[7342 - 21385]unid1 gestao estrategica ii

1UNIDADE 1Dimenses Organizacionais, abordagem sistmica e racionalizao nas organizaes

Objetivos de aprendizagem

Entender o funcionamento organizacional como um sistema.

Conhecer as dimenses organizacionais

Sees de estudo

Seo 1 Dimenses Organizacionais

Seo 2 Abordagem sistmica e racionalizao nas organizaes

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo

Nesta disciplina, voc observar e aprender como organizar internamente uma organizao. Para isso, estudar sobre as dimenses organizacionais e o funcionamento de uma organizao como um sistema.

Para adiantar um pouco o contexto, um sistema um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.

Boa leitura!

Seo 1 Dimenses Organizacionais

Considera-se que organizaes variam em diversos eixos, chamados dimenses organizacionais. Essas dimenses se relacionam umas com as outras e com o ambiente da empresa. As dimenses organizacionais segundo as quais a empresa se posiciona so:

Estratgia: forma pela qual a empresa entende o mercado e se posiciona frente a ele.

Estrutura: distribuio de tempos e recursos entre os vrios indivduos da empresa.

Tecnologia: corpo do conhecimento com o qual a empresa conta para a produo, relacionado s mquinas e sua operao, ao processo produtivo como um todo e ao produto fabricado.

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Indivduos e papis: comunicao e relaes de poder formal entre as pessoas.

Processos gerenciais: processo de tomada de deciso.

Vejamos a Figura 1.1 para ilustrar.

Figura 1.1 As dimenses organizacionais Fonte: MIT, 1989.

O principal ponto desse modelo se baseia no fato de que todos os elementos se relacionam e h uma influncia mtua entre eles. Soma-se a isso o ambiente externo, que modifica as condies de cada um dos elementos e influencia a operao da empresa.

Heskett, Sasser e Hart (1990) analisam especificamente empresas de servios e relacionam a administrao de recursos humanos estratgia operacional, mostrando que as empresas se organizam de formas diferentes, dependendo do tipo de servio. Para servio em massa, por exemplo, os autores recomendam que as empresas realizem seleo, treinamento e recompensa com base nas habilidades humanas, e no tcnicas. Da mesma forma que a estratgia demanda caractersticas da administrao de recursos humanos e da organizao do sistema, conforme explicado pelo exemplo de Heskett, Sasser e Hart acima, os demais elementos do modelo (Figura 1.1) tambm influenciam uns aos outros e os resultados gerais da empresa.

AmbienteScio-econmicoExterno

AmbienteTecnolgico

Externo

Estrutura

Estratgia Tecnologia

Indivduos e Papis

Processos Gerenciais

Fronteiras

da organizao

Cultura

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Conforme da Silva (2005), as possibilidades de anlise e ao sobre estrutura, cultura e poder na empresa so limitadas por seu ambiente e suas condies internas. Um fator limitante, mencionado com menor frequncia, a capacidade de os administradores entenderem uma diversidade de dimenses e atuarem sobre elas, sendo que cada uma exige conhecimentos e habilidades diferentes do indivduo.

As dimenses de anlise

Ambiente

A importncia do ambiente para as organizaes surgiu com o desenvolvimento da Teoria da Contingncia. Conforme Hall (1984), ela pode ser resumida e idealizada como a melhor forma de se organizar de acordo com a natureza do ambiente com o qual a organizao deve se relacionar.

J segundo Bowditch e Bouno (1992), a maneira como o ambiente interage com a organizao pode ser entendida como um fenmeno ligado aos processos de ateno e percepo do homem, existindo, ento, uma diferena entre o ambiente real (denominado objetivo) e aquele construdo atravs da percepo dos administradores (denominado subjetivo).

Assim, em condies competitivas, a habilidade em reconhecer e interpretar os requisitos do ambiente, e responder constantemente, com novos produtos, processos e modos organizacionais, visto como determinante da sobrevivncia organizacional.

