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O Processo de Comunicação Organizacional e o Posicionamento Estratégico de Empresas Construtoras Autoria: Silvana da Silva Resumo Este trabalho aborda o tema comunicação organizacional e competitividade estratégica em pequenas empresas de construção civil. O objetivo principal foi a avaliação da efetividade das práticas de comunicação utilizadas por empresas construtoras para o seu alinhamento estratégico em relação aos objetivos organizacionais. Para tal aplicou-se o método de estudo de caso através da realização de entrevistas estruturadas em duas empresas construtoras da cidade de Curitiba. A exploração do tema da pesquisa na realização dos estudos de caso mostrou a pouca efetividade das práticas de comunicação corrente na promoção de sinergia, coerência e consistência das decisões estratégicas, tanto horizontal quanto verticalmente, fato este que impedia o adequado alinhamento estratégico interno das empresas construtoras aos seus objetivos organizacionais. Outra constatação da pesquisa foi a necessidade premente de se intensificar o uso, assim como aumentar a variedade, de canais de comunicação na promoção de processos mais estruturados, a fim de favorecer a obtenção de maior competitividade para as empresas construtoras.

1. Introdução A compreensão errônea de algumas palavras pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso organizacional, ou até a vida e a morte como no caso de empresas de transporte aéreo. A boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer organização ou grupo. Uma comunicação deficiente na empresa pode levar a desperdício de recursos em ações conflitantes, redução da sinergia entre funções organizacionais e baixa convergência destas ações em relação aos objetivos do negócio. Kaplan e Norton (2001) argumentam que processos de comunicação amplos e inovadores são o ponto de partida para o desenvolvimento da consciência estratégica plenamente difundida na organização. A promoção de práticas eficazes de comunicação é, desta forma, um meio altamente pró-ativo para alinhar as atividades presentes e futuras com as metas organizacionais. Todos os colaboradores da organização deveriam ter pleno entendimento sobre os planos estratégicos, táticos e operacionais tanto ao nível de uma função organizacional específica como a nível interfuncional. Dessa forma, sendo vista como um processo vital para a organização, a comunicação possibilita a transmissão e compreensão de informações que alimentam o desenvolvimento das funções administrativas e operacionais da empresa (O’Regan e Ghobadian, 2002). Contudo, apesar da importância da comunicação para o sucesso da implementação de estratégias nas organizações verifica-se baixo volume de pesquisas na construção civil voltadas a este tema. A própria formação acadêmica do profissional de nível superior atuante na gestão de empresas construtoras, tipicamente engenheiros e arquitetos, não contempla a questão de maneira explícita. Neste sentido, o Instituto inglês da Indústria da Construção argumenta que habilidades na comunicação são importantes em todos os níveis de desenvolvimento e deveriam estar incluídas nos programas de educação continuada. Segundo o Instituto “a comunicação é uma das principais habilidades necessárias para alcançar altas posições em empresas de construção”, sendo igualmente importante quanto às habilidades técnicas específicas (Construction Industry Institute apud Thomas et al, 1998).

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Nesse mesmo contexto, Leal (2002) alerta que o perfil do novo profissional da área da construção deverá aliar além dos conhecimentos técnicos, um saber humanístico fundamentado. Isto envolverá a habilidade de se comunicar eficazmente tanto com os operários das obras quanto com os clientes, projetistas e os diversos setores da empresa. Essa preocupação com o processo de comunicação em empresas construtoras busca alcançar melhores posicionamentos no mercado competitivo do segmento, visto que segundo Meseguer (1991), os componentes relacionados com o fator humano que mais influem na produtividade e na qualidade das atividades da construção civil são: a formação, a informação, a comunicação e a motivação. Destes, a comunicação é apontada como o aspecto que mais claramente necessita ser melhorado, pois muitos dos erros que se cometem nos processos de produção possuem origem na comunicação defeituosa de tarefas e informações.

