Índice - ricardo piovan · neste livro, um dos conceitos-chave é inspirar, ou seja, provocar...
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ÍNDICELiderando a Geração Y .........................................1
O Novo Paradigma de Liderança .....................9
Liderar é Inspirar ..................................................16
Liderar é Ampliar Competências ....................27
Liderar é Motivar .................................................33
Treinamento de Liderança ...............................51
Sobre Ricardo Piovan .........................................53
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LIDERANDO A
GERAÇÃO Y
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Foi-se o tempo em que ser líder era algo
tão simples quando a definição do Dicionário
Aurélio para a palavra: “chefe, guia”. Ou mes-
mo do Dicionário Houaiss: “indivíduo que
tem autoridade para comandar ou coordenar
outros”.
Essas definições refletem o modelo de
liderança aprendido por aqueles de nós que
têm mais de quarenta anos. Um modelo que
nos foi apresentado na infância pelos pais,
a quem chamávamos de senhor e senhora,
temíamos desobedecer e não nos atrevíamos a
questionar. Modelo que encontramos tam-
bém no relacionamento com os professores
e, mais tarde, com os gestores que tivemos
no começo da carreira. Por tudo isso, para
nós, liderança tornou-se algo que poderia ser
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traduzido como “manda quem pode,
obedece quem tem juízo”.
De fato, a figura do líder que se impõe
pela autoridade está muito presente para
as chamadas “geração baby-boomer” e
“geração X”. Na primeira incluem-se os que
nasceram nas décadas de 40 e 50*, quando
o mundo experimentou uma extraordinária
explosão populacional (baby boom, ou ex-
plosão de bebês). Os baby boomers foram
educados por pais bastante autoritários, cujo
modelo de liderança inspirava medo. As cois-
as foram um pouquinho melhores para a ger-
ação X, dos nascidos nas décadas de 60 e 70*.
Criados ainda de modo autoritário, os X
cresceram numa época de contestação dos pa-
drões sociais e busca de liberdade individual.
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Mas foi de 1980 para cá que o mundo
mudou mais dramaticamente com os extra-
ordinários avanços tecnológicos, a globali-
zação da economia, a liberalização dos cos-
tumes e comportamentos, o amplo acesso à
informação e tudo mais. Na ebulição des-
sas mudanças, entrou em cena a “geração
Y”, dos nascidos a partir da década de 80.
Antes de aprender a falar, eles já sabiam
apertar teclas. Foram educados com mais
liberdade, menos limites e maior acesso à
informação do que as gerações anteriores.
Como não poderia deixar de ser, as
mudanças a que assistimos nos últimos
anos repercutem no mundo corporativo. As
empresas precisam ser muito mais competi-
tivas, inovadoras e eficientes do que eram no
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passado, o que só é possível com
colaboradores tecnicamente competentes,
motivados para o trabalho e comprometi-
dos com os objetivos da organização.
E como se lidera essas pessoas? Certamente
que não é à moda antiga, limitando-se a
coordenar tarefas, distribuir ordens e co-
brar seu cumprimento - ainda mais quando
entre essas pessoas há cada vez mais rep-
resentantes da intrépida “geração Y”, que
questiona ordens e não tem medo
de cara feia. Embora haja momentos
em que um líder tenha de usar
de autoridade, seu papel é hoje
mais complexo, como sugere a defi-
nição de liderança que utilizo em
minhas palestras e treinamentos:
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“Liderança é a capacidade de inspirar, cau-
sar motivação e ampliar competências,
movimentando pessoas a atingirem objetivos
em comum.”
Mais adiante neste capítulo, vamos dis-
cutir os conceitos “chave” dessa definição. No
momento, desejo frisar a mudança no para-
digma da liderança que ela representa. Só
para alinhar conceitos, entendo paradig-
ma como modelo ou padrão consagrado,
uma coisa que “sempre foi assim” ou “sem-
pre funcionou desse jeito” e está ancora-
da nas crenças das pessoas. A meu ver,
um bom exemplo de quebra de paradigma
é a eleição de Barack Obama à presidência
dos Estados Unidos. Quando ele anun-
ciou sua pretensão de se tornar candidato, a
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maioria das pessoas não o levou muito a sério.