Estratgia

A estratgia corresponde determinao de metas bsicas de longo prazo e objetivos de uma organizao, e adoo de conjunto de ao e alocao de recursos necessrios para levar adiante essas metas. (ROBBINS, 1990).

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Dessa forma, a eficcia da adaptao organizacional depende das percepes da coalizo dominante em relao s condies ambientais e das decises tomada pela organizao em relao a como lidar com tais condies (MILES; SNOW, 1978). Na verdade, a primeira fase da formulao estratgica a percepo ambiental.

Na sociedade atual, as organizaes devem analisar continuamente o ambiente, originando movimentos internos de mudana. O ponto central a passagem de uma postura passiva ou meramente reativa para uma postura proativa.

Estrutura

A estrutura organizacional define como as tarefas sero alocadas, quem se reporta a quem e quais mecanismos formais de coordenao e padres de interao devem ser seguidos. (ROBBINS, 1990).

Tushman e Nadler (1997) sugerem que a integrao pode ser feita atravs de:

equipes, comits ou foras-tarefa, aglutinando indivduos de diversas reas para trabalhar em oportunidades ou problemas comuns;

gerentes de projeto, desempenhando um papel interligador formal, buscando a integrao e a coordenao no desenvolvimento de um novo produto e/ou processo;

reunies formais, propiciando um ambiente regularmente programado para que indivduos de diferentes reas possam compartilhar informaes e trocar ideias.

Essa formao de equipes integrando diversas reas uma estratgia que propicia a melhoria da comunicao dentro da empresa, possibilitando maior fluxo de informaes

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interdepartamentais e consequente agilidade na tomada de deciso por consenso. Outro benefcio observado a aprendizagem gerada nas discusses entre os indivduos, resultando em troca de conhecimentos enriquecedores para todos os envolvidos.

Rotondaro (1997) afirma que, para a sobrevivncia das empresas, necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no em termos de funes, departamentos ou produtos, mas em termos de processos-chave. Essa teoria conhecida como gerenciamento de processos.

Atravs desse modelo, a gerao de um produto ou servio realizada por meio de uma cadeia de processos interligados, que atravessa os departamentos, existindo uma relao de clientes e fornecedores internos, embora a orientao seja sempre para o cliente final.

Tecnologia

Para Fleury (1990), tecnologia um conjunto de informaes organizadas, de tipos distintos (cientficas, empricas...), provenientes de fontes distintas (descobertas cientficas, patentes, livros, manuais, desenhos...), obtidas atravs de mtodos distintos (pesquisa, desenvolvimento, cpia, espionagem...), utilizado na produo de bens e servios. Os conhecimentos e as habilidades empregadas na produo de pacotes tecnolgicos constituem a capacitao tecnolgica.

A aprendizagem tecnolgica, segundo Fleury (1990), o processo evolutivo pelo qual as organizaes criam e desenvolvem a capacitao para produzir pacotes tecnolgicos. Essas questes definem a importncia da aprendizagem tecnolgica para a competitividade da empresa e da necessidade de uma estrutura organizacional planejada para propiciar esse ambiente de inovao, que esteja alinhada estratgia da empresa.

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Cultura organizacional

Para Fleury (1990), cultura organizacional um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna.

A cultura organizacional se baseia em pressupostos que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir os problemas.

Segundo Thvenet (1991), a cultura resultado do processo de aprendizagem antes de ser um material a ser construdo, alterado ou modificado. A resoluo dos problemas enfrentados pelas empresas no mudar sua cultura, mas utiliz-la como recurso, fonte de referncia.

A cultura aparece na maioria dos conceitos como uma fonte de referncias para as organizaes sobre sua personalidade e sobre a maneira como lidam com seus problemas ambientais e de coeso interna.

Indivduos e papis

Os recursos humanos so responsveis pelo sucesso ou no dos negcios. Apesar desse papel fundamental, tais recursos no tm sido visualizados dessa forma.

Promover condies de individuao nas empresas, ou seja, fazer com que cada um tenha conscincia da utilidade da sua vida de trabalho, favorecer a autoestima e elevar a motivao das pessoas.

