os mistérios da gestão

8/6/2019 Os mistérios da gestão

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Repensar a Distribuição

Mistérios da gestão

Ivan Correa (ivan@gsmd.com.br), sócio-diretor da GS&MD – Gouvêade Souza

Frequentemente nos deparamos com palavras cujos significadosconhecemos, mas não sabemos explicar. Gestão é uma delas. Pode-se procurar em livros, artigos, revistas, nunca fica claro o que é

gestão. Pode ser subdividida em áreas funcionais (gestão demercadorias, de pessoas, de marketing, financeira etc.) ou emconceitos (gestão por competências, por objetivos etc.), mas aindaassim não é fácil entender, efetivamente, o que é gestão. Parecealgo misterioso, quase esotérico.

Para alguns pesquisadores, gestão é o mesmo que administração;então bastaria tomar emprestado a sua definição. Mas não é bemassim. Administrar pressupõe planejar, mas a gestão, em sentidoestrito, está mais associada à execução. A empresa deve contratarum gestor ou um administrador? Depende de vários fatores, como

os seus objetivos estratégicos, o seu modelo de gestão e a culturaempresarial.

Nos departamentos de compras das redes varejistas, por exemplo,as empresas de grande porte montam estruturas mais profissionais,nas quais administradores e gestores atuam com certo grau deliberdade em suas decisões. Tanto o planejamento como aexecução tendem a ser realizados em um ambiente que desenvolvee forma profissionais. Já as redes pequenas e médias tendem a terpseudogestores, pois a estrutura normalmente é gerida por ummembro da família controladora. Isso normalmente limita a

formação de novos profissionais. Independentemente do porte, osdepartamentos de compras carecem tanto de administração comode gestão, de preferência com certo grau de autonomia decisórialimitada por metas comerciais preestabelecidas. Mas, ainda assim,podemos encontrar elementos comuns na gestão em diferentesredes varejistas, de todos os portes.

Peter Drucker disse que “administração é muito mais uma práticaque uma ciência”. Assim, gestão é uma prática decorrente do dia-a-dia, e não das definições do gabinete. É intimamente associada àexecução dos planejamentos concebidos e deve possuir

flexibilidade para promover ajustes nos eventuais desvios de rota.Experiência é fundamental. Mintzberg sugere algo também calcado

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no prático, mas com abordagem mais flexível. Para ele, a gestão seapoia em um tripé de ciência, arte e experiência. A ciência é a partemais analítica e racional; a arte é a parte mais emocional e intuitiva;a experiência é acumulada pela execução e pelo conhecimento delaadquirido. Ou seja, o gestor tem como base esses três elementos

para realizar uma gestão bem-sucedida. O problema é queraramente essa gestão é executada com apenas um ou dois desseselementos, e equilibrá-los talvez seja o grande mistério.

Além disso, a média gerência deve ter grau de liberdade eautonomia para lidar com as situações do dia-a-dia sem dependerde manuais e instâncias superiores. É como os “momentos daverdade” propostos por Jan Carlzon. Voltando aos departamentos decompras, é relativamente comum a arte ser excessivamentevalorizada, dados os aspectos intuitivos demandados, com especialdestaque no varejo do ramo mole. Associada à arte, a experiência

ganha relevância, pois, em tese, com o passar dos anos acapacidade “artística” do gestor é aprimorada. A parte analíticatende a ficar em terceiro plano, assim como a autonomia,principalmente nas redes menores.

Nos projetos de consultoria que conduzimos na GS&MD – Gouvêa deSouza, é exatamente na parte mais analítica em que aportamosmais valor ao cliente. Embora raramente seja sabido pelasempresas, é grande o gap em capacidade de analisar racionalmentee tomar decisões a partir dessas análises. Sem essa parte analítica,a gestão pode ficar capenga, pois o feeling amparado pela

experiência leva à perda de foco e energia, ainda que em umprimeiro momento gere resultados para a empresa. É tudo muitoempolgante, mas não se sustenta. Cada mergulho, um flash. Mesmoque circunstancialmente dê certo, é à custa de muito sacrifício,sorte, e eventuais apoios externos.

Por outro lado, a gestão focada excessivamente em análises tendea ser fria e desprovida de emoção, não apaixona os demaisenvolvidos. Se somente os números valem, o arrojo e a capacidadede inovação vão minguando aos poucos, sendo substituídas peloracionalismo. É o que frequentemente ocorre quando profissionaisoriundos da área de controladoria e finanças assumem empresascomerciais em dificuldade: é preciso estancar a sangria, massacrifica-se junto a capacidade de virar o jogo no longo prazo.

A dica aqui é simples, mas de implantação complexa: identificarcomo os elementos ciência, arte e experiência se conjugam nosdiferentes gestores da sua organização. Cada área funcional e cadaprojeto específico vão demandar uma capacidade mais adequada,conforme a relevância com que os elementos da gestão sãodemandados no dia-a-dia. Alcançar a consciência de que esseselementos precisam ser balanceados conforme a situação é meiocaminho andado. A outra metade é conseguir o balanceamento...