o erp sap na gestão de materiais - o caso do grupo martifer
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Universidade de Aveiro
2009
Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial
Ana Lgia Queirs Oliveira
O ERP SAP na Gesto de Materiais: o caso do Grupo Martifer
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Universidade de Aveiro
2009
Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial
Ana Lgia Queirs Oliveira
O ERP SAP na Gesto de Materiais: o caso do Grupo Martifer
Relatrio de estgio apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em (designao do mestrado), realizada sob a orientao cientfica do Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira, Professor Associado com Agregao do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro e sob co-orientao do Licenciado Ricardo Emanuel da Purificao Gouveia de Andrade da empresa Martifer Inovao e Gesto
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Quero dedicar este trabalho minha famlia, ao Ricardo Oliveira e aos meus amigos, sem eles definitivamente no teria conseguido chegar at aqui.
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o jri
presidente Prof. Doutora Ana Maria Pinto de Moura Professora Auxiliar Convidada da Universidade de Aveiro
Prof. Doutor Rui Pedro Charters Lopes Rijo (Arguente) Equiparado a Professor Adjunto na Escola Superior de Tecnologia e Gesto, Instituto Politcnico de Leiria
Prof. Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira (Orientador) Professor Associado com Agregao da Universidade de Aveiro
Lic. Ricardo Emanuel da Purificao Gouveia de Andrade (Co-orientador) Director de Sistemas de Informao da Martifer Inovao e Gesto S.A.
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agradecimentos
Quero agradecer ao Prof. Carlos Ferreira pelo tempo dedicado ao meu projecto, ao Grupo Martifer pela disponibilizao de dados e oportunidade de estgio, aos meus colegas de trabalho pelo esforo e pacincia de me ouvirem todos os dias, ao Ricardo Andrade pelo apoio e pacincia, ao Tiago Cachim, e, como no podia deixar de ser, aos meus pais, e amigos por estarem presentes quando realmente preciso. A todos, muito obrigado.
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palavras-chave
Enterprise Resource Planning; SAP R/3; Materials Management; Sistema de Informao; Projecto Unik;
resumo
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas back Office integrados de gesto) possibilitam a implementao sistemas de informao integrados que servem a empresa como um todo e no apenas um departamento especfico. Para tal, os sistemas ERP incluem mdulos aplicacionais relacionados com os aspectos financeiros (FI) e de controlling (CO), de recursos humanos, gesto de materiais (MM), vendas e distribuio (SD), gesto de produo (PP) e gesto de Projecto (PS), podendo ainda expandir-se at outras reas (manuteno (PM), gesto da qualidade (QM), etc.). Neste relatrio de estgio descreve-se o Projecto Unik, do Grupo Martifer, um programa de transformao organizacional que incluiu a implementao do ERP SAP e analisa-se em pormenor o mdulo MM que constituiu o caso de estudo. Mais concretamente, apresenta-se o modelo implementado e identificam-se oportunidades de melhoria ao nvel de compras e gesto de stocks.
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keywords
Enterprise Resource Planning; SAP R/3; materials management;Information System; Project Unik;
abstract
The ERP systems (Enterprise Resource Planning integrated back Office management systems) allow the implementation of integrated management information systems that provide a service to the company as a whole and not only within a specific department. To this end, the ERP systems include applications modules related to financial aspects (FI), controlling (CO), human resources (HR), materials management MM), sales and distribution (SD), production planning (PP) and Project system, and may even expand to other areas (plant maintenance (PM), quality management (QM), etc.). This report describes the Project Unik, from Martifer Group, a program of organizational change that included the implementation of SAP ERP and is analyzed in detail the MM module which was the focus of this work. More specifically, the implemented model is presented and opportunities for improvement at purchase and stocks management level are identified.
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ndice
1 Introduo .................................................................................................................................................................... 1
1.1 Objectivos ........................................................................................................................................................... 2
1.2 Metodologia ....................................................................................................................................................... 2
1.3 Estrutura ............................................................................................................................................................. 2
2 Grupo Martifer ............................................................................................................................................................ 4
2.1 Apresentao do Grupo ................................................................................................................................ 4
2.1.1 Histria ....................................................................................................................................................... 4
2.1.2 Martifer Construes ............................................................................................................................ 6
2.1.3 Martifer Energy Systems .................................................................................................................... 7
2.1.4 Martifer Renewables ............................................................................................................................ 8
2.1.5 Prio ............................................................................................................................................................... 8
3 Breve Reviso da Literatura sobre ERPs ........................................................................................................ 9
3.1 Introduo .......................................................................................................................................................... 9
3.2 Sistema de Informao (SI) e Tecnologia de Informao (TI) ................................................... 10
3.2.1 Principais categorias de Sistemas de Informao ................................................................. 12
3.2.2 Aplicaes Empresariais .................................................................................................................. 15
3.3 ERP, Sistemas Empresariais ..................................................................................................................... 18
3.3.1 Caractersticas e componentes ...................................................................................................... 18
3.3.2 Benefcios de um sistema ERP ....................................................................................................... 20
3.3.3 Estratgias de implementao de um sistema ERP .............................................................. 21
3.3.4 Taxonomia para a implementao de um ERP ....................................................................... 25
3.4 Concluso ......................................................................................................................................................... 29
4 Estgio Caso de Estudo ..................................................................................................................................... 30
4.1 SAP ...................................................................................................................................................................... 30
4.1.1 Empresa .................................................................................................................................................. 30
4.1.2 SAP R/3 ................................................................................................................................................... 31
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4.1.3 Mdulos SAP R/3 ................................................................................................................................ 33
4.1.4 Mdulo MM ............................................................................................................................................ 36
4.1.5 Metodologias de Implementao SAP ........................................................................................ 37
4.1.6 SAP Primeiros Passos .................................................................................................................... 43
4.2 Projecto Unik .................................................................................................................................................. 46
4.2.1 Enquadramento do Projecto .......................................................................................................... 47
4.2.2 Objectivos ............................................................................................................................................... 48
4.2.3 Roadmap e mdulos implementados ......................................................................................... 48
4.2.4 Equipa ...................................................................................................................................................... 50
4.2.5 Metodologia de Implementao ................................................................................................... 50
4.2.6 Programa de Gesto da Mudana e Comunicao ................................................................. 52
4.3 Caso de Estudo ............................................................................................................................................... 54
4.3.1 Mdulo MM Conceitos ................................................................................................................... 54
4.3.2 Estgio ..................................................................................................................................................... 58
4.3.3 Martifer Construes ......................................................................................................................... 59
4.3.3.1 Anlise do modelo implementado .......................................................................................... 60
4.3.3.2 Oportunidades de melhoria ....................................................................................................... 66
4.4 Concluso ......................................................................................................................................................... 68
5 Concluses ................................................................................................................................................................ 69
6 Bibliografia................................................................................................................................................................ 71
7 Anexos ......................................................................................................................................................................... 74
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Lista de Tabelas
Tabela 1 - Tabela resumo das caractersticas referidas anteriormente (Parr e Shanks, 2000). ..... 27
Tabela 2 Motivaes para a implementao de um ERP (Parr e Shanks, 2000). ............................... 28
Tabela 3 ASAP Roadmap (Esteves e Jorge, 2001). .......................................................................................... 40
Tabela 4 Descrio dos domnios Method Blue (Esteves e Jorge, 2001)................................................ 41
Tabela 5 Descrio das fases Method Blue (Esteves e Jorge, 2001). ........................................................ 41