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Seo 2 - Abordagem sistmica e racionalizao nas organizaes

A abordagem sistmica da administrao pode ser exemplificada por meio de uma analogia. Pensemos em uma roldana e em suas engrenagens, como se fosse um relgio mecnico, daqueles mais antigos, estilo cuco. Outra analogia possvel com uma floresta, formada por suas inmeras rvores, galhos e folhas, todas entrelaadas e dependentes entre si. Assim, todos os elementos que fazem parte da organizao funcionam de maneira conjunta, para que exista uma harmonia entre as partes e para que o sistema funcione harmnica e adequadamente.

Se no fosse assim, no haveria um funcionamento harmnico, sistmico e racional.

A racionalizao no trabalho continua sendo um dos objetivos das organizaes. Podemos dizer que isso acontece desde os primeiros estudos de Taylor, por volta de 1900. Essa racionalizao tem por objetivo:

minimizar esforos humanos;

melhorar a fluncia dos processos e atividades organizacionais;

eliminar o uso no econmico de tempo, equipamentos, materiais, espaos fsicos, procedimentos e recursos humanos;

aumentar a produtividade e a qualidade;

tornar a empresa perene no mercado;

facilitar a modernidade empresarial;

maximizar o lucro e a competitividade das empresas.

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Os objetivos da racionalizao do trabalho tambm podem ser encontrados na Teoria Geral de Sistemas, como observaremos a seguir.

Teoria Geral de Sistemas

A difuso dos conhecimentos contidos na Teoria Geral de Sistemas possibilitou uma base para a unificao dos conhecimentos cientficos nas ltimas dcadas. Seu criador, Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), definiu esse nome para sua teoria no incio da dcada de 1920, criando, em 1954, a Society for General Systems Research. Bertalanffy utilizou esse nome para poder descrever as principais caractersticas das organizaes como sistemas isso um pouco antes da Segunda Guerra Mundial.

A abordagem sistmica se origina na teoria dos sistemas vivos. Criada nos anos 1940, tem sido mais amplamente usada nos ltimos 30 anos, principalmente como a formulao cientfica mais apropriada para o novo paradigma ecolgico. Conforme essa teoria, o organismo vivo visto como um todo, ou seja, no de forma fragmentada (ex.: sistema respiratrio, sistema digestivo...), integrado numa rede de relacionamentos significativos.

Esse todo formado por partes no pode ser entendido na sua totalidade se for desmembrado ou isolado de seu contexto sistmico de relacionamentos.

Na abordagem sistmica, as propriedades das partes s podem ser entendidas a partir da dinmica do todo. Por causa disso, cria-se a ideia de interdependncia e de que tudo est interligado. Assim, o mundo um sistema vivo de relacionamentos dinmicos e imprevisveis.

A Teoria Geral de Sistemas, conforme seu prprio autor, objetiva a identificao de propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas, independentemente do seu tipo, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre

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eles. Segundo Bertalanffy, existem determinados modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade ou rea de conhecimento, so adaptveis e posteriormente aplicveis a qualquer rea de conhecimento.

Esses modelos promoveram uma tendncia em direo a teorias generalizadas. Dessa forma, Bertalanffy prope uma nova teoria cientfica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes s que governam sistemas biolgicos. Nessa nova teoria, o autor absorve os conceitos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biolgico e das matemticas correlatas.

Podemos definir um sistema como um agrupamento de elementos que interagem entre si, de forma ordenada e no fortuita.

Assim sendo, a Teoria Geral de Sistemas interdisciplinar. O que significa isso? Significa que ela pode ser utilizada para fenmenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientfica. Ela no aborda apenas os sistemas materiais, mas todo e qualquer sistema formado por componentes que esto em interao. Outra caracterstica da Teoria Geral de Sistemas que ela pode ser desenvolvida em uma linguagem matemtica e/ou escrita ou, ainda, computadorizada.

A aplicao do pensamento sistmico para as cincias sociais tem uma particular importncia, porque promove um estreito relacionamento entre a teoria e sua aplicao em diversas reas do conhecimento humano. Exemplificando, a Teoria Geral de Sistemas possibilitou a unificao de diversas reas do conhecimento, isso porque um sistema um conjunto de elementos em interao e intercmbio com o meio ambiente, ou seja, com o environment.