2 Comunicação e Comportamento Estratégico Os padrões administrativos da competitividade empresarial requerem a comunicação da visão estratégica global da empresa para todos os níveis hierárquicos. Isto é fator decisivo para que as ações e decisões da empresa, em todos os níveis de decisão, sejam coerentes e focadas nos objetivos gerais da organização (Almeida, 1999). Assim, todas as políticas recomendadas para cada função organizacional devem ser comunicadas claramente e refletir esta coesão e foco, evitando o desperdício de recursos e esforços. A organização que desejar contribuição de seus colaboradores na implementação da estratégia necessita compartilhar seus objetivos de longo prazo a todos. Exige-se, desta forma, o incentivo à geração de sugestões de novas formas pelas quais a visão e a estratégia possam ser alcançadas. O ideal, segundo Kaplan e Norton (1997), seria que todos na empresa, do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo, compreendessem a estratégia e como as suas ações individuais podem contribuir para os propósitos da organização. A compreensão das metas de longo prazo bem como das estratégias para alcançá-las, geram os esforços e iniciativas necessárias para a transformação destas metas em ações efetivamente concretas, proporcionando assim a obtenção dos objetivos gerais da organização (Slater, 2001). Neste sentido, a comunicação é um fundamento imprescindível para alinhar os empregados com os objetivos organizacionais (Marchiori, 2002). Nos últimos anos, o valor efetivo da comunicação organizacional tem sido reconhecido como um dos mais importantes meios para estabelecer e manter estratégias estruturadas. De acordo com Gayeski (1993 apud Cheng et al, 2001), a comunicação deve ser vista como uma atividade do processo organizacional, onde o estabelecimento de regras e o uso de ferramentas adequadas elevam a utilidade da informação, colaborando assim com a competitividade da empresa. Da mesma forma, para Cheng e Simmons (1994), a comunicação entre os diversos níveis hierárquicos fornece o conhecimento da situação da empresa, a comparação efetiva entre o planejado e o realizado e o acompanhamento do desempenho à luz dos objetivos organizacionais. Assim sendo, reforça-se que a comunicação é importante alavanca para o sucesso organizacional. O desempenho administrativo depende substancialmente do nível de comunicação entre todos os subordinados, seja comunicação de informações técnicas, motivacionais, comportamentais ou gerenciais.

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3 O Processo de Comunicação Antes de falar propriamente no processo e problemas de se comunicar eficazmente ressalta-se que a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização. Essas funções são: controle, motivação, expressão emocional e informação. De acordo com Robbins (2002), a comunicação age no controle do comportamento das pessoas quando os funcionários de uma organização cumprem orientações formais, geralmente oriundas de cargos hierárquicos mais elevados que os seus. A comunicação facilita a motivação por esclarecer o que deve ser feito, por favorecer a avaliação da qualidade do desempenho do funcionário e por orientar sobre o que fazer para melhorá-lo. A comunicação fornece o meio para a expressão emocional através das interações sociais que ocorrem dentro dos grupos, onde os funcionários expressam suas frustrações e sentimentos de satisfação. A função final desempenhada pela comunicação relaciona-se com seu papel de facilitadora de tomada de decisões. Com a transmissão de informações, obtêm-se os dados que podem possibilitar a identificação e avaliação de alternativas. Essas quatro funções ocorrem dentro do processo de comunicação que é aqui considerado como um processo de envio e recebimento de mensagens com conteúdo significativo, ou seja, informações que tenham sentido e valor para o receptor. Neste processo ou fluxo há uma fonte emissora, a qual insere um significado pretendido em uma mensagem e uma fonte receptora que decodifica a mensagem obtendo um significado percebido. A fonte receptora pode ou não dar feedback à fonte emissora. Os problemas ocorrem quando acontecem desvios ou bloqueios nesse fluxo, ou seja, a presença de ruído. Ruído é a denominação usada para descrever qualquer distúrbio dentro do processo de comunicação que o interrompe e interfere na transferência de mensagens (Jones, 1973; Schermerhorn et al, 1999). No processo de comunicação, cabe ao emissor a importante responsabilidade de expressar-se precisa e claramente de forma que sua mensagem seja corretamente compreendida pelo seu receptor. Estas mensagens por si só podem incluir palavras faladas e/ou escritas, assim como linguagem não verbal, como gestos, expressões e postura corporal (Robbins, 2002). Entretanto, o processo de comunicação só estará concluído se a mensagem estiver recebida, interpretada e, preferencialmente, tenha gerado feedback. Contudo, além dos ruídos que causam dificuldades para a efetiva comunicação, o receptor pode ou não se comunicar de volta com o emissor, ou seja, enviar feedback (retorno) de sua interpretação da mensagem. De acordo com Hampton (1986) a troca de informações por meio de feedback pode melhorar significativamente o processo de comunicação. Fornecer feedback envolve, entretanto, habilidade da pessoa que envia a mensagem, pois uma mensagem que pretende ser polida e construtiva pode facilmente acabar sendo considerada como agressiva e até mesmo perigosa.

