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METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DOS
FATORES DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA
EM IMPLEMENTAÇÃO ENXUTA
Guilherme Luz Tortorella (UFRGS )
gtortorella@bol.com.br
Flavio Sanson Fogliatto (UFRGS )
ffogliatto@producao.ufrgs.br
A implementação de Sistemas de Produção Enxuta (SPE) é
reconhecidamente essencial em empresas que desejam obter alto nível
de competitividade. Há disponíveis na literatura diversos exemplos de
roadmaps de implementação enxuta, contudo, uma vez que estes
priorizam os fatores técnicos da mudança enxuta, os fatores sócio-
culturais do processo, em especial os fatores que promovem o
aprendizado organizacional, tendem a ser negligenciados, dificultando
a sustentabilidade. Este artigo tem por objetivo apresentar uma
metodologia de avaliação dos fatores de aprendizagem organizacional
em uma empresa em implementação enxuta. Esta metodologia agrega
conceitos de aprendizado organizacional aos roadmaps de
implementação enxuta e possibilita a análise de maturidade da
empresa quanto às dimensões do aprendizado organizacional em
diferentes níveis de contextualização. A aplicação do método é
ilustrada em uma empresa do ramo automotivo, a qual se encontra em
processo de implementação enxuta há mais de nove anos e possui
dificuldades na sustentação do SPE.
Palavras-chaves: Aprendizado Organizacional, Roadmap de
Implementação Enxuta, Análise de Maturidade.
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Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
Uma perspectiva de trabalho apoiada pelos princípios enxutos depende fortemente da
flexibilidade e envolvimento das pessoas. Assim, tratar do impacto sobre as pessoas é
fundamental em uma abordagem de gestão de mudança em um Sistema de Produção Enxuta
(SPE) (BIAZZO; PANIZZOLO, 2000).
Hua (2007) sugere a separação dos fatores de mudança em dois âmbitos: (i) fatores técnicos e
(ii) fatores sócio-culturais. Os fatores técnicos referem-se aos componentes lógicos ou
tangíveis que são tidos como críticos para a melhoria do desempenho organizacional. Já os
fatores sócio-culturais referem-se aos componentes emocionais ou intangíveis, citados como
críticos na melhoria da eficiência organizacional. Dentre estes, os fatores de aprendizagem
organizacional merecem especial atenção, pois são geralmente negligenciados (JIMMIESON
et al., 2008).
Bessant et al. (2001) comentam que a maior parte da literatura envolvendo sistemas enxutos
de produção e melhoria contínua não cobrem os aspectos comportamentais do processo de
mudança. Além disso, criticam a pobreza com que alguns aspectos relacionados ao tema são
abordados na literatura. Não estando o processo explicitamente descrito, tende-se a pressupor,
exclusivamente, a existência de correlação entre a exposição a técnicas e os resultados obtidos
no processo, negligenciando outros elementos como a construção de um comportamento
(POLLITT, 2006).
Este artigo tem por objetivo a avaliação dos fatores que promovem o aprendizado
organizacional em uma empresa em processo de implementação enxuta, sendo desenvolvida
através da proposição de um método que sistematize esta avaliação em cada uma das fases da
implementação enxuta. A metodologia proposta é aplicada na implementação enxuta de uma
empresa do ramo automotivo, a qual se encontra no início de sua jornada de transformação
enxuta.
2. Referencial teórico
2.1. Aprendizado organizacional (AO)
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Silva (2008) constata que um dos principais elementos de alavancagem do funcionamento de
um SPE (Sistema de Produção Enxuta) é a capacidade de inovar, mudar e aprender
continuamente, presente nesse sistema. Portanto, não é demasiado supor que a compreensão
sobre essa capacidade seja imprescindível para a implementação de um SPE.
O comportamento organizacional vem através da incorporação e modificação do
conhecimento obtido por uma experiência organizacional. O conhecimento, de acordo com
esta visão, está embutido nas rotinas e processos da organização que servem para guiar e
restringir as ações de seus indivíduos. Assim, de um ponto de vista empírico, o aprendizado
organizacional através da experiência é tipicamente representado como uma mudança no
desempenho da organização, resultante de sua experiência (DESAI, 2010).
