mÁrio egerland · mÁrio egerland iniciou sua carreira na tupy em abril de 1974. em fevereiro de...
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MÁRIO EGERLAND
A BIOGRAFIA DE MÁRIO EGERLAND TEM UMA COMPONENTE IMPORTANTE:
A MISSÃO NA TUPY.
MÁRIO EGERLAND INICIOU SUA CARREIRA NA TUPYEM ABRIL DE 1974.
EM FEVEREIRO DE 1991 FOI CONVOCADO PARA
A MISSÃO DE PRESIDENTE EXECUTIVO.
ENCERROU A SUA MISSÃO EM SETEMBRO DE 2002.
MÁRIO EGERLAND
PARA MELHOR ENTENDER A SUA MISSÃO, SEGUE A APRESENTAÇÃO QUE RETRATA OS 28 ANOS DE SUA
CARREIRA NA TUPY:
H. DIETER SCHMIDT
H. DIETER SCHMIDT, 2ª GERAÇÃO, ASSUMIU A DIREÇÃO DA FUNDIÇÃO TUPY EM 1958;
DIETER SCHMIDT ERA UM EMPRESÁRIO IDEALISTA E VISIONÁRIO;
O SER HUMANO FUNDAMENTAVA A SUA CONVICÇÃO DE SUCESSO; e
DECIDIU IMPLEMENTAR UM PLANO DE EXPANSÃO COM O OBJETIVO DE TORNAR A TUPY A MAIOR E MAIS MODERNA FUNDIÇÃO DO MUNDO.
PLANO DE EXPANSÃO:
IMPLANTAR UMA NOVA FUNDIÇÃO DE CONEXÕES DE FERRO, A MAIS MODERNA DO MUNDO ; e
ATUALIZAR TECNOLÓGICAMENTE A FUNDIÇÃO DE PEÇAS.
PLANO DE EXPANSÃO
O PLANO DE EXPANSÃO FOI IMPLEMENTADO COM EXCEÇÃO DO PROJETO DA NOVA FÁBRICA DE CONEXÕES.
O FUNDAMENTO DA DECISÃO : VISÃO ESTRATÉGICA:
A IMPLANTAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILISTICA BRASILEIRA QUE DEMANDARIA, ALÉM DE AUTO PEÇAS, BLOCOS DE MOTORES DE FERRO FUNDIDO. ESTE VISÃO LEVOU À IMPLANTAÇÃO DA FUNDIÇÃO DE BLOCOS DE MOTORES.
PLANO DE EXPANSÃO
DIETER SCHMIDT TAMBÉM ASSUMIU A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO E, DESTA FORMA, MATERIALIZAR A SUA VISÃO ESTRATÉGICA DE GRUPO TUPY ;
A ENTÃO – FUNDIÇÃO TUPY – JÁ ERA CONTROLADORA DE ALGUMAS EMPRESAS CHAMADAS “SUBSIDIÁRIAS”;
PARA SEGREGAR A GESTÃO DAS “SUBSIDIÁRIAS” FOI CRIADA , EM 1978, UMA SUBSIDIÁRIA INTEGRAL :
CIA. TUPY – QUE TEVE COMO EXECUTIVO RESPONSÁVEL PELO CONTRÔLE DE GESTÃO DAS EMPRESAS CONTROLADAS E PELO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: MÁRIO EGERLAND.
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
CONTROLADAS “SUBSIDIÁRIAS” JÁ ESTABELECIDAS:
CIFA – CIA. DE FIOS AMPARO - FIAÇÃO DE RAMI – 1953 -LOCALIZADA EM AMPARO – SP – DEPOIS DENOMINADA TUPY FIOS E LINHAS;
GRANALHA DE AÇO, CRIADA EM 1954;
PLÁSTICOS TUPINIQUIM, CRIADA EM 1961, ATUAL TUPYTERMOTÉCNICA, COM UNIDADES FABRIS EM JOINVILLE-SC E SÃO JOÃO DO MERITI - RJ;
TUPY GUARARAPES – JABOATÃO – PE – ADQUIRIDA EM 1967, PASSANDO A SER A TUPY TUBOS E CONEXÕES (DE PVC) .
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO:
PERFILADOS TUPY – 1975 - COM A AQUISIÇÃO DA FUNDIÇÃO JOMAR – PASSANDO A FABRICAR PERFIS DE FERRO FUNDIDO, POR EXTRUSÃO HORIZONTAL;
TUPY TERMOINDUSTRIAL – 1975 – SISTEMA DE CAMARAS FRIGORÍFICAS, COM TECNOLOGIA INOVADORA DA FRIGOSCÂNDIA – SUÉCIA;
TUPINIQUIM POLÍMEROS – 1979 - VERTICALIZAÇÃO DA TUPY TERMOTÉCNICA PARA A PRODUÇÃO CATIVA DE SUA MATÉRIA PRIMA – EPS;
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO:
TUPY AGROENERGÉTICA – 1981 - REFLORESTAMENTO PARA SUPRIMENTO DO CARVÃO VEGETAL PARA A PRODUÇÃO DE CONEXÕES;
TUPY CORRETORA DE SEGUROS - 1982 - GESTÃO DE RISCOS DOS SEGUROS DO GRUPO TUPY;
TUPY TERMOTÉCNICA DA AMAZÔNIA – 1983 –CONTROLADA DA TUPY TERMOTÉCNICA, EMBALAGENS DE “ISOPOR” PARA A ZONA FRANCA DE MANAUS, AQUISIÇÃO DA STYROFAMA;
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO:
TUPY TECNOPLÁSTICA – 1985 – COM A AQUISIÇÃO UNIDADE FABRIL DA PLASBE – SÃO BENTO DO SUL – SC –TECNOLOGIA DE SOPRO E INJEÇÃO DE PLÁSTICOS;
TUPY TECNOPLÁSTICA – 1986 – UNIDADE FABRIL NO RIO DE JANEIRO, AQUSIÇÃO DA PLÁSTICOS GUARANY;
TUPY TECNOPLÁSTICA – 1986 – UNIDADE FABRIL EM SÃO PAULO, AQUISIÇÃO DA PLÁSTICOS BURMAT;
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO:
TUPY TERMOTÉCNICA DA AMAZÔNIA – 1986 –CONTROLADA DA TUPY TERMOTÉCNICA, EMBALAGENS DE “ISOPOR” PARA A ZONA FRANCA DE MANAUS, AQUISIÇÃO DA MADEF, SEGUNDA UNIDADE FABRIL;
TUPY TUBOS E CONEXÕES DE PVC – 1987 , INSTALAÇÃO NOVO PARQUE FABRIL EM ANÁPOLIS – GO;
TUPY PERFIS – 1988 – EM INDAIATUBA – SP – PRIMEIRO FABRICANTE DE PERFIS DE PVC PARA PORTAS E JANELAS NO BRASIL – TECNOLOGIA DA ACTUAL – ÁUSTRIA.
