gestao estrategica cap4 2014
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Por implementação estratégica entendem-se os esforços para transfor-mar as intenções em acções.
● Ao fluxo de acções resultantes chama-se estratégia realizada (apenasentre 10% e 50% da estratégia intencionada é realizada).
● De todo o processo estratégico a implementação é a parte mais difícil,dado que está intimamente ligada à mudança organizacional.
Estratégia deliberada
Estratégia não realizada
Estratégia emergente
Estratégia intencionada
Estratégia realizada
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
RAZÕES PARA A DIFICULDADE DA IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
O SISTEMA IMUNITÁRIODAS ORGANIZAÇÕES
Todas as organizações sofrem de algum grau de inércia, mesmo quando nem tudo está a correr bem
MUITOS ELEMENTOS DAMUDANÇA SÃO CONTRA INTUITIVOS
Alguns problemas parecem irreconciliáveis (devem ouvir-se todos) e alguns dilemas parecem intratáveis (como motivar algumas pessoas para correr riscos)
GRANDE NÚMERO DEVARIÁVEIS ENVOLVIDAS
São muitos os elementos envolvidos nos planos da mudança organizacional
INTERCONECTIVIDADEDOS ELEMENTOS QUEAFECTAM A MUDANÇA
Alterações num elemento da mudança induzem alterações noutros, e assim sucessivamente
NECESSIDADE DE MUDARTUDO AO MESMO TEMPO
Alterações num elemento da mudança induzem alterações noutros, e assim sucessivamente
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A partir da missão, derivam-se objectivos, identificam-se e avaliam-se
estratégias alternativas, selecciona-se a alternativa preferida e passa-se
à implementação por meio de uma série de planos e programas
progressivamente detalhados;
● Cada nível de planos é posto em prática através dos orçamentos;
● À medida que o tempo passa, avalia-se a execução e o resultado é, por
retroacção, utilizado em nova iteração do processo.
Objectivos, estratégias e planos de acção
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Os objectivos ... concretizam a missão ... Processo negociado ... Forma quantitativa
♦ Explicitam aquilo que se pretende atingir com as actividades
♦ Permitem avaliar se tal se está a conseguir
♦ Podem ser: Mais genéricos (gerais ....da organização)Mais específicos (derivados ... de certa área)
♦ Devem ser: Mensuráveis (valor, %, peso, un, ...)PriorizadosCalendarizadosDifíceis mas exequíveis
♦ É importante complementar os objectivos financeiros com os objecti-vos não financeiros.
Objectivos, estratégias e planos de acção
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Objectivos, estratégias e planos de acção
Tipo de Objectivos Alternativas Exemplos
Objectivos financeiros
Volume de Vendas
Crescimento das vendas
Quota de mercado
Alcançar um volume de vendas de €30 milhões em três anos.
Expansão das vendas de 7% ao ano durante cinco anos.
Conquistar 33% das vendas do segmento em três anos.
Objectivos Não-Financeiros
Liderança de qualidade
Difusão da imagem
Nível de serviço
Tempo de inovação
Ser a primeira empresa do sector a conquistar um prémio de qualidade nos próximos três anos.
Alcançar uma notoriedade de marca de 75% em três anos.
Obter 97% de respostas favoráveis nos inquéritos aos consumidores em 2 anos.
Diminuição do ciclo de introdução de novos produtos (um ano), até 2013.
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A escolha dos objectivos e do modo como se os procura atingir é influen-
ciada e condicionada pelos valores da empresa;
● As organizações prosseguem objectivos múltiplos, no entanto, para
reduzir a complexidade é costume assumir que o primeiro objectivo é do
da maximização do lucro, ou, o que é equivalente, a maximização do
valor para os accionistas.
Objectivos, estratégias e planos de acção
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A estratégia como o modo pelo qual distribuem os recursos e as
capacidades no ambiente competitivo de uma empresa com vista a
atingir os seus objectivos;
● Os planos de acção detalham e, quando implementados, concretizam aestratégia (estratégia realizada);
● É oportuno lembrar aqui a distinção entre pensamento estratégico e
planeamento estratégico;
● Planeamento estratégico são os procedimentos para o desenvolvimento
(antes da formulação), implementação de uma estratégia e controlo da
estratégia.