O paradigma existente é que aquele
país, que até a poucas décadas tinha leis de
segregação racial, jamais elegeria um
presidente negro. Para completar, Obama,
filho de um muçulmano, foi criado de acor-
do com os preceitos do Islã – assim como
os Talebãs, os militantes do Hammas e os
seguidores do Hezbolah, com quem os
americanos têm tantas diferenças. Um
presidente negro que conhece os versos do
Corão. Ah, essa não. Bem, todos conhecem o
final dessa história. Os americanos surpreen-
deram o mundo, e acredito que também
a si próprios, elegendo Barack Obama
como seu presidente e quebrando um
paradigma que parecia intocável.
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O NOVO
PARADIGMA
DE LIDERANÇA
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Voltando agora ao novo paradigma de
liderança, vamos ver algumas diferenças
de atitude entre o líder à moda antiga (que
chamaremos aqui de gerente) e o líder de que
as empresas precisam hoje:
• O gerente coordena, diz a cada pessoa
o que ela deve fazer, controla prazos, verifica
os resultados. O líder também faz isso, mas vai
além: inspira as pessoas, mostrando a elas que
fazem parte de algo maior, que o sentido de
estarem ali é mais amplo.
• O gerente não desafia a visão de seus
superiores: recebe uma missão e a cumpre. Já
o líder questiona seus superiores quando acha
pertinente e busca fazer seu trabalho melhor
do que o esperado.
• O gerente manda e não aceita
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contestação dos colaboradores. O líder dele-
ga e dá ouvidos à contestação – na verdade,
os grandes líderes adoram ser contestados,
porque sabem que é por meio da contestação
que se cria algo novo e surge a inovação na
empresa.
• O gerente visa só seu departamento,
trabalha com foco em seus processos e nada
mais. O líder tem uma visão mais abrangen-
te da empresa, pois sabe a interdependência
que há entre seus diversos setores. Ele se in-
teressa pelos outros departamentos e con-
tribui com a solução dos problemas alheios.
• O gerente acha que gestão de pessoas é
um trabalho do setor de Recursos Humanos.
Se há um conflito na equipe, passa o
“pepino” para o RH. O líder assume os
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problemas da equipe como de sua re-
sponsabilidade: adota iniciativas para ele-
var as competências dos colaboradores, mo-
tivaos e busca soluções para os conflitos.
• O gerente é servido pelos liderados,
enquanto o líder é que serve os liderados.
Para mim, essa é a diferença de atitude que
melhor caracteriza a mudança de paradig-
ma da liderança. Por isso, daqui para frente,
refiro-me ao novo estilo de liderança como
“liderança servidora”, expressão criada
pelo americano James Hunter, autor
do best-seller O Monge e o Executivo,
um marco na revisão do conceito de
liderança para os tempos atuais.
A Transformação de Alberto Abe
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“Aos 25 anos, deixei o trabalho como em-
pregado para abrir uma consultoria de
administração com um amigo 15 anos mais
velho que eu. Ele era muito competente,
idealizava grandes projetos e encontra-
va solução para tudo... Mas, como líder, era
autoritário e arrogante. Tinha um
temperamento difícil, gritava com
as pessoas, até comigo. Com o passar
do tempo, comecei a ficar incomodado
com isso e saí da empresa. Abri
outros negócios e, no papel de líder, tinha
as mesmas atitudes que meu ex-sócio:
centralizava decisões, era autoritário, gri-
tava com as pessoas... Além de ter uma
personalidade forte, eu não conhecia
outra maneira de liderar que não
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fosse aquela. Tinha consciência de que agir
daquela maneira não era bom, mas não
sabia fazer as coisas de outro jeito. Passei
por uma fase em que meus negócios não
iam bem e resolvi dar um corte em
minha vida: mudei para o Japão e fui
trabalhar como operário. Foi lá que
conheci um modelo de liderança
diferente, em que o chefe estava muito
próximo dos colaboradores e empenhava-
se em facilitar o trabalho da equipe.
As empresas japonesas valorizam seus
funcionários, e os líderes ascendem na
medida em que conseguem fazer seus
colaboradores produzirem mais e melhor.