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO:
TUPY BIOTÉCNICA AGROINDUSTRIAL – 1987 –PARCERIA COM A ETERNIT - GRUPO SUIÇO “SCHMIDHEINY” COM O OBJETIVO DE DESENVOLVER A FIBRA DE RAMI COMO UMA ALTERNATIVA À FIBRA DE ASBESTO – (AMIANTO);
TUPYFORT – TUBOS E CONEXÕES DE PVC – 03/1990 –FUSÃO DA TUPY TUBOS E CONEXÕES COM A FORTILIT, ENTÃO CONTROLADA DO GRUPO SUIÇO “SCHMIDHEINY”, RECEBIDA EM FUNÇÃO DA VENDA DA ETERNIT PARA A BRASILIT
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA
TUPY S.A. – 1985 – CRIADA A “HOLDING” DO GRUPO TUPY , INICIALMENTE COM DOIS “SETORES” :
METAL – MECÂNICO
QUIMICO – PLÁSTICOS,
SUBORDINANDO AS RESPECTIVAS CONTROLADAS
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA:TUPY S.A. - HOLDING
PRESIDENTE
RAUL SCHMIDT
VICE-PRESIDENTE
SETOR METAL-MECÂNICO
ADOLAR PIESKE
VICE-PRESIDENTE
SETOR QUÍMIC0 - PLÁSTICO
MÁRIO EGERLAND
VICE-PRESIDENTE
ADM. FINANCEIRO
KURT MOKROSS
DIRETOR DE CONTROLADORIA
ZENO FISCHER
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA
• OS INVESTIMENTOS REALIZADOS, NO SETOR METAL-MECÂNCO E NO SETOR QUIMICO-PLÁSTICO, E A CONJUNTURA ECONÔMCA DE “HIPERINFLAÇÃO”, 1989, IMPUSERAM À TUPYA NECESSIDADE DE UMA REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA;
• MÁRIO EGERLAND APRESENTOU A PROPOSTA DE CRIAR DUAS “HOLDINGS”, CONTROLADAS DA TUPY :
TUPY METALMECANICA S.A.
TUPY PLÁSTICOS S.A.,
• PARA VENDER 30% DO CAPITAL SOCIAL DESTAS, A NOVOS
INVESTIDORES, O QUE REESTABELECERIA UMA SAUDÁVEL ESTRUTURA DE CAPITAL.
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA
TUPY S.A.
TUPY METALMECÂNICA
S.A.
TUPY PLÁSTICOS S.A.
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E FINANCEIRA
MÁRIO EGERLAND ASSUMIU A IMPLEMENTAÇÃO DA REFERIDA PROPOSTA E QUE FOI APROVADA PELO BANCO BRADESCO, QUE, ALÉM DE COMPRAR 10% DO CAPITAL DAS DUAS “HOLDINGS”, ASSUMIU TRAZER MAIS DOIS BANCOS PARA TOTALIZAR A VENDA/COMPRA DOS 30% NECESSÁRIOS;
O BANCO BRADESCO JÁ ERA ACIONISTA TUPY S.A., COM UMA PARTICIPAÇÃO DE 10%;
O BANCO BRADESCO INTEGRALIZOU A SUA PARTICIPAÇÃO DIAS ANTES DO “CONFISCO MONETÁRIO” DO PLANO COLLOR, 16.03.1990, FATO QUE FRUSTOU A CONCLUSÃO DA REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA ASSUMIDA.
A TUPY, que já estava com sua estrutura de capital
debilitada, com a frustação da reestruturação
comentada, foi levada ao estado de Insolvência,
agravado pela geração negativa do Caixa Operacional.
Este fato levou os Acionistas Controladores ao
Processo “ACORDAR”, nomeando, em Novembro 1990,
Mário Egerland para a missão de Interventor
Financeiro.
SOLUÇÃO PARCIAL , LIDERADA POR MARIO
EGERLAND COM O APOIO DO DIRETOR DE
CONTROLADORIA ZENO FISCHER, FOI
ALCANÇADA COM A VENDA DA PARTICIPAÇÃO
DE 50% NA CONTROLADA “TUPYFORT” – TUBOS
E CONEXÕES DE PVC - PARA O SÓCIO, GRUPO
SUIÇO “SCHMIDHEINY”, EM 21.12.1990
“PONTO DE MUTAÇÃO”
FEV. 1991, A PROFISSIONALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
SUPERIOR SE CARACTERIZOU PELA FORMAÇÃO DO
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONAL, TENDO
NA PRESIDÊNCIA: WOLFGANG SAUER E MAIS DOIS
CONSELHEIROS PROFISSIONAIS: GERALDO HESS e
JOÃO SILVEIRO.
OS 3 FILHOS DE DIETER SCHMIDT, ALBANO, RODRIGO E
FERNADO TAMBÉM PASSARAM A INTEGRAR O
CONSELHO.
DIRETORIA PROFISSIONAL, COM MÁRIO EGERLAND NA
FUNÇÃO DE PRESIDENTE EXECUTIVO, COM A MISSÃO,
AUTO ASSUMIDA, DE SALVAR A TUPY e o ACIONISTA
CONTROLADOR, FAMÍLIA SCHMIDT.
Mário Egerland assumiu a
Presidência Executiva com a
convicção e determinação de que
o caminho para cumprir sua
missão seria um
PROCESSO DE MUDANÇAS.
FUNDAMENTOS PARA O PROCESSO DE MUDANÇAS
A TUPY, no negócio fundição, está
diante da oportunidade de assumir o
posicionamento estratégico de
“Líder Dominante Mundial”.
A TUPY
VOLTADA PARA O FUTURO
vive o momento presente com a
responsabilidade de desenvolver o seu
futuro.
MÁRIO EGERLAND PROPÔS AO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO A INTEGRAÇÃO DA GESTÃO
DA FUNDIÇÃO TUPY À GESTÃO DA PRÓPRIA
“HOLDING” TUPY S.A., FUNDAMENTADO NO
OBJETIVO DE UMA SÓ EMPRESA, (A RECEITA
DA FUNDIÇÃO REPRESENTAVA 80% DA
RECEITA DO GRUPO TUPY) E A VISÃO
ESTRATÉGICA DE CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS” – “BACK TO BASIS.”
A PROPOSTA FOI APROVADA.
PROPOSTA DE GESTÃO
PROPOSTA DE GESTÃO – CONCEITO DE
COMUNIDADE
A TUPY É UMA COMUNIDADE DE
TALENTOS HUMANOS COM O OBJETIVO
DE ALCANÇAR O SUCESSO NO
“Turnaround”PARA TANTO FOI IMPLEMENTADO O
PROJETO FÊNIX,
TIRAR A EMPRESA DAS CINZAS.
* INSPIRADO NO LIVRO DE RUBENS P. DE CARVALHO. (ANEXO)
PROPOSTA DE GESTÃO – CONCEITO DE COMUNIDADE
COMUNIDADE É A FILOSOFIA MAIOR PARA O
MOMENTO, FUNDAMENTADA NA MILENAR CULTURA E
SABEDORIA CHINESA:
COMUNIDADE caracteriza uma união pacífica entre os
homens que, para manter a coesão, precisa uma liderança
perseverante e lúcida, objetivos claros e convincentes,
motivação e entusiasmo.
COMUNIDADE entre os homens é representada, no íntimo,
pela clareza, sabedoria que outorga a luz e no externo pela
força.
Assim como o Sol brilha igualmente sobre todos, a
verdadeira comunidade entre os homens deve basear-se
em interesses de caráter universal.