Algumas caractersticas inerentes aos sistemas sociais necessitam ser abordadas para que possamos entender a Teoria de Sistemas e sua difuso: o funcionalismo e o holismo.

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O funcionalismo uma caracterstica dos sistemas sociais que corresponde aos papis dos subsistemas que forma o sistema principal (lembrando a analogia do relgio, seria a funo de cada engrenagem). O funcionalismo procura ver nos sistemas as partes que o compe, destacando que cada elemento do subsistema tem uma funo a desempenhar no sistema mais amplo.

J o holismo um conceito correlacionado ao do funcionalismo. Significa que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto todos inter-relacionados. Isso significa que o todo no apenas uma simples soma de todas as partes e que o prprio sistema s pode ser explicado como uma totalidade.

Sistema um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.

Assim, a organizao passa a ser vista como um sistema complexo formado por variveis. E isso se torna cada vez mais importante para analisar e compreender a organizao.

Principais conceitos da Teoria de Sistemas

Alguns conceitos relacionados Teoria Geral de Sistemas precisam ser destacados. O primeiro a existncia de dois tipos de sistemas: fechado e aberto.

Um sistema fechado tem por caracterstica no realizar troca com seu meio externo, fazendo com que incorra em um progressivo caos interno, desintegrao e morte. Isso porque uma organizao que no est disposta a ouvir seus clientes, fornecedores, em suma, seus stakeholders, est fadada a perder informaes importantssimas do ambiente onde est inserida.

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Nas teorias administrativas desenvolvidas anteriormente de Sistemas, a organizao era considerada autossuficiente, ou seja, seus problemas eram analisados em torno de estrutura, tarefas e relaes internas formais, sem alguma referncia ao ambiente externo, porque as atenes estavam concentradas apenas nas operaes internas da organizao, fazendo com que fossem adotados enfoques racionalistas.

J um sistema aberto tem por caracterstica trocar matria e energia com seu ambiente externo. E hoje se sabe que a organizao um sistema aberto, isto , um sistema que se mantm em funo da importao e exportao do ambiente externo.

Figura 1.2 Nveis de um sistema Fonte: Oliveira (2002, p. 36).

Assim, podemos definir que um sistema aberto consiste em quatro elementos bsicos: objetivos, atributos, relaes de interdependncia e meio ambiente.

Os objetivos fazem parte ou so elementos do conjunto (sistema). Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser fsicos ou abstratos. Um segundo elemento bsico so os

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atributos, que correspondem s qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos. J as relaes de interdependncia significam que todo sistema deve possuir relaes internas com seus objetos essa uma qualidade definidora crucial dos sistemas e uma relao entre objetos implica efeito mtuo ou interdependncia. Por fim, o meio ambiente, ou seja, onde as empresas esto situadas, afinal, os sistemas so afetados pelo meio que os circundam.

Alguns conceitos inerentes Teoria de Sistemas so: entropia, equifinalidade, homeostase, diferenciao, entradas (input), sadas (output), hierarquia, fronteira e retroalimentao (feedback).

Entropia

Acontece em sistemas fechados, sem interao com o meio que o circunda. Assim, a entropia um processo que tende a levar uma organizao exausto, desorganizao, desintegrao e, por consequncia, morte. Para sobreviver, o sistema precisa se abrir troca de energia e informao com o meio, a fim de manter a sua estrutura.

Uma organizao em processo entrpico aquela que no interage com os elementos externos a ela, como clientes, fornecedores e concorrentes.

Equifinalidade

Os sistemas abertos podem alcanar um estado constante de equilbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo no cheguem a um repouso esttico. Assim, um sistema aberto alcana um estado constante, independentemente do tempo.

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A equifinalidade corresponde ao conceito de que existem muitos caminhos para se alcanar o resultado (contraponto a melhor maneira de Taylor).