Contudo, Wong e Tjosvold (2006) enfatizam que o aprendizado com o acúmulo de
experiências pode ser desafiador, uma vez que as organizações estão presas aos seus modelos
mentais originais. Portanto, a fim de promover o aprendizado, é fundamental investigar e
entender a natureza das interações entre os indivíduos e aprimorar as práticas de gestão de
pessoas.
O ponto de início de escolha das práticas de gestão de pessoas deve ser dado por uma análise
das necessidades do negócio e seu contexto. A partir daí, esta se torna útil e permite o
desenvolvimento de uma abordagem que aplique aquelas que são mais adequadas a fim de
alinhá-las às necessidades do negócio (ARMSTRONG, 2006).
Com base nos estudos realizados por Sharma (2011), Gilley et al. (2009), Guest (2001),
Pfeffer (2001), Patterson et al. (1997) e US Dept of Labor (1993), a Figura 1 apresenta o
agrupamento das práticas de gestão de pessoas descritas por autor. Neste, foram consolidadas
15 melhores práticas de gestão de pessoas conforme o nível de sua contextualização e
aplicação dentro da empresa: (i) indivíduo, (ii) equipe de trabalho e (iii) organização.
Por fim, com intuito de possibilitar a medição da evolução das mudanças nas práticas de
aprendizado e na cultura organizacional, Marsick e Watkins (2003) desenvolveram a
ferramenta de diagnóstico intitulada DLOQ (Dimensions of the Learning Organization
Questionnaire, ou Questionário das Dimensões da Organização que Aprende). A ferramenta
permite avaliar a percepção dos indivíduos quanto aos diferentes fatores que promovem o
aprendizado organizacional. No questionário há a divisão das perguntas conforme o nível de
atuação, individual, equipe ou organizacional. Ao final do DLOQ tem-se um panorama
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qualitativo da situação atual da organização quanto ao seu processo de mudança e os
problemas de aprendizagem organizacional existentes.
Figura 1 - Consolidação das melhores práticas de gestão de pessoas
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Fonte: Autor
2.2. Roadmaps de implementação enxuta
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A seleção das ferramentas e técnicas apropriadas para melhoria dos processos, junto à sua
aplicabilidade e incorporação nas operações e aceitação pelos funcionários, é um grande
problema para muitas companhias (HERRON; BRAIDEN, 2006).
O Lean Enterprise Institute – LEI (2010) propõe um roadmap para auxílio no estabelecimento
de uma sequência de treinamento a fim de desenvolver, junto aos indivíduos das
organizações, os princípios do pensamento enxuto. Este guia salienta que todos os processos
de formação devem iniciar pelo Mapeamento de Fluxo de Valor de modo a se evitar o erro
comum da aplicação das técnicas isoladas, ao invés da criação de um sistema que construa um
fluxo de valor enxuto
O Productivity Inc. (2010) apresenta também um modelo de guia para a implementação de um
SPE. Inicialmente, faz-se a avaliação da situação corrente e definição dos objetivos. Em
seguida, escolhem-se pontos do fluxo de valor para direcionar a aplicação de técnicas enxutas
visando sedimentação da nova cultura. Após, elabora-se plano para replicar para demais áreas
e instaura-se um amplo movimento de educação e envolvimento de todos os funcionários.
Finalmente, propõe-se a reflexão sobre os resultados até então obtidos e estimula-se a
evolução dos métodos e tecnologias aplicados.
Crabill et al. (2010) descrevem o Lean Enterprise Model (LEM), o qual visa estabelecer a
implementação sistemática da filosofia e das melhores práticas de um SPE e, portanto, integra
pontos de vista de engenharia, recursos humanos e do próprio negócio. O LEM, cujo processo
de implementação é composto por oito fases (ver Figura 2), foi desenvolvido a partir do
compartilhamento e do entendimento de seis modelos de transição já existentes e testados.
Seu modelo salienta a importância de se criar uma necessidade real para a mudança enxuta
logo na Fase 0, contudo não detalha como proceder para definir esta necessidade.
Figura 2 – Inputs e outputs de cada fase do LEM
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Fases Input Output
Fase 0 - Adoção do
paradigma enxuto
Decisão de buscar uma transformação na
empresa.