Objectivos, estratégias e planos de acção
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Um aspecto importante a ter em conta no planeamento estratégico é o da
incerteza em relação ao futuro (planear é decidir antecipadamente o que
e o como fazer);
● A incerteza pode ter diferentes níveis:
♦ futuro suficientemente claro;♦ futuros alternativos;♦ um intervalo de futuros;♦ verdadeira ambiguidade.
● Considera-se que boa parte das situações estratégicas se colocam nosdois níveis de incerteza intermédios.
Objectivos, estratégias e planos de acção
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Uma das técnicas utilizadas para planear sob incerteza é o método dos
cenários;
● Um cenário é conjunto coerente formado pela descrição de uma situação
futura e do rumo dos acontecimentos que permitem passar da situação
actual à situação futura;
♦ Os cenários são representações alternativas futuras, quadros imagina-
dos em relação ao futuro.
Objectivos, estratégias e planos de acção
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● O planeamento estratégico pode desenvolver-se de várias formas,
dependendo da dimensão da organização, da atitude, dos meios, …;
● No entanto, numa organização diversificada o processo inicia-se sempre
com a definição pela gestão de topo (a partir da sua reflexão estratégica)
das linhas gerais da orientação estratégica para as SBU´s;
● Por sua vez, as SBU´s a partir da sua análise estratégica e da análise
dos cenários prepara o 1º esboço do seu plano estratégico;
● Reunidos os planos das SBU,s e obtida uma visão de conjunto, fazem-se
os ajustamentos necessários e aprovam-se os planos;
Processo de elaboração do plano
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Aprovados o plano estratégico global e os planos das unidades estraté-
gicas, há que conferir-lhes operacionalidade o que faz desdobrando os
planos estratégicos em planos tácticos e planos operacionais
(níveis de planeamento), designadamente em orçamentos;
● O planeamento estratégico é um processo contínuo que necessita de
actualizações permanentes em função das alterações nas condições do
ambiente.
Processo de elaboração do plano
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Para que a mudança aconteça é necessário o envolvimento dos líderes,
o que acontece segundo diferentes abordagens e com a utilização de
um conjunto de alavancas;
● A liderança desempenha duas funções:
♦ Desenvolve e articula aquilo que a organização deve fazer, e
♦ Cria o ambiente necessário para que todos saibam o que devem
fazer e que o façam bem.
● A liderança está focada na acção, na acção que facilita a mudança.
A organização da empresa
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
♦ Comando: A estratégia nasce a partir de directivas emitidas pelo gestorprincipal (que tem elevado grau de poder e acesso a informação);
♦ Mudança: O gestor "desenha" as estruturas e sistemas que melhor seadaptem à estratégia escolhida e força a evolução da empresa em direcção aos objectivos;
♦ Colaborativa: O gestor age como um coordenador entre os participantesna definição da estratégia;
♦ Cultural: O gestor, como um treinador, dá as suas indicações gerais esimultaneamente encoraja as decisões individuais dos vários elementosda equipa que, no terreno, executam os planos operacionais;
♦ Cresciva: A estratégia nasce na "linha de fogo", vem de baixo para cimamais do que de cima para baixo. O papel do gestor é o de juiz.
A organização da empresa
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A organização da empresa
AS ALAVANCAS DA MUDANÇA
ALAVANCAS CONTEXTUAIS
Estruturas formais- Macroestrutura- Microestrutura
Estruturas Informais- Redes- Cultura
ALAVANCAS DO SISTEMA
Sistemas de recursos- Recursos Humanos- Informação- CapitalSistemas de Controlo- Controlo “Hard”- Controlo “Soft”
ALAVANCAS DE ACÇÃO
PoderComunicaçãoModelação dos Comportamentos
MUDANÇADESEJADA
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● À estrutura formal da organização como um todo chamamos macroes-trutura, à estrutura das subunidades damos o nome de microestrutura;
● As estruturas formais ajudam a identificar a autoridade e especificam acadeia de comando;
● No entanto, as organizações são muito mais que caixas e linhas numorganograma, são complexos sistemas sociais abertos com redes derelacionamento e culturas;
● As redes informais e a cultura constituem a estrutura informal (regrasnão escritas);
● Estruturas formais e informais afectam os comportamentos e as decisões,são importantes ferramentas da implementação estratégica.
