gestÃo na sociedade brasileira andrÉ pugliese paula karini
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GESTÃO NA SOCIEDADE BRASILEIRA
ANDRÉ PUGLIESE
PAULA KARINI
ROTEIRO
•EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO
•PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO
•REFLEXOS DA GESTÃO NA SOCIEDADE
O PAI DA ADMINISTRAÇÃOO PAI DA ADMINISTRAÇÃOO PAI DA ADMINISTRAÇÃOO PAI DA ADMINISTRAÇÃO
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS 19031903
ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS 19031903
PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA 19111911
PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA 19111911
1856 – 1915PHILADELPHIA USA
Fonte:www.socserv2.socsci.mcmaster.ca
ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
TEORIA CLÁSSICA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ÊNFASE NA ESTRUTURA
ÊNFASE NA ESTRUTURA
ÊNFASE NAS
TAREFAS
ÊNFASE NAS
TAREFAS
Taylor
Fayol
DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM CLÁSSICA:CLÁSSICA:
DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM CLÁSSICA:CLÁSSICA:
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLORDE TAYLOR
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLORDE TAYLOR
• PRINCÍPIO DO PLANEJAMENTO
• PRINCÍPIO DO PREPARO
EMPIRISMO X MÉTODOEMPIRISMO X MÉTODOEMPIRISMO X MÉTODOEMPIRISMO X MÉTODO
APTIDÕES E TREINAMENTOAPTIDÕES E TREINAMENTOAPTIDÕES E TREINAMENTOAPTIDÕES E TREINAMENTO
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLORDE TAYLOR
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLORDE TAYLOR
• PRINCÍPIO DO CONTROLE
• PRINCÍPIO DA EXECUÇÃO
CONFORME O PREVISTOCONFORME O PREVISTOCONFORME O PREVISTOCONFORME O PREVISTO
ATRIBUIÇÕES E DISCIPLINAATRIBUIÇÕES E DISCIPLINAATRIBUIÇÕES E DISCIPLINAATRIBUIÇÕES E DISCIPLINA
FORDISMOPOR MEIO DA RACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO, HENRY FORD IDEALIZOU A
LINHA DE MONTAGEM
FORDISMOO QUE LHE PERMITIU A
PRODUÇÃO EM SÉRIE OU EM MASSA
INSERIR O FILME TEMPOS MODERNOS
TEORIA CLÁSSICA
FUNDADOR DA TEORIA FUNDADOR DA TEORIA CLÁSSICACLÁSSICA
FUNDADOR DA TEORIA FUNDADOR DA TEORIA CLÁSSICACLÁSSICA
HENRI FAYOL
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL - 1916INDUSTRIAL E GERAL - 1916
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL - 1916INDUSTRIAL E GERAL - 1916
1841 – 1925
- CONSTANTINOPLA
- PARIS
Fonte:http://images.google.com.br/images?hl=pt-BR&q=FAYOL&sa=N&tab=wi
FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS
FUNÇÕES
TÉCNICAS
FUNÇÕES
COMERCIAIS
FUNÇÕES
FINANCEIRAS
FUNÇÕES
SEGURANÇA
FUNÇÕES
CONTÁBEIS
1- PREVISÃO
2- ORGANIZAÇÃO
3- COMANDO
4- COORDENAÇÃO
5- CONTROLE
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS
POC3POC3
FUNÇÕES NÃO
ADMINISTRATIVAS
FUNÇÕES NÃO
ADMINISTRATIVAS
NÍVEIS MAIS
ELEVADOS
NÍVEIS MAIS
BAIXOS
TEORIA DA
BUROCRACIA
MAX WEBER
1864-1920
ALEMANHA
SOCIOLOGIA
TEORIA DA BUROCRACIAhttp://images.google.com.br/images?q=MAX+WEBER&hl=pt-BR&btnG=Pesquisar+imagens.
