gestÃo estratÉgica do ingresso no setor pÚblico · gestÃo estratÉgica do ingresso no setor...

EVELYN LEVY

GESTÃO ESTRATÉGICA DO INGRESSO NO SETOR PÚBLICO

PETER EVANS:

� “Novas perspectivas teóricas nos alertaram para as razões subjacentes à crescente importância do Estado (no século XXI). Mudanças históricas no caráter da economia aumentaram a relevância do papel do Estado, tornando-o ainda mais complexo” (Evans, 2008) in “In Search of the 21st

Century Developmental State”

“

O SERVIÇO PÚBLICO SE SUSTENTA, BASICAMENTE, NA QUALIDADE DE SEUS SERVIDORES. OS MEIOS MATERIAIS, A

LEGISLAÇÃO, OS PROCESSOS DE GESTÃO- TUDO ÉSECUNDÁRIO COMPARADO AO POTENCIAL QUE OS

SERVIDORES EM SI POSSUEM.UM QUADRO DE SERVIDORES COMPETENTES E DISPOSTOS, MOTIVADOS E EMPENHADOS, É O MAIOR PATRIMÔNIO QUE

PODE TER A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA”

WILLIAM DOUGLAS, JUIZ FEDERAL, PROFESSOR E ESCRITOR

LIMITES

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LIMITES

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DESPESA DE PESSOAL: PARTICIPAÇÃO NA RCL

2006 A 2011

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ENVELHECIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO NO

SETOR PÚBLICO

� Envelhecimento dos servidores: aposentadorias = 20 a 40% da força de trabalho

� Despesa de pessoal = 43% da despesa pública

� Despesa de pessoal = 15% do PIB

� Crescimento da ocupação no setor público 2003/10 = 30%

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PREVIDÊNCIA

� Pública + privada = 11,2% do PIB

� Pública gera déficit= 1,7% do PIB

� Privada gera déficit = 1,4% do PIB

� Previdência : efeito regressivo, enquanto as políticas focalizadas melhoram a distribuição de renda

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COMO RESOLVER ESSE CONFLITO?

� MELHOR GESTÃO (MELHORES QUADROS)

X

� LIMITAÇÕES PARA O AUMENTO DO GASTO

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PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

O QUE É?

Planejamento da força de trabalho é o processo sistemático de identificação e atuação nas lacunas existentes entre a força de trabalho de hoje e o capital humano necessário para o amanhã

(Office of Personnel Management- Governo Federal -Estados Unidos)

FORÇA DE TRABALHO DE HOJE E O CAPITAL

HUMANO NECESSÁRIO PARA O AMANHÃ

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AS PERGUNTAS CRUCIAIS

� essa atividade tem de ser realizada pelo Estado ou poderia ser terceirizada?

� seria possível estabelecer parcerias?

� qual é a função de produção? existiria outra função de produção mais eficiente e eficaz? existem tecnologias alternativas?

� qual a relação de pessoal nas atividades finalísticas/ atividades administrativas?

� quais são as perspectivas demográficas

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processos

estrutura

MODELO DE PLANEJAMENTO DA FORÇA

DE TRABALHO DA OPM

1. estabelecer a direção estratégica

2. analisar a força de trabalho, identificar as lacunas de competências existentes

3. desenvolver um plano de ação

4. implementar o plano de ação

5. monitorar, avaliar e rever

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DIVISÃO DE ATRIBUIÇÕES

� Comunicar

� Orientar como realizar a avaliação

� Dar a direção estratégica do órgão

� Identificar novos objetivos estratégicos

� Identificar as formas pelas quais serão implementados (internas ou externas)

� Verificar quais competências serão necessárias

� Verificar a quantidade de pessoas necessárias

� Verificar a relação entre novas necessidades e recursos existentes

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Órgão Central Órgãos setoriais

1- ESTABELECER A DIREÇÃO ESTRATÉGICA

� vincular o planejamento da força de trabalho

� com o plano estratégico da organização,

� plano de negócios/desempenho e

� atividades necessárias para o atingimento dos objetivos do plano estratégico (longo prazo) e o plano de desempenho ( curto prazo)

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DIREÇÃO ESTRATÉGICA

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Modelo de Modelo de

Gestão para Gestão para

ResultadosResultados

ESTRUTURA/PROCESSO(MINTZBERG)