A organização da empresa
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A opção por uma ou outra das formas de macroestrutura depende dascondições do ambiente, das características da organização e da estratégia seleccionada:
♦ ESTRUTURA SIMPLES – Pequenas organizações com uma linha deprodutos estreita e um mercado muito focado
♦ ESTRUTURA FUNCIONAL – Grandes volumes de produção, uma únicalinha ou linhas de produtos relacionadas ou alguma integração vertical
A organização da empresa
Conselho de Administração
Director Produção
Director Engenharia
Director Marketing
Director R&D
Director Pessoal
Director Financeiro
Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
♦ ESTRUTURA DIVISIONAL (DIVISÃO / SBU) – Quando a diversidade deprodutos ou mercados origina complexidade e torna impossível a gestãocentralizada de departamentos funcionais únicos
♦ ESTRUTURA MATRICIAL – Quando a gestão dos departamentos neces-sita de expertise funcional e coordenação sobre as linhas divisionais. Desenvolvimento de projectos complexos
A organização da empresa
Conselho de Administração
Staff
Director geralDivisão A
Director geral Divisão B
Director geral Divisão C
Dir. Financ
Dir. Comerc
Dir. Pessoal
Dir. Técnic
Dir. I&D Dir. Aprovis
Organizada como a DivisãoA
Organizada como a DivisãoA
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional
Conselho de Administração
Staff
Director geralDivisão A
Director geral Divisão B
Director geral Divisão C
Dir. Financ
Dir. Comerc
Dir. Pessoal
Dir. Técnic
Dir. I&D Dir. Aprovis
Organizada como a DivisãoA
Organizada como a DivisãoA
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional
Conselho deAdministração
St af f
Direcção Recursos Humanos
Direcção Projectos
Direcção Produção
Direcção Técnica
Direcção Marketing
Direcção Relações Publicas
Project A
Project B
Project C
Project D
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
♦ CASO DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS – Divisões internacionais,divisões por área geográfica, divisão mundial por produto, holding mundial, funcional mundial e matriz mundial
A organização da empresa
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Muito do trabalho é realizado em grupos, equipas e “departamentos”criados dentro da organização (micro estrutura);
● Estas unidades por serem mais pequenas são mais facilmente influenciadas, a sua actividade perpassa as fronteiras das áreas departamentais e existem várias possibilidades de as organizar (trabalhadores individuais nos departamentos, grupos de ligação, unidades de projecto, equipas independentes).
A organização da empresa
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A organização da empresa
OPÇÕES PARA A INTEGRAÇÃO CROSS-FUNCIONAL
ORGANIZAÇÃO EM DEPARTARMANENTOS
Trabalhadores individuais nos departamentos
GRUPOS DELIGAÇÃO
Responsável mais indivíduos representando os departamentos
UNIDADES DE PROJECTOGestor do projecto mais
membros do projecto nos departamentos
EQUIPAS INDEPENDENTES
Leader da equipa mais membros nos departamentos
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● REDES INFORMAIS – São os canais de comunicação fora da cadeia
formal de comando a que recorrem de forma mais ou menos regular os
membros de uma organização para contactarem uns com os outros, uma
vez que a organização formal não identifica todos os papéis que os
membros da organização desempenham;
● A capacidade para reformatar as redes informais é um importante de
mudança e de implementação da estratégia.
● As redes informais podem ter diferentes configurações, a que devem
corresponder diferentes acções de gestão:
A organização da empresa
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A organização da empresa
CONFIGURAÇÃO DAS REDES E ACÇÕES DE GESTÃO APROPRIADAS
TIPO DE REDE CONFIGURAÇÃO ACÇÕES
Rica
Implodida
Monitorizar e manter com saúde
Fracionada
Frágil
Com buracos
Borboleta
Destruir as paredes que dividem departamentos
Construir pontes entre facções
Construir conexões que não involvam o nó
Encorajar interacção e espírito de equipa
Integrar as peças que faltam
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● NÃO HÁ UMA “MELHOR MANEIRA” DE ESCOLHER UMA ESTRUTURA DE UMAORGANIZAÇÃO, POIS É NECESSÁRIO ANALISAR EM CADA CASO CONCRETOQUAIS OS FACTORES QUE DEVEM INTERVIR NA CONCEPÇÃO DESSA ESTRUTURA;
● HABITUALMENTE ANALISAM-SE OS CINCO FACTORES:
▪ ESTRATÉGIA – COMO OS OBJECTIVOS DERIVAM DA ESTRATÉGIA E A ESTRUTURAÉ UM MEIO PARA ATINGIR OS OBJECTIVOS, ENTRE A ESTRATÉGIA E A ESTRUTURADEVE EXISTIR UMA RELAÇÃO ESTREITA;
A ESTRATÉGIA INFLUENCIA A ESTRUTURA E A ESTRUTURA INFLUENCIA A ESTRATÉGIA.