Tabela 6 Transaces principais do mdulo MM. ........................................................................................... 57
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Ana Oliveira
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Lista de Figuras
Figura 1 - Martifer no Mundo (Martifer Group, 2008). ....................................................................... 4
Figura 2 - reas de Negcio (Martifer Group, 2008). .......................................................................... 5
Figura 3 - Perspectiva Histrica do Grupo Martifer (Martifer Group, 2008). .................................... 6
Figura 4 - Organigrama da Martifer Construes. ............................................................................... 6
Figura 5 - Organigrama da Martifer Energy Systems. ......................................................................... 7
Figura 6 Mecanismo de funcionamento de um SI (adaptado de Laudon e Laudon, 2009). ......... 11
Figura 7 Nveis organizacionais numa empresa (adaptado de Seruca e Teixeira, 2006). ........... 13
Figura 8 Sistema ERP (adaptado de Kairoticsoft, 2007). ................................................................ 17
Figura 9 Arquitectura Cliente/Servidor (Project Group Federated, 2009)................................... 19
Figura 10 Quadro representativo da gesto da mudana na implementao de um ERP
(Aladwani, 2001). ................................................................................................................................. 22
Figura 11 Modelo para implementao de um ERP, com sucesso (Aladwani, 2001). .................. 24
Figura 12 Instalaes da SAP na Alemanha (Rezende, 2008). ....................................................... 30
Figura 13 Arquitectura cliente-servidor SAP R/3 (SAP, 2009). ..................................................... 31
Figura 14 Tecnologia SAP: Sistema aberto (SAP R/3, 2004). ......................................................... 32
Figura 15 Componentes base SAP R/3 (adaptado de Rezende, 2008). ......................................... 33
Figura 16 Estrutura da metodologia Summit R/3 (Esteves e Jorge, 2001). .................................. 39
Figura 17 Exemplo de uma Estrutura SAP (Rezende, 2008). ......................................................... 43
Figura 18 Logon SAP R/3. ................................................................................................................. 44
Figura 19 Ecr inicial SAP. ................................................................................................................ 45
Figura 20 - Organizao da DSI&BP. ................................................................................................... 46
Figura 21 Situao actual dos Sistemas de informao na Martifer. ............................................. 47
Figura 22 Situao Futura do Grupo. ............................................................................................... 47
Figura 23 Macro objectivos do Projecto Unik. ................................................................................. 48
Figura 24 - Mdulos SAP Unik. ......................................................................................................... 49
Figura 25 Roadmap do Projecto Unik no Grupo Martifer. .............................................................. 49
Figura 26 - Diagrama de fases de implementao do sistema SAP. .................................................. 52
Figura 27 Fluxo genrico de Compras. ............................................................................................. 55
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Figura 28 Exemplo de um script de testes. ...................................................................................... 59
Figura 29 Estrutura Organizativa SAP. ............................................................................................ 60
Figura 30 Tipos de material implementados. .................................................................................. 61
Figura 31 Exemplo de um Mapa comparativo de propostas. ......................................................... 62
Figura 32 Tipos de Pedidos de Compra do Grupo Martifer. ........................................................... 63
Figura 33 Estratgia de aprovao inicial, na Martifer Construes. ............................................ 64
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Ana Oliveira
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Abreviaturas
ABAP Advanced Business Application Program ASAP Accelerated SAP BPR Business Process Reengineering CC Centro de Competncias CO Controlling CRM Customer Relationship Management CSP Centro de Servios Partilhados DSS Decision Support Systems DW Data Warehouse ERP Enterprise Resource Planning ESS Executive Support Systems ETM Equipment Tool Management FI Financial Accounting HR Human Resources KWS Knowledge Work Systems LOF Lista de Opes de Fornecimento MIG Martifer Inovao e Gesto MIS Management Information Systems MM Materials Management MRP Material Resource Planning MT Martifer PM Plant Management PP Production Planning PS Project Systems RFQ Request for Quotation SAP Sistemas Aplicaes e Produtos SCM Supply Chain Management SD Sales Distribution SI Sistema de Informao SIBC Sistemas de Informao Baseados em Computador TI Tecnologia de Informao TPS Transaction Processing Systems
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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1 Introduo
Sob a presso de lidar proactivamente com a alterao radical do ambiente externo,
muitas empresas mudaram as suas estratgias relativamente aos Sistemas de Informao (SI),
adoptando pacotes de software aplicacional, em vez de desenvolvimentos medida feitos em
casa. Estes pacotes de software, nomeadamente os Enterprise Resource Planning (ERP), so uma
soluo para os problemas relacionados com as Tecnologias de Informao nas empresas,
automatizando, integrando e facilitando o fluxo de informao entre todos os processos de
negcio. A reduo de custos operacionais, o acesso rpido informao e em tempo til, o
melhoramento da tomada de deciso e a integrao entre as diversas reas so os principais
benefcios destes sistemas.
A percepo destas vantagens s possvel se a implementao for feita com sucesso. A
escolha do ERP adequado s necessidades, o levantamento de processos da empresa e
consequente Business Processing Re-engineering, o planeamento da implementao, a gesto das
pessoas, expectativas e mudana, e o comprometimento da gesto de topo, so alguns dos
factores que condicionam a implementao de um Sistema Empresarial.
De entre os vrios fornecedores de Aplicaes Empresariais (SAP Oracle, People Soft e
Baan), o SAP R/3 emergiu como lder dominante no mundo dos ERP, sendo uma das ferramentas
mais utilizadas para optimizar e redesenhar os processos de negcio das organizaes. As
implementaes do Sistema de Informao SAP so complexas e dispendiosas, requerendo um
conhecimento profundo da ferramenta. Vrias pesquisas referem que cerca de 50% das
implementaes de Sistemas ERP falham, e muitos projectos excedem o oramento e so
incapazes de cumprir as metas temporais definidas previamente (Muscatello e Parente, 2008). A
maior parte das empresas que no possui uma equipa de Sistemas de Informao, opta por
contratar os servios de uma consultora, a qual j possui experincia e metodologias de
implantao prprias, muitas vezes certificadas pela prpria SAP. O que, normalmente, um
ponto a favor para o sucesso de um projecto deste gnero.
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Ana Oliveira
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Este trabalho surgiu do estgio curricular, efectuado no Grupo Martifer, aquando da
implementao do ERP SAP, em Portugal e Espanha. O Projecto Unik, como denominado, foi
realizado em colaborao com a consultora Accenture, tendo-o acompanhado principalmente ao
nvel do mdulo de Gesto de Materiais (Materials Management). Este mdulo suporta
actividades como Compras, Planeamento de necessidades, Gesto de servios, Reviso e
Conferncia de Facturas e Gesto de stocks.
1.1 Objectivos
Com a realizao deste trabalho pretendeu-se, por um lado, efectuar uma abordagem aos
Sistemas de Informao existentes, em particular aos ERP (Enterprise Resource Planning). E por
outro, retratar e analisar o caso das Compras e Gesto de Materiais no Grupo Martifer, tendo em
conta a implementao do ERP SAP, mais especificamente, do mdulo Materials Management, na
empresa Martifer Construes.
1.2 Metodologia
A metodologia proposta, para a execuo deste projecto, consta da reviso bibliogrfica
do tema, estudo do ERP SAP R/3, caracterizao do Projecto Unik e metodologia de
implementao adoptada, anlise do modelo desenvolvido atravs de um caso de estudo
representativo do Grupo Martifer, e por ltimo a identificao de oportunidades de melhoria
decorrentes da implementao efectuada.
1.3 Estrutura
De forma a responder aos objectivos mencionados anteriormente, o presente relatrio de
estgio encontra-se dividido em 3 captulos principais. Num primeiro captulo, denominado
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Grupo Martifer, feita uma breve descrio da histria do Grupo Martifer e caracterizao das
vrias reas de negcio, nomeadamente, principais produtos ou projectos desenvolvidos.
De seguida, na Reviso da Literatura, introduzem-se conceitos bsicos de Sistemas de
Informao, apresentam-se as principais categorias de SIs e efectua-se a sua caracterizao. De
entre os Sistemas de Informao apresentados d-se principal relevncia aos ERP, ou Sistemas
Empresariais. Ainda neste captulo, retratam-se os benefcios dos ERP, as suas caractersticas e
componentes, estratgias para uma implementao de sucesso, as motivaes que levam a uma
implementao deste sistema e por ltimo, uma possvel classificao para as vrias
implementaes desenvolvidas at data.
No captulo seguinte, Estgio - Caso de estudo, apresenta-se o SAP, ERP implementado no
Grupo Martifer, atravs de uma curta exposio da empresa, das metodologias de implementao
mais comuns, da soluo seleccionada, SAP R/3, e dos mdulos que o compem. Mais
especificamente do mdulo de Compras e Gesto de Materiais sobre o qual decorreu o meu
estgio. Ainda neste terceiro ponto, foi caracterizado o Projecto Unik, os seus objectivos,
enquadramento, equipa, roadmap, programa de mudana e comunicao e metodologia de
realizao. Por fim, feita uma breve descrio das principais tarefas realizadas ao longo do
estgio e a explicao de conceitos de Gesto de Materiais que permitam o entendimento do
ponto seguinte, a apresentao do Caso de estudo - Martifer Construes. Este consistiu na
anlise da soluo adoptada e a identificao de oportunidades de melhoria.
Com este projecto foi possvel adquirir know-how relacionado com os Sistemas de
Informao, mais especificamente o ERP SAP, no mdulo Materials Management. Para alm disso,
permitiu tambm, conhecer os processos de negcio das vrias empresas do Grupo Martifer e o
seu modo de operar. Uma das limitaes identificadas na realizao deste trabalho prende-se
com o facto de no ter sido avaliada a satisfao dos utilizadores finais, assim como, no ter
abordado em pormenor, a integrao do mdulo Gesto de Materiais com os restantes. Como tal,
os prximos passos, poderiam passar pela realizao de inquritos de apreciao do projecto,
por parte dos utilizadores, e pela reavaliao dos processos implementados depois de 6 meses de
utilizao do sistema.
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Ana Oliveira
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2 Grupo Martifer
2.1 Apresentao do Grupo
2.1.1 Histria
Fundada em 1990, pelos irmos Carlos e Jorge Martins, com um investimento inicial na
ordem dos 22.500, a empresa Martifer inicia a sua actividade no sector das estruturas
metlicas, alcanando em 6 anos a liderana do mercado nacional. As reas de construo em
inox e alumnio surgem posteriormente, a partir de 1996 e 1999 respectivamente. O processo de
internacionalizao do Grupo inicia-se em 1999 com a expanso para Espanha. Actualmente a
Martifer est presente em mais de 21 pases e 5 continentes, com mais de 2000 colaboradores,
obtendo em 2007 cerca de 519 milhes de euros de receitas operacionais consolidadas (Martifer
Group, 2008).
Figura 1 - Martifer no Mundo (Martifer Group, 2008).