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SUPORTE ADMINISTRATIV

OSUPORTE TÉCNICO

PROCESSOS , PERFIS E COMPETÊNCIAS

Perfis/

Compe

tências

conheci

mentos

habilida

des

atitudes

Perfil 1A X Y α

A X α

Perfil 2BXYαβ

B Y β

Perfil 3C Zαβπ

C Z π

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PROCESSOS DE TRABALHO

PERFIS E COMPETÊNCIAS

2. ANÁLISE DA FT, IDENTIFICAÇÃO DAS

LACUNAS

� verificar os recursos da FT atual e como irá evoluir ao longo do tempo

� desenvolver as especificações necessárias para realizar os objetivos estratégicos da organização

� determinar as lacunas existentes entre as as potenciaidades da atual FT e as necessidades futuras

� Verificar se o perfil da FT atual corresponde à diversidade pretendida

� Analisar a quantidade de pessoas necessárias para as diferentes atividades para realizar uma certa quantidade de trabalho

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PLANO PARA PREENCHER LACUNAS

Órgãos setoriais

� Perguntas cruciais

� Treinamento/retenção

� Contratação/ terceirização

� Desenvolvimentos tecnológicos, etc

� Recrutamento/pedido de concurso

Órgão central

�Avaliar com órgãos setoriais alternativas possíveis ao concurso (perguntas cruciais)

�Avaliar custo dos pedidos de concurso

�Analisar ocorrências EVELYN LEVY

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PARCEIROS DA ELABORAÇÃO E

IMPLANTAÇÃO DO PLANO

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� A elaboração e implantação do planejamento da força de trabalho será tão mais efetivo quanto maior for a participação da organização.

� Quando há participação cria-se uma consciência coletiva da situação e tem início a aceitação da mudança.

� É fundamental a participação da liderança, o coordenador da Estratégia de Recursos Humanos, gerentes de RH, de TI, de finanças e de programas finalísticos.

3. DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO

� identificação de estratégias para preencher as lacunas:

� recrutamento

� treinamento/retenção

� contratação/ terceirização

� desenvolvimentos tecnológicos, etc

� Mobilidade intera/talentos

� planos para implementar as estratégias

� medidas para acompanhar o progresso da estratégia

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4. IMPLEMENTAR O PLANO DE AÇÃO

� assegurar que os recursos humanos e fiscais estejam em ordem

� Que os papéis compreendidos

� Que estejam ocorrendo a comunicação, o marketing e a coordenação necessários a implementação do plano e o consequente atingimento dos objetivos

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5. MONITORAR, AVALIAR E REVER

� monitoramento dos passos dados, em relação aos marcos previamente definidos

� avaliar para a melhoria contínua

� ajustar o plano para corrigir erros e incluir novas questões

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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA

DIAGNÓSTICO

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EVIDÊNCIAS DE FALTA DEEFETIVIDADE

� Competências desejadas dos futuros servidores não são consideradas no

processo de seleção

� Alta rotatividade

� Servidores selecionados pouco identificados com a carreira ou cargo

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EVIDÊNCIAS DE FALTA DE SEGURANÇA

� Fraudes –reais ou presumidas – nos processos seletivos

� Excessiva judicialização

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EVIDÊNCIAS DE FALTA DE AGILIDADE

� Processos pouco claros e longos para a autorização e realização dos concursos

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OBJETIVOS DO CONCURSO PÚBLICO

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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO CONSTITUEM PARTES DE UM PROCESSO CUJO RESULTADODEVE SER A IDENTIFICAÇÃO DOS INDIVÍDUOS

MAIS CAPAZES (MÉRITO) ATRAVÉS DE INSTRUMENTOS QUE GARANTAM A

EQUIDADE DE CONDIÇÕES DE ACESSO

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O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

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O RESULTADO É TÃO MAIS ADEQUADO E O PROCESSO TÃO

MAIS ÁGIL QUANTO MAIS AS ETAPAS DO PROCESSO ESTIVEREM ALINHADAS

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ETAPAS DO PROCESSO SELETIVO

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IDENTIFICAÇÃO DOS PERFIS/ PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

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A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

� Saber = conhecimentos

� podem ser adquiridos por meios pedagógicos tradicionais

� Saber fazer = métodos , técnicas, habilidades

� podem ser adquiridos por meio do exercício prático ou simulações

� Saber ser = atitudes, posturas mentais

� podem ser adquiridas pela tomada de consciência da

� 1) necessidade de novos comportamentos +

� 2) baixa competência

DEFINIÇÃO DOS PERFIS E COMPETÊNCIAS

• Vários órgãos estão investindo na definição das competências necessárias para o exercício das funções, processos de desenvolvimento e lotação, mas nenhum usa para a definição dos perfis no concurso