“NÃO PODEMOS MAIS CONCEBER
ORGANIZAÇÕES CONVENCIONAIS
PARA ENTRENTAR SITUAÇÕES NÃO
CONVENCIONAIS!”
GESTÃO – CONCEITO DE COMUNIDADE *
* No desenvolvimento do Processo de Mudanças, em
determinado momento, esta era a Comunidade.
MÁRIO
CORONA
WALMOR
ALINOR
GALVÃO
ZENO
TUPY
PROCESSO DE MUDANÇAS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........
ACORDAR
VISÃO
DOWNSIZING
REARQUITETURA
BAIXO
ALTO
NÍVEL DE
ENERGIA E
ATENÇÃO
PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL
2000
NOVA TUPYSOBREVIVÊNCIA TUPY GLOBAL
I II III
I
“SOBREVIVÊNCIA”
PROCESSO “ACORDAR”
O PROCESSO “ACORDAR” CARACTERIZOU-SE PELA CONSCIENTIZAÇÃO DO ACIONISTA SOBRE A NECESSIDADE
DE MUDANÇAS, O QUE LEVOU AO JÁ REFERIDO
“PONTO DE MUTAÇÃO”
TUPY
Preservar os
valores básicos
Estimular
as mudanças
O “PROCESSO DE MUDANÇA” se caracteriza pelo
constante e contínuo exercício da nossa
habilidade
de escapar do passado e inventar o futuro, num
ambiente global de mudanças descontínuas
e oportunidades fugazes.
Abraçamos a "Genialidade do E“
"A genialidade do E” é buscar conciliar ideias contraditórias e, ao mesmo tempo, conseguir manter a capacidade do funcionamento. É saber montar um ótimo lugar para trabalhar e tirar as pessoas erradas. É unir criatividade e disciplina. É saber não abrir mão de certos princípios e produtos, mas por outro lado, abraçar as mudanças. É unir inovação e valores. É essa dinâmica que faz as empresas durarem". * Jim Collins
AS EMPRESAS FRACASSAM NA CRIAÇÃO
DO FUTURO NÃO PORQUE SEJAM
INCAPAZES DE PREDIZÊ-LO, MAS PORQUE
NÃO CONSEGUEM IMAGINÁ-LO.
Na globalização da concorrência, a
competição está entre
conceitos empresariais
e não mais entre
produtos e serviços.
TUPY
PROCESSO DE MUDANÇAS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........
ACORDAR
VISÃO
DOWNSIZING
REARQUITETURA
BAIXO
ALTO
NÍVEL DE
ENERGIA E
ATENÇÃO
PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL
2000
NOVA TUPYSOBREVIVÊNCIA TUPY GLOBAL
I II III
PROCESSO “DOWNSIZING”
ESTE PROCESSO, ABSOLUTAMENTE NECESSÁRIO,
CARACTERIZOU-SE PELO REDIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO – ABANDONANDO A ESTRATÉGIA DE
“DIVERSIFICAÇÃO” PARA ASSUMIR A ESTRATÉGIA DE
CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS”, FUNDIÇÃO
EM CONSEQUÊNCIA , FOI IMPLEMENTADA UMA
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL, ELIMINANDO O
CONCEITO DE “GRUPO EMPRESARIAL”, PARA ASSUMIR
O CONCEITO DE “UM SÓ NEGÓCIO”
“UMA SÓ EMPRESA”.
CORTE RADICAL DE CUSTOS E DESPESAS, COMPLETOU
ESTE PROCESSO
PROCESSO “DOWNSIZING”:
A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL,
ELIMINANDO O CONCEITO DE “GRUPO
EMPRESARIAL”, PARA ASSUMIR O CONCEITO DE
- “UM SÓ NEGÓCIO” -
SIGNIFICOU , TAMBÉM, A INCORPORAÇÃO DAS
DUAS CONTROLADAS, ELIMINANDO DOIS NÍVEIS
HIERÁRQUICOS NA ESTRURA ORGANIZACIONAL,
E INTEGRANDO A GESTÃO DA FUNDIÇÃO (80% DA
RECEITA CONSOLIDADA) NA TUPY S.A..
O PROCESSO “DOWNSIZING”
LEVOU AO
PROJETO FOCALIZAÇÃO
SER MENOR
PROJETO FOCALIZAÇÃO
CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS” – FUNDIÇÃO.
NA FUNDIÇÃO, CONCENTRAÇÃO NOS PRODUTOS QUE PERMITEM A OTIMIZAÇÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA INSTALADA, DESCARTANDO OS DEMAIS PRODUTOS/CLIENTES.
TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES INTERNAS NÃO ESSENCIAIS.
DESINVESTIMENTOS DAS CONTROLADAS - ESTRATÉGIA ANTERIOR DE DIVERSIFICAÇÃO – PRESERVANDO A TUPY TERMOTÉCNICA, EMPRESA LÍDER DO SEU MERCADO E LUCRATIVA.
TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES INTERNAS NÃO ESSENCIAIS
SEGURANÇA PATRIMONIAL INTERNA FOI TERCEIRIZADA PARA OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS DA ÁREA, SURGINDO A “FT – SEGURANÇA”.
CPD – INFORMÁTICA FOI TERCEIRIZADA TAMBÉM PARA OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS, SURGINDO A “LOGOCENTER” COM O SISTEMA “LOGIX”.
TUPY CORRETORA DE SEGUROS, TERCEIRIZADA , SURGINDO A “PREMIO SEGUROS”.
DESATIVAÇÃO DA AUDITORIA INTERNA – INSPIROU A CRIAÇÃO DA “JUNG & YAMASAKI”AUDITORIA , HOJE “MOORE STEPHENS – AUDITORIA E CONSULTORIA”.
DESINVESTIMENTOS DA ESTRATÉGIA ANTERIOR DE DIVERSIFICAÇÃO
VENDA DA TUPY TERMOINDUSTRIAL, SURGINDO A “DANICA” –SISTEMAS DE CAMARAS FRIAS.
VENDA DA TUPY PERFIS – PRIMEIRA A PRODUZIR PERFIS DE PVC PARA PORTAS E JANELAS – TECNOLOGIA AUSTRÍACA – ACTUAL PARA A TIGRE.
INCORPORAÇÃO DA “GRANALHA DE AÇO” E DA “PERFILADOSTUPY” NA FUNDIÇÃO.
INCORPORAÇÃO DA “TUPY TRADING” NA FUNDIÇÃO.
FECHAMENTO DA “TUPY TECNOPLÁSTICA”.
VENDA DOS FERRAMENTAIS DE PEÇAS DE UMA LINHA DE MOLDAGEM OBSOLETA (MOLDAGEM NO CHÃO) PARA O GESTOR DE VENDAS DO SEGMENTO: SURGIU A GRANAÇO.
RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA
EM JANEIRO – 1992 – FOI IMPLEMENTADA, COM SUCESSO, A RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA;
A RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA FOI LIDERADA PESSOALMENTE POR MÁRIO EGERLAND, COM O APOIO DO BANCO PACTUAL, NA PESSOA DO SEU ENTÃO PRESIDENTE, LUIZ CEZAR FERNANDES;
RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA
A “VISÃO DE FUTURO” FOI O FUNDAMENTO PARA A APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DE RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA PARA O SISTEMA FINANCEIRO;
IMPORTANTE SALIENTAR QUE NA ÉPOCA FOI A PRIMEIRA RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA, COM SUCESSO , E, ENTÃO, NÃO HAVIA O CAMINHO DA RECUPERAÇÃO JUDICIAL; e
TAMBÉM NÃO EXISTIA O “REFIS” REFINANCIAMENTO DA DÍVIDA FISCAL.