Decisão de mudar a filosofia de operação da
organização para o paradigma enxuto.
Fase 1 - Preparar a
implementação
Comprometimento da alta liderança com a
transformação enxuta.
Plano estratégico para a implementação enxuta que
direcione a liderança e o suporte organizaconal, as
questões humanas e culturais, as metas e objetivos e o
treinamento.
Fase 2 - Definir o
valor
Estratégia definida na Fase 1, a qual
estabelece onde se deve realizar a
implementação da filosofia enxuta de modo
a assegurar os máximos benefícios.
A definição do produto, cliente e valor para nortear a
distinção entre as operações que agregam valor
daquelas que não agregam.
Fase 3 - Identificar o
fluxo de valor
Definição do valor para o produto dentro da
ótica da filosofia enxuta.
Mapa do fluxo de valor que mostre o processo de
produção e todas as informações relativas, formando
um sistema que deixe claro a quantidade do valor
agregado e dos desperdícios de cada processo.
Fase 4 - Projetar o
sistema de produçãoO fluxo de valor atual.
O projeto do sistema de produção pronto para o
início da implantação.
Fase 5 - Implementar
o fluxo
O projeto de um sistema de produção
enxutoe o plano de implementação.
Projetos enxutos implementados no sistema de
produção que garantam fluxo enxuto através da
redução dos despedícios.
Fase 6 - Implementar
o sistema puxado
Um sistema de produção com o fluxo de
operações implementado com células de
produção.
Um sistema de produção que responde as demandas
do cliente com quantidade e mix adequados.
Fase 7 - Buscar a
perfeição
Como as ações da fase 7 podem ser
simultâneas às ações das fases 2 a 6, o input
mínimo é o comprometimento da liderança e
o roadmap de implementação.
Melhoramento dos processos de transição enxuta para
qualquer uma das outras fases.
Fonte: Adaptado de Crabill et al. (2010)
3. Método proposto
A metodologia proposta realiza a análise de maturidade entre as fases do roadmap do LEM
com a frequência de incidência de problemas típicos no AO. Posteriormente, relacionam-se
estes problemas típicos com as melhores práticas de gestão de pessoas. Por fim, gera-se um
portfólio de oportunidades de melhoria para a empresa.
3.1. Identificação da frequência dos problemas de AO
Para identificar a frequência de ocorrência de problemas relacionados aos fatores de
aprendizado organizacional foi adaptada a ferramenta de diagnóstico DLOQ, a qual apresenta
43 questões relacionadas a problemas de AO.
A avaliação é mensurada através de uma escala de 1 a 6, onde 1 designa uma situação que
quase nunca ocorre e 6 uma situação que quase sempre ocorre. Com base na amostragem de
respostas do questionário, estabelece-se um valor médio de frequência para cada questão e
estes são rescalonados no intervalo de 0 a 1, representados por fj (j = 1,..., 43). Devido ao
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modo como as questões estão elaboradas, um valor alto de fj reforça uma condição desejável.
Assim, a frequência de ocorrência dos problemas na empresa será dada por hj, onde:
43,...,1,1 jfh jj (1)
3.2. Análise dos níveis de maturidade
Os valores hj são usados como dados de entrada em uma estrutura denominada matriz de
índice de maturidade (M1). Nessa matriz, relacionam-se as fases de implementação enxuta
(linhas da matriz) com os problemas de AO (colunas da matriz). No corpo da matriz M1 têm-
se as intensidades de relacionamento rij para os pares de fases e problemas nos cruzamentos
entre linhas e colunas. Tais relações foram determinadas por especialistas através de
entrevistas individuais, com duração média de 2 horas cada.
Sete especialistas com no mínimo 15 anos de experiência em implementação de SPE em
empresas do ramo automotivo e formação acadêmica condizente foram consultados no
estabelecimento das intensidades de relacionamento na matriz M1. Os especialistas
responderam a seguinte pergunta: “qual a intensidade de relação entre a fase de
implementação enxuta i e o problema j?” A resposta para a pergunta estabelecia o
relacionamento rij em uma escala contínua de 9 pontos, onde 0 sinalizava inexistência de
relação e 9 uma relação de intensidade máxima. De modo a consolidar as respostas dos
especialistas, estabelecer os relacionamentos da matriz M1 e eliminar respostas atípicas,
utilizou-se a mediana das respostas.
