hand out sven (3ª conferência s&op 2013)

Modelos de Maturidade para

o processo de S&OP

Sven Kottmann

sven.kottmann@axsis.com.br

S&OP

Uma Jornada

Estágio 4

Estágio 3

Estágio 2

Estágio 1 30%

50%

20%

Múltiplos planos sem

integração

Apagar Fogos

Experiência

1 – 8 semanas

Planejar pedidos

Processo ad hoc,

informal

Sponsor

Gerente Supply Chain

Sem metas

Sem integração com

orçamento e execução

Balanceamento entre

demanda e supply

Avaliar Capacidade

Antecipar

Planejar Demanda

2 – 16 semanas

Processo formal,

documentado

Sponsor

Diretor Operações

Metas quantitativas

Integrado com execução

Um Conjunto de planos

totalmente integrados

Avaliar múltiplos

restrições

Otimizar Lucro

Formar Demanda

3 - 24 meses

Processo monitorado

Sponsor

Presidente

Metas quantitativas e

financeiras

Integrado com

orçamento e execução

Você tem um processo mensal

para balancear demanda com

supply?

Você tem um processo mensal

de tomada de decisões que

inclui todos os planos da

empresa?

Você torna este processo de

decisão mais eficiente

continuamente?

Estudo 2009

Os 20% melhores

Os outros

Depois de 32 anos,

S&OP não evoluiu

além do balanceamento simples

entre demanda e supply.

POR QUÊ?

“

Fonte: Gartner Webinar 29/03/2012

Delivering Business Value from S&OP

Change

Manage-

ment

• Sem objetivos claros

• Liderança inadequada, sem apoio

• Discussões não são na língua dos executivos

Processo

• Não envolve financeiro

• Curto prazo atrapalha

• Depende de esforço individual

Tecno-

logia

• Falta visibilidade das informações

• Sem cenários

• Sem otimização

• Sem controle do processo

• Trabalhoso

Sem liderança adequada

Curto Prazo

Não envolve

financeiro

Não fala língua dos executivos

Sem objetivos

claros

Com liderança adequada

Longo

Prazo

envolve financeiro

fala língua dos

executivos

Com objetivos

claros

Como conseguir a

atenção dos executivos

para o processo de

S&OP?

Anual / Estratégico

S&OP - Mensal / Tático

S&OE Semanal / Operacional

Controle Diário

Horizonte

Anual / Estratégico

S&OP - Mensal / Tático

S&OE Semanal / Operacional

Controle Diário

Planejamento Financeiro

Plano

Financeiro

S&OP

separado comparativo integrado

Processos Integrados

Financeiro Portfólio

Produtos Demanda Supply Integrado

Visibilidade

Plan to Profit

Tenta-

tiva e

Erro

Experi-

ência

Plano

factível

Plano

Otimizado

finan-

ceira-

mente

Lucra

tivid

ade (

R$)

Plano

otimizado

quanti-

tativo

Processos Integrados

Financeiro Portfólio

Produtos Demanda Supply Integrado

Cenários

Colaboração

Visibilidade

Otimização Controle

Demand Shaping

• Política de Preços

• Promoções/ Marketing

• Portfólio de Produtos

• Política de Venda

• Negociações com grandes clientes

• ...

Tecnologia

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Rotina vs. Tempo Produtivo

Urgente vs. Importante

Controle

Visibilidade - Finanças

Visibilidade – Demanda

Planos otimizados

Visibilidade - Supply

Cenários

Visibilidade - Integrado

A jornada para alcançar

maturidade em S&OP passa por

diferentes projetos estratégicos

que devem ser liderados pelo

nível executivo da empresa.

Lucra

tivid

ade (

R$)

Tempo(R$)

Risco/ Oportunidade$)

Projeto S&OP

Plan

Do Che

ck

Act

Lucra

tivid

ade (

R$)

Tempo(R$)

Oportunidade$) Projeto 1

Projeto 2

Plan

Do Che

ck

Act

RESUMO

Envolve Executivo

Integrar Planejamento

Financeiro

Horizonte Uso

Otimização

Demand Shaping

Uso Ferramentas

adequadas

Pro

jeto

s e

me

lho

ra

co

ntin

ua

S&OP como

principal processo

de decisão

Obrigado!

Sven Kottmann

sven.kottmann@axsis.com.br

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