PROCESSO DE MUDANÇAS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........
ACORDAR
VISÃO
DOWNSIZING
REARQUITETURA
BAIXO
ALTO
NÍVEL DE
ENERGIA E
ATENÇÃO
PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL
2000
NOVA TUPYSOBREVIVÊNCIA TUPY GLOBAL
I II III
VISÃO
VISÃO É A ARTE DE VER O INVISÍVEL.Jonathan Swift
VISÃO
SER FUNDIÇÃO “CLASSE MUNDIAL”.
SER NÚMERO 1 NOS SEGMENTOS
FOCADOS, NO MERCADO GLOBAL.
SER UMA EMPRESA SEM FRONTEIRAS.
PROCESSO “VISÃO”
NA CONVICÇÃO DE QUE
“VISÃO É CRIATIVIDADE PARA CONSTRUIR O PRÓPRIO FUTURO”,
FOI ASSUMIDA A ELIMINAÇÃO DE:FRONTEIRAS
BARREIRAS
LIMITES
PARA FOCALIZAR SOMENTE
OPORTUNIDADES INFINITAS
PROCESSO DE MUDANÇAS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........
ACORDAR
VISÃO
DOWNSIZING
REARQUITETURA
BAIXO
ALTO
NÍVEL DE
ENERGIA E
ATENÇÃO
PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL
2000
NOVA TUPYSOBREVIVÊNCIA TUPY GLOBAL
I II III
PROCESSO “REARQUITETURA”
O PROCESSO “REARQUITETURA”, TEVE COMO
OBJETIVO PREPARAR A EMPRESA PARA
O SÉCULO XXI, ISTO É, PARA A EMPRESA SER
“GLOBAL”.
SER MELHOR
DESTRUIÇÃO CRIATIVA
REMOÇÃO DE LIMITES / FRONTEIRAS
MUDANÇA DA CULTURA E DA ARQUITETURA
SOCIAL PARA LEVAR A EMPRESA A ATINGIR
A SUA “VISÃO”, O QUE LEVOU A:
PROCESSO “REARQUITETURA”
- UMA NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO
- UMA NOVA FORMA DE GESTÃO
SIGNIFICA:
PROCESSO “REARQUITETURA”
A DIREÇÃO DA MUDANÇA ESTÁ CENTRADA NA
VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO
VEZ QUE AS MUDANÇAS ACONTECEM POR MEIO
DAS PESSOAS.
O FOCO DA VISÃO:
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
INTIMIDADE COM O CLIENTE - OFERECENDO
“A MELHOR SOLUÇÃO TOTAL”
A DISCIPLINA DE VALOR:
PROCESSO DE MUDANÇAS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
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1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........
ACORDAR
VISÃO
DOWNSIZING
REARQUITETURA
BAIXO
ALTO
NÍVEL DE
ENERGIA E
ATENÇÃO
PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL
2000
NOVA TUPYSOBREVIVÊNCIA TUPY GLOBAL
I II III
SOLUÇÃO DE CAPITALOutubro - 1995
LIÇÃO DE CASA REALIZADA
NOVOS ACIONISTAS
CAPITAL NOVO
NOVO HORIZONTE
OPORTUNIDADE DE SER
SOLUÇÃO DE CAPITAL151155Outubro - 1995
COMPRA DO CONTROLE ACIONÁRIO – FAMÍLIA
SCHMIDT - PELOS NOVOS ACIONISTAS FINANCEIROS;
PAGAMENTO EFETUADO COM A TRANSFERÊNCIA DA
CONTROLADA – TUPY TERMOTÉCNICA – LIDER NO
MERCADO DE PRODUTOS DE “ISOPOR”;
APORTE DE CAPITAL NA TUPY S.A. PARA SALDAR AS
DÍVIDAS DE CURTO PRAZO; com a
CONDIÇÃO AUTORESOLUTIVA: AQUISIÇÃO DA
SOFUNGE – FUNDIÇÃO CATIVA DA MERCEDES BENZ –
BRASIL – LAPA – SÃO PAULO (2.500 empregados), E
QUE FOI ATENDIDA DOIS DIAS APÓS A ASSINATURA DO
CONTRATO.
COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA
18,5%30,5%
4,3%
7,2%
22,6%
16,9%
PREVI
TELOS
BNDESPAR
BRADESCO
PARTICIPAÇÃO / TOTAL
* POSIÇÃO EM MAIO /99
AERUS
OUTROS
SOLUÇÃO DE CAPITALOutubro - 1995
• CONVITE PARA MARIO EGERLAND
CONTINUAR NA PRESIDÊNCIA EXECUTIVA,
PARA DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
EXPOSTA NA “VISÃO DE FUTURO” PARA A
TUPY.
PROCESSO DE MUDANÇAS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........
ACORDAR
VISÃO
DOWNSIZING
REARQUITETURA
BAIXO
ALTO
NÍVEL DE
ENERGIA E
ATENÇÃO
PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL
2000
NOVA TUPYSOBREVIVÊNCIA TUPY GLOBAL
I II III
II
“A NOVA TUPY”
MISSÃO
A TUPY SÃO PESSOAS QUE TRABALHAM EM TIME PARA
SATISFAZER AS NECESSIDADES DE SEUS CLIENTES,
CADA PESSOA É UM IMPORTANTE E UM VALIOSO
MEMBRO DO TIME. CADA UM SE EMPENHA, COM
CABEÇA, CORAÇÃO E CORAGEM, PARA ATUAR COM
EXCELÊNCIA, ASSEGURANDO UM SERVIÇO
CONFIÁVEL, ECONÔMICO E DE QUALIDADE.
TODOS SE ORGULHAM EM A TUPY SER
A “Nº 1” E “MELHOR” NA
BUSCA DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE.
CABEÇA
CORAÇÃO
CORAGEM
RAZÃO
EMOÇÃO
AÇÃO
CONHECIMENTO
PAIXÃO
AMOR
GARRA
AÇÃO
DETERMINAÇÃO
SENTIRAGIR
PENSAR
PENSO
AJO SINTO
A ESTERILIDADE EMOCIONAL DO AMBIENTE EMPRESARIAL É UMA BARREIRA EM
TORNO DE MEDO, CIÚME, RESSENTIMENTO, RAIVA, ORGULHO E AMBIÇÃO.
“O TRABALHO É
INEVITAVELMENTE UMA
EXPERIÊNCIA EMOCIONAL”.
TUPY
CABEÇA
CORAÇÃO
CORAGEM
RAZÃO
EMOÇÃO
AÇÃO
CONHECIMENTO
PAIXÃO
AMOR
GARRA
AÇÃO
DETERMINAÇÃO
PENSO
AJO SINTO
A ESTERILIDADE EMOCIONAL DO AMBIENTE EMPRESARIAL É UMA BARREIRA EM TORNO DE MEDO, CIÚME, RESSENTIMENTO, RAIVA,
ORGULHO E AMBIÇÃO.
