Proposta de implantação dos 14 Pontos de Deming em uma microempresa

beneficiadora de açaí

Ana Victoria Almeida (anavictoriaalmeida@yahoo.com.br / UEPA)

Ingrid Moreira Melo (ingridmoreiramelo@gmail.com / UEPA)

Jessyca Farias Freitas (jessyca.f.freitas@hotmail.com / UEPA)

Diego Moah Lobato Tavares (moah6@hotmail.com / UEPA)

Emmily Caroline Cabral Da Fonseca (emmilycaroline@hotmail.com / UEPA)

Resumo: Este estudo foi realizado em uma microempresa de beneficiamento de açaí com

cinco anos de mercado que abastece a região de Ananindeua no bairro da Cidade Nova e que

desenvolvem diversas outras atividades econômicas envolvendo o ramo alimentício. Dessa

maneira visando aumentar a eficiência do processo e produto aplicou-se ferramentas da

qualidade como: Brainstorming; Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 14 (catorze) pontos

de Deming. Destarte foi possível identificar gargalos, falhas, desperdícios dentre outras

coisas, e também propor soluções viáveis para empresa.

Palavras-chave: Açaí; ferramentas da qualidade; Deming; Gestão da qualidade.

1. Introdução O açaí é um produto ligado diretamente à cultura paraense e que teve sua expansão

fora da região Norte nos últimos vinte anos graças à campanha em defesa da biodiversidade

amazônica liderada por Chico Mendes na década de 1980 (TERRA BRASIL, 2013). Por ser

um produto altamente consumido, principalmente no Estado do Pará, surgiu a necessidade de

sistematizar para a qualidade sua cadeia produtiva de modo a atender as demandas novas e

antigas cumprindo os requisitos da demanda e legislação nacional.

Desde 2011, o Governo do Estado tem investido na melhoria da qualidade do açaí e

em boas práticas dentro da cadeia produtiva através do Programa Estadual de Qualidade do

Açaí (PEQA) com a coordenadoria da Secretaria de Estado de Agricultura (SAGRI). A

prática se justifica nos seguintes fatos: (a) O mercado mobiliza no Pará R$ 2 bi anualmente

além da mobilização de 300 mil pessoas, em sua maioria ribeirinha cujo sustento depende do

extrativismo da fruta; (b) A expansão do consumo no Sudeste do país com destaques para os

Estados do Rio de Janeiro (650 ton. mensais) e São Paulo (1 mil ton. mensais); (c) o emprego

do caroço na produção alimentícia e de fibras industriais (SAGRI, 2011; CONAB, 2014).

Porém, com a adição das exportações na cadeia e o fato de ser um produto sazonal, o

mercado açaizeiro desde então apresenta altos preços tanto no mercado interno quanto no

externo, fazendo com que o crescimento de seu mercado siga a passos lentos. Além do preço,

poucas são as empresas regionais que possuem capital para investimento na melhoria e

controle da qualidade do fruto. Segundo Santana (2010) os 12.804 estabelecimentos

produtores de açaí, a grande maioria (12.408) não emprega insumos modernos.

Logo, o mercado encara um conflito; por um lado, há um crescimento do número de

consumidores e das exigências dos stakeholders externos (órgãos estaduais, fornecedores,

etc.). Por outro, a maior parte dos produtores não apresentam uma sistematização do sistema

ou mesmo um padrão fechado para o produto. Os requisitos do açaí foram estabelecidos quase

empiricamente, levando em consideração apenas a quantidade de água adicionada ao vinho

(dando origem aos tipos de açaí “grosso”, “médio” ou “fino”) e o aspecto do fruto in natura.

Porém, com relação ao estabelecimento de processos padronizados, poucas são as empresas

que possuem uma documentação destes e a supervisão do cumprimento nas normas de

produção, característica encontrada mais comumente em beneficiadoras voltadas a

exportação.