4 Comunicação Organizacional Eficaz Comunicação organizacional eficaz ocorre quando o significado pretendido da fonte emissora e o significado percebido pelo receptor são os mesmos (Schermerhorn et al, 1999). A adequada atenção dos gerentes àquelas práticas que propiciam oportunidades amplas para que aconteça feedback das mensagens, assim como a atenção cuidadosa ao que impede o entendimento das mesmas, pode ajudar alcançar maior eficácia no processo de comunicação (Hamptom, 1986).

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A eficácia do processo de comunicação organizacional também está diretamente relacionada com o tipo e o canal de comunicação utilizado. Dependendo do tipo de comunicação, pode-se estabelecer relações de pré-disposição positiva ou não ao recebimento das mensagens. Da mesma forma, as mensagens enviadas através de expressões faciais e posturais ou até, do modo como o espaço físico é utilizado, pode favorecer o estabelecimento de uma comunicação eficaz (McCaskey, 1999). A configuração da estrutura organizacional comumente é tida como influenciadora da eficácia do processo de comunicação, podendo fazer com que as pessoas se comuniquem, seja através da fala, da escrita ou de gestos. Entretanto, independente da formação estrutural, qualquer simples comunicação pode ser importante, tornando-se significante a consideração dos diferentes tipos de informação comunicada e as dificuldades de sua comunicação, quando da definição do processo de comunicação a ser adotado pela organização (Hamptom, 1986). A comunicação interna entre os membros de uma organização, bem como a comunicação com seus clientes, fornecedores, distribuidores e parceiros é vital para seu sucesso. Contudo, como melhor proceder esta comunicação? Para Bartolomé (1999) comunicar na organização significa manter os interessados informados, oferecendo feedbacks adequados, explicando decisões e políticas, sendo franco quanto aos próprios problemas e resistindo à tentação de reter informações para usá-las como ferramenta ou recompensa própria. Na comunicação organizacional eficaz, os fluxos de informações fluem tanto pela estrutura formal quanto pela estrutura informal (Schermerhorn et al, 1999). Neste aspecto, a estrutura e os mecanismos de coordenação organizacional podem colaborar na formação de um sistema de comunicação que forneça as informações necessárias à organização de forma a minimizar as incertezas, complexidade e interdependências nas atividades realizadas (Hamptom, 1986). Kaplan e Norton (2001), entendem que o processo de comunicação deve ser aplicado do geral para o particular, principalmente quando se pretende implementar uma nova estratégia. Isto é, a alta direção deve se comprometer com a implementação estratégica fazendo com que as pessoas, em todos os níveis, compreendam a estratégia a fim de que sejam capazes de encontrar novas e melhores formas de executar suas atividades. Marchiori (2002) afirma que “não há como trabalhar comunicação se a alta administração não estiver comprometida com a questão”. Percebe-se destes argumentos que o entendimento da dinâmica da organização e do processo de comunicação complementam-se, seja na dimensão da sobrevivência e crescimento organizacional, seja na sua dimensão social (Jones, 1973; Robbins, 2002). De fato, a comunicação está diretamente relacionada ao desenvolvimento de uma organização e nesse aspecto é preciso observar como expandir a capacidade dos canais do sistema comunicativo, para que possa ser trabalhada a comunicação em sua plenitude (Marchiori, 2002). Quando os funcionários são comunicados e chamados a participar da estratégia da empresa, através de um processo de comunicação efetivo, a empresa proporciona mais transparência dos seus processos aos funcionários e em conseqüência, maior focalização, empenho e satisfação destes na realização das tarefas. Outra conseqüência direta de um processo de comunicação interna mais estruturado é a incorporação gradual dos objetivos da empresa na estratégia pessoal dos funcionários. Desta forma, a empresa deixa de possuir apenas funcionários que realizam suas atribuições para passar a ter funcionários comprometidos com a obtenção de sucesso e prosperidade da empresa (Marchiori, 2002).

