liderança

Gerson Queiroz, João Vitorino, Tiago Almeida e Tiago Reis

Gestão de Recursos Humanos do Desporto II Doutor Paulo Sousa Malico

Perfil de Liderança Dificuldade em definir ou até traçar um

Eleição para um Líder Mundial Exercício Formativo

Candidato A Associado a políticos

corruptos e consulta astrólogos.

Teve duas amantes.

Fuma que nem uma chaminé e bebe entre 8 a 10 martinis por dia.

Candidato B Foi expulso da escola

duas vezes. Enquanto estudante

universitário consumiu ópio.

Dorme até ao meio dia. Bebe um quarto de uma

garrafa de whisky todas as noites.

Candidato C Foi um herói de Guerra

condecorado.

É vegetariano

Não fuma e só de vez em quando bebe uma cerveja.

Não manteve quaisquer relações fora do casamento.

Que Candidato Escolheriam?

Candidato A

Candidato B

Candidato C

CANDIDATO

FRANKLIN ROOSEVELT 32º PRESIDENTE DOS EUA - DURANTE A 2ª GM

CANDIDATO

SIR WINSTON CHURCHIL PRMEIRO MINISTRO BRITÂNICO DURANTE A 2ª GM

CANDIDATO

ADOLF HITLER DITADOR ALEMÃO E LÍDER DO PARTIDO NAZI

Como Definir o conceito

Liderança?

“Capacidade de um individuo para

influenciar, motivar e habilitar outros a

contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que

são membros”

(House et al., 1999)

“ É a capacidade de conseguir a participação voluntária do membro de trabalho” (Pelletier, 1999)

Líder Formal

Líder não Formal

Liderança VS Gestão

Carismáticos

Carismáticos

Inspiradores

Carismáticos

Inspiradores

Tomam Riscos

Carismáticos

Inspiradores

Tomam Riscos

Dinâmicos

Carismáticos

Inspiradores

Tomam Riscos

Dinâmicos

Criativos

Carismáticos

Inspiradores

Tomam Riscos

Dinâmicos

Criativos

Visionários

Racionais

Racionais

Trabalham mais com a “cabeça”

Racionais

Trabalham mais com a “cabeça”

Lidam com a eficiência

Racionais

Trabalham mais com a “cabeça”

Lidam com a eficiência

Lidam com o planeamento

Racionais

Trabalham mais com a “cabeça”

Lidam com a eficiência

Lidam com o planeamento

Lidam com procedimentos

Racionais

Trabalham mais com a “cabeça”

Lidam com a eficiência

Lidam com o planeamento

Lidam com procedimentos

Lidam com regulamentos

Gerir: comandar, provocar, realizar,

e assumir responsabilidades. [sabem o que devem fazer]

Liderar: exercer influência, guiar

e orientar. [sabem o que é necessário fazer]

Gestão: modo de lidar com a

complexidade e é uma resposta à emergência das grandes organizações

Liderança: Forma de lidar com

a mudança.

Neste artigo, Zaleznik (1977), responde negativamente a esta questão, aduzindo desta

forma que gestores e

lideres são pessoas muito diferentes.

Gestores são:

I. Conservadores

Emocionalmente

II Não se envolvem

III. Analíticos

Líderes são:

I. C

ria

tivo

s

II. Imprevisíveis

III. Intuitivos

Combina sinergicamente as duas orientações viabilizando desta forma a empresa/organização a longo prazo sem a hipotecar a curto prazo.

Rowe (2001)

Liderança Estratégica

Liderança Visionária (Líderes)

Dupla Lideranças *

*

Liderança Gestionária (Gestores)

1

1

Liderança e Eficácia Organizacional

“Os líderes são a matéria-prima da excelência dos negócios assim como dos fracassos organizacionais” Edgeman et al. (1999)

Pfeffer (1997) e Meindl et al. (1985)

sugerem que a liderança exerce reduzidos efeitos no desempenho da organização.