A empresa não possui uma integração que permita programas como ISO 9000 e o Seis

Sigma. O primeiro só seria aplicável se já houvesse uma estrutura para a gestão da qualidade

na empresa, o que não é factível na situação atual. O programa “Seis Sigma” se adequa para

empresas que possuem poucos funcionários mas que realizam atividades complexas, o que

não é o caso da instituição em questão.

A elaboração deste estudo surgiu a partir das necessidades reais da empresa, pois a

mesma visa novas oportunidades de expansão de mercado, atualmente concentrada no bairro

da Cidade Nova. Além da busca por uma maior estabilidade, o que gerará a mesma um

aumento de competitividade, e criará a mesma, por exemplo, uma possibilidade futura de

exportação de seus produtos.

2. Referencial Teórico 2.1. Beneficiamento de açaí

O açaí comercializado para os consumidores locais é vendido na forma líquida,

passando pelo processamento descrito por Neves et al. (2014):

A partir dos frutos do açaizeiro amolecido em água morna, extrai-se uma

bebida mais ou menos espessa pelo auxilio de pequenas despolpadeiras

artesanais descontínuas dedicadas a essa tarefa. O acondicionamento dessa

bebida se faz em pequenos sacos plásticos. A bebida é chamada açaí ”fino,

médio ou grosso” segundo a proporção de água adicionada durante a

operação e, principalmente, segundo a aparência de sua textura (mais ou

menos espessa). Chama-se abusivamente de “vinho de açaí“ por causa da

sua cor similar à do vinho tinto.

(NEVES, M. M et al. Planejamento da produção e a gestão financeira do cultivo da

açaí no Estado do Pará, Amazônia, Brasil. Observatorio de La Economia

Latinoamericana, n. 198, 2014.)

A separação da polpa do açaí do caroço é a atividade descrita como “despolpamento”,

que pode ser do tipo mecânico – movido a eletricidade, usado em produção de larga escala –

ou manual – comum no interior do Estado, onde o processo é rudimentar.

2.2. Qualidade

A qualidade é meio pelo qual se promove a satisfação dos clientes ou das normas

dependendo do objetivo do produto ou serviço. Esta foi conceituada ao longo do tempo por

especialistas na área cujas ideologias focavam-se em partes distintas – seja ela produção,

motivação dos funcionários ou atendimento a normas e requisitos – porém todas convergindo

ao beneficio do cliente.

2.3. Ferramentas da qualidade

As ferramentas são métodos analíticos de medir e avaliar um sistema ou organização

de modo a encontrar gargalos ou problemas pontuais e a conseguinte proposição de soluções.

A escolha delas dependerá diretamente daquilo que se espera obter e onde as informações

estão localizadas.

2.3.1. Brainstorming

Dentre as ferramentas, foi utilizada a tempestade de ideias (brainstorming), técnica de

“contribuição espontânea de ideias” oriundas de uma atividade de integração em grupo. Esta

tem como princípio o ato de ouvir cada um dos participantes de modo que estes se sintam

motivados a propor ideias e compartilhem o sentimento de responsabilidade. Nessa

ferramenta existe a priori, em uma fase denominada criativa, uma ênfase na quantidade de

pontos abordados e a posteriori uma fase crítica onde são julgados os itens de acordo com sua

importância ou a possibilidade de agrupar ideias semelhantes.

2.3.2. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

Um sistema pode ser definido como um conjunto de componentes interligados com

dinamicidade na prática de uma atividade ou processo. Um sistema de qualidade deve

trabalhar juntamente com todos os setores da empresa para o cumprimento dos requisitos

estabelecidos por seus consumidores, sendo esta o ponto de convergência de informações,

adequação a política organizacional e saída os demais setores.

O objetivo principal das normas de um sistema de qualidade é disciplinar e viabilizar

as diretrizes gerais da qualidade para os sistemas organizacionais e gerenciais, atendendo aos

requisitos do cliente de forma a aumentar a satisfação deste (PALADINI, 1995;

FERNANDES, 2011). Paladini (1995) ainda afirma que a gestão da qualidade deve ser surgir

a partir da política da qualidade, visão da empresa relacionada diretamente com seus

objetivos, pois não seria possível geri-la se esse quesito não for definido.

