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NAGI PG NÚCLEO DE APOIO
À GESTÃO DA INOVAÇÃO
NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS
Capacitação em Gestão da Inovação para o
Setor de Petróleo e Gás
Polo: Piracicaba/Limeira
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PROGRAMA DO MÓDULO V
• Módulo V: Plano de Gestão da Inovação
– Carga horária total: 16 horas
• 17/07 – Profa. Paula Salomão (8 hs)
– Alinhamento, Estratégia e Processos.
• 25/07 – Profa. Paula Salomão (8 hs)
– Estruturas, Pessoas e Projetos.
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Plano de Gestão da Inovação Parte 2
Profa. Paula Salomão
paulasalomao@usp.br
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AGENDA
• Alinhamento
• Modelo do Plano de Gestão da Inovação – Estratégia
– Processos
– Estrutura
– Equipes
• Avaliação da empresa
• Como escrever um bom
projeto de inovação?
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ESTRUTURA
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BLOCO 3: ESTRUTURA
Como evoluirá a estrutura que contribuirá para que a empresa se torne mais inovadora?
• Para isto é preciso determinar: – Como será a estrutura do grupo, área ou departamento de
gestão da inovação;
– Como se espera que esta estrutura evolua;
– Quais os principais cargos e funções na estrutura;
– Qual a participação de todos os colaboradores e parceiros;
– Quais pessoas chave ajudarão a empresa a fortalecer sua capacidade inovativa.
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BLOCO 3: ESTRUTURA Comitê de Gestão da Inovação
• Organização: forma de estruturação, componentes, frequência de reuniões, pauta permanente de reuniões;
• Perfil: visão ampla da organização, gosto por trabalhar com pessoas de diferentes áreas (multidisplinaridade);
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BLOCO 3: ESTRUTURA Comitê de Gestão da Inovação
• Condições de funcionamento:
– Integração: interferência nas atividades rotineiras, compromisso obtido, participação efetiva das áreas;
– Retroalimentação: divulgação dos resultados, feedback;
– Apoio da alta direção.
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COMITÊ DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
• Pauta para as reuniões do Comitê de Inovação (sugestão) – Analisar a situação atual de cada projeto que compõe o
portfólio de inovação, a partir dos dados dos subcomitês de projetos e tomar as decisões necessárias;
– Para os projetos que terminaram algum estágio do processo (por exemplo: desenvolvimento, testes etc.), analisar se reúnem as condições para passar para a próxima etapa, ou seja se atendem aos critérios de go/kill estabelecidos no gate;
– Acompanhar o plano de ação para implantação de práticas inovadoras da empresa;
– Acompanhar os indicadores de inovação.
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COMITÊ DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
• O Comitê de Gestão da Inovação pode envolver a presença de conselheiros externos, professores e pesquisadores das principais universidades que serão úteis para eventuais dúvidas tecnológicas e científicas e na captação de recursos das agências governamentais.
• Pode ser feita também uma lista de consultores especializados em algum tema relacionado à inovação, incluindo aspectos jurídicos da Lei do Bem, por exemplo.
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MODELO DE ESTRUTURA DA GI
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PESSOAS POLÍTICA E CULTURA
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BLOCO 4: PESSOAS
• Gestão de RH para inovação (incentivos, recompensa);
• Atração de pessoas, desenvolvimento, reconhecimento e carreira;
• Política de incentivo à criatividade.
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POLÍTICAS
• Apesar dos outros pontos (propósito, processos e pessoas) serem vitais para que a empresa se torne mais inovadora, serão as políticas de incentivo a inovação que criarão e consolidarão a cultura de inovação na empresa.
O ideal é que uma empresa inovadora não ficasse “se
esforçando” para ter propósitos para inovar, ficar desenhando e controlando processos para inovar e ter um
“grupo, área ou departamento” para inovar.
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POLÍTICAS
Voltando a metáfora da pessoa que quer ter uma “vida saudável”, o ideal é que a pessoa tivesse uma vida saudável sem ficar lembrando disso o tempo
todo: “Não posso comer isto porque não está minha dieta...”.
Ou seja, a pessoa tem uma dieta equilibrada, pratica esportes e tem uma vida feliz de forma
“intuitiva”.