Com base nestas informações, a matriz M1 utiliza dois indicadores:
- Importância dos problemas (ipj): representa a relevância do problema para a
implementação de um SPE obtido através da seguinte expressão:
8
1
43,...,1,i
ijj jrip (2)
- Criticidade do problema para a empresa (crj): dado pelo produto entre a importância
do problema durante a implementação de um SPE e a incidência do problema na
empresa:
43,...,1, jhipcr jjj (3)
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Os valores crj são usados como dados de entrada na matriz de maturidade M2, a qual
relaciona os problemas de AO com as melhores práticas de gestão de pessoas (MPk,
k=1,...,15). Analogamente à análise realizada na M1, a M2 é desdobrada a partir da definição
da intensidade dos relacionamentos gjk e de uma série de indicadores.
As intensidades dos relacionamentos gjk foram definidas durante entrevistas individuais com
um grupo de 8 especialistas em gestão de pessoas. Estes especialistas apresentam experiência
mínima de 12 anos em gestão de pessoas e aplicação das melhores práticas descritas
anteriormente. Além disso, cada um destes indivíduos já gerenciou equipes multifuncionais
em empresas de grande porte do ramo automotivo, agregando, assim, conhecimento prático às
análises dos relacionamentos.
Cada especialista respondeu à seguinte pergunta: “qual a contribuição da adoção plena da
melhor prática k na ocorrência do problema j?” Os respondentes utilizaram uma escala
contínua de 9 pontos, em que 0 representava inexistência de relacionamento e 9 uma relação
de intensidade máxima. A mediana das respostas das entrevistas individuais com os
especialistas estabeleceu a intensidade de relacionamentos gjk, os quais são a base da matriz
de relacionamento M2.
Além disso, deve-se avaliar o nível de implementação nk de cada prática de gestão de pessoas
na empresa. Esta avaliação pode ser realizada através de entrevistas individuais com diretores
da empresa em questão, nas quais pontuem a intensidade da aplicação da prática em uma
escala contínua de 0 à 1, sendo 0 a inexistência da prática e 1 a sua adoção plena. A partir da
mediana das respostas dos diretores da empresa, obtém-se o nível de implementação das
práticas de gestão de pessoas para a empresa em cada nível de contextualização. Assim, o gap
existente na empresa para a adoção plena da prática de gestão de pessoas, representado por qk,
é dado através da seguinte expressão:
15,...,1,1 knq kk (4)
Com base nestas informações, a matriz M2 tem como dados de saída os indicadores:
- Importância das práticas (prk): representa a relevância da prática para a minimização
da ocorrência do problema, dada por:
43
115,...,1,
j jjkk kcrgpr (5)
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- Criticidade da prática para a empresa (cpk): dada pelo produto da importância das
práticas prk com o nível de implementação da prática na empresa nk:
15,...,1, kqprcp kkk (6)
3.3. Consolidação das oportunidades de melhoria e definição dos pesos dos critérios e
atributos de priorização
Como as práticas são agrupadas por nível de contextualização, sugere-se a consolidação das
oportunidades de melhoria dentro de cada nível. Assim, podem-se direcionar as oportunidades
de melhoria para cada nível de forma paralela, sem haver necessariamente uma relação de
precedência entre as práticas ou os níveis.
Contudo, apesar das oportunidades de melhoria para a empresa estarem evidentes através dos
valores de cpk, o processo decisório envolvendo a priorização das oportunidades pode
envolver outros fatores; por exemplo, necessidades de investimento ou impacto na estrutura
organizacional. Portanto, deve-se utilizar uma ferramenta que possibilite suportar a tomada de
decisão em ambientes multi-critérios a fim de maximizar a satisfação da alta direção em
relação à priorização das oportunidades de melhoria.
O grupo de lideranças da empresa é, então, solicitado a participar do processo decisório e
agregar aos resultados do modelo proposto eventuais atributos característicos do perfil de
tomada de decisão na empresa. Esses critérios e atributos fornecem a oportunidade de tornar
orgânica a priorização das melhorias, pois permitem à empresa realizar ponderações de
acordo com suas características culturais, organizacionais e urgência de melhoria
(CRISTOFARI, 2008).