Homeostase

O conceito de homeostase inerente a um sistema que funciona como um todo. Umas das tarefas primrias de muitos subsistemas interatuantes a manuteno do equilbrio no sistema. A homeostase se refere manuteno da constncia durante um certo lapso de tempo. A homeostase obtida por meio de feedbacks, que so sistemas de comunicao que reagem ativamente a uma entrada de informao.

Diferenciao

Como um sistema est circundado por um meio ambiente em constante mudana, deve ser adaptvel e capaz de, ele prprio, efetuar mudanas e se reordenar na base de presses ambientais.

Esse um benefcio significativo e, preferencialmente, de longo prazo de uma empresa sobre sua concorrncia. Quanto mais as foras se combinam, maior a probabilidade de se viabilizar a vantagem competitiva e mais slidos sero os resultados de tais vantagens.

Inputs e outputs

Inputs ou entradas so as entradas de recursos provenientes do ambiente em um sistema. Assim, as matrias-primas so os exemplos mais comuns de inputs. Outputs ou sadas so as sadas de recursos do sistema para o ambiente. Assim, os exemplos mais comuns so produtos e servios prestados.

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Mecanismo de feedback

O feedback ou retroalimentao corresponde entrada de informaes corretivas no sistema. Assim, os inputs entram no sistema, passam pelo processo de transformao e saem do sistema (outputs). Nesse processo, o feedback serve para corrigir problemas que se apresentam no sistema.

Figura 1.3 Componentes de um sistema Fonte: Oliveira (2002, p. 36).

Hierarquias

Todo sistema composto por subsistema e faz parte de um sistema maior. Assim, h uma hierarquia entre os componentes do sistema.

Fronteiras

Todo sistema possui fronteiras, que estabelecem uma separao entre ele e o meio ambiente e fixam o domnio em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. As fronteiras determinam o campo de ao do sistema.

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Algumas caractersticas da Teoria de Sistemas

Existem consideraes bsicas a serem feitas sobre a Teoria de Sistemas, como: o objetivo central do sistema, o ambiente, os recursos e os componentes dos sistemas e suas respectivas medidas de rendimento. Algumas definies que auxiliam na aplicao prtica da Teoria Geral de Sistemas so:

Sistema: um conjunto estruturado que visa determinado fim. Existem relaes complexas e no triviais entre os elementos que o constituem, de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econmico.

Sistema operacional: o conjunto de atividades estruturadas com um objetivo estabelecido, focando na produo de bens e servios econmicos ou socialmente valiosos. Exemplo: empresa.

Sistema administrativo: o conjunto de recursos estruturados, constitudo de recursos pessoais, tecnolgicos, financeiros e materiais e de procedimentos, com finalidade de processar uma tarefa administrativa especfica. Exemplos: controle de desempenho.

Sistema de informao: um subsistema do sistema administrativo, com o objetivo de processar o fluxo de informao. Exemplos: sistema contbil.

Os sistemas so formados por alguns elementos. Entre eles podemos citar objetivos, planos, projetos, metas, input, output, processamento, meio externo, ambiente externo, controle, correo, retroalimentao, homeostase, entropia e redundncia.

Um princpio do funcionamento do sistema que existe relao entre todas as partes de um sistema. Assim, uma alterao numa das partes do sistema provoca, necessariamente, uma mudana em todas as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer uma integrao desse sistema.

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Outro esquema conceitual provm de alguns dos membros do instituto Tavistok de Londres, que sublinham a relao entre meios ambientes e grupos de trabalho, mostrando relaes entre a parte formal da organizao (dimenso tcnica) e os aspectos grupais (dimenso social).

Os sistemas organizacionais, ou seja, as organizaes ainda podem ser divididas em trs nveis: tcnico, organizacional e institucional.

O nvel tcnico corresponde ao parcelamento de tarefas; o organizacional, coordenao do parcelamento das tarefas; e o institucional responsvel pelo relacionamento entre a organizao e o meio ambiente.