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O processo de comunicação organizacional, que compreende a prática de interações entre pessoas, requer diferentes tipologias de comunicação, visto cada qual ter suas próprias percepções e necessidades. Os tipos e os canais de comunicação que normalmente são verificados nos processos de comunicação são: comunicação ascendente, descendente, vertical ou diagonal e, os canais, formais ou informais. Os canais ainda envolvem desde a comunicação face-a-face até a comunicação indireta como através de revistas e informativos organizacionais.

4.1 Comunicação Eficaz na Construção Civil No caso específico da construção civil, segundo Thomas et al (1998), a falta de um processo de comunicação eficaz continua sendo o maior obstáculo para o sucesso dos projetos. Habilidades de comunicação, além do básico em escrita e leitura, são raramente ensinados em escolas de graduação, ou mesmo, secundária e para muitos participantes de projetos são aprendidas através da experiência (Atkinson, 1998). Os diferentes níveis educacionais, linguagem e diferenças culturais dos participantes da construção civil acentuam a existência de problemas de comunicação. Da mesma forma, canais excessivamente longos, algumas vezes causados pela localização remota das obras e uma estrutura organizacional com muitos níveis podem inibir o fluxo de comunicação, contribuir para falhas no sistema técnico e aumentar o número de filtros organizacionais (Thomas et al, 1998). A comunicação eficaz depende não somente do intercâmbio de informações, mas também do perfeito entendimento entre os emissores e receptores. Thomas et al (1998), afirmam que aperfeiçoar o processo de comunicação pode melhorar o desempenho das empresas de construção. O primeiro passo sugerido pelos autores é a identificação dos problemas. Em seguida, os envolvidos devem receber treinamento e elevação do nível de educação a fim de eliminar as barreiras e filtros existentes no processo. Contudo, faz-se necessário também que sejam planejados e implementados programas de reavaliação periódica e aperfeiçoamento dos procedimentos de comunicação.

5 Método de Pesquisa A pesquisa teve caráter exploratório do tema comunicação organizacional e estratégia em empresas construtoras. O estudo da comunicação requer a compreensão da complexa dinâmica organizacional, a qual impede correlações puramente cartesianas sobre o comportamento do ser humano em relação às práticas de comunicação utilizadas. A gestão estratégica compreende a visão orientada de toda a organização, envolvendo tanto questões de relacionamento com seus recursos internos quanto com seu público externo. Adotou-se o método de pesquisa “estudo de caso”, sendo que e a estratégia de pesquisa compreendeu inicialmente um levantamento bibliográfico dos assuntos ora tratados. Os dados coletados para o estudo de caso foram de origem primária, isto é, aqueles obtidos a partir de informações da própria organização, extraídos mediante a realização de entrevistas estruturadas com membros de gerência em todos os níveis hierárquicos da empresa. As informações obtidas nestas entrevistas permitiram a caracterização do processo de comunicação da empresa. Houve também pesquisa documental nos arquivos das empresas a fim de obter dados que corroborassem as informações das entrevistas. O método de estudo adotado ainda se caracterizou pela utilização de mais de um estudo de caso, como decorrência da preocupação com a comprovação dos resultados. A realização de

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mais de um estudo de caso, também chamada de “estudo de caso múltiplo”, permitiu a triangulação dos dado usado como um mecanismo de aumento da robustez e consistência das análises de campo. Os resultados foram apresentados na forma de relatório individual seguindo uma estrutura analítica linear, ou seja, a seqüência de sub-tópicos incluiu os métodos utilizados, as descobertas feitas a partir da coleta de dados, e as análises e conclusões decorrentes das descobertas. Assim sendo, primeiramente apresentou-se uma breve descrição da empresa, onde se abordava sua criação física e tipo de estrutura organizacional. A seguir, posicionou-se a empresa no contexto do mercado de atuação, definindo seu foco estratégico e procedendo a uma análise situacional interna e externa. Na parte seguinte dos relatórios, objetivando fornecer claro entendimento e compreensão, a compilação dos resultados foi apresentada em algumas situações na forma descritiva e, em outras na forma de tabelas. Esta compilação dos resultados forneceu subsídios para a subseqüente análise e conclusão