Na visão de Contador (1998) a década de 1940 foi o marco de transição entre a Era

das Máquinas e a Era dos Sistemas, onde as máquinas, outrora o centro da empresa, passam a

ser uma parte do sistema. A esse novo enfoque é chamado Expansionismo sendo este baseado

no principio de que toda parte integra um todo maior sendo este último prioritário em relação

às particularidades.

No Brasil, a Gestão da Qualidade praticada atualmente nasceu da convergência de

duas correntes: a Gestão pela Qualidade Total – utilizada por empresas (bens e serviços)

focadas na satisfação do cliente e no desempenho empresarial – e o Sistema de Gestão e

Garantia da Qualidade – ligada a indústrias de base que eram exigidos quanto a garantias da

qualidade dadas por certificações como a ISO 9000 (FERNANDES, 2011). O estudo em

questão focará na primeira de modo a organizar-se para um melhor desempenho focando no

atendimento aos seus clientes.

2.3.3. Gestão da Qualidade aplicada a serviços

No que diz respeito a serviços, é necessário levar-se em conta algumas diferenças

essenciais entre os mesmos, tais como: não podem ser armazenados, são intangíveis, não

podem ser inspecionados, não possuem tempo médio de vida, e envolvem relacionamentos

entre pessoas. A qualidade no que tange os serviços é subjetiva e não objetiva (LAS CASAS,

1999).

De tal modo, não se pode mencionar serviços sem antes mencionar os clientes, já que

toda organização os possui, interna e externamente. E como o cliente é o ponto mais

importante e fundamental do negócio, a qualidade em seu atendimento é de extrema e

essencial importância para os possíveis destinos da organização. Um planejamento adequado,

a disseminação completa da informação, o treinamento de todo e qualquer empregado

envolvido no processo de bom atendimento, podem ser driblados, derrotados por um simples

atendimento inadequado da telefonista, por exemplo. A atenção e o cuidado no atendimento

são fatores importantíssimos (LAS CASAS, 1999).

Segunda Las Casas (1999), a empresa deve se prevenir, principalmente no que se

refere ao atendimento de seus clientes, que tem reflexos diretos na qualidade. Toda via, o que

pode ser um serviço de boa qualidade para um cliente pode não ser visto da mesma forma por

outro, podendo este ultimo considerar o serviço de má qualidade.

O cliente satisfeito retorna e divulga a empresa aos amigos, familiares. O cliente

insatisfeito, descontente, divulga o fato a tantas quantas pessoas encontrar. Logo, a

disseminação na referência negativa alcança maior número de pessoas, influindo

negativamente nos resultados empresariais. E para que a qualidade seja praticada e aplicada, é

preciso estar atento a todos os fatores que se interpõem ao meio mercantil. Buscar a melhoria

contínua, o aperfeiçoamento contínuo, é fundamental, é palavra de ordem. Conhecer o

pensamento do cliente é o ponto de partida.

Tofoli (2007) apud Stevenson (2001) diz que “a moderna gestão da qualidade é mais

voltada para a prevenção de erros do que para sua identificação depois da ocorrência.

Atualmente, a comunidade empresarial demonstra um amplo interesse em melhorar a

qualidade e competitividade”.

2.3.4. Catorze Pontos de Deming

A Teoria da Qualidade proposta por Deming é bastante abrangente e representativa do

pensamento da Qualidade, por isto serviu de base teórica para o presente estudo. Deming

enunciou, em 1986, na obra “Out of the Crisis”, os 14 princípios a que a gestão devia

obedecer. São eles:

1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes para a melhoria dos

produtos e serviços de forma a que a organização seja competitiva permaneça no mercado e

proporcione empregos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações

de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as

necessidades dos seus clientes.

2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de

formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da

gestão ocidental.

3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade, pois, o

corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na

eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por

amostragem.

4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através de um único critério – o

preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou

não qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser

estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores

devem ser desenvolvidas.

5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção.