As organizaes so analisadas como sistemas abertos, ou seja, que se relacionam com outros sistemas, com os quais trocam informaes. Alm de abertos, os sistemas tambm so dinmicos, em constante adaptao e mudana, buscando o equilbrio, como j mostrou a homeostase.

Todos os sistemas esto sujeitos a receber inputs (insumos), analis-los e liber-los como resultados/outputs (produtos/servios). Em funo desses produtos, o sistema ento retroalimentado (por mecanismos de feedback), segundo suas necessidades. Estabelece-se, ento, um ciclo.

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Sntese

Nesta unidade, conhecemos as dimenses organizacionais alm de observamos como podemos visualizar uma empresa como um sistema, a partir da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por Karl Ludwig Von Bertalanffy. A principal contribuio de sua teoria foi o entendimento de que existe relao entre todas as partes de um sistema. Assim, uma alterao numa das partes do sistema provoca, necessariamente, mudana em todas as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer uma integrao desse sistema. Assim, uma modificao em uma rea organizacional pode vir a interferir na organizao inteira, tanto positiva quanto negativamente.

Atividades de autoavaliao

1) Comente cada uma das dimenses de anlise estudadas nesta unidade, aplicando a empresa onde voc trabalha.

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2) Imagine o cenrio:

O cliente vai ao banco efetuar uma remessa de dinheiro para o exterior e informado de que o servio de cmbio havia se encerrado cinco minutos atrs. Ele sai, aborrecido, quando percebe haver clientes no setor. Indaga a respeito e informado, por outro cliente, que o horrio para remessas no o mesmo para o servio de cmbio e que se estender ainda por duas horas.

Aliviado, pega uma senha e se dispe a esperar. Depois de 15 minutos, pergunta para um funcionrio a razo de tanta demora. O funcionrio muito gentil, mas no sabe responder. Minutos depois, o cliente descobre que o nico funcionrio capaz de preencher a papelada teve que sair por meia hora.

Aps 45 minutos de espera, o cliente procura a gerncia do banco para verificar se existe outra forma de concluir a operao. O gerente lamenta muito, mas nada pode fazer o nico funcionrio capaz de preencher a papelada ainda no se encontra.

Chega o funcionrio competente, pega um formulrio j preenchido de sua gaveta, pede para o cliente assinar e em 30 segundos conclui a operao.

O cliente sai furioso.

Analise o cenrio a partir de cada um dos quadros de referncia.

(Desenvolvido por Mrcia Terra da Silva)

3) Exemplifique sistema operacional, administrativo e de informao.

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4) Responda s perguntas:

a) O que abordagem sistmica?

b) O que sistema?

c) Qual a finalidade da Teoria Geral de Sistemas?

d) Explique as duas caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais: funcionalismo e holismo.

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e) Qual a diferena entre um sistema aberto e um fechado?

f) Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema consiste em quatro elementos bsicos. Quais so eles?

5) Com base na Teoria Geral de Sistemas, explique:

a) Entropia

b) Equifinalidade

c) Homeostase

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d) Diferenciao

e) Input e output

f) Hierarquia

g) Fronteira

h) Mecanismo de feedback

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6) Leia atentamente o seguinte estudo de caso. Em seguida, responda s questes.

Estudo de caso Cirque du Soleil (Revista Galileu, 181, ago.2006, por Clara Simionato)

Quebec, Canad, 1984. Um punhado de artistas de rua reunidos num grupo chamado Club des Talons Hauts (Clube dos Saltos Altos), devido ao fato de boa parte deles se apresentar encara pintados em pernas de pau - decide fundar uma companhia circense que no teria palhaos tradicionais ou animais saltando ao estalido do chicote do domador. E isso tudo num pas sem a menor tradio nas artes do circo. Olhando agora, pode parecer uma pssima ideia. No entanto, foi dessa deciso que nasceu no s o maior fenmeno do circo moderno, mas tambm um modelo de negcio que fatura anualmente cerca de 600 milhes de dlares e conhecido como Cirque du Soleil. Guy Lalibert que foi engolidor de fogo e msico, hoje o gerente da organizao. Ao longo dos 22 anos de histria da companhia, a ele vieram juntar-se 900 artistas e 3.500 funcionrios. Nada mal para um negcio que comeou com 73 empregados na folha de pagamento.