TRADICIONAL
CARISMÁTICA
LEGAL, RACIONAL, OU BUROCRÁTICA
TIPOS DE SOCIEDADE
• RACIONALIDADE
• PRECISÃO NA DEFINIÇÃO DO CARGO
E DA OPERAÇÃO
• RAPIDEZ NAS DECISÕES
• UNIVOCIDADE DE INTERPRETAÇÃO
• UNIFORMIDADE DE ROTINAS E
PROCEDIMENTOS
VANTAGENS DA BUROCRACIA
• CONTINUIDADE DA ORGANIZAÇÃO
• REDUÇÃO DO ATRITO ENTRE AS
PESSOAS
• CONSTÂNCIA
• CONFIABILIDADE
• BENEFÍCIOS PARA AS PESSOAS NA
ORGANIZAÇÃO
VANTAGENS DA BUROCRACIA
Características Disfunções1. Caráter legal das normas2. Caráter formal das
comunicações3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no
relacionamento5. Hierarquização da
autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e
mérito8. Especialização da
administração9. Profissionalização
1. Internalização das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência a mudanças4. Despersonalização dorelacionamento5. Categorização do
relacionamento6. Superconformidade7. Exibição de sinais de
autoridade8. Dificuldades com
clientes
Previsibilidade do Funcionamento
Imprevisibilidade do Funcionamento
BUROCRACIA BUROCRACIA
O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
SISTEMA SOCIAL RACIONALSISTEMA SOCIAL RACIONAL
EXIGÊNCIA DE CONTROLEEXIGÊNCIA DE CONTROLE
CONSEQÜÊNCIAS PREVISTAS
PREVISIBILIDADE DO COMPORTAM.
CONSEQÜÊNCIAS IMPREVISTAS
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
MAIOR EFICIÊNCIA INEFICIÊNCIA
TEORIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS
O PAI DAS RELAÇÕES HUMANASO PAI DAS RELAÇÕES HUMANASO PAI DAS RELAÇÕES HUMANASO PAI DAS RELAÇÕES HUMANAS
GEORGE ELTON MAYO
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNEA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNEA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNEA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
1880 – 1949
Fonte: http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml&h
1• O NÍVEL DE PRODUÇÃO É
RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO SOCIAL
CONTRIBUIÇÕESCONTRIBUIÇÕES
• COMPORTAMENTO SOCIAL DOS
EMPREGADOS
• RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS
CONTRIBUIÇÕESCONTRIBUIÇÕES
• IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO
• ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS
• GRUPOS INFORMAIS
• RELAÇÕES HUMANAS
A EVOLUÇÃO CONCEITUALA EVOLUÇÃO CONCEITUAL
CARACTE-RÍSTICAS
CLÁSSICA HUMANAS
FADIGA
UNIDADE DEANÁLISE
CONCEITO DEORGANIZAÇÃO
ESTUDOS DETEMPOS E
MOVIMENTOS
MONOTONIAROTINIZAÇÃO
CARGO:TAREFAS/ T&M
GRUPO:REL. HUMANAS
ESTRUTURAFORMAL
ESTRUTURASOCIAL
A EVOLUÇÃO CONCEITUALA EVOLUÇÃO CONCEITUAL
CARACTE-RÍSTICAS
CLÁSSICA HUMANAS
REPRESEN-TAÇÃO
GRÁFICA
ABORDAGEM
MODELO DEHOMEM
ORGANOGRAMA SOCIOGRAMA
HOMEM XMÁQUINA
HOMEM XORGANIZAÇÃO
VANTAGEMFINANCEIRA
MOTIVADO PORSENTIMENTOS
A EVOLUÇÃO CONCEITUALA EVOLUÇÃO CONCEITUAL
CARACTE-RÍSTICAS CLÁSSICA HUMANAS
COMPORTAMENTODO
INDIVÍDUO
COMPORTAMENTOFUNCIONAL
INCENTIVOS
HOMEMISOLADO
HOMEMSOCIAL
PADRONIZÁVELNÃO
PADRONIZÁVEL
MAIOR SALÁRIOAPOIO E ELOGIO
TEORIA COMPORTAMENTALISTA
FISIOLÓGICAS
SEGURANÇA
SOCIAIS
AUTO-ESTIMA
AUTO-
REALIZAÇÃO
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ABRAHAN MASLOW
NECESSIDADES PRIMÁRIAS
NECESSIDADES PRIMÁRIAS
NECESSIDADES SECUNDÁRIASNECESSIDADES SECUNDÁRIAS
ADMIN
ISTRAÇÃ
O POR
OBJETIV
OS
PROFISSÃO ADMINISTRADORPROFISSÃO ADMINISTRADORPROFISSÃO ADMINISTRADORPROFISSÃO ADMINISTRADOR
