas.
Atualmente, a empresa investe em produtos de com um maior valor agregado como a
venda de sorvetes e picolés, sendo necessário para isso um investimento em maquinário e
treinamento dos colaboradores.
De acordo com uma pesquisa de Marketing realizada em junho de 2014, o perfil dos
clientes configura-se como moradores de Belém, e região metropolitana, de todos os sexos, de
classe médica baixa a alta, sendo pessoas que compram produtos alimentícios com preço
acessível e com qualidade, além de estar buscando por um bom atendimento, produtos com
preços acessíveis, variedade na forma de pagamento e qualidade nos serviços e produtos. E
visando sempre seus clientes atuais e potenciais.
3.2. Caracterização do problema
A empresa enfrenta problemas com a motivação dos funcionários, falta de foco
administrativo, liderança e planejamento, falta de cooperação entre os colaboradores, custos
excessivos com maquinários desnecessários, falta de seleção de fornecedores e dos próprios
funcionários além do pouco treinamento. Outro ponto a ser abordado é a ausência de um
posto de gerência fixo, papel exercido pelos donos que respondem não somente pela parte
administrativa, mas produtiva, logística, de recursos humanos, etc.
Apontando alguns dos problemas derivam diretamente do foco administrativo e da
falta de uma gerência centralizada. Um dos pontos que podem ser destacados é o investimento
na compra de máquinas que tinham como propósito o aumento do número de produtos
oriundos do açaí com alto valor agregado. Porém, a gerência não possui funcionários
habilitados a operação da mesma nem tem a iniciativa de fazê-lo, fazendo com que estas
estejam paradas e sem funcionamento. O custo das máquinas ociosas varia entre R$ 5.000,00
e R$ 15.000,00.
Com relação à seleção de fornecedores, a empresa possui poucos fornecedores fixos.
Em caso de atrasos ou problemas na entrega, a decisão normalmente tomada é de basear a
troca de insumo com base na proximidade ou preço do outro fornecedor. O que ocorreu mais
recentemente foi a compra de embalagens em outra empresa por falta no estoque do
fornecedor habitual. Ao comprar em outro mais próximo, economizando na logística e no
preço do produto, e em uma quantidade maior, cerca de 30% apresentaram defeito e tiveram
de ser descartados.
Já a falta de seleção dos funcionários tem prejudicado a colaboração entre os mesmos.
A partir da observação durante o período de funcionamento, foi possível observar a falta de
compromisso de alguns colaboradores na forma de atrasos, ociosidade, não colaboração com
outrem, etc.
3.3. Método de pesquisa
Cria-se com propósito de analisar os obstáculos dentro da empresa e definições de
soluções a aplicação dos 14 pontos de Deming com objetivo de melhorar o processo
produtivo, as relações interpessoais e consequentemente o atendimento aos requisitos dos
clientes.
Desta forma, seguindo os pontos de Deming tem- se a aplicação do primeiro princípio,
neste centraliza-se a busca pelo planejamento estratégico. O cenário atual da instituição
estudada, é de uma direção sem metas bem definidas a médio e longo prazo. Isso faz com que
nem mesmo os colaboradores consigam entender qual a verdadeira missão dentro da
instituição. Assim, para que a empresa consiga definir o seu propósito, a mesma como
produtora de bens e serviços, deve identificar os seus clientes atuais e potenciais, e o que os
mesmos necessitam. Isto pode ser feito através de questionários dentro da loja com os clientes
a fim de criar um plano de ação voltado para atender seus clientes de forma correta e não
apenas pela intuição administrativa.
Nesse sentido, a constância de propósito só poderá ser obtida se todos os componentes
da empresa estiverem envolvidos, isso inclui desde o proprietário até o nível operacional. A
missão e as metas da organização devem ser claras para que todos possam entender, e se
interessar a alcançar objetivos.
O segundo princípio de Deming está relacionado a adoção de uma nova filosofia
organizacional. Após definir as metas da empresa, o responsável pela administração deve
criar um plano para reduzir os baixos níveis de trabalho baseada na missão. Desta forma cada
integrante da instituição deve aceitar a nova filosofia buscando o cumprimento do propósito
da mesma.
Atualmente o que ocorre na empresa é que por não ter a filosofia documentada,
ficando apenas na oralidade, algumas regras e normas não são cumpridas ou são ignoradas.
Alguns dos exemplos são: atrasos no período de entrada por parte de alguns funcionários,
serviços mal feitos – como no caso da embalagem da polpa de fruta, onde o mal fechamento
das embalagens acarreta perda de produtos – equipamentos utilizados de forma inadequada,
etc. Para que haja a divulgação da nova filosofia adotada pela empresa é necessário que a
direção realize uma reunião para divulgar o plano estratégico da organização e a sua
documentação.
A aplicação do terceiro princípio de Deming se dá através da independência do
método de inspeção em massa. Porém a empresa não tem a inspeção instruída em seus
processos, fazendo com que este ponto não seja factível para a realidade estudada.