6 Resultados e Análises Embora os dois estudos de caso tenham apresentado características diferenciadas em relação à execução de suas obras, as características dos processos de comunicação mostraram significativas semelhanças, principalmente em relação à ineficiência na comunicação dos objetivos estratégicos, onde apenas os gerentes diretos (de maior ligação com a diretoria) possuíam o conhecimento destes, e ainda assim, de forma pontual e incompleta. Esta ineficácia conduzia a desencontros de informações e insegurança dos funcionários, por exemplo, quando perguntados sobre os pontos fortes e fracos das empresas e as ameaças e oportunidades, a maior parte dos entrevistados divergiram das considerações dos diretores das duas empresas.

6.1 Empresa A A caracterização do processo de comunicação da “Empresa A” mostrou que a comunicação lateral era o tipo que mais necessitava melhorias. Os entrevistados mostraram que a interação interfuncional na troca de informações do dia-a-dia de suas atividades era praticamente inexistente. Esta pouca intensidade de comunicação entre os gerentes prejudicava tanto a obtenção de informação e soluções na área operacional, quanto ao necessário volume de informações para tomada de decisões da diretoria. Observou-se também um expressivo desperdício de recursos para a comunicação das estratégias e objetivos da empresa. Muitos canais freqüentemente utilizados como mecanismos de transmissão destas informações aos funcionários, ou não eram aproveitados ou estavam sendo pouco utilizados pela empresa. Dos canais que eram pouco utilizados pela empresa, destaca-se a comunicação face-a-face presente em reuniões e em conversas informais, os quais são considerados canais altamente férteis de acordo com Miniace e Falter (apud Kaplan e Norton, 2001). Constatou-se que não havia prática de encontros internos para discussão de projetos e problemas das operações diárias. As reuniões aconteciam de forma sazonal e somente quando convocadas pela diretoria. Normalmente estas reuniões eram informativas, havendo poucas possibilidades de discussão. Um exemplo da ausência de reuniões foi que as informações sobre novos empreendimentos e tecnologias adquiridas pela empresa eram comunicadas aos engenheiros de obra somente quando estes estavam escalados para trabalhar nestes novos

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empreendimentos ou no momento de utilização da nova tecnologia nas obras sob sua responsabilidade. Os meios de comunicação via Tecnologia da Informação (TI) eram também pouco explorados na comunicação da empresa. Havia carência de soluções tecnológicas que promovessem a interligação, manutenção e distribuição dos dados das obras, a fim de proporcionar um gerenciamento integrado dos canteiros. Esta necessidade foi expressa tanto a nível gerencial quanto operacional. Os canais de comunicação estavam sendo utilizados apenas de forma contingencial e não como ferramentas pertencentes a um plano estruturado de comunicação estratégica. Outro entrave à comunicação eficaz era a existência de fortes barreiras na comunicação da empresa A, presentes na comunicação descendente, ascendente e também lateral. Na comunicação descendente faziam-se presentes tanto barreiras no feedback quanto barreiras estruturais e de status. Na comunicação ascendente aconteciam os filtros de comunicação, tais como os funcionários desejarem portar apenas notícias boas e, principalmente barreiras no envio das mensagens decorrentes de problemas de semântica ou de mau uso das palavras. Segundo declaração de um dos gerentes, ocorriam constantes problemas e falhas na comunicação na relação obra-escritório, como informações difusas ou entregues tardiamente, por isso a empresa procurava centralizar toda e qualquer informação no escritório. As barreiras de status e as organizacionais estavam mais concentradas na comunicação lateral. Havia um visível ressentimento por parte de alguns gerentes pela acentuada valorização dispensada aos engenheiros da empresa, bem como ao posicionamento destes na troca de informações. Uma barreira estrutural que também dificulta a comunicação organizacional era a distância geográfica do escritório da empresa e o local de trabalho das suas atividades fim. Durante a realização das entrevistas na “Empresa A”, comprovaram-se também as considerações de Oliveira (2001) sobre o posicionamento dos gerentes quando questionados sobre os objetivos estratégicos da empresa. A maior parte dos gerentes da empresa ou expressaram desconhecimento dos objetivos estratégicos ou as respostas foram conflitantes e imprecisas. Esta verificação também confirma as opiniões dos entrevistados quanto ao posicionamento da comunicação estratégica na empresa, pois tanto no nível gerencial como no nível operacional se expôs a necessidade de se dispensar maior atenção para a comunicação e transparência das estratégias da empresa. Entretanto, em relação a mesma questão a diretoria expressou entender que as práticas de comunicação usadas pela empresa estavam satisfatórias.