6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas

capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos,

desenho, equipamentos e serviços.

7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios

sobre a qualidade.

8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam

trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos colaboradores para

questionar, propor e reportar dificuldades.

9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em

equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de

qualidade multidisciplinar contribui para o enriquecimento das tarefas e das soluções.

10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a

ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.

11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. Esses

indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para

melhoria contínua da qualidade e da produtividade.

12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.

13. Instituir um programa de educação profissional e auto melhoramento.

14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o

empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.

3. Estudo de caso e Metodologia 3.1. Caracterização da empresa

A empresa estudada fica localizada na região metropolitana de Belém, e está no

mercado a mais de cinco anos. A mesma trabalha principalmente com produção da polpa de

açaí, assim como na produção de outros tipos de polpas de fruta. A mesma também produz

sorvete e picolés e possui em seu mix de vendas frango assado, carne bovina, peixe,

acompanhamentos (arroz, feijoada, maniçoba, arroz com galinha, baião, etc.). Atualmente a

empresa possui em seu quadro 12 funcionários.

Fundada em 2008, dois microempresários começaram em um pequeno ponto de açaí

vendendo, além do produto principal, produtos agregados como farinhas d’água e de tapioca.

Este contava com poucos funcionários, responsáveis pelo beneficiamento e venda do vinho do

açaí.

Posteriormente, o crescimento das vendas possibilitou o investimento em outro

imóvel, alugando para atividades produtivas como açougue, sendo equipada com um setor de

assados (fornos, local para limpeza da carne, etc.). Houve uma diversificação dos produtos

abrangendo no mix de produtos carne bovina, frango e peixes assados. O contrato

estabelecido com os inquilinos era semelhante a uma expansão da empresa onde este tinha o

compromisso de se integrar a microempresa. Com o descumprimento do contrato, este quando

chegou ao fim não foi renovado e a microempresa sofreu uma ampliação física.

Com a transferência da sua unidade de negócio inicial para o imóvel antes alugado, os

microempresários passaram a investir na compra dos insumos e no seu preparo de assados por

conta própria. Com isso, houve uma nova ampliação nos produtos ofertados como costela

assada e polpas de frutas diversas.

Atualmente, a empresa investe em produtos de com um maior valor agregado como a

venda de sorvetes e picolés, sendo necessário para isso um investimento em maquinário e

treinamento dos colaboradores.

De acordo com uma pesquisa de Marketing realizada em junho de 2014, o perfil dos

clientes configura-se como moradores de Belém, e região metropolitana, de todos os sexos, de

classe médica baixa a alta, sendo pessoas que compram produtos alimentícios com preço

acessível e com qualidade, além de estar buscando por um bom atendimento, produtos com

preços acessíveis, variedade na forma de pagamento e qualidade nos serviços e produtos. E

visando sempre seus clientes atuais e potenciais.

3.2. Caracterização do problema

A empresa enfrenta problemas com a motivação dos funcionários, falta de foco

administrativo, liderança e planejamento, falta de cooperação entre os colaboradores, custos

excessivos com maquinários desnecessários, falta de seleção de fornecedores e dos próprios

funcionários além do pouco treinamento. Outro ponto a ser abordado é a ausência de um

posto de gerência fixo, papel exercido pelos donos que respondem não somente pela parte

administrativa, mas produtiva, logística, de recursos humanos, etc.

Apontando alguns dos problemas derivam diretamente do foco administrativo e da

falta de uma gerência centralizada. Um dos pontos que podem ser destacados é o investimento

na compra de máquinas que tinham como propósito o aumento do número de produtos

oriundos do açaí com alto valor agregado. Porém, a gerência não possui funcionários

habilitados a operação da mesma nem tem a iniciativa de fazê-lo, fazendo com que estas

estejam paradas e sem funcionamento. O custo das máquinas ociosas varia entre R$ 5.000,00

e R$ 15.000,00.

Com relação à seleção de fornecedores, a empresa possui poucos fornecedores fixos.