O quarto princípio, relacionado a tomada de decisão com base no preço, leva a
empresa a reduzir o custo da não-qualidade, pois busca ter consigo apenas fornecedores
confiáveis, criando uma relação duradoura e confiável. Fornecedores que possuem esse
relacionamento de longo prazo com a empresa podem trazer facilidades para a empresa, desde
a garantia da qualidade de seus insumos até a possível concessão de descontos na compra de
um determinado lote de produtos, auxiliando no atendimento de requisitos do produto final.
O principal problema em relação aos fornecedores foi a incerteza dos mesmos no que
diz respeito a garantia de insumo estocado, o que faz com que a empresa compre por vezes de
outros a um preço mais caro e de qualidade duvidosa. Um exemplo recente sobre esse fator
pôde ser observado recentemente; a falta de saco especial para polpa de fruta no estoque do
fornecedor fez com que a empresa comprasse a embalagem em uma loja próxima. O preço
atrativo tornou-se prejuízo quando notado que a embalagem apresentava avarias por vezes
provocando o desperdício do vinho do açaí. Estes precisaram ser descartados, o que levou a
custo adicionais para a empresa.
Desta forma faz-se necessário solicitar o orçamento para os produtos comprados de
diferentes fornecedores, analisar o custo/benefício dos fornecedores e de seus insumos. Esta
análise deve ser feita eliminando a ideia do preço como fator fundamental e levando em
consideração a confiabilidade e o relacionamento com a empresa fornecedora.
Em relação ao quinto princípio, para que a busca pela qualidade se torne uma
realidade é necessário que haja conscientização e integração de todas as partes da empresa e
que todos que nela trabalham, melhorem seu rendimento em torno de atender as necessidades
dos clientes e aumentar sua parcela de mercado. Esta pode ser feita através da instituição de
Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) objetivando a cooperação de todos na resolução de
problemas.
O sexto princípio diz que todos os colaboradores deveriam conhecer sua função na
Organização, para que os mesmos possam se sentir parte de uma equipe organizada e sentir
orgulho de trabalhar na mesma. O desconhecimento da função correta a ser designada pelo
funcionário leva a desordem, fazendo com que cada um exerça sua atividade da forma como
acha correta, prejudicando assim a melhoria da qualidade e dificultando o alcance do
propósito da empresa.
A falta de treinamento para os funcionários também reflete no atendimento ao público
pela falta de tento de alguns. Desta forma deve-se fazer a matrícula dos colaboradores junto
ao SEBRAE para a realização de cursos de relações interpessoais e técnicas de atendimento
ao público. Também devem ser realizados cursos para o correto manuseio e preparação da
polpa do açaí, visto que o mesmo é o produto de maior demanda valorizada para a empresa. A
produção de sorvetes e picolés também necessitam de profissionais capacitados para a sua
produção. Um aperfeiçoamento na preparação destes produtos, melhora a qualidade dos
mesmos, proporcionando benefícios para a organização como um todo.
A aplicação do sétimo princípio apresenta-se como um método moderno de supervisão
e está relacionado a adoção e instituição de uma liderança. É através deste método que as
pessoas passaram a trabalhar corretamente, pois terão alguém como guia e “espelho” para
elas. No caso da microempresa nota-se que na ausência dos proprietários a equipe fica
dispersa, pois não possuem uma liderança. Desta forma, deve ser instituído um líder com
visões estratégicas, para motivar a todos, buscando principalmente atender as necessidades
dos clientes. Este líder deve buscar a excelência em todos os setores da organização.
O oitavo princípio de Deming diz respeito a acabar com o medo dentro da
organização, para que os colaboradores possam trabalhar de forma construtiva junto com o
proprietário. O cenário atual na empresa é que os colaboradores discutem os problemas do
meio corporativo apenas entre os mesmos, por acharem que não vão ser ouvidos e acabam
não expondo os problemas diários para o proprietário.
Faz-se necessária a criação de reuniões mensais, mostrando para os colaboradores os
pontos positivos e negativos do trabalho diário, sendo assim os mesmos poderão optar por
possíveis mudanças no ambiente de trabalho. Havendo essa cooperação mutua entre
proprietário e colaborador é possível aumentar a produtividade e satisfação de todos os
componentes da organização.
O crescimento do nono ponto de Deming tem-se como premissa a quebra de barreiras
departamentais, formando uma unidade estratégica em constante comunicação e que age de
forma cooperativa entre si. É necessário eliminar as barreiras entre os departamentos, sendo
assim cria-se a necessidade de todos trabalharem como uma equipe. Cabe ao proprietário criar
estratégias para que a relação interpessoal seja harmoniosa e que todos os setores possam se
unir buscando alcançar unicamente o propósito da empresa.
O décimo princípio diz que as organizações devem eliminar slogans, exortações e
metas dirigidas à mão-de-obra para “zero defeito” da produção ou novos níveis de
produtividade. Como a empresa não se utiliza desses artifícios, não foi observada a
viabilidade da aplicação deste ponto na organização estudada.