Para se avaliar as distinções entre os atributos pode-se construir uma estrutura multi-atributos
(Multiattribute Utility - MAUT) para ponderar as oportunidades de melhoria. O primeiro
critério avalia a oportunidade de melhoria em relação à importância de implementação e
subdivide-se em 3 atributos principais: (i) realização das metas estratégicas, (ii) construção de
comportamento condizente com valores da empresa e (iii) impacto na estrutura
organizacional. O segundo critério avalia a oportunidade de melhoria em relação ao esforço
de implementação e é constituído de 3 atributos: (i) risco técnico, (ii) necessidade de RH
qualificado e (iii) necessidade de investimento (MIN, 1994).
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A partir da estrutura hierárquica, os líderes da empresa são convidado a atribuir importâncias
aos atributos e critérios, consensualmente, em uma escala de 0 a 100, sendo 100 o valor
máximo de importância. As importâncias declaradas são então reescritas em termos
percentuais, gerando os pesos (pan, n = 1,..., N). O conjunto dos pan constitui o perfil de
tomada de decisão do grupo de avaliadores.
3.4. Priorização e ranqueamento das oportunidades de melhoria
A partir da matriz de priorização (Z), cujas linhas apresentam as melhores práticas de pessoas
e colunas apresentam os critérios de priorização, o grupo de lideranças da empresa é
solicitado a determinar o grau de atendimento das melhores práticas aos critérios de
priorização, expresso pelo indicador pdkn (k = 1,...,15; n = 1,...,N).
Esse indicador é construído através de uma discussão dirigida, onde as lideranças da empresa
devem consensuar ao responder as seguintes perguntas: (1) para os atributos do critério
Importância da alternativa de melhoria, “qual a importância da prática k na realização do
atributo n?”; e (2) para os atributos do critério Esforço da alternativa de melhoria, “qual a
necessidade da prática k em relação ao atributo n?”. Essa avaliação é realizada utilizando uma
escala de três valores: 9 (forte relacionamento), 3 (relacionamento moderado) e 1
(relacionamento fraco). A ausência de relação é sinalizada pelo valor 0. A pontuação final de
cada alternativa de melhoria (zk) é dada por:
15,...,1,1
kcppapdz k
N
n
nknk (7)
O relacionamento da importância dos atributos pan com a forma como a empresa vê o seu
atendimento pelas oportunidades de melhoria demonstra a expectativa da empresa depositada
em cada alternativa de melhoria. Essa expectativa não é suficiente para direcionar a tomada de
decisão no que se refere à necessidade da implementação enxuta na empresa. Assim, torna-se
importante balizar este relacionamento com a criticidade de cada prática para a empresa, o
que reflete na pontuação da alternativa de melhoria zk.
Por fim, ocorre o ordenamento dos valores de zk e a definição do portfólio de oportunidades
de melhoria de acordo como nível de contextualização de trabalho. Assim, para auxiliar na
visualização das práticas consideradas mais importantes e facilitar a tomada de decisão,
sugere-se utilizar ferramentas gráficas, tais como o gráfico de Pareto.
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4. Estudo de caso
A empresa em estudo apresenta em sua trajetória diversas iniciativas de implementação de
práticas e técnicas enxutas em sua fábrica, usualmente implementadas de forma isolada.
Contudo, com o passar do tempo e a perda do foco inicialmente dado, deixaram de ser
aplicadas e seguidas, apresentando, assim, em sua grande maioria, dificuldade de sustentação.
Em entrevistas com o comitê diretivo da empresa, a maioria de seus membros atribui a
dificuldade de sustentação das práticas e técnicas enxutas à inexistência de uma abordagem
complementar que envolva a construção de um comportamento condizente ao processo de
implementação enxuta. Assim, com base neste contexto, aplicou-se a metodologia proposta.
A partir da aplicação do DLOQ, estabeleceu-se um valor médio de frequência para cada
questão na escala de 1 a 6, conforme apresentado na Figura 3. A amostragem coletada
contempla um total de 120 indivíduos, o que representa aproximadamente 10% do total de
funcionários da empresa.