Em caso de atrasos ou problemas na entrega, a decisão normalmente tomada é de basear a

troca de insumo com base na proximidade ou preço do outro fornecedor. O que ocorreu mais

recentemente foi a compra de embalagens em outra empresa por falta no estoque do

fornecedor habitual. Ao comprar em outro mais próximo, economizando na logística e no

preço do produto, e em uma quantidade maior, cerca de 30% apresentaram defeito e tiveram

de ser descartados.

Já a falta de seleção dos funcionários tem prejudicado a colaboração entre os mesmos.

A partir da observação durante o período de funcionamento, foi possível observar a falta de

compromisso de alguns colaboradores na forma de atrasos, ociosidade, não colaboração com

outrem, etc.

3.3. Método de pesquisa

Cria-se com propósito de analisar os obstáculos dentro da empresa e definições de

soluções a aplicação dos 14 pontos de Deming com objetivo de melhorar o processo

produtivo, as relações interpessoais e consequentemente o atendimento aos requisitos dos

clientes.

Desta forma, seguindo os pontos de Deming tem- se a aplicação do primeiro princípio,

neste centraliza-se a busca pelo planejamento estratégico. O cenário atual da instituição

estudada, é de uma direção sem metas bem definidas a médio e longo prazo. Isso faz com que

nem mesmo os colaboradores consigam entender qual a verdadeira missão dentro da

instituição. Assim, para que a empresa consiga definir o seu propósito, a mesma como

produtora de bens e serviços, deve identificar os seus clientes atuais e potenciais, e o que os

mesmos necessitam. Isto pode ser feito através de questionários dentro da loja com os clientes

a fim de criar um plano de ação voltado para atender seus clientes de forma correta e não

apenas pela intuição administrativa.

Nesse sentido, a constância de propósito só poderá ser obtida se todos os componentes

da empresa estiverem envolvidos, isso inclui desde o proprietário até o nível operacional. A

missão e as metas da organização devem ser claras para que todos possam entender, e se

interessar a alcançar objetivos.

O segundo princípio de Deming está relacionado a adoção de uma nova filosofia

organizacional. Após definir as metas da empresa, o responsável pela administração deve

criar um plano para reduzir os baixos níveis de trabalho baseada na missão. Desta forma cada

integrante da instituição deve aceitar a nova filosofia buscando o cumprimento do propósito

da mesma.

Atualmente o que ocorre na empresa é que por não ter a filosofia documentada,

ficando apenas na oralidade, algumas regras e normas não são cumpridas ou são ignoradas.

Alguns dos exemplos são: atrasos no período de entrada por parte de alguns funcionários,

serviços mal feitos – como no caso da embalagem da polpa de fruta, onde o mal fechamento

das embalagens acarreta perda de produtos – equipamentos utilizados de forma inadequada,

etc. Para que haja a divulgação da nova filosofia adotada pela empresa é necessário que a

direção realize uma reunião para divulgar o plano estratégico da organização e a sua

documentação.

A aplicação do terceiro princípio de Deming se dá através da independência do

método de inspeção em massa. Porém a empresa não tem a inspeção instruída em seus

processos, fazendo com que este ponto não seja factível para a realidade estudada.

O quarto princípio, relacionado a tomada de decisão com base no preço, leva a

empresa a reduzir o custo da não-qualidade, pois busca ter consigo apenas fornecedores

confiáveis, criando uma relação duradoura e confiável. Fornecedores que possuem esse

relacionamento de longo prazo com a empresa podem trazer facilidades para a empresa, desde

a garantia da qualidade de seus insumos até a possível concessão de descontos na compra de

um determinado lote de produtos, auxiliando no atendimento de requisitos do produto final.

O principal problema em relação aos fornecedores foi a incerteza dos mesmos no que

diz respeito a garantia de insumo estocado, o que faz com que a empresa compre por vezes de

outros a um preço mais caro e de qualidade duvidosa. Um exemplo recente sobre esse fator

pôde ser observado recentemente; a falta de saco especial para polpa de fruta no estoque do

fornecedor fez com que a empresa comprasse a embalagem em uma loja próxima. O preço

atrativo tornou-se prejuízo quando notado que a embalagem apresentava avarias por vezes

provocando o desperdício do vinho do açaí. Estes precisaram ser descartados, o que levou a

custo adicionais para a empresa.