6.2 Empresa B A caracterização do processo de comunicação identificados na “Empresa B” mostrou, em relação aos tipos, que na comunicação ascendente as informações vindas dos empreiteiros eram intermediadas pelo gerente de engenharia para então chegar ao diretor. Este tipo de comunicação mostrou-se bastante seletivo em razão do diretor da empresa obter somente as informações consideradas de interesse pelo gerente, visto este ser o responsável direto por toda a área de engenharia civil da empresa e, também por desempenhar além desta função, o cargo de gerente de produção e de obras. Os canais de comunicação utilizados pela “Empresa B” foram caracterizados a partir de uma lista onde se relacionou alguns dos possíveis canais para comunicação organizacional. A

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partir desta lista percebeu-se uma pequena utilização de canais para comunicação das informações, ações e decisões da empresa. Dos 16 canais apresentados, a empresa utilizava-se de apenas 6 deles para sua comunicação. O telefone e o fax foram os canais mais utilizados pela empresa tanto para comunicação interna quanto para com seus fornecedores e clientes. A empresa também utilizava formulário de solicitação de manutenções para a comunicação com os clientes quando da necessidade de serviços de assistência técnica e, em casos específicos, se comunicava com os clientes durante o período de obras por meio de mensagens eletrônicas. A empresa possuía página na internet e disponibilizava endereços eletrônicos para todos seus funcionários efetivos (sua estrutura comportava funcionários diretos e terceirizados), possibilitando desta forma a comunicação interna também por este canal. Entretanto, este canal não se mostrou incorporado efetivamente nas ações do dia-a-dia dos funcionários da empresa, principalmente em relação ao seu uso para informações da empresa. Outro problema que impedia a comunicação interna era a forte presença de barreiras organizacionais e estruturais, além das diferenças de status hierárquico. A comunicação entre obra-escritório não fluía facilmente. Verificou-se que ocorriam barreiras no processo de comunicação na empresa durante o envio, transmissão, recepção das mensagens e ainda, no fornecimento de feedback. As barreiras estruturais eram também muito influentes no processo de comunicação da empresa, principalmente devido a considerável distância física entre o escritório e uma de suas obras, que situava-se em outro município. A pouca sinergia existente na comunicação entre os gerentes interferia na prática de realização de reuniões interfuncionais, na troca de informações referente às atividades diárias e conseqüentemente, na resolução de problemas. Exemplos desta reduzida interação e crescente presença de ruídos na comunicação era a centralização de informações com o gerente de produção, pois era ele que fazia a ligação obra-escritório. Internamente, apesar de um dos entrevistados informar que a empresa estava buscando solução para o problema, ocorria grande dificuldade na comunicação entre a gerência administrativa/financeira e o setor de compras. Estes problemas eram causados tanto por questões de status hierárquico quanto por incompreensões entre o falar e o ouvir. Também, apesar da equipe ser pequena e todos terem livre acesso a todas as salas da empresa, havia dificuldades de contatar as pessoas para a troca de informações. De acordo com um dos entrevistados, estes problemas decorriam da grande carga de trabalho dos funcionários que dispunham de reduzido tempo para interações com os demais. Assim, as funções organizacionais internas trocavam poucas informações entre si e em menor escala ainda, com a obra. Reflexo disso era o desconhecimento parcial e, em alguns casos até total, das práticas e processos existentes nas obras pelos entrevistados do escritório da empresa. Dessa forma, o processo de comunicação interna na “Empresa B” comprovou ser pouco efetivo, não contribuindo para o alinhamento estratégico das ações da empresa aos seus objetivos organizacionais. A restrita utilização dos canais de comunicação para transmitir as informações estratégicas e operacionais comprometia a sinergia interfuncional da empresa. Tal situação incorria também na tomada de decisões isoladas e, em algumas situações, não comprometidas com as prioridades estratégicas da empresa. Esta questão pode se tornar um agravante a medida que se considera que uma das ameaças citadas pelos entrevistados é o gradual aumento da concorrência no segmento de atuação da empresa.