Isso me fez repensar minhas atitudes como
chefe e voltei para o Brasil com outra visão
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sobre liderança.”
Alberto Abe
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LIDERAR É
INSPIRAR
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Na definição de liderança que utilizo
neste livro, um dos conceitos-chave é inspirar,
ou seja, provocar entusiasmo na pessoa
para que ela realize algo. Entusiasmo,
por sua vez, é uma palavra de origem
grega que significa “ter Deus dentro de
si”. Quando uso essa definição em meus
cursos, as pessoas me questionam: “Mas
Ricardo, tenho que colocar Deus
dentro dos meus colaboradores?!” Veja
bem, isso não tem uma conotação
religiosa. Emprego o conceito “Deus” no
sentido de força, vontade, determinação
e fé em si mesmo.
A pessoa entusiasmada tem o que
costmamos chamar de brilho nos olhos, e
infelizmente é isso que falta a muitos
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de nossos colaboradores. Na cultura brasil-
eira é muito forte a ideia de que o trabalho
é um fardo, e é bastante comum as
pessoas trabalharem simplesmente
porque precisam sobreviver, sem ver
um propósito maior no que fazem.
Mas como se inspira as pessoas?
Como se acende o entusiasmo delas pelos
objetivos da equipe ou da empresa? Bem,
a única maneira que vejo para isso é
motivá-las a fazer o que tem de ser
feito não apenas pela empresa, mas por
si mesmas.
O líder deve conhecer os sonhos de
seus liderados, o que desejam para
suas vidas, e a partir desse conhecimento
conectar a realização dos sonhos ao trabalho,
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pois é através do trabalho que a realização
dos sonhos se torna possível.
Um bom exemplo disso se passou
comigo quando fui dono de uma empresa
de tecnologia. Tive uma funcionária chamada
Carla, contratada para trabalhar na área
de suporte técnico, cujo objetivo era
solucionar problemas e sanar dúvidas dos
clientes. Durante o dia, ela se deparava
com inúmeros problemas, reclamações
e dúvidas. Mas mesmo com esse trabalho
desgastante, Carla atendia diversos clientes
diariamente, tinha ótimo desempenho e
dava bons resultados.
Com o tempo, percebi que o desempenho
dela começou a cair. Notei-a desinteressada,
não era mais a mesma. Chamei-a então
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para conversar, pois queria entender o que
estava acontecendo e buscar um caminho
para motivá-la novamente.
Em nossa conversa descobri que Carla
tinha um sonho: ser pedagoga, o que parecia
ser uma meta muito distante de alguém
que dá suporte técnico em uma empresa de
tecnologia. Mas conforme conversávamos
procurei fazer com que ela enxergasse
seu sonho como algo alcançável. Disse-
lhe que para ser pedagoga, ela precisaria
fazer um cursinho e prestar vestibular
para entrar numa faculdade; então, depois
de quatro anos, estaria apta a concretizar
seu sonho. Até lá, precisaria trabalhar,
se manter, custear a faculdade e todos
os gastos de anos de estudo.
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O que fiz foi descobrir o sonho de uma
colaboradora, e através de uma boa
conversa conseguimos juntos transformar
este sonho em uma meta alcançável.
Com isso, encontrei uma forma de inspirar
Carla a trabalhar motivada e voltar a dar
resultados positivos à empresa. O atendi-
mento de suporte técnico tornou-se o cami-
nho para alcançar o seu propósito. Além
disso, mesmo como pedagoga, ela iria
continuar atendendo clientes – não os de
minha empresa, mas seus alunos e os pais
destes. Portanto, praticar o bom atendimento
em minha empresa com certeza contribuiria
com seu desenvolvimento profissional.
Carla abraçou sua meta. Prestou vesti-
bular, entrou na faculdade e passou mais
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quatro anos trabalhando comigo.
Às vezes, sua motivação caía um pouco,
mas eu a lembrava de seu sonho e ela
recuperava as energias. Enfim, depois de
quatro anos eu perdi a Carla, ela formou-se
e seguiu seu caminho. Mas foram quatro
anos que eu tive uma funcionária
trabalhando em outro nível, motivada, foca-
da, consciente de que seu futuro profissio-
nal dependia de suas atitudes e
de seu trabalho.