A organização da empresa
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
▪ IDADE E DIMENSÃO
- QUANTO MAIS IDOSA É A ORGANIZAÇÃO MAIS FORMAL É O SEU COMPORTA-MENTO – OS COMPORTAMENTOS TENDEM A REPETIR-SE (FORMALIZAM O QUEJÁ VIRAM ANTES);
- A ESTRUTURA REFLECTE A IDADE DO SECTOR – INDEPENDENTE DA SUA IDADEAS ORGANIZAÇÕES TENDEM A ADOPTAR CARACTERÍSTICAS COMUNS AO SECTOR
-QUANTO MAIOR É A ORGANIZAÇÃO MAIS FORMAL É O SEU COMPORTAMENTO–FORMALIZAM O QUE JÁ VIRAM MUITAS VEZES;
- QUANTO MAIOR É A ORGANIZAÇÃO MAIS ELABORADA É A SUA ESTRUTURA – ASTAREFAS TORNAM-SE MAIS ESPECIALIZADAS, MAIS HOMOGÉNEAS;
- QUANTO MAIOR É A ORGANIZAÇÃO MAIOR É A DIMENSÃO DE CADA UNIDADE –QUANTO MAIS HOMÓGÉNEO É O TRABALHO MAIOR O Nº. DE SUBORDINADOSQUE PODE SER SUPERVISIONADO PELO MESMO GESTOR.
A organização da empresa
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
▪ TECNOLOGIA
A TECNOLOGIA RESPEITA AO MODO COMO UMA ORGANIZAÇÃO TRANSFORMAOS INPUTS EM OUTPUTS;
A TECNOLOGIA IMPÕE UMA CERTA DIVISÃO DO TRABALHO E UM CERTO MODODE COORDENAÇÃO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS E, POR ISSO, CONDICIONAA ESTRUTURA;
▪ AMBIENTE
O AMBIENTE É INCERTO. É ESTA INCERTEZA QUE CONDICIONA A ESTRUTURA. OS
GESTORES TENTAM MINIMIZAR A INCERTEZA AJUSTANDO A ESTRUTURA;
QUANTO MENOS CRESCIMENTO SUPORTAR, MAIS DINÂMICO E COMPLEXO OAMBIENTE FOR, MAIS ORGÂNICA DEVE SER A ESTRUTURA.
A organização da empresa
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
▪ PODER E CONTROLO
QUEM ESTÁ NO PODER ESCOLHE A ESTRUTURA QUE LHE MANTÉM O PODER ELHE PERMITE O CONTROLO;
SE A GESTÃO DE TOPO NÃO SE ALTERAR AS ESTRUTURAS MUDAM MUITO LENTA-MENTE;
TALVEZ POR ISTO AS ESTRUTURAS DOMINANTES SÃO AS ESTRUTURAS MECANI-CISTAS.