Desta forma faz-se necessário solicitar o orçamento para os produtos comprados de

diferentes fornecedores, analisar o custo/benefício dos fornecedores e de seus insumos. Esta

análise deve ser feita eliminando a ideia do preço como fator fundamental e levando em

consideração a confiabilidade e o relacionamento com a empresa fornecedora.

Em relação ao quinto princípio, para que a busca pela qualidade se torne uma

realidade é necessário que haja conscientização e integração de todas as partes da empresa e

que todos que nela trabalham, melhorem seu rendimento em torno de atender as necessidades

dos clientes e aumentar sua parcela de mercado. Esta pode ser feita através da instituição de

Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) objetivando a cooperação de todos na resolução de

problemas.

O sexto princípio diz que todos os colaboradores deveriam conhecer sua função na

Organização, para que os mesmos possam se sentir parte de uma equipe organizada e sentir

orgulho de trabalhar na mesma. O desconhecimento da função correta a ser designada pelo

funcionário leva a desordem, fazendo com que cada um exerça sua atividade da forma como

acha correta, prejudicando assim a melhoria da qualidade e dificultando o alcance do

propósito da empresa.

A falta de treinamento para os funcionários também reflete no atendimento ao público

pela falta de tento de alguns. Desta forma deve-se fazer a matrícula dos colaboradores junto

ao SEBRAE para a realização de cursos de relações interpessoais e técnicas de atendimento

ao público. Também devem ser realizados cursos para o correto manuseio e preparação da

polpa do açaí, visto que o mesmo é o produto de maior demanda valorizada para a empresa. A

produção de sorvetes e picolés também necessitam de profissionais capacitados para a sua

produção. Um aperfeiçoamento na preparação destes produtos, melhora a qualidade dos

mesmos, proporcionando benefícios para a organização como um todo.

A aplicação do sétimo princípio apresenta-se como um método moderno de supervisão

e está relacionado a adoção e instituição de uma liderança. É através deste método que as

pessoas passaram a trabalhar corretamente, pois terão alguém como guia e “espelho” para

elas. No caso da microempresa nota-se que na ausência dos proprietários a equipe fica

dispersa, pois não possuem uma liderança. Desta forma, deve ser instituído um líder com

visões estratégicas, para motivar a todos, buscando principalmente atender as necessidades

dos clientes. Este líder deve buscar a excelência em todos os setores da organização.

O oitavo princípio de Deming diz respeito a acabar com o medo dentro da

organização, para que os colaboradores possam trabalhar de forma construtiva junto com o

proprietário. O cenário atual na empresa é que os colaboradores discutem os problemas do

meio corporativo apenas entre os mesmos, por acharem que não vão ser ouvidos e acabam

não expondo os problemas diários para o proprietário.

Faz-se necessária a criação de reuniões mensais, mostrando para os colaboradores os

pontos positivos e negativos do trabalho diário, sendo assim os mesmos poderão optar por

possíveis mudanças no ambiente de trabalho. Havendo essa cooperação mutua entre

proprietário e colaborador é possível aumentar a produtividade e satisfação de todos os

componentes da organização.

O crescimento do nono ponto de Deming tem-se como premissa a quebra de barreiras

departamentais, formando uma unidade estratégica em constante comunicação e que age de

forma cooperativa entre si. É necessário eliminar as barreiras entre os departamentos, sendo

assim cria-se a necessidade de todos trabalharem como uma equipe. Cabe ao proprietário criar

estratégias para que a relação interpessoal seja harmoniosa e que todos os setores possam se

unir buscando alcançar unicamente o propósito da empresa.

O décimo princípio diz que as organizações devem eliminar slogans, exortações e

metas dirigidas à mão-de-obra para “zero defeito” da produção ou novos níveis de

produtividade. Como a empresa não se utiliza desses artifícios, não foi observada a

viabilidade da aplicação deste ponto na organização estudada.