“O TRABALHO É
INEVITAVELMENTE UMA
EXPERIÊNCIA EMOCIONAL”.Tudo que importa é se você está bastante
disposto a transformar seu atual paradeiro
em ponto de partida.
“MELHOR” SIGNIFICA TAMBÉM:
Valor para os acionistas
MotivaçãoOrgulho para os
empregados
Satisfação para os clientes
TUPYACIONISTAS
COMUNIDADE
FORNECEDOR
MEIO AMBIENTE
GOVERNO
“CLIMA PARA A EXCELÊNCIA”VALORES E COMPORTAMENTOS
CLIENTE
QUALIDADE
SERVIÇO
PREÇO
DESENVOLVIMENTO
CONFIABILIDADE
MOBILIDADE
SOLUÇÃO TOTAL
CLIENTE DO FUTURO
FOCALIZAÇÃO
PRODUTO-PROCESSO-
CLIENTE
OTIMIZAÇÃO DO USO DA
CAPACIDADE INSTALADA
BLOCOS-PEÇAS
PRODUTOS
PRODUÇÃO
LIDERANÇA EM CUSTOS
AGREGAÇÃO DE VALOR
QUALIDADE TOTAL
INTERNACIONALIZAÇÃO
DA PRODUÇÃO
KAIZEN
SUPORTE TECNOLÓGICO
MOBILIDADE
COLABORADOR
POTENCIADO
EDUCAÇÃO
CONFIANÇA
CRIATIVIDADE
AUTO GERENCIAMENTO
CULTURA DE QUALIDADE
NOVA TUPY
“N° 1”
“CLASSE MUNDIAL”
“ O MELHOR”
MUDANÇA NA FORMA DE
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
• Horizontal• Processos• Chefe --> Líder• Time Multifuncional• Agilidade• Sem Fronteiras• Foco no Cliente
MUDANÇA NA FORMA DE
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
• Horizontal• Processos• Chefe --> Líder• Time Multifuncional• Agilidade• Sem Fronteiras• Foco no Cliente
MUDANÇA CULTURAL
FORMA DE PENSAR E AGIR
NOVA TUPY
• Empresa Holística
• Melhorias Contínuas-kaizen
• Empowered Team Work
• Cultura de Compromisso
• Novo “Contrato Social”
MUDANÇA CULTURAL
FORMA DE PENSAR E AGIR
NOVA TUPY
• Empresa Holística
• Melhorias Contínuas-kaizen
• Empowered Team Work
• Cultura de Compromisso
• Novo “Contrato Social”COMPROMETIMENTO
PROCESSO DE MUDANÇAS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........
ACORDAR
VISÃO
DOWNSIZING
REARQUITETURA
BAIXO
ALTO
NÍVEL DE
ENERGIA E
ATENÇÃO
PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL
2000
NOVA TUPYSOBREVIVÊNCIA TUPY GLOBAL
I II III
III
“TUPY GLOBAL”
A TUPY
É
“GLOBAL PLAYER”
TUPY - GLOBAL PLAYERVENDAS AO MERCADO EXTERNO
Índice 1990 = 100
100
150
200
250
300
350
400
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
500
MERCADO INTERNO
MERCADO EXTERNO
MERCADO - (t.)
1990
106.869 t.
2001
265.441 t. 525.000 t. Previsão
2007
27,8%72,2%
45%55% 70,0%
30,0%
A TUPY
É UMA DAS MAIORES FUNDIÇÕES
NA GLOBALIZAÇÃO
DA CONCORRÊNCIA.
“ESTRATÉGIA”
ESTRATÉGIAGLOBAL PLAYER
Fabricantes de
Componentes
Fornecedor
de Sistemas
Desenvolvimento
de ProdutoLiderança na
Administração
de Custos
Agregação
de Valor
Focalização
Blocos/Peças/Conexões
Internacionalização
da Produção
1 - CRESCIMENTO - AMPLIAÇÃO DA CAPACIDADE
PRODUTIVA EM JOINVILLE PARA 300.000 T/ANO
ELIMINANDO “GARGALOS”:
• BLOCOS
• PEÇAS
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
SETOR AUTOMOTIVO:
INVESTIMENTO REALIZADO
2 - CRESCIMENTO - OTIMIZAÇÃO DO USO DA CAPACIDADE INSTALADA, PRODUZINDO 400.000 T/ANO.
• FOCALIZAÇÃO PRODUTO / PROCESSO =
“PROJETO FOCALIZAÇÃO”
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
SETOR AUTOMOTIVO:
AQUISIÇÃO DE FUNDIÇÃO CATIVA
• A aquisição da SOFUNGE foi condição auto resolutiva da
Solução de Capital para a TUPY;/
• A SOFUNGE, fundição cativa da MERCEDES BENZ, tinha
uma capacidade produtiva de 50.000t/ano e contava com
2.500 empregados;
• Para a viabilização econômica e financeira da SOFUNGE foi
desenvolvido um programa que significava a redução do
quadro de funcionários para 750 pessoas;
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
• O Programa de viabilização da SOFUNGE não foi aceito
pelo Sindicato dos Trabalhadores;
• Recurso ao TRT-SP teve a sua apreciação procrastinada,
levando necessariamente à uma solução alternativa e
radical:
• A Auto liquidação da SOFUNGE, fechamento da unidade,
transferência da produção para a TUPY em Joinville para
assegurar o fornecimento dos produtos para a Mercedes
Benz. Participação fundamental do Dr. Júlio dos Santos
Oliveira Júnior.
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
AQUISIÇÃO ESTRATÉGICA
FUNDIÇÃO MAUÁ (ex-Cofap) (Ago/98)
OTIMIZAÇÃO USO DA CAPACIDADE INSTALADA DA FUNDIÇÃO
MAUÁ, PRODUÇÃO 100.000 T/ANO.
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
4 - AGREGAÇÃO DE VALOR - DESVERTICALIZAÇÃO
DO SETOR AUTOMOTIVO:
• USINAGEM
• MONTAGEM
A TUPY FOI A PRIMEIRA FUNDIÇÃO INDEPENDENTE A ASSUMIR TAMBÉM A USINAGEM DE BLOCOS E CABEÇOTES DE MOTORES, A NIVEL INTERNACIONAL
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
5 - FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO
- PARA O SETOR AUTOMOTIVO
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
6 - INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO -
PRESENÇA NOS PRINCIPAIS BLOCOS
ECONÔMICOS MUNDIAIS:
• MERCOSUL
• MEXICO *
• COMUNIDADE EUROPÉIA
• CHINA *
• INDIA
* EM NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
PRODUTOS PRÓPRIOS: CONEXÕES
A TUPY POSSUI A POSIÇÃO DE LIDERANÇA NO MERCADO
BRASILEIRO E É UM COMPETIDOR NO MERCADO
GLOBAL NO SEGMENTO DE CONEXÕES DE QUALIDADE.
A ESTRATÉGIA É SER O “ÚLTIMO SOBREVIVENTE”.