Como forma de complementar a sua actividade, o Grupo aposta nas energias renovveis
com o desenvolvimento da rea dos equipamentos para a energia, sobretudo na produo de
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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componentes como torres elicas e caixas multiplicadoras para aerogeradores e na instalao de
parques elicos e parques solares chave-na-mo (desde a concepo arquitectnica entrega da
chave ao cliente) em 2004. Atravs da Martifer Renewables, um ano depois, consegue
desenvolver um conjunto de activos de gerao elctrica a partir de fontes renovveis, com o
objectivo de se assumir como um player global relevante no mercado de gerao e
comercializao de energia elctrica.
Ainda nesse mesmo ano, 2005, o grupo estende-se para a rea de biocombustveis
atravs da sua subholding Prio. A sua actividade cobre totalmente a cadeia de valor do biodiesel,
comeando com a produo das sementes oleaginosas, distribuio dos combustveis, passando
pela extraco de leos vegetais e terminando com a produo de biodiesel nas unidades de
Aveiro e da Romnia (Martifer Group, 2008).
Figura 2 - reas de Negcio (Martifer Group, 2008).
Recentemente, e porque a inovao um dos eixos estratgicos do Grupo, a Martifer
criou um ncleo de Investigao e Desenvolvimento que pretende desenvolver uma tecnologia
destinada ao aproveitamento da energia das ondas, inserida no projecto Flow. Em Junho de 2007
a Martifer passa a ser cotada em Bolsa atravs de uma operao de aumento de capital com o
intuito de efectuar um plano de investimentos nas diversas reas do grupo (Martifer Group,
2008). Na Figura 3 apresenta-se uma perspectiva histrica do Grupo Martifer.
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Ana Oliveira
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Martifer Construes
Estruturas Metlicas (1990)
Contruo de estruturas metlicas: estdios,
pontes...
Martifer Alumnios (1990)
Construco e desenvolvimento de fachadas em vidro, alumnio e painis
Solues Inox
Ingressou no Grupo em 1996.
Obras de grande dimenso.
Monoblocos (2006)
Fabrica quartos de banho prontos a montar (pr-
fabricados)
Figura 3 - Perspectiva Histrica do Grupo Martifer (Martifer Group, 2008).
2.1.2 Martifer Construes
Criada em 1990, est na base do que hoje o Grupo Martifer; tornou-se lder Ibrico e um
dos 10 principais players Europeus, estando actualmente a expandir-se para a Europa Central e
Angola. Esta empresa focaliza-se em obras de elevada dimenso e complexidade (design e
engenharia), quer no sector pblico como privado. A Martifer Construes subdivide-se em
quatro reas distintas: estruturas metlicas, fachadas em alumnio e vidro, estruturas em ao
inoxidvel e monoblocos, permitindo assim, oferecer um trabalho completo nas obras em que
participa (Martifer Group, 2008).
Figura 4 - Organigrama da Martifer Construes.
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Martifer Energia (Energy Systems)
Energia Elica
Fbrica das Torres (2004)
Gebox (Produo de Caixas Multiplicadoras)
RePower Portugal (Constri parques
elicos)
Fbrica de Componentes
VentiPower (fbrica de aerogeradores)
VentInveste (Fornecer solues de tecnologia para a energia elica)
Biocombustveis
Fbricas de Biodisel (Construo) Existe em
Aveiro e Romnia
Fbricas de Extraco de leo (Construo)
Parques de Armazenagem
(Construo). Existe em Aveiro.
Energia Solar
EnerQ (solues trmicas)
PVGlass (vidros temperados)
Home Energy (Kit s fotovoltaicos para
microgerao)
Martifer Solar (Mdulos fotovoltaicos,
seguidores, inversores)
Energia das Ondas -Projecto Flow
Desenvolve tecnologia para produo de
energia elctrica atravs das ondas do mar
Navalria (Construo e reparao naval)
2.1.3 Martifer Energy Systems
Desde 2004 que a Martifer investe em equipamentos para energia, Figura 9. Do
desenvolvimento comercializao, passando pela concepo, a Martifer Energy Systems
beneficia da experincia do Grupo na rea das estruturas metlicas e das sinergias das restantes
reas de negcio. Para alm dos equipamentos para produo de energia elica, solar e
equipamentos para os biocombustveis, a Energy Systems fornece tambm projectos chave na
mo e pretende construir um prottipo para aproveitamento da energia das ondas (Martifer
Group, 2008).
Figura 5 - Organigrama da Martifer Energy Systems.
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Ana Oliveira
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2.1.4 Martifer Renewables
Criada em 2005 e inicialmente denominada Eviva Energy, a Martifer Renewables est
presente no mercado da produo de electricidade atravs de um conjunto de negcios
diversificados quer ao nvel das tecnologias (solar termoelctrica, solar fotovoltaica, hdrica,
elica e maremotriz), quer em termos de presena geogrfica (centro e leste da Europa, EUA e
mercados maduros da Europa) tem vindo a desenvolver activos de produo de energia a partir
de fontes renovveis. As actividades desta empresa vo desde estudos preliminares e
prospeco de mercado at fases prximas de concluso de concursos, estando actualmente
envolvida em dois projectos Ventinveste Projecto elico e projectos hdricos em Portugal
(Martifer Group, 2008).
2.1.5 Prio
A Prio, subholding do Grupo inserida no segmento da agricultura e biocombustveis pauta
a sua actividade pela integrao vertical de todo o negcio do biodiesel, iniciando o processo na
agricultura e culminando na operao de uma rede prpria de postos de abastecimento. A cadeia
de valor dos biocombustveis incorpora as seguintes fases:
Agricultura: produo de sementes oleaginosas na Romnia e no Brasil, garantindo
assim o fornecimento da matria-prima.
Extraco e armazenamento de leos vegetais: aproveitando a produo prpria de
sementes oleaginosas, extrai o leo e aumenta assim a sua independncia dos
fornecedores.
Armazenamento e distribuio de biocombustveis: criao de duas unidades de
produo e armazenamento de biocombustveis em Portugal e na Romnia, de forma a
favorecer a distribuio do biodiesel.
Desenvolvimento da rede de postos de abastecimento: rede prpria de distribuio
com postos de abastecimento onde o cliente final poder, alm dos combustveis comuns,
abastecer com biodiesel e desfrutar de todos os servios de uma PrioShop (Prio
Advanced Fuels, 2008).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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3 Breve Reviso da Literatura sobre ERPs
3.1 Introduo
Durante os anos 80, as organizaes no consideravam a informao como um recurso
importante, ignorando a forma como a mesma era reunida, processada e distribuda. Para alm
disso a tecnologia de informao envolvida no dia-a-dia das empresas era mnima, com os
processos administrativos a serem considerados uma arte pessoal, e no um processo de
coordenao global (Seruca e Teixeira, 2006).
Nas ltimas dcadas, assistiram-se a mudanas drsticas na economia mundial,
nomeadamente a globalizao; a transformao das economias industriais em economias de
servios baseadas no conhecimento e informao; a transformao do ambiente de negcio das
organizaes e o aparecimento da empresa digital1 so algumas destas mudanas, que
culminaram no que se chama, a Era da Informao. Suportada por desenvolvimentos nas reas
da informtica, telecomunicaes e multimdia, esta nova Era combina interactividade com
acesso informao em tempo til, criando assim, novas formas de relacionamento cliente -
empresa (ex: Business to Business - B2B), novos modelos de negcio (ex: e-commerce) ou mesmo,
novas formas de educar (ex: e-learning) (Laudon e Laudon, 2009; Jesus e Rodrigues, 2002).
Devido quantidade, diversidade e complexidade da informao disponvel actualmente,
torna-se fundamental a utilizao de ferramentas que possibilitem, de forma fcil e eficiente,
tornar a informao til, inteligvel e acessvel a todos os consumidores. Nesta linha de
pensamento surgem os Sistemas de Informao (SI), que pelas suas caractersticas permitem
atingir este objectivo informao estruturada, acessvel em tempo til de forma simples e
precisa (Jesus e Rodrigues, 2002).
1 Empresa digital organizao em que praticamente todos os processos de negcio significativos e relaes com clientes, fornecedores e empregados esto disponveis de uma forma digital e os activos chave so geridos atravs de meios digitais. (Laudon e Laudon, 2009).
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3.2 Sistema de Informao (SI) e Tecnologia de Informao (TI)
Apesar de desde a dcada de 70 do sculo XX, as tecnologias da informao j possurem
alguma relevncia para as organizaes, o seu valor estratgico foi descoberto nos anos 80 e 90,
com o crescimento acentuado de presses e oportunidades no sector econmico e produtivo,
assumindo assim, uma presena fundamental na sociedade, quer ao nvel de uma actividade de
carcter operacional (facturao), de carcter tctico (controlo oramental) ou estratgico
(planeamento de produo) (Gouveia, 2001).
As Tecnologias de Informao (TI) podem ser entendidas numa perspectiva estritamente
tecnolgica como um conjunto de equipamentos e suportes lgicos (hardware e software) que
possibilitam organizao efectuar tratamento de dados (aquisio, transmisso,
armazenamento recuperao e exposio) (Seruca e Teixeira, 2006). Segundo Rozenfeld e
Bremer (2000) (citado por Pires, 2008: 63) as TI so um conjunto de infra-estruturas tcnicas e
mtodos que, usadas nas organizaes, podem auxiliar na melhoria de operaes rotineiras e
estratgicas. As TI tornam-se assim, crticas para muitas organizaes, como o caso do governo,
o qual depende das mesmas para realizar diversas operaes bancrias, desde processamento de
cheques a transaces internacionais (Gouveia, 2001).