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7 CONCLUSÃO Conclui-se que o grande problema verificado nos estudos de caso diz respeito a pouca valorização do processo de comunicação como potencial catalisador de melhorias organizacionais. A comunicação mostrou-se como um fator infraestrutural para a implementação de um processo de gestão estratégica nas empresas construtoras estudadas. Como é uma atividade subjacente a todos os outros processos gerenciais de uma empresa construtora, entende-se que sua melhoria pode repercutir em todas as dimensões da empresa, desde sua estrutura hierárquica até nos sistemas de informação utilizados. A avaliação das práticas de comunicação utilizadas para disseminar o conteúdo da estratégia nas duas empresas construtoras revelou acentuada falta de consistência nas informações obtidas junto aos entrevistados acerca do conteúdo da estratégia. Exemplo típico desta deficiência foi a dificuldade para definir quais eram os objetivos estratégicos organizacionais e, também, qual o mercado alvo da empresa. As entrevistas realizadas mostraram que as preocupações da maioria dos entrevistados estavam basicamente concentradas em questões operacionais, não havendo domínio e nem mesmo uma linguagem básica sobre gestão empresarial. Não foi observado em nenhuma das duas construtoras a prática da utilização de material escrito para divulgação de informações sobre o andamento das obras e atividades organizacionais internas de escritório. Da mesma forma, não havia comunicação formal de nenhuma espécie abordando questões sobre o conteúdo da estratégia da empresa. Segundo as práticas de comunicação organizacional, a comunicação escrita para o público interno pode facilmente acontecer na forma de boletins informativos, memorandos e murais de informações/avisos. Dentro do processo de comunicação nas empresas construtoras estudadas ainda verificou-se a presença expressiva de barreiras que dificultavam a eficácia deste processo, muitas vezes até impedindo a total troca de informações. Os entrevistados revelaram que as mais significativas barreiras de comunicação presentes em suas organizações referiam-se a problemas de semântica e de diferenças culturais, estruturas organizacionais altamente hierarquizadas e, envolvendo todas, os problemas de ausência de feedback. Este fato reforça a necessidade de maior intensidade das práticas de comunicação que envolva a troca de informações face-a-face, tais como reuniões mais freqüentes. Tal abordagem pode também ser traduzida na aproximação dos dirigentes e gerentes aos seus subordinados através da visitação informal aos postos de trabalho dos funcionários. De tal forma, a maior incidência da falta de informação sobre as estratégias e objetivos organizacionais ocorria a nível operacional, principalmente devido falhas e até ausência de comunicação na direção descendente. Confirmando as considerações de Hampton (1986), os superiores pressupunham que a obtenção de informações sobre aspectos estratégicos da empresa não era importante para as atividades dos funcionários, sobretudo nos níveis operacionais. As conseqüências desta postura de não esclarecimento sobre os rumos que a empresa pretendia seguir eram funcionários muitas vezes com visões diferenciadas sobre a empresa, mostrando conflitos entre os objetivos e estratégias percebidas por eles. As melhorias no processo de comunicação interna das empresas construtoras devem promover a comunicação aberta e intensa entre todos os envolvidos. No entanto, faz-se necessário que nesse processo seja considerado o que realmente interessa ser comunicado e como deve ser comunicado, e não somente promover o incremento no volume de informações.

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Outra consideração é que, embora a comunicação aberta das prioridades estratégicas seja uma importante ferramenta para o sucesso das empresas, os planos de comunicação precisam também considerar as eventuais necessidades de sigilo e confidencialidade de informações estratégicas. Cada empresa deve desenvolver discernimento entre seus funcionários que permita aos mesmos avaliar o nível de comunicação aberta mais apropriado ao alcance de suas estratégias. De forma geral, os resultados desse trabalho permitem afirmar que há a necessidade de se tratar o processo de comunicação de uma forma mais sistemática na empresa construtora e não apenas como um conjunto de atividades dispersas que são executadas de forma casual. A competitividade da empresa pode estar intimamente ligada com a qualidade e eficácia da sua comunicação organizacional, sendo pouco provável a ocorrência de sucesso na gestão estratégica da empresa sem a existência de uma comunicação planejada e direcionada eficazmente.

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