No primeiro espetculo do Cirque du Soleil, Le Grand Tour, a mdia de pblico chegou a 800 pessoas por apresentao. J no ano seguinte, o nmero dobrou. Hoje, a indstria de magia responsvel por 13 espetculos em cartaz simultaneamente. Mais de 50 milhes de pessoas j entraram nas lonas para ver um show do grupo - agora, elas tm capacidade para mais de 2.500 espectadores.

Mas o que o Cirque du Soleil tem de to diferente? Primeiro, no h animais nos shows. Alm disso, a companhia d a aspectos tcnicos, como iluminao e figurino, uma ateno nunca vista em circos tradicionais. J a trilha sonora dos espetculos sempre executada ao vivo. Desde P. T. Barnum, a maior inovao do circo, diz Jos Wilson Moura Leite, diretor do Circo Escola Picadeiro, de So Paulo, referindo-se ao americano que consagrou no sculo 19 a frmula do circo convencional.

A ousadia de recriar a velha arte rendeu muitos lucros: a companhia hoje est avaliada em R$ 1,2 bilho e a segunda maior do mundo no ramo do entretenimento, perdendo apenas para a Disney. Ela saltou de uma mdia de 270 mil espectadores ao ano, em seus primeiros cinco anos, para a estimativa de 7 milhes de pagantes em 2006.

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S Saltimbanco, o show que chega ao Brasil, j foi assistido por 9 milhes um recorde. Embora o idealismo e a mentalidade revolucionria estejam presentes na filosofia da organizao, o Cirque du Soleil provou que pode funcionar muito bem em termos de negcios. Para ser um bom mercador de sonhos, voc precisa primeiro cri-lo, afirma Lyn Heward, chefe da Diviso de Contedo Criativo da companhia.

A partir da dcada de 1990, com o espetculo La Nouvelle Experience, mais uma marca registrada da companhia se firma. a juno de circo e teatro, com histrias que so desenvolvidas ao longo dos nmeros.

Dos 4.400 membros da trupe, h gente de mais de 40 pases, inclusive do Brasil. Um sinal da fuso de culturas abraada pela companhia, que batiza seus espetculos com palavras to diferentes quanto a espanhola Alegria e a italiana Saltimbanco, alm de preparar em sua cozinha pratos tpicos do local onde est e dos pases de origem dos artistas.

Para Heward, buscar inspirao em outros ares um dos valores fundamentais do circo. Abraamos vrias culturas e usamos talentos diversos para criar espetculos capazes de inspirar, entreter e motivar. De alguma forma, ainda que pequena, queremos fazer uma diferena positiva no mundo, diz.

E de onde vem tanta criatividade? A resposta est no quartel-general da organizao. Com sede em Montreal, ele o celeiro criativo de todos os espetculos. Da concepo do roteiro aos ensaios, passando pela criao dos nmeros e confeco dos figurinos, tudo acontece nos 32 mil metros quadrados do local.

Foi l que, em 1992, nasceu Saltimbanco. Com 12 atos encenados por 51 artistas dispostos a desafiar a gravidade, o espetculo conta a histria de um garoto que vive na metrpole e se prope a ser um antdoto dura realidade das grandes cidades. Sua trilha sonora combina estilos para retratar os sons dos centros urbanos, dando igual nfase para a voz humana e a percusso.

Para os fundadores, o sucesso do Cirque du Soleil reside no mesmo ponto desde o comeo de sua histria: o vnculo formado entre a plateia e os artistas. O Cirque du Soleil significa viver a vida apaixonada e plenamente e se baseia na coragem e generosidade do esprito humano, afirma Heward. O pblico parece concordar: apesar do preo salgado, os ingressos para as apresentaes no Brasil estavam quase esgotados at o fechamento desta edio.