Ainda que assentes um no outro, SI e TI no significam a mesma coisa. O conceito de SI
bastante mais abrangente, incorporando as dimenses, organizao e indivduos. SI ento, um
conjunto integrado de recursos, humanos e tecnolgicos, que tem por objectivo satisfazer
adequadamente a totalidade das necessidades de informao dos respectivos processos de
negcio2, facilitando assim a tomada de deciso (Seruca e Teixeira, 2006).
Para Teixeira (2009) os SIs so aplicaes que colocam disposio da organizao a
informao til necessria para facilitar o funcionamento das actividades de gesto, organizao
e tomada de deciso; as TIs constituem as infra-estruturas tecnolgicas que suportam os SIs. J
2 Processos de negcio Forma como as organizaes coordenam e organizam as actividades laborais, informao e conhecimento de forma a criar um produto ou servio (Laundon e Laundon, 2009).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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para Almeida (1996) (citado por Jesus e Rodrigues, 2002: 5) um SI permite no essencial
minimizar o tempo de acesso a grandes quantidades de informao, melhorando
simultaneamente a qualidade das respostas obtidas.
Um sistema de informao normalmente constitudo por:
Computador(es) onde se instala o sistema;
Conjunto de dados que se inserem no sistema;
Conjunto de programas de manuseamento de dados;
Comunidade de pessoas envolvidas pelo sistema;
Procedimentos humanos, ou papis desempenhados por cada pessoa que
interactua com o sistema (Kroenke, 1998 e Almeida, 1996) (citado por Jesus e
Rodrigues, 2002: 5).
O mecanismo de funcionamento do SI que permite produzir a informao que a
organizao necessita para analisar os problemas, controlar operaes, criar novos produtos e
tomar decises, apoia-se em trs actividades bsicas: Entrada (Input), Processamento, Sada
(Output) e por ltimo, no uma actividade mas um mecanismo de feedback, com o objectivo de
refinar a entrada de acordo com a sada. Ver figura 13.
Figura 6 Mecanismo de funcionamento de um SI (adaptado de Laudon e Laudon, 2009).
A Entrada (Input) recolhe dados, na forma bruta, do interior e exterior da organizao, os
quais so convertidos em informao significativa atravs do Processamento. Por sua vez a Sada
(Output) faz chegar a informao processada aos utilizadores finais. Os SI tambm necessitam de
Input Processamento Output
Feedback
Sistema de Informao
Organizao
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Ana Oliveira
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um mecanismo de retroalimentao que permite corrigir os valores da sada e assim ir
melhorando progressivamente a entrada (Laudon e Laudon, 2009).
Os SIs podem ser tanto manuais como computorizados ou mistos. Sendo que os SI
manuais utilizam tecnologia papel e lpis e os computorizados so designados por Sistemas de
Informao Baseados em Computador (SIBC). Estes sistemas, SIBC, encontram-se entre os SI em
sentido restrito ou formal. Podendo estes ser entendidos como todos os subsistemas de
informao, baseados em computadores, com a finalidade de promover o registo e o suporte de
servios de gesto de uma organizao. Estes sistemas constituem uma parcela dos SI em sentido
lato3 (Teixeira, 2009).
Embora os SIBC utilizem tecnologia de computador para transformar dados em
informao com significado, existem diferenas fortes entre as noes de um computador,
programa de computador e um SI. Os computadores e o software associado constituem a base
tcnica, mas por si s no conseguem originar a informao que uma determinada organizao
carece. Como tal conhecer como os computadores e programas trabalham importante, mas no
suficiente, necessrio ter tambm percepes acerca da organizao e do negcio (problemas,
processos organizacionais, elementos arquitecturais, etc.) (Laudon e Laudon, 2009).
3.2.1 Principais categorias de Sistemas de Informao
Uma vez que existem interesses, actividades e diferentes nveis numa organizao,
tambm existem diversos tipos de SI, podendo estes ser classificados segundo vrios critrios.
Um dos critrios mais utilizados em termos da funo organizacional que suportam. Dividindo-
se estes ento, de acordo com (Laudon e Laudon, 2009) (Seruca e Teixeira, 2006), em:
SI Operacionais (Transaccionais) suportam directamente operaes
quotidianas de uma organizao (exemplo: Controlo de existncias), ajudando os
3 SI em sentido lato constitui a totalidade das actividades de processamento e representao de dados, quer formais quer informais, incluindo comunicaes internas e externas. Este conceito inclui tambm a componente humana e computacional (Teixeira, 2009).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Nvel Estratgico
Nvel de Gesto
Nvel de Conhecimento
Nvel Operacional
gestores no acompanhamento de actividades transaccionais e elementares. O
principal objectivo dos sistemas a este nvel responder a questes de rotina
como: Quantas peas existem em stock?
SI Tcticos suportam decises com impacto no curto prazo. Exemplo: anlise da
qualidade. Segundo vrios autores existe um nvel tctico que integra os nveis de
gesto e do conhecimento.
SI ao nvel do Conhecimento permitem s empresas integrar novos
conhecimentos nos negcios e ajudar a controlar o fluxo de papis.
SI ao nvel de Gesto servem para monitorizar e controlar as
actividades administrativas dos gestores intermdios. Normalmente
fornecem relatrios peridicos, em vez de informao instantnea sobre as
operaes. Estes sistemas respondem frequentemente a perguntas do
gnero: O que aconteceria ao retorno do investimento se existisse um
atraso na produo?.
SI Estratgicos suportam o planeamento de mdio e longo prazo (exemplo:
planeamento de recursos humanos). O seu principal objectivo conciliar
alteraes no ambiente externo com a capacidade organizacional existente.
Respondem usualmente a questes como: Que produtos estaremos a produzir
daqui a 10 anos?.
Figura 7 Nveis organizacionais numa empresa (adaptado de Seruca e Teixeira, 2006).
Actividades
bsicas Operaes
Actividades
de Gesto Nvel tctico
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Ana Oliveira
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Os SI tambm apoiam as outras actividades das empresas como vendas, recursos
humanos, finanas, marketing, contabilidade, etc. Uma organizao tpica tem SIs nos diferentes
nveis para cada rea funcional. Os seis tipos principais de SIs, independentemente do nvel
organizacional, so segundo (Laudon e Laudon, 2009) (Seruca e Teixeira, 2006) (Teixeira, 2009)
(Jesus e Rodrigues, 2002):
1. Sistemas de Processamento de Transaces (SPD ou TPS)
Tiveram origem na dcada de 50 com o aparecimento dos primeiros computadores, so
sistemas bsicos que servem o nvel operacional da organizao. Realizam operaes rotineiras
de grande volume, denominadas transaces, reduzindo assim o tempo que a empresa perde
com operaes repetitivas diariamente. Os TPS so os principais produtores de informao para
os outros tipos de sistemas de informao.
2. Sistemas de Trabalho em Conhecimento (KWS)
Os KWS auxiliam os trabalhadores do conhecimento, por exemplo pessoas com formao
universitria engenheiros, professores, etc., ou seja satisfazem as necessidades de informao ao
nvel do conhecimento. Estes sistemas promovem a criao e integrao adequada de novo
conhecimento e tecnologias nos negcios.
3. Sistemas de Automao de Escritrio (Office Systems)
Tal como os KWS, este sistemas tambm se encontram no nvel de conhecimento, no
entanto destinam-se a apoiar as actividades de escritrio dos trabalhadores de dados, por
exemplo secretrias, escriturrios, etc., trabalhadores que se dedicam mais a processar
informao e conhecimento, do que a cri-la. So aplicaes de tecnologia de informao
desenhadas para aumentar a produtividade do trabalho no escritrio, apoiam actividades de
comunicao e coordenao, suportando assim todas as outras funes da empresa.
4. Sistemas de Informao para a Gesto (SIG ou MIS)
Servem as necessidades de informao do nvel da Gesto das empresas, em funes
como planeamento, controlo e tomada de deciso. Estes sistemas surgiram posteriormente aos
TPS, no incio da dcada de 60 e apesar de dependerem destes para obter dados, encontram-se
num patamar superior. So mais flexveis na obteno dos dados, integram uma maior
quantidade de informao (de vrias reas funcionais, no s operacional), produzem
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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informao para nveis mais elevados da organizao, e por ltimo, uma vez que tm
potencialidades adicionais de pesquisa, permitem obter a informao mais rapidamente.
5. Sistemas de Apoio s Decises (SAD ou DSS)
Tiveram origem na dcada de 70 com o objectivo de ajudar os gestores a tomar decises,
quer semi-estruturadas, quer no estruturadas, que mudam rapidamente e que no so
facilmente especificadas com antecedncia. Como tal, constituem um avano aos SIG, servem o
mesmo nvel de gesto mas permitem a colocao de questes ad-hoc e encontram solues para
problemas analticos (menos estruturados).
