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Gestão de Projetos
Fornecimento de produtos e
serviços
Recursos de produção
Planejamento e controle do processo
O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início
e fim definidos
Demanda de produtos e
serviços
Consumidores da operação
produtiva
SLACK (capítulo 16)
Gestão de projetos
Projeto é um empreendimento com começo, meio e fim definidos.
Seu sucesso depende de: respeito aos prazo respeito ao orçamento previsto atendimento à qualidade especificada satisfação das expectativas do contratante
Projetos estão normalmente associados a operações do tipo baixo volume/alta variedade, operações únicas.
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos (SLACK, 1996)
apoio da alta administração montar a melhor equipe possível-
gerente e membros do grupo de projeto competentes aprimorar as habilidades comportamentaiscontinuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)
canais de comunicação adequados concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces
planejar e definir marcos intermediários metas claramente definidas com suficiente alocação de recursos controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle)
preparar-se para o inesperado com planos de contingências e mecanismos de ataque de problemas administração de conflitos
capacidades de realimentação respostas aos clientes
Motivos de insucesso
incompetência
ampliação do escopo
falta de experiência
imprevistos (previsíveis/imprevisíveis)
conflitos
falta/má distribuição de recursos
insatisfação/desistência dos clientes
aspectos burocráticos
Planejar e definir marcos intermediários
Conhecer os objetivos globais
Definir marcos intermediários
Utilizar estrutura analítica
Separar o projeto em partes, “pacotes de trabalho” gerenciáveis
Elaborar planos de contingência
Eliminar fontes de possíveis fracassos
Designar um “advogado do diabo”
Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios
Administrar conflitos e resistência
Situações de mudança geram conflitos
Três motivos para a resistência:
as pessoas se sentem confortáveis com o status quo;
elas não entendem o motivo da mudança; ou
têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.
Modelo de Beckhard p/ Mudança Organizacional(Beckhard, Richard – Como preparar hoje a organização do futuro, SP:Futura, 1998)
A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.
Empurrãoinicial Estado
presenteEstadosfuturos Visão
Ímã para manter o
comprometimento
O Modelo de Levin-Schein
Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.
Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança
A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à gestão de projetos com impactos mais profundos na organização.
comprometimento
stake mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível ações
holder necessária percebido percebida (baixa,média, alta)
dade (baixa,média, alta)
nenhum deixaacontecer
ajuda aacontecer
fazacontecer
recomen-dadas
Elementos de um projeto (SLACK, 1996)
objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade.
complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto.
unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo.
incerteza: todo projeto envolve riscos.
natureza temporária: concentração de recursos temporária.
ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).
Tipologia de projetos (SLACK, 1996)
Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau
de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de
custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com
relação ao tamanho, valor e número de pessoas).
a incerteza afeta o planejamento do projeto
a complexidade afeta o controle do projeto
Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Escrita de umromance
Pesquisabásica
Exploração depetróleo e gás
Desenvolv. deproduto
Casamento
Expedição àAntártica
Campanhapublicitária
Auditoria deempresa
Aeroporto
Indústriaquímica
Transportadorde petróleo
Campanhamilitar
Comporta doTâmisa
Auto-estrada
Tratado deMaastricht
Campanha dasNações Unidas
Túnel do Canalda Mancha
EspaçonaveGiotto
Airbus
Fábrica decarros
Individual Grupo Organização Multi-organização
Nacional Multinacional
Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos.
A incerteza é inimiga de um planejamento estável.
IncertezaAspecto deplanejamento deprojetos Alta Baixa
Objetivos deplanejamento
em evolução determinados
Extensão doplanejamento
mal definida clara
Delineamento doplano
vago definido
Ciclo de vida do projeto
Todo projeto ocorre em quatro fases:
fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho
fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução
fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle
fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos
Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)
Compreensão do ambiente do projeto
Estágio 1
Controle doprojeto
Ações corretivas
Mudanças
Estágio 5
Definição do projeto
Estágio 2
Planejamento do projeto
Estágio 3
Execuçãotécnica
Estágio 4
Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)
Para SLACK, são 5 as fases de um projeto:
compreensão do ambiente do projeto - fatores internos e externos que
podem influenciar o projeto
definição do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da
estratégia para o projeto
planejamento do projeto - decisão de como o projeto será executado
execução técnica - desempenho dos aspectos técnicos do projeto
controle do projeto - garantia de que o projeto está sendo executado
de acordo com os planos
O ambiente do projeto (SLACK, 1996)
Oprojeto
Geografia
Usuários
Consumidores
Concorrentes
Economia
Governo
Recursos
Cultura nacional
Estratégia da empresa
Outros projetos
Fornecedores
Subcontratados
O ambiente do projeto (situação real)
Oprojeto
Falta de informação
Impacto na sociedade
Outros projetos
Concorrentes
Economia
Governo/política
Novas tecnologias
Questões ambientais
Finanças da empresa
Clima
Fornecedores
Mudanças no cliente/resistência
Objetivos do projeto (SLACK, 1996)
Bons objetivos são claros e mensuráveis.
Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três
partes:
propósito - garantir que a produção atinja as metas estabelecidas
sejam atingidas para o nível de produção
resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de
produção e recomende formase melhorar o desempenho
critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia TAL,
possibilitando a melhoria da produção em X ton/mês e com custo
inferior a R$ Y
Objetivos de desempenho do projeto
Tempo(Evento Comemorativo)
Qualidade(Projeto de um novo avião)
Custo(Projeto de preço fixo)
O Gerente de Projeto (SLACK, 1996)
As características importantes a um gerente de projeto:
conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto
experiência estratégica e liderança
experiência técnica na área do projeto
competência interpessoal e habilidade com pessoas
histórico de realizações anteriores
Universo do conhecimento da gestão de projetos
Para o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas (PMBoK – Proj.Man.Body of Knowledge):
escopo – abrangência, delimitações
tempo – prazos, recursos
custo - orçamento
qualidade – especificações
comunicações – sistema de controles
recursos humanos – competências e dimensionamento
contratos e fornecimentos - MRP
gerência de risco – variáveis independentes
Recursos Humanos
Três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos:
aspecto administrativo - recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc.
alocação de mão-de-obra - quantidade e qualificação de pessoas necessárias
aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos
Superposição de etapas (fast track)
Tarefa 3
Tarefa 3
Tarefa 2Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 1
Método tradicional
Método de superposição de etapas (GANTT)
Economia de tempo
Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades.
Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas.
Planejamento de projetos (técnico x gerencial)
Planejamento técnico por quê fazer ? o que fazer ? (o como técnico) onde fazer ?
Planejamento gerencial quando fazer ? como fazer ? quem fará ? quanto fazer ?
Atividades de Planejamento (técnico x gerencial)
O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções.
São dois os enfoques: técnico e gerencial.
Planejamento técnicoconhecer a situação
definir objetivos
fixar a estratégia
identificar as atividades
seqüenciar atividades
identificar recursos definir tempos
fixar datas
rever tudo
Planejamento gerencial realizar a articulação política
selecionar pessoas-chave
definir esquema de comunicação
identificar necessidades de treinamento
executar treinamento
realizar auditoria gerencial
tomar medidas corretivas
monitorar aspectos comportamentais
realizar aconselhamento
PERT/CPMProgram Evaluation and Research Technique/ Critical Path Method)
Ferramenta de Planejamento, Controle e Avaliação de projetos Lista de Atividades
Prazos e recursos Interdependência Datas:
Início mais cedo e mais tarde Fim mais cedo e mais tarde
Folgas Caminho Crítico
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