PETER DRUCKER
PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESASEMPRESAS
PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESASEMPRESAS
ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS TURBULENTOSTURBULENTOS
ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS TURBULENTOSTURBULENTOS
1909 – 2005VIENA - ÁUSTRIA
1.ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS
2.ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU POSIÇÃO
3.INTERLIGAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS
1.ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS
2.ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU POSIÇÃO
3.INTERLIGAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS
CARACTERÍSTICAS DA APO
4.ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E
NO CONTROLE DE
RESULTADOS
5.CONTÍNUA AVALIAÇÃO,
REVISÃO E RECICLAGEM DOS
PLANOS
6.PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS
GERÊNCIAS E DOS
SUBORDINADOS
4.ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E
NO CONTROLE DE
RESULTADOS
5.CONTÍNUA AVALIAÇÃO,
REVISÃO E RECICLAGEM DOS
PLANOS
6.PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS
GERÊNCIAS E DOS
SUBORDINADOS
CARACTERÍSTICAS DA APO
LONGO
PRAZO
MÉDIO E CURTO
PRAZO TEE
O
STRATÉGICO
ÁTICO
PERACIONAL
• ACLARAMENTO DE OBJETIVOS
• MELHORIA DO PLANEJAMENTO
• PADRÕES CLAROS PARA CONTROLE
• AUMENTO DA MOTIVAÇÃO DAS
PESSOAS
• AVALIAÇÃO MAIS OBJETIVA DOS
RESULTADOS
• MELHORIA DO MORAL
• ACLARAMENTO DE OBJETIVOS
• MELHORIA DO PLANEJAMENTO
• PADRÕES CLAROS PARA CONTROLE
• AUMENTO DA MOTIVAÇÃO DAS
PESSOAS
• AVALIAÇÃO MAIS OBJETIVA DOS
RESULTADOS
• MELHORIA DO MORAL
BENEFÍCIOS COM A APO
• COERÇÃO SOBRE OS SUBORDINADOS• APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS• PAPELÓRIO EM EXCESSO• FOCALIZAÇÃO SOBRE RESULTADOS MAIS FACILMENTE MENSURÁVEIS DO QUE SOBRE RESULTADOS MAIS IMPORTANTES•PERSEGUIÇÃO RÍGIDA DE OBJETIVOS QUE PODERIAM SER ABANDONADOS
• COERÇÃO SOBRE OS SUBORDINADOS• APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS• PAPELÓRIO EM EXCESSO• FOCALIZAÇÃO SOBRE RESULTADOS MAIS FACILMENTE MENSURÁVEIS DO QUE SOBRE RESULTADOS MAIS IMPORTANTES•PERSEGUIÇÃO RÍGIDA DE OBJETIVOS QUE PODERIAM SER ABANDONADOS
PROBLEMAS COM A APO
A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO COM A APO
PRÉ-APO PÓS-APOADM. DO COTIDIANO FOCO NO FUTURO
OLHAR PARA DENTRO OLHAR PARA FORA
ORIENTAÇÃO PARA PRODUTOS
ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS
ORIENTAÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO
ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES
FOCO NAS ATIVIDADES FOCO NOS RESULTADOS
ADM. DA ROTINA ADM. DE INOVAÇÕES
A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO COM A APO
PRÉ-APO PÓS-APO
ÊNFASE NO COMO ÊNFASE NO PARA QUÊ
FOCO NO DINHEIRO, MÁQUINAS, MATERIAIS
FOCO NAS PESSOAS, MENTALIDADE, TEMPO
CONTROLE CENTRALIZADO
INICIATIVA DESCENTRALIZADA
ESTILO AUTORITÁRIO ESTILO PARTICIPATIVO
INDIVIDUALISMO TRABALHO EM EQUIPE
MISSÃO CAUSA
TEORIA SISTÊMICA
MODELO EMPRESARIAL ESQUEMÁTICO
EMPRESA
ECONOMIA
SOCIEDADE
TECNOLOGIA
EMPRESA
FORNECEDORES
CONCORRENTES
MERGULHANDO NO CONCEITO
SISTEMA É UM CONJUNTO DE ELEMENTOS, INTERAGENTES E
INTERDEPENDENTES, CADA QUAL COM SUA FUNÇÃO
ESPECÍFICA, QUE TRABALHA EM SINTONIA PARA ATINGIR DETERMINADO OBJETIVO
COMUM.