A organização da empresa
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● À MEDIDA QUE AS ORGANIZAÇÕES CRESCEM PASSAM POR 5 FASES DE DESEN-VOLVIMENTO;
● EM CADA FASE TÊM UM PERÍODO CALMO DE CRESCIMENTO (EVOLUÇÃO) QUETERMINA NUM PERÍODO DE TURBULÊNCIA (REVOLUÇÃO);
● ESTES PERÍODOS DE CRISE COINCIDEM NORMALMENTE COM A TRANSFORMA-ÇÃO DA ESTRUTURA:
ESTRUTURA SIMPLES FUNCIONAL (CENTRALIZADA) DIVISIONÁRIA (DESCEN-TRALIZADA) (CRISE DE CONTROLO) ÊNFASE NAS FUNÇÕES STAFF, AUMENTO DABUROCRACIA MATRIZ (FASE DA COLABORAÇÃO)
A organização da empresa
FASES DE EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
O Modelo de GreinerFASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Crise de liderança
Crise de autonomia
Crise de controlo
Crise de colaboração
Crise deburocracia
CRIATIVIDADE
DIRECÇÃO
DELEGAÇÃO
COORDENAÇAO
COLABORAÇÃO
Dimensão da
organização
Idade da organização
?Evolução
Revolução
Informal
Funcionalcentralizada
Descentralizada (geograficamente)
Linha/staffpor produtos
Matriz
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A CRESCENTE INCERTEZA NO AMBIENTE, O DESENVOLVIMENTO DAS NOVASTECNOLOGIAS E A GLOBALIZAÇÃO LEVAM A NOVAS FORMAS DE CONCORRÊNCIA,CARACTERIZADAS PELA COLABORAÇÃO E PARILHA E PELA REDUÇÃO OU ELIMI-NAÇÃO DAS FRONTEIRAS ENTRE CLIENTES, FORNECEDORES E CONCORRENTES;
● AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE SUCESSO PODEM APRESENTAR VÁRIASFORMAS, MAS TENDEM A APRESENTAR ALGUMAS CARACTERÍSTICAS COMUNS:
▪ REDUZIDO NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS
▪ EQUIPAS TRANSFUNCIONAIS E FLEXÍVEIS;
▪ CANAIS DE INFORMAÇÃO FORMANDO REDES INTERLIGADAS TAN-TO INTERNA COMO EXTERNAMENTE.
A organização da empresa
AS ESTRUTURAS AVANÇADAS
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
▪ A COMPLEXIDADE DOS PROBLEMAS FORÇA OS GESTORES À COLABORAÇÃO E ÀPARTILHA DE RECURSOS;
▪ O RECURSO-CHAVE, O CONHECIMENTO, ESTÁ AGORA NA BASE E NÃO NO TOPO;
▪ A DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO E AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃOTORNAM DESNECESSÁRIOS OS GESTORES INTERMÉDIOS (ACHATAMENTO DASESTRUTURAS), DESBUROCRATIZAM AS ORGANIZAÇÕES E FAZEM DEPENDER AEFICIÊNCIA DOS GESTORES DO NÚMERO DE REDES EM QUE SE ENCONTRAMENVOLVIDOS;
▪ O GESTOR PASSOU A SER UM INTEGRADOR E UM FACILITADOR.
A organização da empresa
AS ESTRUTURAS AVANÇADAS
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A organização da empresa
ORGANIZAÇÃO DO SÉC. XXI
ACHATADA
SEM FRONTEIRAS
PARTICIPATIVA
APRENDIZ ADAPTATIVA
LATERALHORIZONTAL
VIRTUAL REDE
A ORGANIZAÇÃO DO SÉC. XXI
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A organização da empresa
PERSPECTIVAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
estabilidade flexibilidade
Economias de escala Economias de gama
alianças empresas virtuais redes
organizaçãohierárquica
Organiz. orientada para resoluç. problemas
estratégia
inte
rorg
aniz
acio
nal
intr
aorg
aniz
acio
nal
orga
niza
ção
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
▪ SEM INVESTIMENTO EM ACTIVOS FÍSICOS▪ A MAIOR PARTE DO TRABALHO É SUBCONTRATADO▪ QUANDO A VAMOS A ANALISAR “NÃO ENCONTRAMOS LÁ NINGUÉM”
A organização da empresa
EMPRESA VIRTUAL
Empresa 1
Empresa 4
Empresa 3
Empresa 2
Empresa 5
EMPRESAVIRTUAL
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A EMPRESA TREVO É COMPOSTA POR TRÊS GRUPOS DE PESSOAS: ▪ NÚCLEO PRO-FISSIONAL – ENGLOBA OS TRABALHADORES PROFISSIONAIS, OS TÉCNICOS E GES-TORES QUALIFICADOS; ▪ TRABALHADORES QUE REALIZAM O TRABALHO QUE PO-DE SER EXECUTADO POR OUTROS – REGIME DE SUBCONTRATAÇÃO; ▪ TRABALHA-DORES EM PART-TIME E REGIME TEMPORÁRIOS.