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
INVESTIMENTOS
INVESTIMENTOS - US$ MIL
* PROJETO
1990 - 11.980
1991 - 4.042
1992 - 3.803
1993 - 6.238
1994 - 14.166
1995 - 14.850
1996 - 21.101
1997 - 28.192
1998 - 33.409
1999 - 25.000
2000 - 45.000
2001 - 44.711
2002 - 42.700
2003 - 37.500
2004 - 18.500
2005 - 18.500
2006 - 15.000
2007 - 15.000
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
* 2
00
2
* 2
00
3
* 2
00
4
* 2
00
5
* 2
00
6
45.000
* 2
00
7
CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO
OPERACIONAL (EBIT E EBITDA)
Receita Operacional Líquida (R$ mil)
0,000
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
1995 1996 1997 1998 1999 2000
439,174
329,022301,984
261,848
210,319
500,000
2001
577,711
516,320
600,000
700,000
Lucro Operacional – EBIT (% s/ ROL)
EBIT EBITDA
Geração de Caixa Operacional - EBITDA (% s/a ROL)
15
-5,0
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000
19
7
11
3
-4,5
1923
12
15
12
-2,7
15
20
2001
Geração de Caixa Operacional - EBITDA (R$ mil)
1995 1996 1997 1998 1999 2000
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.00099.810101.694
37.84245.812
32.392
2001
115.286140.000
PRODUÇÃO (t. 000)
BLOCOS PEÇAS PRODUTOS
* PROJETO
0
100
200
300
400
500
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
* 2
00
2
* 2
00
3
* 2
00
4
* 2
00
5
* 2
00
6
ANO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 * 2002 * 2003 * 2004 * 2005 * 2006Blocos 32,1 30,8 35,6 43,8 64,0 64,4 93,5 103,9 124,6 135,8 157,4 151,8 177,0 246,4 320,7 321,5 336,6Peças 30,7 29,4 26,8 32,9 32,5 29,7 37,8 44,0 49,1 49,7 56,4 66,8 78,7 112,1 134,8 133,4 131,9Produtos 43,5 41,7 37,1 42,0 47,1 53,1 45,0 52,1 53,0 50,7 50,9 46,8 48,1 50,0 53,6 55,4 57,8
TOTAL 106,3 101,9 99,5 118,7 143,6 147,2 176,3 200,0 226,7 236,2 264,7 265,4 303,8 408,5 509,1 510,3 526,3
* 2
00
7
* 2007
336,6
131,9
59,4
527,9
600
COLABORADORES(HORISTAS + MENSALISTAS)
* PROJETO A PARTIR DE 1998, INCLUSO FUNDIÇÃO MAUÁ.
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.0001
99
0
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
* 2
00
2
* 2
00
3
* 2
00
4
* 2
00
5
* 2
00
6
1990 - 8.596
1991 - 7.044
1992 - 5.474
1993 - 4.488
1994 - 4.164
1995 - 4.227
1996 - 4.013
1997 - 4.173
1998 - 4.626
1999 - 5.016
2000 - 5.492
2001 - 5.484
2002 - 5.806
2003 - 6.034
2004 - 5.998
2005 - 6.298
2006 - 6.568
EVOLUÇÃO DA PRODUTIVIDADE
META
REAL
ANO REAL META
1990 145,0
1991 135,0
1992 108,0
1993 82,0
1994 66,0
1995 60,0
1996 52,4
1997 50,3
1998 44,7
1999 34,9
2000 32,5
2001 31,9
2002 30,3
2003 22,0
2004 20,0
2005 20,0
2006 20,0
MIX TOTAL
(EXCLUÍDAS GRANALHAS, PERFIS e USINAGEM)
HORAS /TONELADA
0
15
30
45
60
75
90
105
120
135
150
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
“MOMENTO ESPECIAL”
MENSAGEM DO PRESIDENTE EXECUTIVO
A TUPY vive um “MOMENTO ESPECIAL”.
O sucesso do “PROCESSO DE MUDANÇAS”, implementado na Companhia a partir de 1991, está refletido na consolidação do desempenho operacional e transporta a Tupy para esse “MOMENTO ESPECIAL”.
RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO – EXERCÍCIO 2000
Este processo de mudança se caracteriza
pelo constante e contínuo exercício da
nossa habilidade de escapar do passado e
inventar o futuro, num ambiente global de
mudanças descontínuas e oportunidades
fugazes. Na globalização da concorrência,
a competição está entre conceitos
empresariais e não mais entre produtos e
serviços.
Assim, a Tupy assumiu no seu processo de
mudanças, num primeiro momento,
SER MENOR,
seguido por SER MELHOR,
SER MAIOR e
SER DIFERENTE, na
convicção de ser este o caminho de
PODER SER e CONTINUAR A SER.
“Sem Fronteiras, Sem Barreiras, Sem LimitesApenas Oportunidades Infinitas”.
O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está apoiado em três pontos fundamentais
O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está apoiado em três
pontos fundamentais
O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”,está apoiado em três pontos fundamentais:
Primeiro, o FATOR HUMANO.
É o lidar com o SER HUMANO de forma holística,respeitando a sua individualidade e estimulando acriatividade, a inovação, expandindo os limites. Mas é, também, o liderar e conquistar o ser humano para o trabalho em time, para o comprometimento e identificação empresarial.
Segundo, a COMPETÊNCIA BÁSICA.
É a competência de engenharia metalúrgica, de fundição, de usinagem; é a competência de desenvolvimento de produto, com o posicionamento de interação com o cliente, proporcionando a este a “MELHOR SOLUÇÃO TOTAL”
Terceiro, a ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.
É a estratégia de “Global Player”, alavancada pela atitude empresarial de uma administração com vocação empreendedora, apoiada na forma de organização e de gestão matricial, que gera a necessária mobilidade na busca da materialização da nossa visão de futuro:“Empresa Classe Mundial”, nº 1 nos segmentos focados no mercado global e sermos“ Empresa sem Fronteiras”.
É este “MOMENTO ESPECIAL” assim vivenciado que nos encoraja a reafirmar:
“Competitividade... O que nós fizemos até agora foi quase nada. Existem, de fato, uma infinidade de melhorias que podem ser desenvolvidas e implementadas.
A questão é que não se trata de implantar qualquer coisa, mas se trata de abrir um oceano de criatividade, paixão e energia que, até onde podemos ver, não conhece limites.Usar 100% das mentes e paixão de 100% do nosso pessoal em implementar as melhores ideias de qualquer lugar do mundo é uma fórmula para excitamento, crescimento e renovação sem fim. Agora nós temos uma empresa que é mais rápida, mais confiante e mais espiritualizada do que em qualquer outra época de sua história –uma empresa de pessoas que acreditam nelas mesmas, nas outras e na sua capacidade ilimitada de melhorar em tudo.
Claramente, nossos melhores dias ainda estão por vir, começando em 2001”.Mário Egerland – Presidente Executivo
CARTA DO MEMBRO DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
HUMBERTO JOSÉ DE ALMEIDA COSTA,
REPRESENTANTE DO ACIONISTA
AERUS,EX DIRETOR PRESIDENTE DA
RIO-SUL
CONTROLADA DA VARIG S.A.
DIVULGAÇÃO PROPOSTA NA PRÓPRIA
CARTA.