No que se refere ao décimo primeiro princípio a empresa deve eliminar as quotas de

trabalho, ou seja, eliminar os Standards de trabalho na linha de produção, a gestão por

objetivos, a gestão por números e por objetivos numéricos e substituí-las por liderança. Na

organização estudada não há quotas de trabalho, o proprietário não utiliza objetivos

numéricos para os funcionários, porém pode-se utilizar uma metodologia que não pressione o

funcionário, mas conscientize o mesmo da importância do seu trabalho.

O décimo segundo princípio de Deming diz que barreiras que privem os colaboradores

a sentir orgulho da sua função na empresa. Para isso, o proprietário precisa elaborar um plano

de valorização do colaborador (gratificações, cursos, relacionamento interpessoal, etc.)

objetivando não apenas o seu destaque dentro da empresa, mas a promoção da colaboração

interdepartamental e progresso direcionado a meta.

Ao tratar do décimo terceiro principio observa-se a instituição de um programa

vigoroso de educação e treinamento pelo princípio da auto melhoria. Os colaboradores devem

buscar continuamente novos conhecimentos e capacidades para lidar com os desafios do

ambiente de trabalho. A empresa necessita de funcionários que amplie o seu conhecimento,

não apenas para cumprir um objetivo junto com o proprietário, mas para alcançar a melhoria

conjunta.

E por fim tem-se o décimo quarto ponto de Deming, que sintetiza a transformação

como uma tarefa de todos, o envolvimento de todas as partes da organização como parte

essencial para implantação de produtos e serviços de qualidade. A definição das melhorias

não é algo hierárquico e sim um processo que exige integração e partilha de conhecimento,

exigindo dos colaboradores os treinamentos e cursos além de suas experiências enquanto

parte da organização.

3.4. Custos

Os custos de implementação do projeto estão ligados mais diretamente aos materiais

utilizados nas reuniões – material de divulgação, homem.horas exigidos, etc. – e às outras

atividades propostas – cursos e treinamentos (disponíveis no anexo A).

3.5. Atividades propostas

Para a organização e priorização das atividades a serem executadas, foi montando um

cronograma de atividades, de dezembro de 2014 a dezembro de 2015 com suas respectivas

durações (Anexo B).

4. Conclusões Através da presente pesquisa foi possível identificar os principais problemas da

empresa, dessa maneira foi possível busca soluções viáveis. Ao aprofundar este estudo da

realidade da empresa tornou-se viável propor soluções para os contratempos a partir da

utilização de ferramentas e metodologias gerenciais que promovam a eficiência e eficácia do

sistema

Após a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, espera-se que esse auxilie

na administração organizacional, focando na melhoria da empresa de maneira geral,

beneficiando desde os proprietários, perpassando pelos funcionários e atingindo os clientes

finais. Espera-se também que esse estabeleça condutas que garantam a manutenção das ações

a serem implantadas.

As atividades propostas para a melhoria da empresa, estão dentro da realidade da

mesma e serão implementadas conforme o cronograma neste estabelecido. Desse modo para

estudos futuros recomenda-se avaliar se o modelo proposto realmente é eficiente.

Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: Informação e Documentação -

Trabalhos acadêmicos - Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.

BUENO, M. Gestão pela Qualidade Total: uma estratégia administrativa. Um tributo ao mestre do controle da

qualidade total Kauru Ishikawa. Disponível em: <http://www.psicologia.pt/artigos/textos/A0210.pdf>. Acessado

em: 25 nov 2014.

COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO (CONAB). Ministério de Agricultura, Pecuária e

Abastecimento. Conjunturas mensais: Açaí (fruto). Período 01 a 30/11/2013. Disponível em: <>. Acessado em:

01 nov 2014.

FERNANDES, W. A. O movimento da qualidade no Brasil. Brasil: Essential Idea Publishing; INMETRO;

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, 2011.