A organização da empresa
A EMPRESA TREVO
Núcleo Profissional
Subcontratação
Trabalho Temporário
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● CULTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE VALORES PARTILHADOS (SOBRE O QUEÉ IMPORTANTE) E DE CRENÇAS (SOBRE O COMO AS COISAS FUNCIONAM) QUEFORMATAM AS NORMAS DE COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO (O MODOCOMO SE FAZEM AS COISAS);
● UM VALOR É UMA PREFERÊNCIA SUSTENTADA SOBRE UM MODO DE CONDUTAOU POR UM FIM;
● OS VALORES PARTILHADOS DIFEREM DE ORGANIZAÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO;
● EM VEZ DOS DIFERENTES VALORES INDIVIDUAIS, O QUE NOS INTERESSA SÃO OSGRUPOS DE VALORES QUE OCORREM REGULARMENTE E QUE SE AUTOREINFOR-ÇAM, É A ISSO QUE SE CHAMA CULTURA ORGANIZACIONAL.
A organização da empresa
CULTURA ORGANIZACIONAL
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A CULTURA ORGANIZACIONAL CONSTITUI UMA IMPORTANTE FERRAMENTAPARA A MUDANÇA ESTRATÉGICA , ESPECIALMENTE SE USADA COM OS OUTROSTRÊS TIPOS DE FERRAMENTAS;
● A CULTURA TEM ENORMES EFEITOS DE INÉRCIA, É DIFÍCIL DE MUDAR MAS TEMEFEITOS PARA SEMPRE;
● OS LIDERES ALTERAM A CULTURA ORGANIZACIONAL ALTERANDO:
▪ O MODO COMO ELES PESSOALMENTE OPERAM;
▪ O MODO DE FUNCIONAMENTO DOS SISTEMA DE SUPORTE DA ORGANIZAÇÃO;
A organização da empresa
CULTURA ORGANIZACIONAL
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● SISTEMAS SÃO OS PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS PELOS QUAIS A ORGANIZA-ÇÃO ALOCA RECURSOS E MONITORIZA A SUA UTILIZAÇÃO;
● NUMA ORGANIZAÇÃO PODEM IDENTIFCAR-SE SISTEMAS DE RECURSOS HUMA-NOS, DE INFORMAÇÃO E DE CAPITAL;
● SEM RECURSOS E SEM UMA ORIENTAÇÃO DEFINIDA NÃO SE PODE OFERECERO VALOR QUE OS CLIENTES PRETENDEM, NÃO EXISTE VANTAGEM COMPETITIVA.
A organização da empresa
SISTEMAS
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A organização da empresa
PROCESSOS DE GESTÃO DA PROCURA
PROCESSOS DE PROCESSAMENTO DAS ENCOMENDAS
PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS
Sistemas de controloBaseado nos InputsBaseado nos Outputs
Sistemas fornecedores de recursos
InformaçãoPessoalCapital
Organizaçõesfornecedoras
Organizaçõesclientes
MODELO GENÉRICO DOS PROCESSOS BÁSICOS E DOS SISTEMAS
ORGANIZAÇÃO
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● O PROGRESSO DAS ORGANIZAÇÕES É INFLUENCIADO PELAS ACÇÕES DE INÚMEROS INDIVÍDUOS E PELOS PEQUENOS ACONTECIMENTOS DO DIA A DIA;
● A GESTÃO ESTRATÉGICA NÃO ESTÁ LIMITADA AOS NÍVEIS MAIS ELEVADOS DAHIERARQUIA;
● A IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA DEPENDE NO ESSENCIAL DAQUELES INDI-VÍDUOS QUE MAIS PODEM INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DOS OUTROSATRAVÉS DA SUA PRÓPRIA INFLUÊNCIA E PODER;
● PODER É A HABILIDADE POTENCIAL PARA INFLUENCIAR OS COMPORTAMENTOS,MUDAR O CURSO DOS ACONTECIMENTOS POR ELIMINAÇÃO DE RESISTÊNCIAS ECONVENCER PESSOAS A FAZER COISAS QUE DE OUTRO MODO NÃO FARIAM;
● O PODER É IMPRESCINDÍVEL À MUDANÇA.