• Usam atribuições do cargo

• as comissões de concurso vêm procurando identificar os perfis em maior detalhe

• É possível que a rotatividade seja maior onde os perfis estejam mal definidos e as provas são genéricas

• Existem indícios de que muitos órgãos definem de forma precária os perfis que procuram

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PERFIS E COMPETÊNCIAS

� Apoiar os órgãos a definirem suas competências para auxiliá-los tanto no planejamento da força de trabalho quanto na definição dos perfis necessários para os concursos;

� Começar criando algumas competências padrão (sobretudo para a área meio)

� Investigar junto às empresas que elaboram as provas a qualidade dos testes, para verificar em que medida esses refletem com acuidade a busca dos perfis desejados;

� Tornar exigência do pedido de concurso ao MPOG

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A COMPOSIÇÃO DAS COMISSÕES DE CONCURSO

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COMISSÃO DE CONCURSO PARA:

� Definir com mais precisão o(s) perfil(is) desejado(s)

� Supervisionar o trabalho da entidade contratada, em termos de elaboração do edital, da formulação das questões, do modo pelo qual serão realizadas provas orais e práticas

� Eventualmente responder aos recursos

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A COMPOSIÇÃO DAS COMISSÕES DE

CONCURSOProcessos exigem gestão

•A composição e o desempenho das comissões de concurso são absolutamente cruciais para a qualidade do processo seletivo.

•Quanto mais os integrantes da comissão forem:

� Qualificados em termos hierárquicos

� Qualificados em termos de conhecimento

� Quanto mais envolvidos em todas as etapas,

� Quanto mais representarem um número diversificado de interesses,

• Maiores as chances de uma seleção efetiva e uma baixa judicialização

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RECRUTAMENTO

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RECRUTAMENTO

� A fase do recrutamento pode ser benéfica para informar ao candidato corretamente sobre o trabalho do órgão e diminuir a rotatividade

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O EXEMPLO DA AGU

� Os membros da AGU participam de redes sociais que envolvem os “concurseiros”:

� tentando dirimir dúvidas sobre o concurso

� esclarecendo sobre a especificidade do trabalho da AGU.

� vão também às universidades

� e se utilizaram da mídia

� para divulgar as atribuições do órgão e tentar alinhar ao máximo o perfil dos

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A DEFINIÇÃO DO EDITAL

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A ELABORAÇÃO DO EDITAL

� Ainda que o edital seja elaborado por terceiros é fundamental que seja estreitamente controlado pela organização que está convocando o concurso, para que reflita precisamente as necessidades do órgão.

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AS PROVAS

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COMPETÊNCIAS E PROVAS

perfil provas Curso de

formação

inicial

Estágio probatório

Conhecimentos Objetiva

Discursiva

Oral

X X

Habilidades Oral

Provas práticas

Aptidão física

XXX XXX

Atitudes/

comportamentos

Psicotécnico

Investigação

social

XXX XXX

EXAME PSICOTÉCNICO

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� O decreto 7308/10 parece dar maior segurança jurídica

� Para algumas carreiras ele é muito necessário

� Onde ele é feito atualmente, os representantes do órgão não se mostram confiantes na sua confiabilidade

AUDITORIA/CREDENCIAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

PROMOTORAS DE CONCURSOS

� Investigar junto às empresas que elaboram as provas a qualidade dos testes, para verificar em que medida esses refletem com acuidade a busca dos perfis desejados

� Orientar as organizações sobre a elaboração dos contratos entre essas e as organizações demandantes de concursos.

ACOMPANHAR O DESEMPENHO DOS

CONCURSOS

� A partir do exemplo da Austrália:

� “Informações sobre o desempenho permitem que as organizações tenham evidências de onde seus processos de recrutamento estão funcionando bem e onde devem ser melhorados para se tornarem mais eficientes e efetivos....foram identificadas ...medidas de desempenho:

� Custo direto da atividade de recrutamento

� Aumento na qualidade dos resultados do processo de recrutamento

� Tempo para implementação do processo....”(APCS, 2011)

RECURSOS

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ACOLHIMENTO

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O EXEMPLO DO TST

� No TST é desenvolvido um programa de ambientação, de 90 dias de duração.

� O ingressante passa a ser supervisionado por um agente de desenvolvimento que o apoia na integração às atividades e ao setor; orienta igualmente as leituras dos ingressantes.