6. Sistemas de Informao para Executivos (SIE ou ESS)
Os ESS so sistemas desenvolvidos para o nvel estratgico da organizao, que integram
outros sistemas e que permitem ter uma viso estratgica do meio organizacional, ajudando
assim na tomada de deciso dos gestores de topo. So orientados para tomadas de deciso no
estruturadas, que requerem capacidade crtica e de avaliao da situao e das quais no existem
procedimentos criados.
Concluindo, para um nvel mais operacional, que suporte o dia-a-dia existem os TPS. No
nvel do conhecimento incluem-se tanto os KWS como os MIS, para tomada de decises
estratgicas de mdio e longo prazo existem os ESS. E por ltimo, para auxiliar os gestores
intermdios nas suas funes os MIS e DSS.
3.2.2 Aplicaes Empresariais
Ainda que os SIs de diferentes reas funcionais possam trocar informao entre si, por
exemplo, o material gasto num sistema de fabrico/produo comunicado ao sistema de
aprovisionamento para que se proceda compra do mesmo, seria muito mais vantajoso para as
empresas se existisse integrao entre esses sistemas, o que originaria uma maior fluidez da
informao dentro da organizao. No entanto, esta integrao tem custos elevados e integrar
muitos sistemas diferentes pode tornar-se numa dor de cabea, processo demasiado complexo e
longo. As organizaes devem ponderar a dificuldade que acarreta a integrao de sistemas em
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Ana Oliveira
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grande nmero, e a sua necessidade efectiva de integrao, desses mesmos sistemas (Seruca e
Teixeira, 2006).
Uma soluo para esta questo prende-se com a aquisio de Aplicaes Empresariais, ou
seja, de sistemas totalmente novos que permitem coordenar actividades, decises e
conhecimento atravs das diversas reas funcionais e nveis da organizao. Como exemplo
destas aplicaes integradas temos:
CRM, Customer Relationship Management
O CRM, Gesto das relaes com os clientes, utiliza um conjunto de aplicaes
integradas para tratar todos os aspectos do relacionamento com o cliente (vendas,
marketing e servios). Pode ser considerado uma estratgia de negcio focada na
antecipao das necessidades dos clientes, quer actuais, quer potenciais e na
satisfao das mesmas. Permitindo assim, tratar de forma individual e
personalizada cada cliente da empresa (Laudon e Laudon, 2009).
SCM, Supply Chain Management
O SCM, Gesto da cadeia de abastecimento, integra as etapas de projecto,
planeamento, aquisio, produo e entrega de materiais e outros recursos,
utilizados na produo de bens e servios para os clientes. Constitui uma rede de
organizaes e processos de negcio que envolve fornecedores, produtores,
distribuidores e a logstica associada ao cliente. O principal objectivo desta
aplicao empresarial ento, processar os produtos dos pontos de fornecimento
para os pontos de consumo na quantidade requerida, no menor tempo possvel e
com o custo mnimo (citado por Seruca e Teixeira, 2006).
DW, Data Warehouse
Permite o acesso s bases de dados onde os dados so armazenados com a
finalidade de serem analisados para darem suporte ao processo de tomada de
deciso. Existem dois tipos de dados: dados operacionais, que auxiliam o negcio
no dia-a-dia (os sistemas que utilizam estes dados so designados por OLTP, Online
Transaction Processing) e os dados informacionais, os quais so utilizados para
anlise e permitem aos gestores aceder informao sobre o negcio (os sistemas
que usam este dados so os OLAP, Online Analitical Processing) (Seruca e Teixeira,
2006).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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ERP, Enterprise Resource Planning
Um ERP, sistema integrado de gesto, pode ser definido como um conjunto de SIs
integrados, adquiridos na forma de packages comerciais de software, com o
propsito de automatizar e integrar os processos de negcio de uma empresa,
produzir e aceder informao em tempo real e partilhar dados e prticas comuns
atravs de toda a organizao. Os sistemas empresariais (ERP) eliminam a
redundncia e burocracia, facilitando assim o fluxo de informao entre as
diversas funes da empresa: Produo, Logstica, Finanas e Recursos Humanos
(Azevedo e Serdeira, 2001) (Seruca e Teixeira, 2006).
Figura 8 Sistema ERP (adaptado de Kairoticsoft, 2007).
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Ana Oliveira
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3.3 ERP, Sistemas Empresariais
Antigamente as empresas desenvolviam os seus SIs medida de um determinado
departamento, ou para apoiar diferentes nveis organizacionais e processos de negcio. Cada
rea da empresa definia assim, os dados de acordo com seus prprios objectivos, prioridades e
processos, no havendo partilha de informao entre os diversos SIs.
Esta fragmentao da informao por diferentes sistemas pode resultar em
consequncias negativas na eficincia da organizao. Como tal, os ERP (Sistemas Integrados de
Gesto) surgem da necessidade de se implementar SIs integrados, que sirvam a empresa como
um todo e no apenas um departamento especfico, ao mesmo tempo que as empresas sofrem
presses externas fortes e so obrigadas a reduzir custos, e a subcontratar actividades que no
pertenam ao seu core business (Seruca e Teixeira, 2006).
Por outro lado, o desenvolvimento de sistemas ERP pode tambm ser visto como o
resultado do aumento da procura pela re-engenharia, pelas tecnologias cliente/servidor e pela
substituio dos sistemas Material Resource Planning (MRP); os quais no permitiam suportar
mltiplas fbricas, mltiplos fornecedores e moedas, para alm de no inclurem funes tais
como, gesto de inventrio, gesto de fbrica e processamento de ordens (Al-Mashari e Al-
Mudimigh, 2003).
3.3.1 Caractersticas e componentes
Tal como j foi referido, um ERP pode ser definido como um conjunto integrado de
programas que fornecem suporte s actividades nucleares da empresa, produo e logstica,
financeira e contabilidade, vendas e marketing, e recursos humanos, tornando-se numa
ferramenta til para as empresas, capaz de construir fortes competncias, melhorar a
performance, o processo de tomada de deciso e alcanar vantagem competitiva (Al-Mashari e Al-
Mudimigh, 2003). De forma a continuar a anlise desta ferramenta, pertinente enumerar as
suas principais caractersticas e componentes, (Seruca e Teixeira, 2006) (Santana, 2001).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Do ponto de vista Tcnico:
Interface Grfica de utilizador consistente userfriendly.
Arquitectura cliente/servidor: Os utilizadores (clientes no sistema) executam as
vrias aplicaes (contabilidade, vendas, etc.) que por sua vez acedem
informao que se encontra num sistema comum de bases de dados. E aberta, no
que respeita escolha de plataformas de software e hardware (Linux, Windows
NT, etc.).
Administrao de Sistemas complexa.
Figura 9 Arquitectura Cliente/Servidor (Project Group Federated, 2009).
Do ponto de vista Funcional:
Flexibilidade: Aplicabilidade a diferentes indstrias (produto base inclui
funcionalidades que permitem aplicao em ambientes diferentes e globais).
Base de dados comum: base de dados que interage com todas as aplicaes,
evitando assim a redundncia de dados e garantindo a integridade dos mesmos.
Modelos de referncia: alguns sistemas ERP j tm modelos de processos para
determinados segmentos.
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Pacotes standards: com potencial de customizao.
Viso orientada para o processo.
Alta funcionalidade: suporta diversas funes.
A principal caracterstica de um sistema ERP a integrao da informao, inserida uma
nica vez nos seus mdulos e imediatamente disponvel em todo o sistema, organizada de forma a
poder ser utilizada em tempo real nos vrios centros de deciso da organizao, melhorando a
qualidade global da informao disponvel (Azevedo e Serdeira, 2001).
3.3.2 Benefcios de um sistema ERP
Os benefcios provenientes de um sistema ERP podem exceder em valor os custos do
sistema, contanto que este seleccionado cuidadosamente e apropriado para a empresa de um
ponto de vista funcional, de custo e tecnolgico. Os principais benefcios derivados da
implementao de um ERP so, designadamente, (Santana, 2001) (Lopes, 2003):
a. Reduo dos custos operacionais: Se a organizao possui todas as reas integradas,
ento possui maior controlo sobre os processos;
b. Estabelecimento de processos uniformes baseados em reconhecidas melhores
prticas4;
c. Aumento da eficincia da organizao: o sistema integra diversas reas da organizao;
d. Automao das transaces: diminuio do tempo dos colaboradores na execuo de
tarefas;
e. Reduo da entrada de dados e processos redundantes;
f. Acesso rpido e em tempo til informao;
4 As empresas vendedoras de sistemas ERP e de consultoria recomendam fortemente que estes incluem as best practices universalmente aplicveis e devem ser implementados sem se fazer uma customizao exagerada do pacote de software. No entanto, alguns acadmicos, defendem que a noo de best practices ilusria e potencialmente perturbadora, uma vez que os ERP no fornecem modelos para todos os processos de todas as indstrias. E algumas empresas reconfiguram ou adicionam-lhe novas funcionalidades, de modo a optimizar a sua utilizao no seu contexto de trabalho (Hong e Kim 2002).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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g. Partilha de informao atravs dos departamentos;
h. Melhoramento no processo de tomada de deciso;
i. Aumento da satisfao do cliente baseada em melhores prazos de entrega, e qualidade;
j. Reduzidos custos de inventrio originados por melhor planeamento, rastreio e previso
das necessidades;
k. Consolidao de todo o software num s ERP;
l. Possibilidade de integrao externa com fornecedores e clientes utilizando tecnologia
EDI, Electronic Data Interchange (a comunicao efectuada ponto a ponto);
m. Mdulos parametrizveis.
