lideranÇa: perguntas para serem respondidas - a pessoa já nasce líder? - um chefe tem que ser...

LIDERANÇA: PERGUNTAS PARA SEREM RESPONDIDAS

- A pessoa já nasce líder?

- Um chefe tem que ser líder?

- Quais as características do verdadeiro líder?

- Quem são os grandes líderes da nossa história?

O que dizem os mestresO que dizem os mestres ?

Peter Drucker: tem seguidores, oferece resultados, dá exemplo, aceita responsabilidade

Jack Welch: integridade, senso de propriedade, paixão, simplicidade, autoconfiança, recompensas,

comemorações, aprendizado, agilidade

Deming: estimula o orgulho profissional, conhece o trabalho, líder de líderes.

Shinyashiki: inspira, administra, é “chefe”

ESTILOS DE LIDERANÇAESTILOS DE LIDERANÇA

Há quatro estilos clássicos de liderança:

- AUTOCRÁTICO

- DEMOCRÁTICO

- LIBERAL

- SITUACIONAL

AUTOCRÁTICOAUTOCRÁTICO

• Autoritário (Manda quem pode)

• Centralizador

• Retém informações Sabe Tudo

• Culpa seu pessoal

Resultados:Lentidão, Erros repetitivos, Nenhum desenvolvimento, Desmotivação, Medo.

DEMOCRÁTICODEMOCRÁTICO

• Decisões compartilhadas

• Delegação

• Acesso geral às

informações

• Justo Resultados:Pessoal Motivado, Análise crítica das falhas, Desenvolvimento de Pessoal, Ambiente agradável, Reação lenta.

LIBERALLIBERAL

• Cada um cuide de si mesmo

• Ausente

• Desconhece o que se passa

• Há desculpas para tudo

Resultados:Péssimo desempenho, Erros constantes, Insatisfação geral.

SITUACIONALSITUACIONAL

Resultados:Pessoal Motivado, Poucos erros, Desenvolvimento de Pessoal, Ambiente agradável, Agilidade.

• Decisões em níveis

• Delegação adequada

• Justo

• Acesso às informações diferenciado

LIDERANÇA SITUACIONALLIDERANÇA SITUACIONALPaul Hersey e Kenneth Blanchard

Profissional

Senior

Mediano

Iniciante

Tarefa

Rela

cion

amen

to

Q1Q2Q3

Q4

RESUMO DOS ESTILOS

AUTOCRÁTICO Estagnação Perda de Mercado

DEMOCRÁTICO Reação Lenta Manutenção de Mercado

LIBERAL Anarquia Falencia

SITUACIONAL Progresso Ganho de Mercado

Quanto à Fonte do PODER os gerentes

podem usar:

1.Poder de Posição

- Cargo

- Patrão

- Força

2. Poder Pessoal

- Liderança

“A função do administrador é liderar, ajudar as pessoas a fazerem melhor seu trabalho”

(Deming)

De quais pessoas estamos falando ?

DESENVOLVIMENTO DO LIDER

1. Conhecimento de si mesmo

2. Definir e assumir seus Valores e Missão

Pessoal

3. Respeitar – se

4. Elaborar Plano de Desenvolvimento

4.1 – Como Pessoa

4.2 – Como Técnico

5. Conseguir um “Coach”

DESENVOLVIMENTO DO LIDER

6. Comunicar-se bem

7. Saber ouvir

8. Premiar Esforço / Resultados

9. Dar feed-back formal / Ser “coach”

10. Desenvolvimento dos subordinados

11. Rodar o PDCA

• BUSCA FEED-BACK BUSCA FEED-BACK • EXPÕE-SEEXPÕE-SE• TRANSPARENCIATRANSPARENCIA• AUTO-CONFIANÇAAUTO-CONFIANÇA• ESPIRITO DE EQUIPEESPIRITO DE EQUIPE

• EVITA FEED-BACKEVITA FEED-BACK• EXPÕ-SE EXPÕ-SE • AUTORITÁRIOAUTORITÁRIO• SABE TUDOSABE TUDO• EXCESSO DE CONFIANÇAEXCESSO DE CONFIANÇA• CONFLITOSCONFLITOS

• BUSCA FEED-BACKBUSCA FEED-BACK• EVITA EXPOSIÇÃOEVITA EXPOSIÇÃO• INSEGUROINSEGURO• AMBIENTE DE MEDOAMBIENTE DE MEDO

• EVITA FEED-BACKEVITA FEED-BACK• EVITA EXPOSIÇÃOEVITA EXPOSIÇÃO• FECHADOFECHADO• NÃO ASSUME RISCOSNÃO ASSUME RISCOS• NÃO HÁ TRABALHO DE EQUIPENÃO HÁ TRABALHO DE EQUIPE

EU ABERTO EU CEGO

EU DESCONHECIDOEU SECRETO

DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOALDEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL

O QUE SÃO VALORES ?

Exercício: Características do seu líder ideal (O Monge e o Executivo)

DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOALDEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL

Exercício: Liste seus Valores Pessoais

DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOALDEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PESSOAL

MISSÃO PESSOAL

É a constituição da pessoa. Assim ela é fundamentalmente imutável. A dos USA, em mais de duzentos anos, teve apenas 26 emendas.

(Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes - Stephen R. Covey)

Anexo 2 - O que é uma Missão Pessoal?

Exercício: Escreva sua Missão Pessoal

Faça um quadro com Valores e Missão Pessoal e coloque em local de fácil visibilidade para voce, após confirmá-las.

RESPEITO E ACEITAÇÃORESPEITO E ACEITAÇÃO

• Todos temos limites

• Leva tempo superá-los, mesmo com muito empenho

• O importante é ser eficazes no que fazemos

• A Auto-estima é fundamental para o sucesso.