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Vida no circo

Com alcance mundial, o circo promove audies peridicas em muitos pases. Aqui no Brasil, h cerca de uma por ano. Depois de passar por esta primeira peneira, o candidato segue para a sede em Montreal, Canad, para outros desafios. L permanece em treinamento por meses, at receber o OK final e integrar-se companhia. As disciplinas so atraentes: aulas de canto, maquiagem (j que cada artista responsvel pela sua) e muito, muito treino.

Alm da forma fsica impecvel, dos candidatos so exigidas, acima de tudo, habilidades artsticas. Um integrante do Cirque du Soleil deve estar preparado para cantar, danar e interagir com o pblico. Alguns esto prontos at mesmo para se apresentar quando deviam estar em camas de hospital.

Em 2002, um dos artistas a participar da cerimnia do Oscar ficou gravemente ferido durante o ensaio para o nmero que faria, baseado na trilogia O Senhor dos Anis. Ele teve queimaduras de terceiro grau em 60% das costas, relembra Lyn.

Mesmo assim, insistiu em fazer a apresentao no dia seguinte. Ao ser questionado sobre sua melhor e mais excitante experincia em oito anos de Cirque, ele no teve dvidas e apontou a apresentao no palco do Oscar, afirma ela.

Conhea detalhes do espetculo que chega ao Brasil.

Quartel-general internacional, Montreal, Canad: O estdio abriga o treinamento dos artistas e a criao dos espetculos. Ele dividido em trs espaos para treino acrobtico e dois para treinamento artstico um deles contando com um verstil sistema de iluminao capaz de criar atmosferas diversas.

Terreno: Dividido em duas sees estdio e atelis, ocupa um terreno de 75 mil metros quadrados, com 32 mil metros quadrados de rea construda.

Atelis: Neles, 300 artesos trabalham para confeccionar os cerca de 20 mil itens de figurino para os 13 espetculos em cartaz. 20 quilmetros de tecido so empregados ao ano na confeco das fantasias. Cada pea produzida sob medida para o artista que ir enverg-la; por isso, os artesos mantm moldes em gesso da cabea de cada um, a fim de customizar os chapus enquanto os artistas esto em turn.

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Com base no estudo de caso, pede-se:

a) Exemplifique input com duas passagens do estudo de caso.

b) Exemplifique output com trs passagens do estudo de caso.

c) Exemplifique diferencial com duas passagens do estudo de caso.

Trupe: So 51 artistas de 14 pases atuando sob uma lona com 2,5 mil lugares, 17 metros de altura e 50,5 metros de dimetro, sustentada por quatro mastros de 25 metros cada um e o apoio de 450 estacas.

Concentrao: A uma hora e meia do horrio de incio do espetculo, os artistas se concentram na tenda artstica, anexa principal. Ali, s entra gente da equipe e eles podem aproveitar o tempo como quiserem: aquecendo msculos, conversando, comendo ou at dormindo.

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Unidade 1

Saiba mais

Para saber um pouco mais sobre o assunto da Teoria Geral de Sistemas, veja algumas informaes adicionais:Karl Ludwig Von Bertalanffy (19 de setembro de 1901, Viena, ustria 12 de junho de 1972, Nova Iorque) foi o fundador da Teoria Geral de Sistemas.Ludwig Von Bertalanffy fez seus estudos em biologia e, desde cedo, interessou-se pelos organismos e pelos problemas do crescimento. Cidado austraco, desenvolveu a maior parte do seu trabalho nos Estados Unidos da Amrica. Seus trabalhos iniciais datam dos anos 1920 e so sobre a abordagem orgnica. Com efeito, Bertalanffy no concordava com a viso cartesiana do universo. Colocou, ento, uma abordagem orgnica da biologia e tentou fazer ser aceita a ideia de que o organismo um todo maior que a soma de suas partes. Criticou a viso de que o mundo dividido em diferentes reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia, etc. Ao contrrio, sugeria que se devem estudar sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependncias, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que no se encontram em seus componentes isolados.Para saber um pouco mais sobre a vida do fundador da Teoria Geral de Sistemas, a sugesto que consulte o seguinte livro:

FAVA, RUBENS. Caminhos da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

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