A percepo destes benefcios s ser possvel se a implementao for feita com sucesso,
incluindo a correcta utilizao do software. A escolha do ERP adequado s necessidades, o
levantamento de processos da empresa e consequente BPR (Business Processing Re-engineering),
o planeamento da implementao, a resistncia mudana e o comprometimento da gesto de
topo, so alguns dos factores que condicionam a implementao de um Sistema Empresarial.
3.3.3 Estratgias de implementao de um sistema ERP
So diversas as estratgias que permitem implementar um ERP com sucesso. Podendo
estas ser divididas em estratgias organizacionais, tcnicas e de pessoas. As estratgias
organizacionais incluem: modificar o plano de desenvolvimento e implementao, mudar as
tcnicas, ideologias e estilos de gesto, a gesto de projecto, a estrutura organizacional e
recursos, a comunicao e coordenao e as caractersticas funcionais do SI. Por outro lado as
estratgias tcnicas esto relacionadas com a complexidade do ERP, com a adequao ao
conhecimento tcnico in-house e com a durao e custos da implementao. Como exemplo de
estratgias de pessoas temos a formao, o envolvimento e a gesto de pessoas e atitudes
(Aladwani, 2001).
Apesar de todos os benefcios inerentes, muitos sistemas ERP falham. E outros enfrentam
srias dificuldades na implementao devido resistncia dos trabalhadores. Segundo Sheth
(1981) (citado por Aladwani, 2001) a resistncia inovao tem origem em duas fontes
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Ana Oliveira
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fundamentais: na percepo do risco e no hbito. A percepo do risco est relacionada com a
deciso de aceitar, ou no, a inovao, por sua vez, o hbito refere-se s actividades que o
colaborador efectua rotineiramente.
De forma a ajudar a gesto de topo a ultrapassar a resistncia mudana por parte dos
seus trabalhadores, Aladwani (2001) sugere um quadro que integra uma abordagem conceptual,
orientada ao processo, suportado por trs fases: formulao do conhecimento, implementao da
estratgia e avaliao do status da implementao. Ver figura 10.
Figura 10 Quadro representativo da gesto da mudana na implementao de um ERP (Aladwani, 2001).
A fase de formulao do conhecimento comea com a identificao e avaliao das
atitudes dos utilizadores, individualmente, e em grupos influentes. Esta anlise tem por objectivo
responder a questes como:
Quem so os indivduos ou grupos resistentes?
Quais so as suas necessidades?
Que crenas e valores que possuem?
Quais so os seus interesses?
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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A partir das respostas a estas perguntas a empresa consegue um bom ponto de partida,
que lhe permite determinar as fontes de resistncia dos seus trabalhadores. De entre as muitas
existentes, as fontes mais comuns so: iliteracia informtica, o facto de ter feito um bom trabalho
durante anos sem um sistema ERP e o medo da perda de autoridade.
Durante a fase de implementao da estratgia, a gesto de topo deve comear por
afectar a componente cognitiva dos utilizadores atravs da comunicao. Um bom exemplo desta
estratgia a informao aos colaboradores dos benefcios que advm de um ERP. Ou por outro
lado, transmitir de forma geral, como ser o funcionamento do SI depois de implementado. Em
muitos casos, a implementao de um sistema empresarial falha devido falta de comunicao
por parte do nvel de gesto.
O segundo passo a adoptar, nesta fase, deve ser influenciar a componente atitude, por
exemplo, atravs de uma estratgia de minimizao de custos. Se a gesto conseguir demonstrar
aos utilizadores finais do ERP, que o retorno do processo a adoptar, incluindo custos, ser
francamente positivo, estes desenvolvero sentimentos fortes relativamente implementao do
novo sistema. Outra estratgia possvel a diferenciao. Neste caso, os colaboradores
percepcionando a elevada qualidade do SI, tero uma reaco positiva sua adopo. O facto de
alguns interfaces destes sistemas no serem userfriendly pode trazer srias dificuldades gesto
de topo na tarefa de influenciar o comportamento dos seus funcionrios. A aposta na formao
oferece uma oportunidade de ajuste mudana, podendo ser uma soluo para ultrapassar estes
problemas.
Por ltimo, existe a etapa conectiva, que consiste em conseguir o aval e suporte de
indivduos chave e de lderes de opinio, relativamente estratgia a adoptar nesta segunda fase.
Convencer os lderes de grupo a participar activamente no processo de implementao, e faz-los
sentir que so pessoas chave para o projecto, garantir o seu compromisso. E devido a este
compromisso, estes lderes tentaro convencer os seus colegas de trabalho dos benefcios do SI.
Outra estratgia possvel passa por planear cuidadosamente a introduo do novo sistema.
Implementar um novo SI sem que exista uma atitude positiva sustentvel por parte dos
potenciais utilizadores um risco que a gesto de topo no deve correr. Por outro lado, o
compromisso da administrao crtico para o sucesso do projecto. Este mesmo compromisso, e
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Ana Oliveira
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o suporte dado pela mesma, so a estratgia final que garantir as condies necessrias ao
sucesso desta mudana na organizao (Aladwani, 2001).
A fase de avaliao do status, ou seja, de monitorizar e avaliar as estratgias de gesto
da mudana, a ltima etapa desta abordagem conceptual. Segundo Aladwani (2001)
importante que as empresas tenham um sistema de avaliao de desempenho, que monitorize o
progresso dos esforos realizados durante a implementao do ERP. Para alm disso, tambm
indispensvel que a gesto de topo tenha a certeza que a ansiedade e resistncia dos
colaboradores face ao ERP esto sobre controlo.
Com base no feedback obtido desta etapa a administrao pode desencadear aces
apropriadas como manter (pelo menos) a estratgia utilizada se o feedback for positivo, ou, se for
negativo, tentar perceber o que falhou e onde que ainda se encontram foras de resistncia
mudana. Na figura 11 encontra-se um modelo que integra as estratgias mencionadas
anteriormente, como base para o sucesso da implementao de um sistema empresarial
(Aladwani, 2001).
Figura 11 Modelo para implementao de um ERP, com sucesso (Aladwani, 2001).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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3.3.4 Taxonomia para a implementao de um ERP
Segundo Parr e Shanks (2000), a implementao de um ERP no um conceito genrico,
tanto que a distino tradicional entre uma implementao faseada e uma Big bang
demasiado grosseira para classificar a gama de abordagens de implementaes que existem na
indstria. Assim sendo, os autores sugerem que estas implementaes podem ser classificadas
em trs categorias diferentes, consideradas padres: Comprehensive, Middle Road e Vanilla.
Atravs da combinao de vrias caractersticas de uma implementao, nomeadamente, o
alcance fsico, o BPR5, o alcance tcnico, a estratgia de implementao dos mdulos e a alocao
de recursos, possvel classific-la numa das trs categorias apresentadas.
Esta taxonomia encarada com uma ferramenta para a gesto, particularmente na
determinao inicial do mbito do projecto e na afectao dos recursos necessrios. Permitindo
ainda, observar com antecedncia, as dimenses e consequncias de determinadas decises
chave. Uma vez tomada a deciso inicial e alocados os primeiros recursos implementao, as
empresas sentem-se impelidas a continuar, no existindo grande espao de manobra para voltar
atrs. Dado que estes projectos so medidos em milhes de dlares, e 90% das implementaes
excedem quer o oramento, quer o planeamento temporal, uma ferramenta como esta que auxilia
na determinao do mbito realista do projecto, crucial (Parr e Shanks, 2000).
Comprehensive
Esta categoria representa a abordagem de implementao mais ambiciosa. Normalmente
envolve uma empresa multinacional, que decide implementar o ERP em diferentes locais,
frequentemente atravs das fronteiras. Para alm do mbito fsico, tambm caracterizada pela
utilizao de todas as funcionalidades do ERP, o que pode envolver a introduo de mdulos
especficos da indstria em questo. Adicionalmente, devido expanso alm fronteira, e
independncia dos processos de negcio em relao casa me, o mbito e nvel do BPR
necessrio bastante elevado. Por ltimo, o mtodo de ligao do novo SI aos existentes pode ser
5 BPR O Business process reengineering, ou seja, reengenharia de processos de negcio permite organizao rever os seus processos, aplicar melhores prticas e redefinir novos objectivos estratgicos (Azevedo e Serdeira, 2001).
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Ana Oliveira
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feito de duas formas, mdulo a mdulo ou com o ERP completo. Um exemplo desta
implementao durou 7 anos e foi medido em 10 milhes de dlares (Parr e Shanks, 2000).
Middle-road
Tal como o nome indica, esta categoria situa-se no meio entre a Comprehensive e Vanilla.
A implementao feita tambm, em diversas localizaes ou numa rea mais extensa, com um
conjunto dos principais mdulos do ERP. O nvel de BPR significativo, mas no to extenso
como no caso da categoria Comprehensive. Estas implementaes podem demorar entre 3 a 5
anos e custar 3 milhes de dlares.