O filme Coração Valente conta a saga de
William Wallace, guerreiro, patriota escocês
e herói medieval no final do século XIII,
época que seu povo lutava contra o domínio
inglês. Para expulsar os invasores de suas
terras, os escoceses se uniram e formaram
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um exército; este, porém, era muito menor
que o dos ingleses. No dia da batalha, com-
panheiros de Wallace sentiram medo e
começaram a debandar, pois logo notaram
que os invasores estavam em maior número,
tinham cavalos e melhores armas. O coman-
dante escocês ordena que seus soldados
fiquem, mas, em momentos turbulentos
como esses, mandar não resolve, e a
debandada continuava. Então aparece
Wallace e, em vez de dar ordens aos sol-
dados, começa a inspirá-los fazendo com
que lembrem de seus sonhos. Transcrevo a
seguir um diálogo desse trecho do filme:
“Filhos da Escócia, eu sou Willian
Wallace! Vejo que um exército inteiro de
meus compatriotas está aqui desafiando
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a tirania. Vocês vieram lutar como homens
livres e livres vocês são! O que vocês
farão com a liberdade? Vocês lutarão”
Um soldado então responde: “Contra
aquilo não! Correremos e viveremos.”
Wallace argumenta: “Sim, lutem e talvez
morram. Corram e viverão, pelo menos por
enquanto. E morrendo em suas camas,
daqui a muitos anos estariam dispostos
a negociar todos os dias daqui em
diante por uma chance, apenas por uma
única chance, para retornar aqui e dizer
aos nossos inimigos que podem tirar
nossas vidas, mas nunca tirarão nossa
liberdade!”
Com esse discurso, Wallace inspira
seus homens a lutarem, pois sabia que para
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eles não existiria vitória sem liberdade – e
liberdade, naquele momento, era o que
realmente os motivaria para luta. Os
escoceses então empunharam suas armas,
enfrentaram o medo da morte e venceram
a batalha.
Posso não saber dos sonhos de seus
liderados, se é trabalhar em outro lugar
ou em outra profissão, ter liberdade como
Willian Wallace, formar seus filhos, constituir
família, ter casa e carro ou outras tantas
coisas. O que eu sei é que você precisa
conhecer esses sonhos e motivar seus
liderados para a realização, mostrando
que o caminho para a concretização
está no trabalho bem feito.
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LIDERAR É
AMPLIAR
COMPETÊNCIAS
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A maioria dos líderes tem o péssimo
hábito de achar que as pessoas vêm prontas
para trabalhar em sua empresa e
devem saber tudo.
Nada poderia estar mais longe da
verdade! Em parte, isso acontece porque as
competências exigidas variam de empresa
para empresa, mesmo que se trate do mesmo
cargo. Em parte, porque o conhecimento
evolui tão rapidamente que as pessoas
nunca chegam a estar prontas. Em
vista disso, mais do que nunca, o líder
deve trabalhar pela ampliação das
competências de seus colaboradores.
Isso significa prover as condições para
que eles se desenvolvam, melhorem seu
modo de trabalhar e possam crescer
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profissionalmente.
No conceito de liderança servidora, é
papel do líder apontar os gaps
de competência de seus liderados e
caminhos para que eles possam suprir
suas deficiências.
Em algumas empresas, essa tarefa é
facilitada por programas de educação
corporativa, treinamentos de todos os
tipos e até convênios com entidades de
ensino, como universidades, escolas técnicas
etc. Mas mesmo em empresas que não
contam com toda essa estrutura, sempre
se pode realizar ações para o desenvolvi-
mento dos colaboradores. Eu mesmo tive um
gestor no passado que me ajudou muito –
e isso sem programas caros ou sofisticados
30
de treinamento, apenas indicando meus
gaps e provendo as condições para que eu me
desenvolvesse.
Isso aconteceu em meu primeiro empre-
go, o de venddor de cursos de informática.
Todos os dias, eu colocava uma pasta
embaixo do braço e saía rua a fora,
oferecendo os cursos de porta em porta.