No que se refere ao décimo primeiro princípio a empresa deve eliminar as quotas de
trabalho, ou seja, eliminar os Standards de trabalho na linha de produção, a gestão por
objetivos, a gestão por números e por objetivos numéricos e substituí-las por liderança. Na
organização estudada não há quotas de trabalho, o proprietário não utiliza objetivos
numéricos para os funcionários, porém pode-se utilizar uma metodologia que não pressione o
funcionário, mas conscientize o mesmo da importância do seu trabalho.
O décimo segundo princípio de Deming diz que barreiras que privem os colaboradores
a sentir orgulho da sua função na empresa. Para isso, o proprietário precisa elaborar um plano
de valorização do colaborador (gratificações, cursos, relacionamento interpessoal, etc.)
objetivando não apenas o seu destaque dentro da empresa, mas a promoção da colaboração
interdepartamental e progresso direcionado a meta.
Ao tratar do décimo terceiro principio observa-se a instituição de um programa
vigoroso de educação e treinamento pelo princípio da auto melhoria. Os colaboradores devem
buscar continuamente novos conhecimentos e capacidades para lidar com os desafios do
ambiente de trabalho. A empresa necessita de funcionários que amplie o seu conhecimento,
não apenas para cumprir um objetivo junto com o proprietário, mas para alcançar a melhoria
conjunta.
E por fim tem-se o décimo quarto ponto de Deming, que sintetiza a transformação
como uma tarefa de todos, o envolvimento de todas as partes da organização como parte
essencial para implantação de produtos e serviços de qualidade. A definição das melhorias
não é algo hierárquico e sim um processo que exige integração e partilha de conhecimento,
exigindo dos colaboradores os treinamentos e cursos além de suas experiências enquanto
parte da organização.
3.4. Custos
Os custos de implementação do projeto estão ligados mais diretamente aos materiais
utilizados nas reuniões – material de divulgação, homem.horas exigidos, etc. – e às outras
atividades propostas – cursos e treinamentos (disponíveis no anexo A).
3.5. Atividades propostas
Para a organização e priorização das atividades a serem executadas, foi montando um
cronograma de atividades, de dezembro de 2014 a dezembro de 2015 com suas respectivas
durações (Anexo B).
4. Conclusões Através da presente pesquisa foi possível identificar os principais problemas da
empresa, dessa maneira foi possível busca soluções viáveis. Ao aprofundar este estudo da
realidade da empresa tornou-se viável propor soluções para os contratempos a partir da
utilização de ferramentas e metodologias gerenciais que promovam a eficiência e eficácia do
sistema
Após a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, espera-se que esse auxilie
na administração organizacional, focando na melhoria da empresa de maneira geral,
beneficiando desde os proprietários, perpassando pelos funcionários e atingindo os clientes
finais. Espera-se também que esse estabeleça condutas que garantam a manutenção das ações
a serem implantadas.
As atividades propostas para a melhoria da empresa, estão dentro da realidade da
mesma e serão implementadas conforme o cronograma neste estabelecido. Desse modo para
estudos futuros recomenda-se avaliar se o modelo proposto realmente é eficiente.
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e%2Fdownload%2F174%2F122&ei=joALVf6JNoiggwTE_4NA&usg=AFQjCNFQXf0f7mCAe5WsH2bwrryW
m25pLg&sig2=TPVm8TvUmk8ncviZiDbOJg&bvm=bv.88528373,d.eXY>. Acessado em: 19 mar 2015.
ANEXO A – Tabela 1
TABELA 01 – orçamento previsto para o cumprimento das atividades do cronograma.
Descrição (Material/ Serviço) Custo Total
Material para pesquisa de mercado (A4; Impressora; tempo) R$ 70,00
Gratificação aos 12 funcionários R$ 1.200,00
Analise do fornecedor R$ 35,00
Lanche (Reunião) R$ 34,80
Material utilizado nas reuniões (Papel A4) R$ 14,00
Curso para sorveteiro (Instrutor) R$ 450,00
Curso para manipulação de alimentos (PMA) R$ 57,60
Curso de relações interpessoais (SEBRAE) R$ 960,00
Curso de técnicas de atendimento (SEBRAE) R$ 400,00
Custo Total Estimado do Projeto R$ 3.221,40
Fonte: Autores, 2014
ANEXO B – Quadro 1
QUADRO 01 – Cronograma de atividades.
Fonte: Autores, 2014
Atividades Cronograma Previsão
dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 Duração
Data
inicial Data Final
Pesquisa de mercado 7 dias 14/12/2014 21/12/2014
Definição das missões e
metas da organização 3 dias 30/12/2014 2/1/2015
Gratificação para os
colaboradores Mensal 5/1/2015 -
Reunião de divulgação e
documentação do plano
estratégico
1 dia 7/1/2015 7/1/2015
Instituição de um líder 1 dia 7/1/2015 7/1/2015
Analise dos fornecedores 7 dias 12/1/2015 19/1/2014
Curso para sorveteiro 5 dias 3/2/2015 7/2/2015
Reunião mensal Mensal 4/2/2015 -
Curso para manipulação
de alimentos 1 dia 13/2/2015 13/2/2015
Curso de relações
interpessoais 5 dias 23/2/2015 27/2/2015
Curso de técnicas de
atendimento 5 dias 23/3/2015 27/3/2015
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