Vanilla
Esta a abordagem com menos risco e menos ambiciosa. Tipicamente a implementao
feita apenas num local e o nmero previsto de utilizadores do sistema pequeno (menos de
100). Conta apenas com a implementao dos mdulos nucleares do ERP e com o mnimo de
reengenharia de processos possvel. O projecto pode demorar entre 6 a 12 meses, com um custo
entre 1 e 2 milhes de euros.
Caractersticas presentes na Implementao de um ERP
Alcance fsico: a implementao pode envolver uma localizao, vrias localizaes na
mesma regio, ou vrias localizaes separadas por fronteiras. Para alm disso o nmero
de utilizadores envolvidos tambm varia.
BPR, Business Process Reengineering: segundo os autores o BPR uma figura necessria
em qualquer processo de implementao de um ERP, no entanto algumas empresas
optam por minimizar este processo. Outras vm a adopo do SI como uma oportunidade
para efectuar reengenharia de processos. Mesmo numa implementao do tipo Vanilla
existe sempre BPR, principalmente quando existe substituio dos SI antigos da empresa.
Esta mudana preconizada pelo BPR pode ser de duas formas, essencialmente uma
refinao dos processos existentes, ou o abandono total do processo actual e a
substituio por um novo. Para alm disso, a mudana pode afectar apenas algumas
pessoas, ou afectar departamentos e mesmo regies. Quanto mais pessoas e reas afectar,
mais complexo ser o BPR.
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Alcance Tcnico: a deciso chave, nesta caracterstica, passa pelo gestor definir se o ERP
ser modificado e quanto que ser essa modificao. Existe forte correlao entre a
modificao do software e a complexidade e durao do projecto. Alm da customizao,
a implementao de um mdulo especfico de uma indstria, tambm influencia a
complexidade, alocao de recursos e tempo do projecto.
Estratgia de Implementao dos mdulos: existem duas decises importantes a tomar
relativamente a esta estratgia, por um lado a seleco dos mdulos a adoptar, por outro
qual ser o processo de conexo dos mesmos aos sistemas existentes. Esta conexo pode
ser feita mdulo a mdulo, medida que se implementam os mdulos estes so ligados
um a um aos SIs da empresa, at que todos estejam ligados. Esta opo acarreta menores
riscos, mas maior alocao de recursos. Por outro lado, existe a escolha de ligao do ERP
total, ou seja, implementam-se todos os mdulos e s depois se ligam aos sistemas
existentes; esta situao mais precria mas consome menor tempo. Como de esperar,
a implementao de todas as funcionalidades do SI muito mais complexa do que a de
apenas alguns mdulos nucleares.
Alocao de recursos tempo e oramento: a durao de um projecto de implementao
de um ERP, segundo os estudos de Bancroft (citado por Parr e Shanks, 200) pode durar
entre 6 meses e vrios anos, sendo que os custos ultrapassaro um milho de dlares. No
entanto, estes valores representam apenas estimativas, todos os projectos so diferentes,
como tal a alocao de recursos (tempo e oramento) tambm.
Tabela 1 - Tabela resumo das caractersticas referidas anteriormente (Parr e Shanks, 2000).
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No Anexo 8 possvel consultar um quadro resumo com as combinaes das
caractersticas possveis, assinaladas com um X, para cada tipo de implementao apresentada -
Comprehensive, Middle Road e Vanilla.
Diferentes motivaes para implementar um ERP
Os autores enfatizam tambm, que as implementaes diferem significativamente no que
diz respeito sua motivao, e que estas diferenas afectam o mbito, o desenho e a abordagem
da implementao. Segundo Ross (citado por Parr e Shanks, 200) existem seis razes principais
para as empresas implementarem um ERP, (i) a necessidade de uma plataforma de tecnologia de
informao comum; (ii) melhorar os processos de negcio; (iii) aumentar a visibilidade da
informao; (iv) reduzir os custos operacionais; (v) aumentar a responsabilidade em relao aos
clientes e (vi) melhorar o processo de tomada de deciso. Outro estudo, realizado pela Deloitte
Consulting mostrou que a motivao para estes projectos, insere-se normalmente em duas
grandes categorias: resoluo de problemas tecnolgicos e resoluo de problemas operacionais,
tais como o desempenho no competitivo e a no efectividade dos processos de negcio.
Juntamente com os resultados de outros estudos, os autores elaboraram o quadro resumo,
apresentado na tabela 2.
Tabela 2 Motivaes para a implementao de um ERP (Parr e Shanks, 2000).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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A motivao Y2K compliance, inserida na categoria Estratgica, relaciona-se com o
problema conhecido como bug do ano 2000, ou Y2K, provocado pelo facto de a maioria dos
computadores e microprocessadores no estarem programados para ler correctamente a
transio do ano 1999 para o ano 2000. Como tal no deve ser considerada data actual (Centro
Atlntico, 2009).
3.4 Concluso
Um SI pode ser definido com um conjunto integrado de recursos, humanos e
tecnolgicos, que tem por objectivo satisfazer adequadamente a totalidade das necessidades de
informao dos respectivos processos de negcio, facilitando assim a tomada de deciso. Uma
vez que existem interesses, actividades e diferentes nveis numa organizao, tambm existem
diversos tipos de SI, podendo estes ser classificados segundo vrios critrios. Por exemplo em SIs
Tcticos (Gesto e Conhecimento), Operacionais, e Estratgicos.
De forma a superar as necessidades de integrao das empresas surgem os ERP,
conjuntos integrados de programas que fornecem suporte s actividades nucleares da empresa
tornando-se numa ferramenta til para as empresas, capaz de construir fortes competncias,
melhorar a performance, o processo de tomada de deciso e alcanar vantagens competitivas. Os
principais benefcios destas aplicaes empresariais so a reduo dos custos operacionais,
acesso rpido e partilha de informao, aumento da eficincia da empresa, inclusiv no processo
de tomada de deciso e o estabelecimento de processos uniformes.
So diversas as estratgias que permitem implementar um ERP com sucesso, sendo que a
chave para uma implementao bem sucedida, passa pela correcta gesto das pessoas,
expectativas e comunicao, pelo comprometimento da gesto de topo e pelo arranque do
sistema no tempo devido. Atravs da taxonomia apresentada possvel efectuar o desenho do
projecto, permitindo assim aos gestores planear correctamente todas as fases da implementao
e antecipar possveis constrangimentos. A combinao destas duas ferramentas uma mais valia
para as empresas, podendo ajudar a tornar um sucesso qualquer projecto de implementao de
um ERP.
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Ana Oliveira
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4 Estgio Caso de Estudo
4.1 SAP
4.1.1 Empresa
Fundada em 1972, com sede em Walldorf, na Alemanha, a SAP (Systeme Anwendungen
Produkte in der Datevenverarbeitung, ou seja, Sistemas Aplicaes Produtos para o
processamento de dados) um dos trs maiores fornecedores de software de gesto
empresarial, oferecendo diversas aplicaes e servios para todo o tipo de organizaes, quer ao
nvel da dimenso quer de sectores de actividade. Tem aproximadamente 86.000 clientes em
mais de 120 pases, emprega mais de 51.500 pessoas num total de 50 pases dispersas por
140.000 instalaes e conta com um total de 12 milhes de utilizadores finais. De entre as
diversas solues disponibilizadas pela SAP, destaca-se o SAP R/3 implementado pelo Grupo
Martifer em Portugal e Espanha (SAP Portugal, 2009).
Figura 12 Instalaes da SAP na Alemanha (Rezende, 2008).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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4.1.2 SAP R/3
Nos anos 90 o SAP R/36 apresentado ao mercado; o conceito cliente-servidor, a
aparncia uniforme da interface grfica, o uso consistente das bases de dados relacionais e a
capacidade de ser executado em computadores de diferentes fornecedores resultaram num
enorme sucesso de vendas. Com esta soluo, a SAP mergulha numa nova gerao de software
empresarial da computao em mainframes, SAP R/2, arquitectura em trs camadas: base de
dados, aplicaes e interface grfica de utilizador (GUI) (SAP, 2009).
Tal como j foi referido anteriormente, os servidores de aplicaes fornecem o software
aplicacional, enquanto os servidores de bases de dados tratam da actualizao da informao;
por sua vez os computadores funcionam como clientes desses servidores na rede. Este sistema
suporta qualquer nmero de servidores em vrias mquinas diferentes e no contm restrio
quanto ao nmero de utilizadores. Isto faz do pacote R/3 um sistema vivel para diferentes tipos
e tamanhos de empresas, podendo ter ainda um nvel adicional, no caso de se tratar de uma
soluo que envolva a Internet.
Figura 13 Arquitectura cliente-servidor SAP R/3 (SAP, 2009).
6 R/3 R significa real time data processing e o 3sistema de arquitecta a trs nveis (Mahomed, et al., 2006).
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Ana Oliveira
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Para alm de ser um pacote standard configurvel, com uma arquitectura cliente-
servidor, o SAP R/3 tambm um sistema aberto com uma linguagem de programao prpria,
ABAP47, permitindo acompanhar o crescimento duma empresa de forma simples e consistente.
Mais uma vez, esta grande flexibilidade possibilita a implementao do sistema em diferentes
ambientes (SAP R/3, 2004).