Andava muito e vendia pouco, mas ia
levando o trabalho, imaginando que
devia ser assim mesmo... Até que um dia
meu chefe me chamou para uma conversa
sobre meu desempenho. Os bons vende-
dores, segundo ele, vendiam oito cursos
por semana; os medíocres vendiam seis; e
eu, apenas quatro. “Nem medíocre você é,
Ricardo”, disse ele. É claro que doeu quando
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ouvi isso, mas dei razão a ele. Se medíocre
é sinônimo de mediano, eu estava abaixo
da média e precisava melhorar. Meu chefe
então apontou dez gaps de competência
que eu tinha e perguntou: “Você aguenta
ficar três meses ganhando apenas o salário
fixo, para acompanhar um bom vendedor
e aprender com ele?” Eu disse que sim
e saí da conversa motivado, pois meu
líder havia mostrado o que eu precisava
fazer para melhorar como vendedor e
tinha me dado uma oportunidade para
isso. Pois durante três meses acompanhei
um colega experiente em vendas, aprendi
muitas coisas e realmente melhorei
muito meu desempenho.
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LIDERAR É
MOTIVAR
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A inteligência Emocional de Daniel
Golleman dita que cada pessoa deveria
se motivar sozinha, sem a necessidade
de outras pessoas, mas infelizmente
a maioria das pessoas não são tão
inteligentes emocionalmente assim e
“tercerizam” a sua motivação na mão do
líder.
Neste momento o líder tem duas escolhas:
Primeira: não fazer nada e ter uma equi-
pe altamente desmotivada, pois eles não tem
capacidade emocional para fazê-lo sozinho.
Segunda: Aprender técnicas motivacio-
nais e aplicá-las em seus liderados
fazendo-os ter motivos para entrar em ação.
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E por que a motivação é importante ?
Motivação é energia, é vontade de fazer
as coisas pois ganharemos algo com isso.
Se a sua equipe é desmotivada ela não
tem vontade de fazer as coisas, não
tem energia para entregar as tarefas no
prazo e com a qualidade que você
deseja.
Então se você quer uma equipe
energizada, com vontade, você terá que apli-
car técnicas motivacionais e eu quero te
ensinar cinco pontos que você precisa apli-
car na sua equipe para ela ficar mo-
tivada, isso é afim de fazer o que precisa
ser feito.
Recompensa:
35
As pessoas anseiam por receber re-
torno financeiro, seja com uma remuneração
compatível com trabalho que fazem,
seja recebendo bônus quando atingem
uma meta ou um prêmio pelo excelente
desempenho. Nem sempre o líder consegue
proporcionar o retorno financeiro desejado
pelo colaborador, mas também nem
todo colaborador coloca o retorno em
primeiro lugar. Deve-se considerar também
a recompensa verbal como uma forma
de premiar o colaborador pelo bom
desempenho. Quem é que não gosta de
receber uma carícia no ego, obtendo
reconhecimento do líder por um trabalho
bem feito? Você mesmo, leitor, não fica
satisfeito quando seu superior o parabeniza?
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É assim com todos nós, especialmente os
de natureza motivacional influência, que
tendem a valorizar mais a recompensa,
seguidos pelos de afiliação e os de
superação.
Empatia com a liderança
Entenda-se por empatia a capacidade de
compreender o outro, que é um atributo
essencial da liderança servidora. Os
colaboradores que mais valorizam a
empatia são, nesta ordem, os de afiliação,
os de influência e, por último,
superação.
Infelizmente, a capacidade de criar
empatia com o liderado é um atributo
bastante em falta nas empresas. Segun-
do uma pesquisa internacional do Instituto
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Gallup, mencionada por James Hunter
em seu livro Como se Tornar um Lider
Servidor, 66% das pessoas se demitem
de seus chefes, e não das empresas
em que trabalham. Em muitos desses
casos encontramos o chefe tóxico. Uma
pessoa que ao invés de servir a
equipe ele a contamina. Veja algumas
características deste “líder”:
- Ele nega com atitudes os valores da
empresa
- Ele desconhece o limite entre a pressão
por resultados e falta de respeito
- Ele desrespeita as pessoas no tom de
voz e no discurso
- Ele desrespeita as pessoas no excesso
de centralização
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- Ele desrespeita as pessoas na sua
incapacidade de fazer com que elas cresçam
- A ele falta a capacidade de inspirar
e motivar os seus liderados
- Ele não atrai nem retém os melhores
talentos, pois sufoca e anula sua equipe
- Ele vai atrás do resultado certo da
forma errada.