“MOMENTO ESPECIAL”
FATOR HUMANO
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
COMPETÊNCIA BÁSICA
OS FUNDAMENTOS
FATOR HUMANO
O SER HUMANO HOLÍSTICO E A SUA
INDIVIDUALIDADE, EXPANDINDO OS LIMITES
O SER HUMANO COMO TIME
A CRIATIVIDADE
CULTURA DE COMPROMETIMENTO
IDENTIFICAÇÃO EMPRESARIAL
ESTRATÉGIA DE GLOBAL PLAYER
MANAGEMENT PROFISSIONAL E EMPRESÁRIO
ATITUDE EMPRESARIAL
FORMA DE ORGANIZAÇÃO E DE GESTÃO
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
COMPETÊNCIA BÁSICA
ENGENHARIA METALURGICA
ENGENHARIA DE FUNDIÇÃO
ENGENHARIA DE USINAGEM
ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
ENGENHARIA SIMULTÂNEA COM O CLIENTE
POSICIONAMENTO DE “SOLUÇÃO TOTAL”
FORMA DE ORGANIZAÇÃO E DE GESTÃO
A CIONISTA S
CONSELHO DE A DMINISTRA ÇÃ O
A CIONISTA S
CONSELHO DE A DMINISTRA ÇÃ O
CENTROS INTERNOS DE SERV IÇOS (CIS)
• SUPRIMENTOS
• FINA NÇA S
• CONTROLA DORIA
• DESENVOLV IMENTO ORG . E DE PESSOA L
• VENDA S
• DESENVOLV IMENTO NOVOS NEGÓCIOS/CLIENTES
• PLA NEJ A MENTO INTEGRA DO
• MA NUTENÇÃ O
• QUA LIDA DE
• PLA NEJ A MENTO ESTRA TÉG ICO
• A SSESSORIA JURÍDICA /FISCA L
• A SSESSORIA DE COMUNICA ÇÃ O SOCIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A POIO GERENCIA L - PRESTA ÇÃ O DE SERV IÇOS
CENTROS INTERNOS DE SERV IÇOS (CIS)
• SUPRIMENTOS
• FINA NÇA S
• CONTROLA DORIA
• DESENVOLV IMENTO ORG . E DE PESSOA L
• VENDA S
• DESENVOLV IMENTO NOVOS NEGÓCIOS/CLIENTES
• PLA NEJ A MENTO INTEGRA DO
• MA NUTENÇÃ O
• QUA LIDA DE
• PLA NEJ A MENTO ESTRA TÉG ICO
• A SSESSORIA JURÍDICA /FISCA L
• A SSESSORIA DE COMUNICA ÇÃ O SOCIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A POIO GERENCIA L - PRESTA ÇÃ O DE SERV IÇOS
UNIDA DES DE EMPREENDIMENTO (UE )
FOCO: CLIENTE EXTERNO
SEGMENTAÇÃO DE PRODUTO
EMPREENDEDORES
GERAR RESULTADOS - DIA A DIA
PLANTAS: JO INV ILLE E MAUÁ
BLOCOS PEÇA S USINA GEM PRODUTOS
ESTRUTURA DE ESCORA MENTO/COORDENA ÇÃ O
CONHECIMENTO DO NEGÓCIO
DESENVOLV IMENTO ESTRA TÉG ICO
DIRETORIA CORPORA TIVA
TUPYTUPY
CONHECIMENTO (CIS)
• ENGENHA RIA META LÚRG ICA
• ENGENHA RIA DE PRODUTO
• ENGENHA RIA DE USINA GEM
• ENGENHA RIA INDUSTRIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE
CONHECIMENTO (CIS)
•ENGENHA RIA META LÚRG ICA
•ENGENHA RIA DE PRODUTO
• ENGENHA RIA DE USIN A G EM
• ENGENHA RIA MA NUFA TURA
• ENGENHA RIA INDUSTRIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE
CONHECIMENTO (CIS)
• ENGENHA RIA META LÚRG ICA
• ENGENHA RIA DE PRODUTO
• ENGENHA RIA DE USINA GEM
• ENGENHA RIA INDUSTRIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE
CONHECIMENTO (CIS)
• ENGENHA RIA META LÚRG ICA
• ENGENHA RIA DE PRODUTO
• ENGENHA RIA DE USIN A G EM
• ENGENHA RIA DE MA NUFA TURA
• ENGENHA RIA INDUSTRIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE
CONHECIMENTO (CIS)
• ENGENHA RIA META LÚRG ICA
• ENGENHA RIA DE PRODUTO
• ENGENHA RIA DE USINA GEM
• ENGENHA RIA INDUSTRIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE
CONHECIMENTO (CIS)
•ENGENHA RIA META LÚRG ICA
•ENGENHA RIA DE PRODUTO
• ENGENHA RIA DE USIN A G EM
• ENGENHA RIA MA NUFA TURA
• ENGENHA RIA INDUSTRIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE
CONHECIMENTO (CIS)
• ENGENHA RIA META LÚRG ICA
• ENGENHA RIA DE PRODUTO
• ENGENHA RIA DE USINA GEM
• ENGENHA RIA INDUSTRIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE
CONHECIMENTO (CIS)
• ENGENHA RIA META LÚRG ICA
• ENGENHA RIA DE PRODUTO
• ENGENHA RIA DE USIN A G EM
• ENGENHA RIA DE MA NUFA TURA
• ENGENHA RIA INDUSTRIA L
FOCO: CLIENTE INTERNO
SINERG IA - ESPECIA LISTA S
A TUA LIZA ÇÃ O TÉCNICA - CRIA TIV IDA DE
GESTÃO MATRICIALPresidência
Mário
Técnica
Walmor
Eng. Produto
Pedro
Eng. Metalúrgica
Guesser
Eng. Manufatura
José Claudio
Eng. Industrial
Jurandir
Eng. Manutenção
Marcelo
Eng. Qualidade
Eder
Vendas
Alinor
UE Blocos
Guedes
Motores
Gilberto
UE Peças
Robison
Peças
Pastorelli/Sérgio
UE Usinagem
José Cláudio
UE Produtos
Vinicius
Controller
Zeno
Controladoria
Pedro
Finanças
Vasco
Suprimentos
Dalton
Tesouraria
Márcio
Desenv. Org./Pesssoal
Richard
UNIDADES DE EMPREENDIMENTODelegados Institucionais
Blocos Econômicos
Planej. Estrat./MKT
Fernando
T.I.
Rogério
A TUPY CONQUISTOU SER
PERCEBIDA E SER CONSIDERADA
UM “PLAYER” DEFINITIVO NA
GLOBALIZAÇÃO
E NA CONSOLIDAÇÃO DO
SETOR AUTOMOTIVO.
“MOMENTO ESPECIAL”
Ver anexo 2 - Relatório Exercício - 2001
ESTRATÉGIA
“GLOBAL PLAYER”
GLOBALIZAÇÃO
Nós acreditamos que tornar-se global não é só uma
necessidade para a sobrevivência das empresas, mas
que os inovadores e os líderes, nesta direção, também,
terão enorme vantagem sobre seus rivais.
“GLOBAL” é um conceito empresarial – COMO você faz
negócios – e não um conceito geográfico – ONDE você
faz negócios.
Para alavancar a estratégia “Global Player”, o momento
presente é importante, fundamental, para reafirmarmos as
nossas prioridades estratégicas:
ESTRATÉGIA
“GLOBAL PLAYER”
1. PROJETO – TUPY - 2007
2. DOMINÂNCIA NO MERCOSUL
3. INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
O PROJETO TUPY – 2007, consolida os projetos
Focalização, Mauá e Usinagem.