Figura 14 Tecnologia SAP: Sistema aberto (SAP R/3, 2004).
Esta descentralizao caracterstica do sistema R/3 possui mltiplas vantagens, tais como:
Mais tempo til para o utilizador a soluo mainframe (R/2) necessita de um batch8 a
correr sem nenhuma pessoa ligada ao sistema. A soluo R/3 tambm necessita de batch
a correr, no entanto possvel efectu-lo enquanto o sistema est a ser utilizado.
Interfaces userfriendly - so utilizados computadores em vez de terminais de um
mainframe.
Tempos de resposta quase instantneos.
7 ABAP4 Advanced Business Application Programming, uma linguagem de Programao com funcionalidades de 4gerao, interpretada, multi-idioma, orientada a objectos e dirigida por eventos (SAP Brasil, 2009). 8 batch - tambm conhecidos por .bat um arquivo de computador utilizado para automatizar tarefas, ou seja, um conjunto de dados que so rodados sequencialmente.
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Arquitectura baseada em sistemas abertos - os componentes e perifricos podem ser
mltiplos fornecedores o que possibilita uma reduo de custos (SAP R/3, 2004).
4.1.3 Mdulos SAP R/3
O pacote base SAP R/3 constitudo pelos seguintes mdulos:
Figura 15 Componentes base SAP R/3 (adaptado de Rezende, 2008).
Vendas e distribuio (Sales e Distribution, SD)
Este mdulo faz parte da rea Logstica e cobre todos os processos relacionados com a
prospeco de mercado, venda, expedio e facturao. O Sistema de informao de Vendas est
disponvel neste mdulo sendo uma ferramenta importante na tomada de decises, quer do
ponto de vista estratgico quer operacional. As principais transaces de SD so, nomeadamente:
VA01 Criar ordem de compra; VL01N Efectuar Expedio (entrega); VA05 Listagem de
ordens de venda e VF01 Criar documento de facturao.
Gesto de materiais (Materials Management, MM)
A Gesto de materiais est directamente ligada a todas as outras reas funcionais, dando
suporte a todas as fases de gesto de materiais: planeamento e controlo, compras, entrada de
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Ana Oliveira
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mercadorias, gesto de stocks e verificao de facturas. As principais transaces deste mdulo,
tambm ele na rea Logstica, so: MM01 Criao de material; ME51N Criao de requisio
de compra; ME21N Criao da ordem de compra; MIGO Efectuar movimentos de materiais
(entradas, sadas, transferncias, etc.) e MIRO Criao de facturas.
Planeamento da Produo (Production Planning, PP)
No mdulo PP, possvel efectuar o controlo da produo, desde a criao dos centros de
trabalho, elaborao das listas tcnicas, ao planeamento das vendas e expedio, terminando
com o clculo de custos de produo. A figura central deste componente SAP a ordem de
produo.
Gesto da Qualidade (Quality Management, QM)
A Gesto da Qualidade permite efectuar o planeamento, execuo e gesto das inspeces
e dos certificados em diversas reas (Compras, Produo, Stocks e Vendas). Ou seja, estabelece as
especificaes de qualidade e procedimentos de ensaio normalizados, controla a criao de
certificados de qualidade e gere notificaes relacionadas com a qualidade. Para alm disso,
possibilita tambm armazenar dados da qualidade de matrias-primas, bens em processo e
produtos acabados.
Manuteno Fabril (Plant Maintenance, PM)
O mdulo PM permite planear e programar intervenes com frequncias pr-definidas e
tarefas padronizadas, para assegurar a continuidade e segurana operacional de instalaes e
preservao de equipamentos e materiais.
Recursos Humanos (Human Resources, HR)
O mdulo HR utilizado para gerir todos os aspectos relacionados com recursos
humanos da empresa, ou seja, processamento de salrios, formao, gesto de carreiras,
recrutamento e gesto do historial do colaborador.
Contabilidade Financeira (Financial Accounting, FI)
O mdulo de Contabilidade Financeira (FI) satisfaz as necessidades do departamento de
gesto financeira de uma empresa (contabilidade geral, contas a pagar, contas a receber,
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tesouraria, consolidaes, etc.), suportando o processo de tomada de deciso estratgica. A
integrao de FI com outros mdulos assegura a existncia do reflexo real dos movimentos
logsticos de mercadorias (entradas e sadas) com valor.
Controlling (Controlling, CO)
A principal tarefa deste mdulo planear e controlar os custos internos dos fluxos de
negcio da empresa (contabilidade de Classes de Custos, gesto de Centros de Custos,
contabilidade de Projectos e clculo de resultados). Os clculos de lucros e perdas como, por
exemplo, o clculo da contribuio marginal, so usados para controlar a rentabilidade de reas
individuais de uma organizao, bem como da organizao como um todo. Sendo assim tambm
este mdulo apoia o processo de tomada de deciso.
Gesto de Activos Fixos (Asset Accounting, AA)
No mdulo AA efectuada a gesto e documentao detalhada de todas as operaes
relacionadas com imobilizado, por exemplo clculos de depreciaes, juros, seguros, actividades
de manuteno, etc. Servindo assim de complementar ao mdulo de Financial Accounting.
Gesto Projectos (Project Systems, PS)
Na Gesto de Projectos efectuado o planeamento, controlo e superviso de todos os
recursos e custos inerentes aos projectos da empresa, suportando, assim as actividades da
Direco de Projectos.
Fluxo de Trabalho (Workflow, WF)
O Workflow uma ferramenta de suporte a todos os mdulos, automatizando o processo
empresarial com base em procedimentos e regras predefinidas e efectuando a ligao entre os
vrios mdulos.
Solues Industriais (Industry Solutions, IS)
O IS um mdulo complementar desenvolvido especificamente para indstrias tais como
petrleo e gs, farmacutica, etc. Por exemplo, Soluo IS-Oil adquirida pela empresa Prio do
Grupo Martifer (SAP R/3, 2006) (Mahomed et. al, 2006) (SAP Brasil, 2009).
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Ana Oliveira
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4.1.4 Mdulo MM
Tal como j foi referido anteriormente, o mdulo MM dos mdulos mais transversais
do ERP SAP, interagindo directamente com diversas reas: Produo, Vendas, Contabilidade,
Financeira, Projectos, etc. Para alm de ser uma ferramenta que garante elevada fiabilidade ao
nvel de inventrio, permite ptimos nveis de servio a jusante da cadeia logstica e stocks de
segurana baixos. Todos estes factores levam obteno de resultados sustentados. Este mdulo
constitudo pelos seguintes componentes:
Planeamento das necessidades de consumo (MM-CBP) A funo principal deste
componente, MRP, controlar stocks e criar automaticamente propostas de requisies
para o departamento de compras, na figura de Requisies de Compra, e para a produo,
na figura de Ordens Planeadas. O MRP baseia-se, por um lado, em valores do consumo
passado, utilizando por exemplo, o mtodo estatstico de previso para calcular
necessidades futuras e por outro, num ponto de reabastecimento predefinido. Sempre
que o valor do stock for inferior a este ponto o MRP accionado, gerando assim uma
necessidade de compra.
Compras (MM-PUR) As tarefas mais importantes do componente MM Compras so: a
aquisio externa de materiais e servios, a determinao de possveis fontes de
fornecimento para uma necessidade, identificada pelo sistema de controlo e planeamento
de materiais, ou surgindo directamente dentro de um departamento da empresa, a
superviso de entregas de mercadorias e por ltimo, o pagamento a fornecedores.
Principais figuras: Requisio de Compra, Pedido de Compra, Documento de Material e
Factura logstica.
Gesto de Servios (MM-SRV) Oferece o suporte necessrio ao ciclo completo de
concurso, fase de adjudicao/colocao da ordem e aceitao de servios, assim como o
processo de reviso de facturas. Este componente est totalmente integrado no mdulo
de MM, na medida em que os dados mestres de servios (onde so guardadas as
caractersticas de um servio: denominao, unidade de medida, indicador de imposto,
etc.) so gravados num registo mestre o qual posteriormente utilizado nos documentos
de compra (SAP Brasil, 2009) (SAP, 2009).
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O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer
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Gesto de stock (MM-IM) Este responsvel pela gesto de stocks de materiais em
quantidade e valor, pelo planeamento, entrada e documentao de todos os movimentos
de mercadorias e por ltimo, pela execuo do inventrio fsico. Na administrao de
stocks, existe ainda, a possibilidade de gerir stocks especiais9, por exemplo,
consignao, de subcontratao, para ordem de cliente, para projecto, etc. O Inventrio
fsico possibilita tambm, a recontagem de apenas uma amostra representativa,
obedecendo a determinados critrios, e a extrapolao de resultados para todo o stock
existente.
Revises de Facturas (Logstica) aqui que as facturas recebidas dos fornecedores
so verificadas em termos de contedo, preo e clculos. Quando a factura lanada os
dados so gravados no sistema e este actualiza os documentos de facturao ao nvel da
Gesto de Materiais e da Contabilidade Financeira.
Sistemas de Informao (MM-IS) Neste componente encontram-se diversas anlises
de suporte Gesto, nomeadamente: avaliao de fornecedores10, anlise de custos de
compras por grupos de c
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