É bem verdade que nem todos os chefes
são tóxicos e há uma série de fatores
que podem levar um funcionário a
pedir demissão, mas, com certeza, a
falta de empatia com o chefe influ-
encia muito essa decisão. Afinal, um
colaborador que se sente compreendido
e valorizado, que confia em seu líder
e sente-se merecedor da confiança
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dele tem mais estímulo para enfrentar os
problemas da empresa.
Expectativa de crescimento na empresa
As pessoas motivam-se a ter alto
desempenho quando veem que há
espaço para evoluir, e é função do líder
ajudar os colaboradores a trilharem
caminhos que os levem a essa evolução.
Para isso, o líder precisa trabalhar com
duas esferas de crescimento: a horizontal e
a vertical. Na esfera horizontal, a
evolução acontece dentro da função exercida
pelo colaborador, por meio do aprendizado
e ganhos de competência para executar
novas tarefas. Se você tem um colaborador
com determinado nível de conhecimento e
lhe delegar uma tarefa que para realização
40
terá de aprender algo novo, isso será fator
de motivação para ele. Ao cumprir a
tarefa, o colaborador pensará consigo
mesmo: “Puxa, valeu a pena, aprendi mais
uma”. A esfera vertical é a do crescimento
no organograma da empresa, por
meio da promoção de cargo. Nesse
caso, o papel do líder é sinalizar ao
colaborador suas possibilidades de
crescimento e indicar as competências
a serem desenvolvidas para ascender profis-
sionalmente. Em empresas pequenas,
nas quais as possibilidades de fazer
carreira são mais limitadas, talvez seja
difícil para o líder influir na esfera de
crescimento vertical, mas na horizontal,
a liderança tem todo poder e liberdade
41
para atuar. As pessoas que mais se
motivam com esse pilar são as de
superação, seguidas pelas de influência e
por último, afiliação.
Ser parte de um grupo harmonioso
Esse é um pilar especialmente
importante para as pessoas de afiliação,
que valorizam os relacionamentos. Mas
como o homem é um ser social, to-
dos nós gostamos de fazer parte de um
grupo, sentir que pertencemos a algo maior.
Essa necessidade de pertencimento é,
aliás, uma das necessidades básicas do ser
humano segundo o psicólogo americano
Abrahan Maslow. Cabe aqui destacar o papel
do líder como guardião da harmonia da
equipe, pois se há alguém que deve intervir
42
nas rusgas que aparecem entre as pessoas, é
ele mesmo. Evidentemente, o líder também
deve cuidar para que não existam problemas
de relacionamento entre ele e os
integrantes de sua equipe. Depois das
pessoas de afiliação, as que mais se
motivam em fazer parte de um grupo
harmonioso são as de influência e, por último,
as de superação.
Perfil comportamental alinhado
com a atividade desempenhada
Há várias teorias sobre os comportamen-
tos humanos, desenvolvidas a partir da ideia de
que, conhecendo o temperamento do in-
divíduo, possamos identificar as atividades
profissionais mais compatíveis com ele.
Nos Capítulos 2 e 3, abordaremos uma
43
metodologia que o ajudará a identificar
os principais traços de comportamento
de seus liderados, para que possa
colocá-los em funções compatíveis
ou designar tarefas que têm a ver com
o perfil deles. Por exemplo, uma pessoa de
comportamento metódico e perfeccionista
ficará muito à vontade para desempenhar
atividades que requerem atenção a detalhes
e o rigoroso cumprimento de procedimentos;
ela se sentirá motivada com a tarefa,
pois é a “sua praia”. Por outro lado, nem pense
em colocá-la em uma atividade imprevisível
e que exige muito relacionamento,
como vendas, pois o perfeccionismo
aqui só irá atrapalhar. Saber como as pessoas
funcionam e direcioná-las para atividades
44
compatíveis não apenas as motiva, mas
também favorece o bom desempenho
profissional. Como dizia o grande pensador
da administração empresarial, Peter Drucker,
as pessoas são contratadas por suas
habilidades técnicas e demitidas por
seus comportamentos. Desempenhar
uma atividade compatível com o
perfil comportamental é igualmente
importante para todas as pessoas,
sejam de superação, influência ou afiliação.