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POLÍTICAS
• Nas empresas mais inovadoras, a inovação está arraigada no jeito da empresa ser e a gestão da inovação só torna este jeito de ser mais efetivo e mais produtivo.
• E são as políticas de incentivo a inovação que criam condições para que a empresa “seja” uma empresa inovadora.
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POLÍTICAS
• Para isto, é preciso definir algumas políticas ligadas a: – Formação da Equipe: contratação de novos
colaboradores que tenham excelente capacidade técnica para executar sua função, mas que também contribuam para fortalecer a capacidade inovativa da empresa;
– Treinamento: programas continuados de treinamentos relacionados com o tema inovação desde o repasse sobre como funciona o funil de inovação até treinamentos de antropologia ou psicologia para entender melhor as necessidades do cliente;
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POLÍTICAS
• (continuação):
– Cargos e salários: incluir aspectos de contribuição do colaborador para o tema inovação.
– Avaliação de desempenho: que deve incluir critérios de contribuição do colaborador para a capacidade inovativa da empresa;
– Promoção e premiação: resultado da política de avaliação de desempenho;
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POLÍTICAS
• (continuação):
– Comunicação interna e externa (institucional):
• Comunicação interna de exemplos, lições aprendidas, informações sobre a inovação na empresa ou de outras empresas para incentivar a curiosidade e ampliar o conhecimento sobre inovação do colaborador.
• Comunicação externa, incluindo propaganda, site, redes de relacionamento que incluam e/ou trabalhem o tema inovação para posicionar a empresa como “inovadora”.
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POLÍTICAS
• Algumas questões importantes:
– Há uma tolerância ao erro para aqueles que assumiram riscos para atingir nossos objetivos?
– Nossa empresa reconhece resultados inovadores de maneira significativa?
– Nossa empresa cultiva histórias que estimulam os funcionários a aprender e praticar inovação?
– Todos os departamentos da nossa empresa estão sempre em contato com clientes, identificando oportunidades, analisando tendências e propondo novos projetos?
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Políticas para inovação: Definição e exemplos práticos
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Políticas de
Promoção
Fomentam o desenvolvimento da criatividade no contexto
empresarial através de decisões relacionadas investimentos
financeiros e aspectos econômicos os quais contribuam
para dar origem a novos produtos, de forma contínua.
Reconhecimento pela participação em resultados de ideias geradas
Eliminação de barreiras hierárquicas
Reconhecimento pela participação em patentes
Valorização por recompensas econômicas às ideias geradas e inovadoras
Quantidade de eventos realizados pela empresa para desenvolver a capacidade das pessoas gerar novas ideias
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Políticas para inovação: Definição e exemplos práticos
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Políticas de
Estímulo
Encorajam e incentivam à criatividade na empresa através
de um conjunto de decisões relacionadas a elementos do
clima organizacional, comunicação interna e motivação e
comportamentos organizacionais, os quais possam dar
origem a novos produtos de forma contínua
Autonomia Integração interna
Diversidade Atividades paralelas/Multifunções
Receptividade ao novo e Encorajamento Bom ânimo
Comunicação interpessoal Tolerância e Aceitação de mudanças
Confiança Cooperação
Desafios
Políticas para inovação: Definição e exemplos práticos
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Políticas de
Apoio
Referem-se as condições físicas, infraestrutura e
equipamentos, instalações e recursos informacionais,
habilidades disponibilizados pela empresa, os quais sirvam
de suporte para a esta possa dar origem a novos produtos,
de forma contínua.
Espaço físico Tempo para criar
Equipamento & Informação Avaliação
Estrutura para a criatividade Espaço físico
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Fonte: Vasconcellos
CULTURA FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
• Clima favorável para que integrantes de outras áreas da empresa, clientes, universidades e fornecedores participem de forma adequada no processo de inovação;
• Espírito de equipe;
• Conflito e incerteza são naturais e são características revitalizantes do processo de inovação;
• Mudança pode energizar e renovar a organização e liberar o potencial criativo dos participantes;
• É positivo quando colaboradores têm abertura para questionar e desafiar decisões e ações de forma adequada.