Para a análise de maturidade da M1, foi criado um índice de diferenciação que representa o
número de desvios-padrão de cada valor em relação à média de seu nível de contextualização.
Assim, a Figura 4 destaca em vermelho os problemas mais críticos para a empresa, visto que
possuem o maior número de desvios-padrão acima da média de seu nível.
Para o nível de indivíduo, os problemas 2, 9 e 10 apresentam-se como os mais críticos. Já para
o nível de equipe, o problema 19 destaca-se dos demais como mais crítico para a empresa.
Finalmente, para o nível organizacional, os problemas 35 e 41 são os que apresentam maior
índice de criticidade.
Para a análise da M2, os valores obtidos para a importância das práticas de gestão de pessoas
são diretamente proporcionais às quantidades de problemas existentes em cada nível de
contextualização, como mostra a Figura 5.
As oportunidades que apresentam valores de criticidade acima de 1 desvio-padrão são
consideradas mais críticas para a empresa, como mostra a Figura 6. Assim, para o nível
organizacional, as práticas “desdobramento das diretrizes” e “política de competências e
desenvolvimento dos funcionários” apresentam-se como as mais críticas para a empresa. Já no
nível de equipe, as práticas de “atividades de pequenos grupos” e “mecanismo formal de
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comunicação e compartilhamento de informações” apresentaram um índice de criticidade
mais alto. Seguindo uma mesma linha de atuação, as práticas de “atividades participativas” e
“coaching” destacaram-se no nível de indivíduo como as mais críticas.
A partir da opinião dos líderes da empresa, o perfil de decisão adotado determinou que o
critério “importância da alternativa de melhoria” é responsável por 51% da decisão e o
critério “esforço da alternativa de melhoria” por 49% da decisão. Para o primeiro critério, a
contribuição do atributo “construção de comportamento condizente com valores da empresa”
representa 40% da importância do critério. Com relação ao segundo critério, o atributo
“necessidade de investimento” corresponde ao peso de 37% da decisão, conforme Figura 7.
Figura 3 – Frequência de ocorrência dos problemas de AO
Fonte: Adaptado de Marsick e Watkins (2003)
Figura 4 – Análise de maturidade M1
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Fonte: Autor
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Figura 5 – Análise de maturidade M2
Fonte: Autor
Figura 6 – Consolidação dos resultados obtidos
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Fonte: Autor
Figura 7 – Peso atribuído aos critérios de priorização
Fonte: Autor
Finalmente, determinou-se a pontuação final de cada alternativa de melhoria para a empresa,
conforme mostra a Figura 8. O gráfico de barras na Figura 9 organiza as alternativas
conforme o nível de contextualização e em ordem decrescente de zk. Assim, a empresa pode
compor um portfólio de oportunidades de melhoria e direcionar suas iniciativas de atuação
quanto aos fatores de AO da mudança enxuta.
Figura 8 – Matriz de Priorização Z
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Fonte: Autor
Figura 9 – Ranking das alternativas de melhoria
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Fonte: Autor
5. Conclusões
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A apresentação de uma metodologia de avaliação dos fatores de aprendizagem organizacional
(AO) em uma empresa que se encontre em processo de implementação de um Sistema de
Produção Enxuta (SPE) foi o objetivo principal deste trabalho.
A utilização da metodologia apresentada não fornece uma solução ótima e, sim, um
direcionamento de alternativas de melhoria que podem ser desenvolvidas paralelamente nos 3
níveis de contextualização de trabalho.
O estudo apresenta em sua etapa de definição do portfólio de oportunidades de melhoria as
práticas de gestão de pessoas mais indicadas para a empresa. Este portfólio representa o início
do processo de melhoria, uma vez que a solução dos problemas de aprendizagem
organizacional ainda encontra-se pendente. A formulação de um método para sistematizar e
efetivar a aplicação destas práticas de gestão de pessoas através da organização
proporcionaria um modo consistente de suportar o processo de implementação enxuta.
Assim, a elaboração de uma metodologia que conduzisse a aplicação das práticas de gestão de
pessoas ampliaria o escopo de pesquisa deste artigo, uma vez que não só as alternativas de
melhoria seriam geradas, mas também suas aplicações conduzidas de forma metodológica.
REFERÊNCIAS
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