A organização da empresa
ALAVANCAS DE ACÇÃO
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A mudança organizacional ocorre segundo séries alternativas de longos
períodos em que a mudança ocorre por pequenos passos (incrementos) e
curtos períodos de alterações revolucionárias;
♦ As mudanças evolucionárias são por natureza incrementais e adaptati-
vas e estão mais direccionadas para a mudança que ocorre no dia a dia,
por isso dizem-se transaccionais;
♦ As mudanças revolucionárias geram uma nova organização, não são
adaptativas e dizem-se transformacionais.
Aprendizagem organizacional
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● As mudanças de paradigma (descontinuidades) estabelecem as funda-ções para o progresso, mas este vai ocorrer por um processo cumulativode pequenas alterações (incrementos).
Aprendizagem organizacional
PARADIGMA 1
PARADIGMA 2
Mudanças evolucionárias traduzem o progresso dentro de cada paradigma
Mudanças revolucionárias traduzem o progresso de um paradigma para outro
O PROGRESSO DEPENDE DE DOISTIPOS DE MUDANÇA
Tempo
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A cada dois tipos de mudança corresponde uma diferente aproximação àimplementação estratégica;
● À mudança incremental característica de ambientes estáveis correspondea programação estratégica que vai gerar a mudança em situações deequilíbrio;
● Mas quando é necessário romper com o passado e entrar num futurodesconhecido, então à que recorrer ao modelo da aprendizagem organizacional;
● A programação estratégica tem a ver com a transformação da estratégiaintencionada em estratégia realizada;
● O sucesso dos modelos depende da sua adequação a uma situaçãoconcreta.
Aprendizagem organizacional
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Na programação estratégica a partir da missão, derivam-se objectivos,identificam-se e avaliam-se estratégiasalternativas, selecciona-se a alternativapreferida e passa-se à implementaçãopor meio de uma série de planos e pro-gramas progressivamente detalhados.
● Cada nível de planos é posto em práticaatravés dos respectivos orçamentos.
● À medida que o tempo passa, avalia-sea execução e o resultado é, por retroac-ção, utilizado em nova iteração do pro-cesso.
Programação Estratégica
Objectivos
Estratégias
Programas
Acções
Orçamentos
FORMULAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Programação Estratégica
UTILIZAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO
ESTRATÉGICA NA
APROXIMAÇÃO À IMPLEMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
1 . Estabilidade
3. Maturidade da Indústria
6. Controlo Externo
5. Interligação das Operações
4. Intensidade de Capital
2. SimplicidadeC
ON
DIÇ
ÕES
M
OTI
VAD
OR
AS
CONDIÇÕES QUE ENCORAJAM A UTILIZAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA NA APROXIMAÇÃO À IMPLEMTAÇÃO ESTRATÉGICA
CON
DIÇ
ÕES
NEC
ESS
ÁRIA
S
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● Quando:
♦ As organizações são mais complexas e operam em ambientes dinâmicos;
♦ É necessário romper com o passado;
♦ A estratégia intencionada tem de ser alterada devido a factores emergentes;
♦ É difícil ou impossível saber o que pode produzir os resultados desejados,
Aos gestores só resta aprender a lidar com o futuro à medida que este
emerge, a formulação estratégica já não precede a implementação.
Aprendizagem organizacional
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A aprendizagem organizacional é a combinação da descoberta de novas soluções com novas maneiras de agir com o fim de permitir às organizações adaptar-se à mudança e, assim, melhorar a e sustentar a competitividade.
Aprender com a experiência e com a história
Resolução Sistemática Dos Problemas
Experimentação com Novas Aproximações
Mudanças AdaptativasIncrementais
Aprender com as Melhores Práticas dos Outros
DESCOBERTA
ACÇÃOMudanças Generativas
Descontinuidade
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL : DESCOBERTA E ACÇÃO
Actos Evolucionários
Actos Revolucionários
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
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4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● As organizações aprendem a dois níveis:
♦ Da gestão quando reagem de forma adaptativa (como um termóstato).. Os desvios aos programas são identificados e corrigidos sem colocargrandes questões;
♦ Da liderança quando colocam questões e se ajustam os objectivos eas políticas da organização.
● Liderança significa a influência sobre terceiros no sentido de estes semoverem em direcção a um objectivo.
● A liderança não tem a ver com a posição hierárquica, ela ocorre a todosos níveis.
Aprendizagem organizacional
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