Relação entre a actividade do líder e os

resultados organizacionais

Líder formula uma visão

Colaboradores mais empenhados

Melhoram o seu esforço e competências

Qualidade e Quantidade produtiva aumenta

Mais vendas, mais lucros e melhores resultados

Factores internos e externos à Organização

Este factores influenciam todo o processo e estão fora de controlo do Líder

As Abordagens dos Traços e Competências para a eficácia dos gestores

Adaptado de Kirkpatrick & Locke (1991); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998); Mumford et al. (2000)

Energia e Tolerância ao stress

(inclui robustez física, resiliência emocional,

tenacidade)

Auto - Confiança

Maturidade Emocional Barack Obama

Honestidade e Integridade

Nelson Mandela

Motivação para o êxito

Motivação para o

Poder Social

A Considerar: Tão ou mais importante do que cada traço pode ser o modo

como eles se combinam em padrões.

Uma dada característica pode ser irrelevante quando considerada isoladamente, mas adquirir pertinência quando combinada com outros atributos.

A Ausência de um dado traço pode ser compensada com a posse de outro.

Diferentes características podem ser apropriadas para diferentes papéis ou situações - logo uma organização necessita de líderes com diferentes traços

Extroversão

Amabilidade

Autoconfiança

Consciência

Estabilidade Emocional

Modelo Big Five

Extroversão

Amabilidade

Autoconfiança

Consciência

Estabilidade Emocional

Modelo Big Five

Extroversão

Amabilidade

Autoconfiança

Consciência

Estabilidade Emocional

Modelo Big Five

Extroversão

Amabilidade

Autoconfiança

Consciência

Estabilidade Emocional

Modelo Big Five

Extroversão

Amabilidade

Autoconfiança

Consciência

Estabilidade Emocional

Modelo Big Five

Extroversão

Amabilidade

Autoconfiança

Consciência

Estabilidade Emocional

Modelo Big Five

Teorias Comportamentais

“Contrariamente à teoria dos traços, esta defende que os actos,

características e qualidades nos líderes SÃO TREINÁVEIS,

podendo desenvolver determinados valores.” (Autor)

John Maxwell

observação directa e sem pressupostos teóricos.

Universidade Estadual de Ohio

Universidade Estadual de Ohio

Tentaram identificar o estilo ideal de liderança a partir da

Universidade Estadual de Ohio

Estrutura de iniciação

Consideração

Universidade Estadual de Michigan

Orientação para o funcionário

Orientação para a produção

Grid Gerencial

9 1,9 9,9

8

7

6

5 5,5

4

3

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orientado para as pessoas

Orientado para a produção

Grid Gerencial

9 1,9 9,9

8

7

6

5 5,5

4

3

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orientado para as pessoas

Orientado para a produção

Clube de amigos

Grid Gerencial

9 1,9 9,9

8

7

6

5

4

3

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orientado para as pessoas

Orientado para a produção

Empobrecido

Grid Gerencial

9 1,9 9,9

8

7

6

5 5,5

4

3

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orientado para as pessoas

Orientado para a produção

Autoritário

Grid Gerencial

9 1,9 9,9

8

7

6

5

4

3

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orientado para as pessoas

Orientado para a produção

Gestor de equipas

Grid Gerencial

9 1,9 9,9

8

7

6

5 5,5

4

3

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Orientado para as pessoas

Orientado para a produção

Homem organizacional

Teoria das

Contingências

5 Modelos

Eficácia do desempenho do grupo

Menciona vários aspectos negativos

Apenas menciona aspectos positivos

Orientado para o relacionamento

Orientado para a tarefa

Situação requer um líder orientado para o relacionamento

Líder é orientado para a tarefa

“…o estilo de liderança de uma pessoa é fixo.”

A situação tem que ser modificada, ou então o líder substituído para que se possa obter uma

boa eficácia

Relação líder e liderados

Boa

Má

Grau de estrutura da tarefa

Alto

Baixo

Poder da posição Forte

Fraco

Quanto mais altas as 3 variáveis, mais condições e controle o líder apresenta.