� O próprio agente de desenvolvimento équalificado para a tarefa através de capacitação em atividades de coaching.

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A LOTAÇÃO

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A LOTAÇÃO

� O TCU e a AGU procuram fazer do processo de lotação um ajuste das necessidades das áreas ao currículo e escolhas dos candidatos, o que facilita seu ajuste àorganização.

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O ESTÁGIO PROBATÓRIO

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O ESTÁGIO PROBATÓRIO COMO PERÍODO

AVALIATIVO

� A maior parte dos entrevistados admite que o estágio probatório não cumpre seu objetivo.

� A honrosa exceção é o MPDFT (o Ministério Público tem a mesma regra para todos), no qual o estágio probatório ésupervisionado pela Corregedoria do órgão e a qualidade e quantidade (produtividade) do trabalho dos ingressantes são avaliadas no estágio probatório e na vida funcional.

� As avaliações são mensais e feitas sempre por diferentes promotores não identificados, garantindo a imparcialidade do processo.

� Os ingressantes também podem solicitar à escola do MP para que lhes sejam dados conteúdos de que necessitam para melhorar seu desempenho. As corregedorias são, por sua vez, supervisionadas pelo Conselho Nacional do Ministério Público.

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O ESTÁGIO PROBATÓRIO COMO PERÍODO AVALIATIVO

• No TST são feitas cinco avaliações, pelos gestores;

• Avaliações positivas dão ensejo a gratificações e negativas podem implicar em remoções;

• Os critérios de avaliação são aqueles previstos na Lei 8112

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MÉRITO

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desempenho incentivos

Competências atuais e potenciais

Competências atuais e potenciais

+ entregas

Competências atuais e potenciais

+ entregas

Adequação dos candidatos selecionados:

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ADEQUAÇÃO DOS CANDIDATOS

SELECIONADOS

� As normas vigentes dificultam a utilização de testes psicológicos para a aplicação no concurso.

� Alguns órgãos, como a AGU, estão satisfeitos com os candidatos selecionados.

� O Itamaraty entende que desenvolve os comportamentos desejados ao longo do curso de formação inicial. Esse não é eliminatório, mas um mau desempenho no curso pode levar o candidato a refazê-lo, prejudicando-o na carreira.

� Órgãos como o TCU gostariam de aperfeiçoar seu concurso, para encontrar candidatos que se adequem melhor ao perfil de auditor e que demonstrem maior capacidade de trabalho em equipe.

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ADEQUAÇÃO DOS CANDIDATOS

SELECIONADOS

� Mas há também casos em que o setor que promove o concurso está desligado do setor que se ocupa das fases posteriores da vida laboral, e acaba não sabendo da adequação dos candidatos selecionados.

� A falta de comprometimento e identidade com a organização pode aparecer em muitos casos. Algumas organizações aceitam a rotatividade como um mal necessário, conformando-se com essa situação.

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CAUSAS DA ROTATIVIDADE:

BALANÇO DA LITERATURA

� Fatores Higiênicos* Motivadores*

� *Herzberg

• Remuneração e

perspectivas de

carreira no longo prazo

• Condições de trabalho

• Aspectos gerenciais

• Conteúdo do trabalho e

seu impacto /resultados

• Características do

trabalho

• Autonomia

• Desafios

• Relação com cargos

comissionados

• Idade/geração/

redes, flexibilidade,

objetivos

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ATORES E PAPEIS

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� As organizações demandantes

� A alta administração

� A coordenadoria de gestão de pessoas

� Os gerentes das áreas demandantes

� O órgão central de RH/Sec de Gestão

� Secretaria da Fazenda

� Secretaria do Planejamento e Orçamento

� As organizações executoras do concurso

� As organizações executoras dos cursos de formação

� Os candidatos

� O Judiciário

� A PGE

� Os conselhos profissionais

� Os cursinhos

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69SÃO ATORES NO

PROCESSO DO CONCURSO:

SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES:

GOVERNANÇA� Com relação a bancas e comissões de concurso:

� Nas organizações do Judiciário (e Ministério Público) e similares do Executivo (AGU) é mais fácil envolver a alta administração do que no Executivo;

� No Executivo é preciso criar um simulacro:

� envolver altos dirigentes na definição do perfil e linhas do concurso;

� fortalecer os coordenadores de RH e envolver responsáveis máximos pela administração;

� criar manuais e EADs para coordenadorias de RH e Administraçãos

� É favorável ter uma composição mista da banca

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OBRIGADA!