CONCEITO DE SISTEMAS1.CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS
PROPÓSITO OU OBJETIVOGLOBALISMO OU TOTALIDADEINTERDISCIPLINARIDADE
2.TIPOS DE SISTEMASQUANTO À SUA CONSTITUIÇÃO:
CONCRETOS OU ABSTRATOSQUANTO À SUA NATUREZA:
FECHADOS OU ABERTOS
1.CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS
PROPÓSITO OU OBJETIVOGLOBALISMO OU TOTALIDADEINTERDISCIPLINARIDADE
2.TIPOS DE SISTEMASQUANTO À SUA CONSTITUIÇÃO:
CONCRETOS OU ABSTRATOSQUANTO À SUA NATUREZA:
FECHADOS OU ABERTOS
CARACTERÍSTICAS COMUNS DAS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS ABERTOS
•O CICLO DE EVENTOS•A ENTROPIA NEGATIVA•O PROCESSAMENTO DA
INFORMAÇÃO•O CRESCIMENTO E A MANUTENÇÃO•EQÜIFINALIDADE
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO SISTÊMICA
• PODER E NORMATIZAÇÃO TÊM CARÁTER DE AUTO-REGULAÇÃO
• LIDERANÇAS SÃO ORIENTATIVAS (E NÃO IMPOSITIVAS)
• A EMPRESA É UMA ORGANIZAÇÃO SOCIAL: CLIENTE, FORNECEDOR E PROCESSADOR
• DESEMPENHA VÁRIOS PAPÉIS
• DEPENDE DO EQUILÍBRIO DE TODOS OS SUBSISTEMAS, ELEMENTOS E INTERAÇÕES QUE COMPÕEM O TODO
TEORIA CONTINGENCIAL
AMBIENTE GERAL E AMBIENTE DE TAREFA
FORNECEDORES EMPRESA CLIENTES
AMBIENTE DE TAREFA
CONCORRENTES
ENTIDADES REGULADORAS
AMBIENTE GERAL
TECNOLÓGICAS
LEGAIS
POLÍTICAS
CULTURAIS
ECOLÓGICAS
ECONÔMICAS DEMOGRÁFICAS
• COORDENAÇÃO CENTRALIZADA• PADRÕES RÍGIDOS DE INTERAÇÃO EM CARGOS BEM DEFINIDOS• LIMITADA CAPACIDADE DE PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO• ADEQUADO PARA TAREFAS SIMPLES E REPETITIVAS• ADEQUADO PARA EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO
PROPRIEDADES DA ESTRUTURAMECANÍSTICA
PESQUISA DE BURNS E STALKER
• ELEVADA INTERDEPENDÊNCIA• INTENSA INTERAÇÃO EM CARGOS AUTO-DEFINIDOS, FLEXÍVEIS E MUTÁVEIS• CAPACIDADE EXPANDIDA DE PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO• ADEQUADO PARA TAREFAS ÚNICAS E COMPLEXAS•ADEQUADO PARA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
PROPRIEDADES DA ESTRUTURAORGÂNICA
PESQUISA DE
BURNS E STALKER
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
AS CINCO DISCIPLINASAS CINCO DISCIPLINAS
•DOMÍNIO PESSOAL
•MODELOS MENTAIS
•VISÕES COMPARTILHADAS
•APRENDIZAGEM EM GRUPO
•PENSAMENTO SISTÊMICO
DOMÍNIO PESSOALDOMÍNIO PESSOAL
• AUTO-CONHECIMENTO
• EDUCAÇÃO
• CARACTERÍSTICAS CULTURAIS
• APRENDIZADO
• DIFERENÇAS
MODELOS MENTAISMODELOS MENTAIS
•MAPA DE IDENTIDADE
•IDÉIAS BÁSICAS
•RELAÇÃO COM O MUNDO
•REAPRENDIZAGEM
•QUEBRA DE PARADIGMAS
VISÃO COMPARTILHADAVISÃO COMPARTILHADA
• OBJETIVOS CLAROS E COMUNS
• TRADUÇÃO DA VISÃO INDIVIDUAL EM COMPARTILHADA
• IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS GRUPAIS
• COMPROMISSO E ENVOLVIMENTO
APRENDIZAGEM EM GRUPOAPRENDIZAGEM EM GRUPO
•LÓGICA COMUM
•SOMA DAS HABILIDADE
INDIVIDUAIS – GANHO
•APRENDIZAGEM INDIVIDUAL X
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
PENSAMENTO SISTÊMICOPENSAMENTO SISTÊMICO
• TEORIA E PRÁTICA
• “FIOS INVISÍVEIS”
• ENXERGAR O “TODO”
ORGANIZACIONAL
• RECONSIDERAÇÃO DOS NÍVEIS
HIERÁRQUICOS
TUDO ISSO PARA “TENTAR” LHE
CONVENCER QUE VOCÊ É UM(A)...
GESTOR(A)
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