Teoria de Hersey e Blanchard

Enfatiza a relação entre líderes e liderados

Líder Liderado

Hersey Blanchard

Incapazes e desmotivados Orientações claras e especificas

Incapazes mas motivados

Capazes e motivados

Orientação para a tarefa

Sem tarefa aparente

Estilo apoiador e participativo Capazes mas desmotivados

Trocas entre Líder e Liderados

Diante das pressões do tempo, líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo dos seus liderados.

Grupo Interno Liderados são escolhidos pela similaridade de atitudes e características da personalidade.

• Tem toda a confiança

• Atenção demasiada

• Privilégios Especiais Grupo Interno

• Menos atenção

• Menos recompensa

• Interacções formais de autoridade Grupo Externo

Robert House

“É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de

forma a que estes atinjam os objectivos propostos.”

Tipos de comportamento do Líder

Líder Directivo

Robert House

“É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de

forma a que estes atinjam os objectivos propostos.”

Tipos de comportamento do Líder

Líder Apoiador

Robert House

“É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de

forma a que estes atinjam os objectivos propostos.”

Tipos de comportamento do Líder

Líder Participativo

Robert House

“É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de

forma a que estes atinjam os objectivos propostos.”

Tipos de comportamento do Líder

Líder Conquistador

Modelo de Participação e Liderança

Victor Vroom & Phillip Yetton

“Relaciona o comportamento da liderança com a

participação no processo decisório.”

Sequências de regras Volume &

Participação

Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes

Construído a partir de Gregersen et al. (1998); Yukl (1998);

Marshall-Mies et al. (2000); Mumford et al. (2000); Zaccaro et al. (2000)

Adaptado de Pina e Cunha et al. (2006)

Competências Técnicas

Conhecimentos acerca do modo de realizar as tarefas especializadas da unidade organizacional.

Capacidade para usar as técnicas e equipamentos que permitem realizar tais actividades

Competências Interpessoais

Conhecimentos acerca do comportamento humano e processos de grupo | Capacidade para compreender as atitudes, sentimentos e motivos de outras pessoas; sensibilidade social; capacidade de comunicação

16:50

Competências Conceptuais (Cognitivas)

Capacidade analítica, pensamento lógico, capacidade de conceptualizar relações complexas e ambíguas, pensamento divergente, intuição, raciocínio indutivo e dedutivo

É impossível descortinar

características aplicáveis a todas

as situações.

Os líderes eficazes numa situação…

… podem não sê-lo noutras situações

Tipos de liderança

Líder carismático

“Os liderados vêm nos líderes

heróis, devido às suas acções.”

“Os líderes podem criar-se

e desenvolver-se.”

Líder Transformacional

“Este tipo de liderança continua a

ser carismática, no entanto trata os

liderados individualmente.”

Elementos essenciais à liderança

Q.I. (Quociente de Inteligência)

I.E. (Inteligência Emocional)

Elementos essenciais à liderança

Competências Emocionais dos Líderes

“ Inteligência Emocional

Representa a capacidade para conciliar eficazmente as emoções e a razão, usando as emoções para facilitar a razão e raciocinando inteligentemente acerca das emoções

”

Seis Estilos de liderança Emocional

Adaptado de Goleman et al. (1998,1999,2000)

Coercitivo / Dirigista “Tens que Fazer deste modo”

Competências Emocionais Subjacentes:

Motivação para o sucesso Iniciativa Auto-controlo

Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):

A Organização está em crise , e/ou carece de reestruturação rápida

Exige imediata obediência

Exem

plo

de

Líd

er

Co

erc

itiv

o /

Dir

igis

ta

Hugo Chavez

Autoritário / Visionário “Vem Comigo, segue esta missão/visão e realizar-te-ás”

Competências Emocionais Subjacentes:

Auto-Confiança Empatia Catalisador de Mudança

Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):

A Organização “anda à deriva” e necessita de alguém que trace um novo rumo

Mobiliza as pessoas através de uma visão

Líder Visionário

José Mourinho

Afiliativo / Relacional “As Pessoas em primeiro lugar”

Competências Emocionais Subjacentes:

Empatia Construção de Relacionamentos Comunicação

Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):

O Moral das Equipas é fraco. A organização carece de melhorias na comunicação, harmonia e confiança

Cria Harmonia e constrói laços emocionais

Líder Relacional

Martin Luther King

Democrático “O que pensa disto?”