Por fim, outra teoria de motivação
que costumo usar é bem simples, e
justamente por ser tão simples é minha
preferida. Afinal, nem tudo na vida requer
teorias complexas e modelos sofisticados.
Segundo esse conceito, motivar é evitar
45
o sofrimento das pessoas e proporcionar
condições para que elas tenham prazer. Só
isso. E precisa mais? Isso é tão verdadeiro
que nem preciso recorrer a exemplos para
convencê-lo. Veja por você mesmo: o que
deixa você motivado, uma atividade prazerosa
como sair com os amigos ou algo que
lhe traz sofrimento, como ir ao dentista?
Como líder servidor, você deve procurar
proporcionar prazer aos colaboradores
de sua equipe: o prazer de serem
reconhecidos por suas qualidades, receberem
ajuda quando precisarem, desempenharem
atividades que os estimulem, trabalharem
em um ambiente de respeito e harmonia,
saberem que podem contar com seu líder....
De certa forma, essa teoria abrange
46
as duas anteriores. Por isso é que gosto
tanto dela: no final das contas, tudo se
resume a proporcinar prazer e evitar
sofrimento.
Para encerrar, deixo com você uma
ideia do palestrante e treinador americano
Hilary Hinton “Zig” Ziglar, que diz:
“As pessoas dizem frequentemente, que a
motivação não dura. Bem, nem o banho, e é
por isso que ele é recomendado diariamente.”
De pouco adiantará leitor, você aplicar
essas teorias para motivar seu pessoal uma
única vez ou de vez em quando. Trabalhar
a motivação de sua equipe é algo que
você deve fazer no dia a dia, sempre.
A Transformação de Ednice Moura
47
“Meu departamento dá suporte técnico
para a utilização de softwares. Lidero 20
colaboradores, todos muito jovens, todos da
“geração y”. Eles são muito capazes, espertos
e ousados, mas se cansam com facilidade
da rotina. Por isso, preciso motivá-los
por meio de desafios. Incentivo-os a propor
melhorias para os sistemas que usamos,
e eles vão atrás das soluções: pesquisam
na internet, conversam com os colegas,
consultam os clientes. Também faço o
rodízio de coordenação da equipe: a
cada dia é um colaborador que desempenha
a função, e assim todos experimentam
exercer esse papel. Dessa forma
procuro mantê-los motivados e desen-
volver suas competências, mas chega um
48
momento em que preciso deixá-los
ir embora para outros departamentos
da empresa.”
Ednice Moura
49
TREINAMENTO
DE LIDERANÇA
50
Desejo que você continue se aprimorando
cada vez mais na liderança das novas
gerações e para isso basta você clicar
no botão abaixo e assistir uma aula
para participar do meu treinamento
completo de liderança.
ASSISTA AGORA ENQUANTO ESTÁ NO AR
51
Ricardo Piovan é um dos maiores
palestrantes brasileiros quando o assun-
to é liderança, vendas, alta performance e
empreendedorismo.
Administrador de Empresas com
formação em técnicas de Expansão de
Consciência, Master em Programação
Neuro Linguística, comportamento humano
e liderança situacional.
Diretor da Portal Fox, empresa
especializada em consultoria organizacional,
coaching, palestras e treinamentos.
Já ministrou palestras e treinamentos
em empresas como: Ambev, HCOR,
Petrobras, Bradesco, Embraer, Citibank,
Metrô de São Paulo, Embraer entre
SOBRE RICARDO PIOVAN
52
outras centenas de empresas.
Autor dos Livros:
Resiliência - Como Superar Pressões e
Adversidades no Trabalho;
O Livro do Líder Completo.
Piovan também é fundador dos
seguintes programas de treinamento:
Alta Performance Profissional;
Experts Training - Transforme o seu
conhecimento em 6 produtos;
Liderar - Programa Desenvolvimento de
Líderes.
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