1 – PROJETO TUPY - 2007
A “focalização” em BLOCOS – PEÇAS – CONEXÕES,
otimizando o uso dos recursos existentes, com
investimentos marginais, consolida a “liderança na
administração de custos” e assegura
competitividade no mercado global e escala global:
525.000 t/a.
Para ser “Global Player” é fundamental o
posicionamento de “Dominância no Mercosul”, base da
TUPY.
A estratégia de crescimento consolidou a DOMINÂNCIA
no MERCOSUL.
Continuaremos atentos a oportunidades de movimentos
de desverticalização de nossos clientes.
2 – DOMINÂNCIA NO MERCOSUL
É estratégico a TUPY ingressar no segmento de
Fundição de Alumínio para, igualmente, reforçar o
posicionamento de “Dominância” no Mercosul.
Este movimento poderá ser desenvolvido por meio de
uma “Aliança”.
Diversas negociações foram desenvolvidas.
FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO
A internacionalização da produção, além de ser um
mandamento para alavancar a estratégia de “Global
Player”, constitui importante oportunidade estratégica:
3 – INTERNACIONALIZAÇÃO DA
PRODUÇÃO
TUPY:
LÍDER DOMINANTE DA INDÚSTRIA DE
FUNDIÇÃO GLOBAL.
FOCO: BLOCO DE MOTORES
Novamente, o “Momento Especial”.
Para assumir a posição, “Líder Dominante Global”,
prioridade estratégica, será implementada:
INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
O movimento de internacionalização da produção
significa, para a TUPY, presença fabril nas bases de
suprimento
MÉXICO e CHINA.
Este movimento deverá ser implementado por uma
estratégia de AQUISIÇÃO, consideradas as diversas e
possíveis formas de fazê-lo. *
* EM NEGOCIAÇÃO
LÍDER DOMINANTE NA INDÚSTRIA DE
FUNDIÇÃO GLOBAL
BLOCOS DE MOTORES
–
Infelizmente, a TUPY não teve , por parte dos novos
Acionistas, a solução de capital adequada ao seu
programa estratégico de crescimento e de
investimentos, apesar de estes, estratégia e
investimentos, sempre terem sido aprovados pelos
acionistas. A estrutura de capital estava vinculada a
financiamentos – ACC – e que representava um risco
no caso de uma crise cambial.
O Programa de Capitalização via mercado de capitais,
proposto por MÁRIO EGERLAND em 2000, 2001 e
2002, visando a proteção contra uma provável crise
cambial, não teve aprovação dos acionistas.
O Programa de Capitalização proposto foi
fundamentado na Visão de uma provável crise cambial
decorrente da, então provável, eleição de Lula para a
Presidência do Brasil. Fato previsível e que se
concretizou.
Este fato, concretizado, comprometeu a estrutura
financeira da TUPY.
Em 2002, 12 de setembro, MÁRIO EGERLAND se
retirou da TUPY.
MISSÃO CUMPRIDA !
VEJA OS SEGUINTES
EXTRATO DO RELATÓRIO DO
EXERCÍCIO FINDO EM
31 DE MARÇO DE 1978.
40 ANOS
O SONHO DE 1991 – A VISÃO
ESTRATÉGICA – TUPY SER LÍDER
DOMINANTE DA INDÚSTRIA DE
FUNDIÇÃO GLOBAL.
FOCO: BLOCO DE MOTORES,
HOJE É REALIDADE.
VER NOTÍCIA QUE SEGUE:
TUPY é a 13ª no ranking FDC das empresas
mais internacionalizadas do Brasil
Mais de 80% da receita da companhia vem
de fora do País
FONTE: NOTICENTER – 17.10.2017
A edição 2017 do Ranking das Multinacionais
Brasileiras, realizado anualmente
pela Fundação Dom Cabral, aponta pela
quarta vez a TUPY entre as principais
empresas que atravessaram as fronteiras
brasileiras para conquistar o mundo.
O estudo, que analisa receita gerada, ativos e
Multinacional genuinamente brasileira, a TUPY se
consolidou como player global em 2012, quando
adquiriu duas plantas no México, e é líder mundial
no mercado de blocos e cabeçotes de ferro para
motores. Também se destaca por sua posição nos
mercados de conexões de ferro maleável e perfis
por fundição contínua na América Latina.
A empresa conta quatro unidades, sendo duas no
Brasil (Joinville/SC e Mauá/SP) e duas no México
(Saltillo e Ramos Arizpe), escritórios comerciais em
São Paulo, nos Estados Unidos e Europa, e atua em
mais de 40 países.
Fundada em 1938, a TUPY passou a investir no
mercado externo de forma mais consistente a
partir dos anos 70 e, desde os anos 2000,
definiu a internacionalização como uma
prioridade estratégica para seu crescimento.
Nos últimos dez anos, a participação das vendas
internacionais no resultado da TUPY pulou de 58%
para 82%. No mesmo período, as receitas totais da
empresa subiram de R$ 1,8 bilhão para R$ 3,2
bilhões em 2016.
A TUPY desenvolve blocos e cabeçotes de ferro para
motores dos mais diversos segmentos da indústria de
transporte, de carros de passeio a grandes máquinas
agrícolas, passando por veículos utilitários,
caminhões, ônibus e até mesmo navios. A empresa
também atende a segmentos diversos da indústria e
construção com a produção de conexões de ferro
maleável, granalhas de aço e perfis de ferro fundido.
A companhia também é uma das únicas fundições
independentes com estrutura completa de
usinagem e pré-montagem, um grande diferencial
nessa indústria.
OBS. Os destaques são de Mário Egerland.
NEGÓCIOS FOCADOS
BLOCOS E CABEÇOTES
CONEXÕES DE FERRO FUNDIDO
PEÇAS DE ENGENHARIA
SETOR AUTOMOTIVO
USINAGEM
PRODUTOS PRÓPRIOS
GRANALHAS DE AÇO E FERRO
PERFIS DE FERRO
PEÇASBLOCOS E
CABEÇOTES
USINAGEM
GRANALHAS
CONEXÕES
PERFIS
PRODUTOS PRÓPRIOS
PRINCIPAIS CLIENTES
BLOCOS E CABEÇOTES
PRINCIPAIS CLIENTES PEÇAS DE ENGENHARIA
PARTICIPAÇÃO DAS ÁREAS DE
NEGÓCIOS - (t.)
Blocos e Cabeçotes
Produtos
Peças
1990
106.869 t. 265.441 t. 525.000 t.
2001 2007
38,3%
22,8% 38,9%
17,6%
25,2%57,2%
64,0%
11,0%
25,0%
FORNECEDOR DE QUALIDADE
PREFERENCIAL
CERTIFICADO CONCEDIDO PELO
NOSSO CLIENTE
Outubro 1997
QS - 9000
A TUPY POSSUI
O CERTIFICADO QS-9000,
DESDE DEZ/97, EMITIDO PELO BVQI
(BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL).
IS0 - 9002
A TUPY POSSUI O CERTIFICADO ISO - 9002,
DESDE NOVEMBRO/92, EMITIDO PELOBVQI - “BUREAU VERITAS QUALITY
INTERNATIONAL”.
ISO 14001
A TUPY E O COMPROMISSO COM
O MEIO-AMBIENTE.
CERTIFICAÇÃO - 2001
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