Competências Emocionais Subjacentes:

Colaboração Liderança de Equipa Comunicação

Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):

O líder está inseguro quanto ao curso de acção apropriado. Problemas inéditos carecem de soluções criativas

Fomenta o Consenso através da participação

Líder Democrático

Barack Obama

Cabeça de pelotão / Pressionador “Faz o que eu faço, Já!”

Competências Emocionais Subjacentes:

Conscienciosidade Motivação para o sucesso Iniciativa

Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):

É Necessário obter resultados rápidos de pessoas altamente motivadas, competentes e de que

necessitam de pouca direcção ou coordenação

Enfatiza Padrões de desempenho

Líder Pressionador

Jorge Jesus

Tutorial / Conselheiro “Tenta fazer deste modo”

Competências Emocionais Subjacentes:

Desenvolvimento de outros Empatia Auto-consciência

Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):

Os colaboradores têm consciência das suas fraquezas, desejam ser treinados e almejam melhorar o desempenho

Desenvolve as pessoas no sentido do seu futuro

Líder Conselheiro

Giovanni Trapattoni

A Liderança Estratégica

Habilidade para

Influenciar os membros da organização

Efectuar mudanças organizacionais

Líderes eficazes

Lideres Estratégicos

Como eles são?

Quadros de referência

Actividades Características

Tomada de Decisão Estratégica

Criação e Comunicação de uma Visão

Desenvolvimento de

Competências

Desenvolvimento de Estruturas

Processos e Controlos Organizacionais

Ges

tão

de

Stak

eho

lder

s

Nova Geração de Líderes

Selecção & Desenvolvimento

Sustentação de uma Cultura Organizacional

Eficaz

Cultura Organizacional

Infusão de Valores Éticos

Líderes de Fase do Individualismo

Autoritário; Dominador; Desconfiado; Controlador; Impaciente.

Líderes de Fase do Individualismo

Líderes de Fase de Grupo

ACTUALIZAÇÃO

Líderes de Fase de Equipa

• Paciência; • Confiança; • Não autoritário; • Compreender

quando tem e deve intervir.

Lealdade

Consistência

Abertura Confiança

Questões Contemporâneas sobre a Liderança

Integridade Competência

Seguem o líder

Respeitam e elogiam o Líder

Aceitam o Líder

Duvidam do líder

Não partilham ideias

Receiam o líder

Confiança por Intimidação 3

Tip

os

de

Co

nfi

ança

Confiança Baseada no Conhecimento

Confiança Baseada na Identificação

Diferentes Situações

Diferentes Estilos

Liderança Partilhada

Um líder pode construir uma equipa cujo os membros empreguem os estilos de que ele carece.

“ “

Goleman (2000)

Liderança Partilhada

Mais frequentes; Menor grau de autoridade;

Menor grau de Responsabilidade.

Elevado grau de autoridade; Mini organização dentro da organização mais complexa; Pode tomar decisões de grande importância.

Equipas Auto-geridas

Grupos Trabalho Autónomos

Grupos Trabalho Semi - Autónomos

Liderança Partilhada

Liderança e Género

Eagly & Johnson (1990) e Druskat (1994)

Existem cargos de gestão que estão mais relacionados com as características dos homens do que com as mulheres;

Os comportamentos que são aceites/expectáveis num homem são muito diferentes aos da mulher;

Afirmam também que as mulheres são mais participativas e transformacionais do que os homens.

Contudo ainda existem outros estudos que afirmam não haver qualquer diferença entre os dois géneros.

Obrigado

pela vossa

atenção!