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Fonte: Vasconcellos
CULTURA FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
• Erros irão acontecer na busca da inovação e devem ser tolerados de forma adequada;
• O compartilhamento intenso de informações é crítico para reduzir erros;
• As pessoas são estimuladas a tomar iniciativa, assumir riscos e a criar e implementar novas ideias;
• Os colaboradores são altamente engajados e comprometidos para continuamente melhorar suas habilidades e capacidades;
• Há na empresa uma orientação para o trabalho em equipe.
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EXERCÍCIO!
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COMO ESCREVER UM
BOM PROJETO?
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O QUE FAZ DE UM PROJETO, UM BOM PROJETO?
• Alguns pontos importantes!
– A qualidade da escrita do projeto – a nossa boa e velha Língua Portuguesa;
– O potencial da equipe do projeto – pessoas são muito importantes!;
– O potencial de desenvolvimento do projeto – “conhecimento de causa” da empresa;
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O QUE FAZ DE UM PROJETO, UM BOM PROJETO?
• (continuação):
– O potencial de descrição do projeto com foco na geração de valor (da inovação), e não nos benefícios internos gerados pelo mesmo;
– A aderência à realidade das premissas utilizadas e seu embasamento lógico e consistente;
– O mapeamento crítico dos riscos e dos pontos fracos (e ameaças) do projeto e da empresa.
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EVTECIAS
Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica,
Comercial e de Impactos Ambientais e Sociais
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CONSIDERAÇÕES GERAIS
• O EVTECIAS abrange cinco dimensões principais, imprescindíveis para avaliar o potencial de sucesso de um projeto, a saber: 1. a tecnologia e suas aplicações;
2. os recursos humanos envolvidos no projeto (pesquisadores-empreendedores e sua equipe);
3. o mercado-alvo e potenciais clientes;
4. o modelo de negócio vislumbrado; e
5. os recursos de pessoal, estrutura física e econômico-financeiros necessários para levar o projeto à etapa de comercialização.
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CONSIDERAÇÕES GERAIS
• O foco de todos durante a execução do EVTECIAS deve ser diminuir, ao máximo, o grau de incerteza associado às definições do projeto.
• Após as análises iniciais, das dimensões, deve ser possível concluir sobre a viabilidade de cada um dos cinco aspectos analisados.
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TECNOLOGIA, PRODUTOS E OPORTUNIDADES
• Caracterização da tecnologia;
• Oportunidades de negócio:
– Oportunidades inicialmente previstas;
– Outras oportunidades investigadas;
– Matriz de oportunidades.
• Proteção intelectual;
• Estágio de desenvolvimento;
• Processo produtivo.
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EQUIPE
• Equipe técnica
• Equipe gerencial
• Rede social
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MERCADO
• Aspectos regulatórios – Legislação e regulamentação – Certificação e registros – Tendências dos aspectos regulatórios
• Informações do mercado de atuação – Contexto de mercado e suas tendências – Segmentação de mercado – Público alvo – Dimensionamento de mercado
• Necessidades dos clientes • Forças de mercado
– Sistema de valor do setor – Relações de forças
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Mercado de atuação
• Suponha que um grupo de pesquisadores desenvolveu um determinado suplemento alimentar para bezerros de gado de corte. – No contexto de mercado, deve-se analisar o rebanho brasileiro e o
negócio a ele relacionado.
– Na segmentação, deve-se analisar os bezerros.
– No público-alvo, os grandes produtores de bezerros.
– No dimensionamento, é necessário saber quantas
unid. do suplemento serão consumidas anualmente.
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Mercado de atuação
• Premissas utilizadas para se chegar a uma ordem de grandeza do potencial de mercado: – O rebanho bovino brasileiro está estimado em 167,5
milhões de cabeças; – Destes, estima-se que cerca de 44,4 milhões (26,5%) sejam
bezerros e bezerras; – Estima-se que, do total do rebanho, 136 milhões (81,4%)
seja de gado de corte; – Inferindo que os bezerros apresentem a mesma proporção
entre gado de corte e gado leiteiro do rebanho total, tem-se que o número de bezerros de corte seja da ordem de 44,4 milhões x 81,4% = 36 milhões.
Dados da ANUALPEC 2008
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Mercado de atuação
• Considerações: – Sabe-se que parte dos bezerros oriundos de gado leiteiro vai para o
gado de corte; logo, adotando-se a premissa acima, estar-se-ia fazendo uma análise conservadora, pois o percentual de bezerros de corte pode ser maior que este.
– A partir de uma pesquisa de mercado realizada, acredita-se que o suplemento será utilizado principalmente por grandes produtores profissionalizados – denominados no mercado como “animais de companhia” – e, em menor proporção, por médios produtores. Segundo a mesma pesquisa, essas propriedades detêm cerca de 60% do rebanho nacional. Logo, chega-se a um total de 36 milhões x 60% = 21,7 milhões de bezerros.
– Segundo os pesquisadores, uma unidade do produto é suficiente para 8 bezerros, durante um mês. Dessa forma, o mercado potencial para o suplemento é de (21,7 milhões / 8) x 12 = 32,5 milhões de unidades ao ano.
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compreensão das necessidades dos clientes
Kano et al. (1984)
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processo de desenvolvimento de produto
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alvo do processo com foco no cliente
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relações de forças
• Objetivo: – Compreender as forças exercidas pelos players do setor priorizado.
– Apresentar a cor e a direção das setas segundo os seguintes critérios:
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Posicionamento
do projeto
Novos
entrantes Substitutos
Compradores Fornecedores
Complementadores Vermelha e no sentido de fora para o centro (ao
elo de atuação pretendido pelos gestores): se
determinado grupo de atores possui maior força
que a futura posição da empresa no mercado
(junto com os concorrentes);
Amarela e com setas em ambos os lados: se
houver equilíbrio de forças entre os dois grupos
de atores;
Verde e no sentido do centro para fora: se
determinado grupo de atores possui menor força
que a futura posição da empresa no mercado.
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NEGÓCIO
• Análise SWOT – Oportunidades, ameaças, forças e fraquezas
– Barreiras e riscos relativos ao projeto
– Ações estratégicas
• Estratégia de comercialização – Posicionamento e modelo de
negócio
– Canais de distribuição
– Precificação
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distribuição
ENBTTransportador
Nacional
Ponto de Exportação
(Porto)
Importador
Consumidor final
(vendas pela Internet)Lojas parceiras
Preço de Mercado Interno (PMI)=
Custo Total + Lucro + Tributos
PME+
Mark-up
da Loja
Indústrias parceiras
Distribuição do Kit
Consumidor Final
Consumidor Final
Preço de Mercado Externo (PME)=
PMI – Tributos – Despesas Internas + Despesas Externas
Pagamento:Frete, Seguro e
Desembaraço Aduaneiro
Fatura comercial(Commercial Invoice)
PME
PME+
Preço dos componentes
agregados
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estratégia de precificação
Limite inferior do Preço = Custos do produto
Limite superior do Preço = Máximo de valor percebido pelo cliente
Para preços menores que esse limite, nenhuma contribuição é auferida
Para preços maiores que esse limite, nenhum produto será vendido
Maior preço dos produtos existentes no mercado
Menor preço dos produtos existentes no mercado
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PROJEÇÕES ECONÔMICO-FINANCEIRAS E DE INVESTIMENTOS
• Plano de vendas e faturamento
• Alíquotas de impostos
• Estrutura de custos e despesas
– Pessoal operacional e administrativo
– Custos de matéria-prima, insumos e demais custos de produção
– Despesas administrativas
• Investimentos
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CONCLUSÕES DE VIABILIDADE
• Impactos ambientais
• Relevância social
• Conclusão sobre viabilidade técnica
• Viabilidade comercial
• Viabilidade econômico-financeira
• Programas de Fomento
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viabilidade econômico-financeira
• Objetivo: – Descrição dos investimentos necessários em cada uma das
fases de desenvolvimento: Fase de P&D; Fase de Produção Industrial; Fase de Comercialização.
– Projeção dos fluxos de caixa durante o período de 5 anos: • Investimentos em cada período; • Quantidade vendida (cenários base, pessimista e otimista); • Preço de venda (cenários base, pessimista e otimista); • Despesas, custos fixos e variáveis de cada período.
– Taxa de desconto (Taxa mínima de atratividade - TMA) com a justificativa do valor estabelecido;
– Simulação de cenários e apresentação dos indicadores financeiros para cada cenário (TIR, VPL, Payback, Pto Eq.).
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