FREITAS, C. S. de. Gestão da qualidade. Centro Universitário do Norte. Disponível em:

<http://kenye.files.wordpress.com/2010/01/gestao_da_qualidade_apostila_2009_1.pdf>. Acessado em: 26 nov

2014.

GOBIS, M. A, CAMPANATTI, R. Os benefícios da aplicação de ferramentas de gestão da qualidade dentro das

industrias do setor alimentício, Revista Hórus, v. 6, n.1, jan-mar, 2012. p. 26-39 [meio eletrônico]. Disponível

em: <http://portaladm.estacio.br/media/3817492/cap2.pdf>. Acessado em: 24 nov 2014.

GOMES, P. J. P. A Evolução do conceito qualidade: dos bens manufaturados aos serviços de informação.

Cadernos BAD 2, 2004. Disponível em: <http://eprints.rclis.org/10401/1/GomesBAD204.pdf>. Acessado em: 24

nov 2014.

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 3 ed. São Paulo: Atlas,

1999.

NEVES, M. M, PENA, H. W. A, BAHIA, P. Q. Planejamento da produção e a gestão financeira do cultivo da

açaí no Estado do Pará, Amazônia, Brasil. Observatorio de La Economia Latinoamericana, n. 198, 2014.

Disponível em: <http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/14/cultivo-azai.html>. Acessado em: 25 nov 2014.

PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade no processo: A qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo:

Editora Atlas, 1995.

TOFOLI, E. T. Gestão da qualidade em serviço: a busca por um diferencial pelas empresas de pequeno porte do

setor supermercadista da região noroeste paulista, Revista GEPROS, ano 2, v. 4, jul-set, 2007. p. 139-150 [meio

eletrônico]. Disponível em: <http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad

=rja&uact=8&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Frevista.feb.unesp.br%2Findex.php%2Fgepros%2Farticl

e%2Fdownload%2F174%2F122&ei=joALVf6JNoiggwTE_4NA&usg=AFQjCNFQXf0f7mCAe5WsH2bwrryW

m25pLg&sig2=TPVm8TvUmk8ncviZiDbOJg&bvm=bv.88528373,d.eXY>. Acessado em: 19 mar 2015.

ANEXO A – Tabela 1

TABELA 01 – orçamento previsto para o cumprimento das atividades do cronograma.

Descrição (Material/ Serviço) Custo Total

Material para pesquisa de mercado (A4; Impressora; tempo) R$ 70,00

Gratificação aos 12 funcionários R$ 1.200,00

Analise do fornecedor R$ 35,00

Lanche (Reunião) R$ 34,80

Material utilizado nas reuniões (Papel A4) R$ 14,00

Curso para sorveteiro (Instrutor) R$ 450,00

Curso para manipulação de alimentos (PMA) R$ 57,60

Curso de relações interpessoais (SEBRAE) R$ 960,00

Curso de técnicas de atendimento (SEBRAE) R$ 400,00

Custo Total Estimado do Projeto R$ 3.221,40

Fonte: Autores, 2014

ANEXO B – Quadro 1

QUADRO 01 – Cronograma de atividades.

Fonte: Autores, 2014

Atividades Cronograma Previsão

dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15 Duração

Data

inicial Data Final

Pesquisa de mercado 7 dias 14/12/2014 21/12/2014

Definição das missões e

metas da organização 3 dias 30/12/2014 2/1/2015

Gratificação para os

colaboradores Mensal 5/1/2015 -

Reunião de divulgação e

documentação do plano

estratégico

1 dia 7/1/2015 7/1/2015

Instituição de um líder 1 dia 7/1/2015 7/1/2015

Analise dos fornecedores 7 dias 12/1/2015 19/1/2014

Curso para sorveteiro 5 dias 3/2/2015 7/2/2015

Reunião mensal Mensal 4/2/2015 -

Curso para manipulação

de alimentos 1 dia 13/2/2015 13/2/2015

Curso de relações

interpessoais 5 dias 23/2/2015 27/2/2015

Curso de técnicas de

atendimento 5 dias 23/3/2015 27/3/2015