PLANO DE DESENVOLVIMENTO - PESSOAPLANO DE DESENVOLVIMENTO - PESSOA

1. Definir as dimensões fundamentais

2. Analisar cada uma delas, buscando o “gap”

3. Formular plano estabelecendo metas (O Que, Quando e Quanto)

4. AGIR (monitorando progressos)

PLANO DE DESENVOLVIMENTO - TÉCNICOPLANO DE DESENVOLVIMENTO - TÉCNICO

1. Listar as competências necessárias

2. Fazer o S.W.O.T. pessoal

3. Priorizar as ações de modo a:a) Reforçar as Fortalezas onde houver Oportunidadesb) Eliminar as Fraquezas onde houver Ameaças

4. Formular plano estabelecendo metas (O Que, Quando e Quanto)

5. AGIR (monitorando progressos)

TER SEU “COACH”TER SEU “COACH”

• Escolha um superior hierárquico

• Convide-o (a) para atuar como coach

• Mostre seus planos de desenvolvimento

• Aceite sugestões para mudanças

• Agende as reuniões de feed-back

• Cumpra o combinado.

COMUNICAÇÃO – A principal ferramentaCOMUNICAÇÃO – A principal ferramenta

Para obter resultados, precisamos deixar claro o que queremos que seja feito:

Metas

Políticas

Procedimentos

Visão, Missão e Valores

Avalie sua competência como comunicador e, se necessário, busque treinamento nessa área.

Precisamos SABER OUVIR para:

• Obter os dados necessários ao planejamento e tomada de decisão

• Ganhar a confiança dos subordinados sendo empáticos

• Saber ouvir também inclui “saber ver” e “saber sentir” (PNL)

• “As pessoas querem muito mais atenção para o que dizem do que para o atendimento de suas reivindicações” (Ptahhotep)

SABER OUVIRSABER OUVIR

• No Japão as sugestões são premiadas com brindes de pequeno valor, independentemente da economia gerada.

• Reconhecer publicamente os bons desempenhos

• Relacionamento como Conta bancária: 1 Retirada = 4 Creditos

• Estabelecer critérios justos para remuneração

PREMIAR ESFORÇO E RESULTADOSPREMIAR ESFORÇO E RESULTADOS

DAR FEED-BACK FORMAL / SER “COACH”DAR FEED-BACK FORMAL / SER “COACH”Orientar seus colaboradores para que desenvolvam novas competências e obtenham resultados sempre melhores.

Não posso motivar meu colaborador mas posso criar condições para que motive-se

COMO PRATICAR FEED-BACK

• Periódico – Entrevistas de avaliação de desempenho (6 meses)

• Formal – formulário padrão e agendado antecipadamente

• Preparado – Chefe e subordinado

• Assertivo – Focado, verdadeiro e transparente

Reforço Positivo – descrevendo e elogiandoo comportamento para que se repita.

Feed-back Negativo – apontando apenas os comportamentos inadequados, humilhando e deixando o colaborador “sem saída”

4 Tipos de Feed-back

1º

2º

Feed-back Corretivo (após o Positivo)

• descrever comportamento inadequado, • mostrar suas consequencias para a empresa/ colaborador• apresentar comportamento desejado e seus resultados• perguntas inteligentes (induzir mas não pressionar)

• buscar compromisso de mudança.

Feed-back Inútil

apenas cumprindo a formalidade da entrevista sem chegar a compromissos de repetição ou mudança de comportamentos.

3º

4º

DESENVOLVIMENTO DO SUBORDINADO

• Seleção Perfil / Avaliação / Contrato

• Treinamento Integração / Aperfeiçoamento / Desenvolvimento (PAT, Mapa de Competencias)

• Participação Delegação / Sugestões

• Feed-back (“coaching”)

• Qualidade de Vida

RODAR O P.D.C.A.RODAR O P.D.C.A.

PD

AC

METASMETAS

MÉTODOSMÉTODOS

TREINAMENTOTREINAMENTO

EXECUÇÃOEXECUÇÃO

VERIFICAÇÃOVERIFICAÇÃO

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

RODAR PDCARODAR PDCAnovamentenovamente

ouou

IndicadoresAuditorias

O Líder como Auditor Auditoria como ferramenta de cooperação

AUDITORIAProcesso de exame e

validação de:–sistema

–atividade – Informação

Auditorias são atividades planejadas.• pelos auditores e auditados• objetivo: validar• espírito de colaboração mútua• pró-atividade

8º. Princípio Deming: Afastar o medo

O Líder deve demonstrar que auditorias são:

•Ferramenta Gerencial baseada na confiança (auto-controle / delegação)

•Garantia da Qualidade dos Processos

•Proteção da saude da empresa

Envolvendo as pessoas para engajá-lasno processo de auditoria

TEMOS QUE MUDAR O CONCEITO EXISTENTE

NEGATIVO POSITIVO

PAPÉIS PAPÉIS DO DO

LÍDERLÍDER

• Maestr

o

• Tre

inador

• Capitã

o

• Campeão da C

ausa

• Sabio

• Pai

• Comandante

• Instr

utor

• Companheiro

• Juiz

/ Legisl

ador

• Psic

ólogo

• Administ

rador

• Pro

vedor

• Visi

onário

AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES 

1. OBJETIVO COMUM

2. OUVIR COM EMPATIA / APOIAR O COLEGA

3. GOSTAR DE PARTICIPAR

4. GOSTAR DE VENCER

5. COMPARTILHAR O SUCESSO

AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES

6. COMUNICAR-SE LIVREMENTE

7. ACEITAR E TRATAR CONFLITOS

8. LIDERANÇA

9. RELACIONAMENTO INFORMAL

10. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS