funcões da administração e cultura organizacional
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Noes de Administrao (parte de Adm. Geral) para TcnicoAdministrativo - Antaq 2014 Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier - Aula 06
AULA 06: Processo administrativo. Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Cultura organizacional.
SUMRIO PGINA1. Palavras iniciais. 22. Principais conceitos de administrao. 33. O Processo administrativo. 43.1. Planejamento. 63.2. Organizao. 93.3. Direo. 123.4. Controle e avaliao. 134. Cultura organizacional. 244.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 375. Clima organizacional. 396. Questes comentadas. 457. Lista de questes. 938. Gabarito. 1169. Bibliografia principal. 117
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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
A aula de hoje sofreu um breve atraso porque sofri um acidente e tive que passar por cirurgia no ombro, o que est dificultando muito a preparao das aulas. Tive inclusive que recorrer ajuda de terceiros para poder digitar...
Bem, peo desculpas!
De qualquer forma, estamos por aqui para continuar com o assunto... vamos em frente!
Abrao e bons estudos!
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2. Principais conceitos de administrao.
Para efeito de provas, muito importante que voc conhea dois
conceitos fundamentais da rea: a administrao e a organizao.
Administrao: um processo que envolve diferentes
atividades que so executadas por pessoas para que os
objetivos de uma organizao sejam atingidos de forma
eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo
administrativo composto pelas etapas de planejamento,
organizao, direo e controle.
Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados
na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so
responsveis por estabelecer o seu funcionamento e
direcionamento estratgico, buscando o atingimento dos
resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos
stakeholders.
Stakeholders: termo em ingls que representa os detentoresde interesses no sucesso da organizao. uma palavra
moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os
acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas
pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a
organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,
como: clientes, fornecedores, acionistas, parceiros,
funcionrios, sociedade, comunidade e governo.
Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo
administrativo no prximo tpico.
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Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto
inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para
ele, todas as funes se relacionam uma com as outras.
Essa perspectiva faz com que possamos pensar da seguinte forma
quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:
Planejamento
Controle Organizao
Direo- Mas o que so cada funes organizacionais?
- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:
Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a
serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem
obtidos so fixados;
Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos
disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser
executado.
Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que
foram planejados, para que os objetivos da organizao possam
ser atingidos.
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Controle: trata-se da funo administrativa na qual os resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em
funo daquilo que havia sido planejado.
Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma
dessas funes administrativas!
3.1. Planejamento.
Planejamento pode ser definido como um processo
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa ou organizao.
Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o
plano para que se possa sair da situao atual para a situao futura
desejada!
Deste modo, o planejamento importante para que se possa:
interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser seguido; prever e
articular os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; determinar a
melhor forma de, coordenando suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes
futuras que possam ser previstas.
Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir
planejamento com:
Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar
quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;
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O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao
especfica, planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consolidao dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis
organizacionais intermedirios. Assim, o planejamento ttico:
projetado para o mdio prazo;
Envolve cada departamento ou unidade organizacional;
definido pelo nvel gerencial intermedirio;
voltado para a coordenao e integrao das atividades.
O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado
formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos de ao ou planos operacionais. conduzido pelos nveis
organizacionais mais baixos. Em resumo, o planejamento operacional:
voltado para o curto prazo;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;
voltado para a eficincia.
3.2. Organizao.
A funo "organizao" aquela que busca organizar, estruturar e
integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam
atingir o sucesso.
Voc deve ter ateno para no confundir essa funo
administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da
administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao
de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos.
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Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de
organizao!
A funo "organizao", por sua vez, est relacionada estrutura de
rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de
recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a
coordenao de esforos, etc., representando os meios para que se possa por
em prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o
controle.
Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo
organizar abrange necessariamente quatro componentes:
1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa
normalmente fragmentado por um processo de diviso
de trabalho que provoca a especializao de atividades
e de funes. As funes organizacionais so
subdivididas em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um
cargo, que uma parte especfica do trabalho global.
Essa designao deve considerar habilidades, aptides,
interesses, experincia e comportamento de cada
pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na
organizao formal.
3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em
rgos, como divises, departamentos ou unidades da
organizao. medida que envolvam caractersticas ou
objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos
em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em
funo da ligao direta ou indireta com os objetivos
da empresa, passam a existir os rgos de linha e de
staff.
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4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito
talvez mais importante da organizao. A preocupao
inicial focalizou as relaes entre os rgos
componentes da organizao e entre as pessoas com
relao ao seu trabalho. Posteriormente, essa
preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da
organizao, como relacionamentos com clientes (a
partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer
Relationship Management), com fornecedores (a partir
de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain
Management).
Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao
fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:
Organizao no nvel global: trata-se da organizao que
envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o
desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula
organizacional no nvel institucional.
Organizao no nvel departamental: quando esta funo
organizacional tratada pela gerncia intermediria,
abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Trata-
se do desenho departamental ou departamentalizao.
Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da
organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas
atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de
cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o
operacional.
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3.3. Direo.
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A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos
executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta
funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa
funcionar adequadamente.
A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo
administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus
subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes
humanas.
Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da
organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a
consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam
os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para
concretizarem suas aes.
Na funo de direo, so trs as principais atividades
desempenhadas pelo administrador:
1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com
os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem
seguidos e receberem feedback;
2. Motivao: no exerccio da funo de direo, os
administradores buscam utilizar-se da comunicao para
estimular a motivao dos subordinados;
3. Liderana: o exerccio da liderana tambm utiliza da
comunicao para influenciar o comportamento dos
subordinados para que eles desejem realizar as atividades
relevantes para a organizao.
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O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam
dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:
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Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de
direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange
a organizao como um todo ou grandes reas da mesma.
Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que
exercem a direo no nvel intermedirio da organizao,
abordando cada departamento ou unidade;
Supervisores e encarregados: so as posies de direo
que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional
da organizao.
3.4. Controle e avaliao.
De forma geral, o termo "controle" possui diferentes significados. Ele
muitas vezes est relacionado automao que serve para "controlar" o
funcionamento de um determinado sistema. Outra perspectiva sobre o controle
aquela que o considera como uma funo que gera restries (controles),
agindo coercitivamente (controlando!).
- E na administrao, como devemos pensar em controle?
Para as cincias administrativas, o controle a funo do processo
administrativo que proporciona a mensurao e a avaliao das aes
empreendidas pela organizao a partir dos processos de planejamento,
organizao e direo.
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Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle
deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud
Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de:
1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim
predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um
padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio
ou uma unidade de medida.
2. Medio: o controle requer um meio de medir a
atividade desenvolvida. O que no se pode medir no
se pode administrar.
3. Comparao: um procedimento para comparar tal
atividade com o critrio definido.
4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade
em curso para permitir-lhe alcanar os resultados
desejados.
importante que se saiba que o controle pode ser exercido tanto em
relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.) da
organizao quanto a fatores externos (acionistas, clientes, franquias, etc.).
Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira atravs da qual a
organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais como: o seu
tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o grau de
definio, documentao e comunicao das polticas e procedimentos; a
terceirizao e outsourcing.
Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,
podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):
- E para que serve o controle?
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1. Padronizar o desempenho: por meio de
inspees, superviso, procedimentos escritos ou
programas de produo.
2. Proteger os bens organizacionais: de
desperdcios, roubos e abusos, por meio de
exigncia de registros escritos, procedimentos de
auditoria e diviso de responsabilidades.
3. Padronizar a qualidade de produtos e servios:
oferecidos pela empresa, por meio de treinamento
de pessoal, inspees, controle estatstico de
qualidade e sistemas de incentivo.
4. Limitar a quantidade de autoridade: que est
sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis
organizacionais, por meio de descries de cargos,
diretrizes e polticas, regras e regulamentos e
sistemas de controle.
5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por
meio de sistemas de avaliao do desempenho do
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,
incluindo informaes sobre produo por
empregado ou perdas por refugos por empregados,
etc.
6. Como meios preventivos para o alcance dos
objetivos organizacionais: pela articulao de
objetivos em um planejamento, pois os objetivos
ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
comportamento das pessoas para o alcance dos
resultados desejados.
De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca
atender duas finalidades principais:
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1. Correo de falhas ou erros existentes: o
controle serve para detectar falhas ou erros - seja
no planejamento ou na execuo - para apontar as
medidas corretivas adequadas para san-los.
2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as
falhas ou erros existentes, o controle aponta os
meios necessrios para evit-los no futuro. uma
finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem
contnua.
Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de
controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A
maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos
diferentes:
Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam
disponveis antes das aes serem executadas. Alguns
exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros
e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de
tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem
de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a
desvantagem de no propor solues reais para os problemas
enfrentados.
Controles de direo: so aqueles que buscam detectar os
desvios durante a execuo, de modo que eventuais correes
possam ser feitas a tempo. Possuem a vantagem principal de
possibilitar a correo de rumos, mas isso s poder ser
concretizado se as informaes necessrias puderem ser
coletadas de maneira precisa e em tempo oportuno.
Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles que
proporcionam um momento para verificar a aprovao de
determinado procedimento ou do atendimento de condies
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Outra importante tipologia sobre nveis de controle a de Perrow
(1996, apud Cunha et al., 2001), que afirma existirem controles de primeira,
segunda e terceira ordem, conforme a seguir:
1. Controle de primeira ordem: superviso direta. Trata-se de
uma forma de controle mais simples, na qual a superviso
direta (chefes, donos, gerentes, etc.) controla as atividades dos
trabalhadores. mais comum em organizaes pequenas e
empresas familiares, pois quando a organizao cresce em
tamanho e complexidade este se torna invivel.
2. Controle de segunda ordem: padronizao de processos.
Com o crescimento da organizao, fundamental que seus
processos sejam padronizados para que haja controle sobre sua
execuo. Este nvel de controle baseia-se em dois pilares:
tecnologia e burocracia. No que diz respeito tecnologia, a
coordenao de atividades feita pela organizao do trabalho
e tecnologia empregada, que podem permitir, por exemplo,
automao do processo. No que diz respeito burocracia, o
controle est ligado ao conjunto de regras racionais que esto
na base das relaes sociais da organizao. Neste sentido, a
burocracia pode agir de forma coercitiva, ou capacitadora, no
controle organizacional.
3. Controle de terceira ordem: controle por premissas e
cultura. Neste caso, a coordenao dos trabalhos obtida
atravs de um sistema de partilha de pressupostos, crenas e
valores que orientam o comportamento dos indivduos em nvel
mais profundo. Trata-se de um mecanismo de controle mais
implcito do que os demais.
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Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho
organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a
considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado
exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da
organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e
executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo
regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo
realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente!
Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de
uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia
busca assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de,
encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do
controle nas organizaes:
1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para
comparao futura;
2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela
organizao;
3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o
desempenho/resultado fixado inicialmente;
4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas
organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se
preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de
sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor
afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito
pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar):
1. Lucratividade: est relacionada ao volume de
dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a
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medida em que as receitas ultrapassam os custos.
As medidas de lucratividade mais usadas: vendas
liquidas (total de vendas em reais menos custos de
produo dos bens/servios), ganhos por fatia de
estoque, retorno do investimento, e outras.
2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma
empresa em relao aos seus concorrentes. As
medidas de competitividade mais usadas so:
percentagem da fatia de mercado e volume total de
vendas para um certo produto, como percentagem
do volume total de vendas de todos os produtores.
3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o
mnimo uso de recursos. a porcentagem dos
recursos realmente utilizados sobre os recursos que
foram planejados para serem utilizados
(...)
A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e
mede o desempenho do gerenciamento do sistema.
Todas as entradas do sistema podem ser
submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra,
pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao),
material, informaes etc.
As medidas de eficincia mais usadas so: recursos
aplicados por unidade de sada; tempo de
processamento por unidade produzidas, nmero
mdio de clientes servidos ou unidades produzidas
por empregado; tempo mdio de manuteno das
mquinas e equipamentos.
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4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a
sada esperada. relativa aos meios e coisas certas
para atender s necessidades do cliente
(...)
A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata
da implementao dos objetivos: fazer o que se
planejou. As medidas de eficcia devem refletir se
os resultados desejados esto sendo atingidos.
As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de
clientes que retornam; satisfao do cliente;
atendimento s necessidades da sociedade.
5. Qualidade: refere-se adequao em relao s
especificaes ou requisitos ou superao dos
mesmos. As medidas mais usadas so:
percentagem de produtos que atendem aos critrios
de qualidade; nmero de reclamaes de clientes;
nmero de produtos rejeitados; satisfao do
cliente.
6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias
ou se adaptam velhas ideias para criar resultados
lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas
para os novos produtos; nmero de novos
produtos/servios desenvolvidos, nmero de
sugestes de empregados implementadas; volume
de dinheiro economizado por melhorias continuar
nos processos de trabalho.
7. Produtividade: a relao entre as sadas e as
entradas do sistema.
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(...)
As medidas de produtividade podem ser aplicadas
para cada entrada ou combinao de entradas,
vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como
toneladas por homem-hora (esperadas e reais),
produo por operrio-dia.
8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com
os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do
trabalho que so importantes para os funcionrios.
As medidas mais usadas so: satisfao dos
empregados; ndice de rotatividade e de
absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes
no trabalho.
Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture
o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decor-
los. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma
forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a
banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!
Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para
que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!
Vamos agora estudar a cultura organizacional.
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4. Cultura organizacional.
Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado
bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas
de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005):
Paradigma Conceitos de Organizaes
Gerenciamento ou Gesto
comparativa, "cross-culture".
Organizaes so instrumentos sociais
para a realizao de tarefas.
Gerenciamento contingencial. Cultura
Corporativa.
Organizaes so organismos
adaptativos existentes nos processos
de troca com o ambiente.
Cognio organizacional. Organizaes so os sistemas de
conhecimentos e as redes de
significados subjetivos que seus
membros compartilham.
Simbolismo organizacional. Organizaes so padres de discurso
simblico, como a linguagem que
facilita o compartilhamento dos
significados.
Perspectiva estrutural. Prticas organizacionais so
manifestaes de processos
inconsciente.
Fonte: adaptado de Rvillion (2005).
- Mas Carlos, preciso decorar isso?
- Resposta: sim! Trata-se de um assunto bastante
aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o
quadro, pouca coisa!
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As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou
individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as
organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as
equipes (como veremos mais diante).
Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo
mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado
do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais
centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norte-
americana.
A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela
exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas
culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que
exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel
primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem.
O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas que
possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle
predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto
as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas
cujo controle predominantemente interno ao indivduo.
Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua
interface com as organizaes, vamos ao que mais interessa: a cultura
organizacional!
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- Ento, o que cultura organizacional?
-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organizao.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado
de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos
funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas
essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.
Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as
organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos
intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto
dispostas a seguir:
1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos
funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovao;
2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionrios;
3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direo est direcionado aos resultados e no aos processos
e tcnicas utilizados para alcan-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da
organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decises;
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A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou
conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com
que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras so justamente o
contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as
ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente
perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de
remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos
resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,
que podem "deixar de fora" as pessoas que no apresentam desempenho
satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizaes
podem criar conscientemente a sua prpria cultura de diferentes formas,
partindo, muitas vezes, da viso dos lideres organizacionais, da misso
organizacional, dos valores organizacionais, dos padres e princpios
estabelecidos pela alta cpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV
competitiva e orientada para resultados por conta de uma deciso empresarial,
que serviu de base para a criao de mecanismos que fortalecessem estes
aspectos em sua cultura organizacional.
Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui
diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de trs dimenses:
Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da
organizao.
Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e
forma de interao dos membros da organizao.
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Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores daorganizaao.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da
cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,
os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos
esto submersos abaixo da "linha d'gua". O iceberg apresentado na figura a
seguir:
Aspectos/formaisNe visveis
Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia,e prticas da organizao Polticas e diretrizes explicitas da empresa\ Mtodos e procedimentos utilizados Outras questes visveis
Aspectos informais e invisveis
/ Valores Expectativas Padres de influncia e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Interaes informais tpicas Normas de como agir em grupo Afetividade Etc.
Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,
que so 3:
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1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.
Quando eu penso em "artefatos" penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim
certeza de acertar na prova: eles so visveis!
Representam o primeiro nvel da cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos
da organizao so exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionrio para vender cada vez mais e
nos prmios em dinheiro e em benefcios para
funcionrios de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,
pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nvel da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como j vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados dominante-
na AMBEV. Os valores geralmente so explicitados
na estratgia empresarial, representando aquilo
que importante para nortear a organizao no
caminho para o sucesso. No custa nada dizer:
NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem
s para ajudar a memorizar!
3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. aqui que se
encontram as crenas inconcientes, percepes,
tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
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maneira de se fazer as coisas na organizao
regida pelas pressuposies bsicas
E importante destacar que, para que se realize um diagnstico
cultural na organizao, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinio, questionrios, observao, anlise de
documentos, pesquisa etnogrfica e outras tcnicas quantitativas e
qualitativas.
Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,
ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias
sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos
crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organizao no passado
so a base para a legitimao das prticas atuais.
Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se
que ritual um conjunto de tcnicas e comportamentos
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente
produz consequncias prticas (Trice e Beyr, 1985, apud
Huppes, 2008). Eles reforam quais so os objetivos mais
importantes, quais as pessoas que so importantes e quais so
dispensveis (Robbins, 2010).
Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,
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etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicao no verbal da organizao.
Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,
maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivduos devem estar adequados tambm linguagem
adotada.
Ritos: so atividades mais elaboradas, dramticas e planejadas
que consolodam vrias formas de expresso cultural em um
evento e que tm consequncias prticas expressivas (Trice e
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos
podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no
quadro:
Manifestao,Tipos de
ritos Exemplosconsequncias
sociaisExemplos de possveis
consequncias expressivasexpressivas
Ritos de passagem
Iniciao e treinamento bsico no Exrcito dos EUA
Facilidade de transio de pessoas dentro dos papis sociais e estatutos que so novos para estas
- Minimizar mudanas nas formas como as pessoas cumprem seus papis sociais- Restabelecer o equilbrio nas relaes sociais em andamento
Ritos de degradao
Substituio de altos executivos
Dissoluo das identidades sociais e do seu poder
- Acusar publicamente a presena de um problema existente e os seus detalhes- Defender as fronteiras do grupo atravs da redefinio de quem permanece e de quem no pertence mais ao mesmo- Reafirma a importncia social e o valor dos papeis envolvidos
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Ritos de reforo ou
confirmao
Seminrios da Mary Kay Cosmetics
Reforo das estruturas sociais e do seu poder
- Divulgar as boas notcias sobre a organizao- Proporcionar o reconhecimento pblico das pessoas para as suas realizaes e motivas outros esforos semelhantes- Habilitar a organizao para levar algum crdito por realizaes individuais- Enfatizar os valores sociais relacionados performance dos papis sociais
Ritos de renovao
oureproduo
Atividades dedesenvolvimentoorganizacional
Remodelagem das estruturas sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento
- Tranquilizar os membros de que alguma coisa est sendo feita no que diz respeito soluo dos problemas- Disfarar a natureza dos problemas- Adiar o reconhecimento do problema- Focar a ateno em alguns problemas em funo de outros- Legitimar e reforar os sistemas existentes de poder e autoridade
Ritos de reduo de conflitos
Negociaocoletiva
Reduo dos conflitos e da agressividade
- Desviar a ateno para a soluo de problemas- Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores- Restabelecimento do equilbrio em relaes sociais perturbadas
Ritos de integrao
Festa de Natal do escritrio
Encoraja e revivesentimentos
- Permite a manifestao de emoes e do afrouxamento temporrio de vrias normas- Reafirmar e reiterar, atravs do contraste, a correo moral das normas habituais.
Fonte: adaptado de Huppes (2008)
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos
tipos existentes:
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Os ritos de passagem so utilizados,
principalmente, na entrada e insero do indivduo no meio
organizacional, quando esse passa pela fase primria de
socializao. Tambm so adequadamente empregados na
mudana de papis e status profissional, facilitando a
transio dos indivduos.
Os ritos de degradao esto associados
dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um
indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem
denegrida e associada a algum fracasso, excludo do cargo
ou status que ocupa.
J os ritos de reforo ou confirmao, ao
contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,
estes ritos estimulam a motivao dos membros da
organizao.
Os ritos de renovao ou reproduo so os
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.
Devido instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.
Os ritos de reduo de conflitos so vistos
como uma forma de criar meios para a convergncia de
opinies ou posies organizacionais com a finalidade de
reduzir os conflitos e agresses.
Os ritos de integrao encorajam, revivem e
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espao
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para uma integrao de diversas correntes distintas, em
torno de um objetivo nico, de acordo com as necessidades e
expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega e
mantm os indivduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,
notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da
estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel
com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a
organizao a um desempenho ruim.
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de
longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudana difcil e demorada.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram
muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente
arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de
que a cultura mantenha a sua "personalidade", que so os seus traos e
valores mais profundos.
Sobre este assunto, voc deve saber ainda que o fato da cultura
organizacional ser profundamente arraigada e difcil de ser modificada pode
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4.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
Neste tpico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e
desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organizao. Vocs vero que muito do que ser dito aqui j foi dito de outra
forma na parte anterior da aula.
O objetivo aqui de que voc possa reforar este conhecimento, j
que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:
VANTAGENS:
Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas
internos, reduzindo o nvel de conflitos;
Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a
organizao;
Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos
membros de uma organizao.
A cultura demarca claramente as diferenas entre diferentes
organizaes.
Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gesto;
Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptao da
organizao ao meio;
Uma cultura forte favorece o comprometimento dos
colaboradores com a organizao.
DESVANTAGENS:
Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudana e
adaptao da organizao, fazendo com que as pessoas no
aceitem bem os processos de mudana;
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Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da diversidade na
organizao.
Agora que voc j est craque em cultura organizacional,
vamos estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os
dois conceitos. Saiba que sua prova tambm pode cobrar este assunto,
considerando-o como parte do assunto de cultura - pedido no Edital!
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5. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao
dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.
um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da
manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.
Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e
relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes
dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais
difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,
tanto de seus aspectos "positivos" e motivadores quanto de seus aspectos
"negativos" e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e
manejvel pela organizao do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional "est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento".
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito
relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode "pesar" e fazer com que os funcionrios passem a se sentir
menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.
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Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como
favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. O clima favorvel proporciona as condies para um maior
comprometimento por parte dos funcionrios enquanto um clima desfavorvel
pode fazer com que os funcionrios se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes
igualmente vlidas!
preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura
como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,
o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.
que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficcia.
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional
so:
1. Questionrios peridicos;
2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas
variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do
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funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em
conta diversas dimenses do clima.
A realizao de pesquisas de clima importante para que essas
dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc
compreenda "o esprito da coisa", as seguintes:
Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as
prticas de comunicao na organizao.
Percepes psicolgicas e sensaes: trata-se dos
sentimentos que cada funcionrio tem em relao ao ambiente
de trabalho.
Integrao e interao: trata-se da verificao de quo
integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da
organizao, e como se do suas interaes
Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre
se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.
tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao
como ticas?
Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada
para manter um bom clima organizacional?
Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina
rgida e que influencie o clima.
O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou
desestimulantes.
O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se
caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.
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De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima
organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da
organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:
As necessidades da organizao devem ser levadas em conta
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois
so eles que "vivem" o clima organizacional. A organizao no
consegue impor um padro de clima a ser respeitado na
organizao.
O objetivo, na busca de um clima ideal, que o clima organizacional
seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais
produtivo para a organizao.
- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula
de hoje, que continua por meio de questes comentadas.
Forte abrao e bons estudos!
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GABARITO: Errado.
5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento
de um plano de metas genricas para os prximos 20
anos, com aspectos de preveno de doenas e
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um
exemplo de planejamento operacional.
Comentrio:
Veja o que a questo disse:
Plano de 20 anos;
Todo o Brasil;
Metas genricas.
Ou seja, um plano de longo prazo, com grande amplitude e viso
genrica. Trata-se de um planejamento estratgico, e no operacional!
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma
padronizada pelos auditores um exemplo de
planejamento operacional
Comentrio:
Os procedimentos so tpicos do nvel operacional. Item certo!
GABARITO: Certo.
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GABARITO: Certo.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O processo
de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
Comentrio:
Interessante questo. O que faz o planejamento? Estrutura o plano
para que o futuro desejado seja alcanado. E para o atingimento do futuro
importante que se controle as atividades? Sim!
Agora eu pergunto: o planejamento faz o controle? No!! O
planejamento uma funo diferente da do controle.
Mas o planejamento "planeja" o que pode: inclusive os mtodos que
sero utilizados pelo controle, que vai acompanhar e avaliar os resultados.
Assim, a questo est corretssima!
GABARITO: CERTO.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
distribuio do trabalho entre os departamentos faz
parte do processo de controle.
Comentrio:
A distribuio do trabalho, ou organizao dos recursos, faz parte do
processo de organizao, e no de controle!
GABARITO: Errado.
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para atingirem os objetivos desejados". Assim, a
Administrao pode ser definida como sendo
a) o processo de consecuo dos objetivos
organizacionais de uma maneira, eficaz e efetiva, por
meio do planejamento operacional, da organizao, da
liderana e do controle dos recursos organizacionais.
b) o processo de consecuo dos objetivos
organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e
efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da
liderana e do controle dos recursos organizacionais.
c) o processo de consecuo dos recursos
organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e
efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da
liderana e do controle dos recursos organizacionais.
d) o processo de consecuo dos recursos
organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e
efetiva, por meio do planejamento, da coordenao, da
liderana e do controle dos recursos organizacionais.
e) o processo de consecuo dos objetivos
organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e
efetiva, por meio do planejamento estratgico e ttico,
da organizao e do controle.
Comentrio:
Administrar buscar os objetivos da organizao, de maneira efetiva,
eficaz e eficiente, por meio das funes tpicas da administrao:
planejamento, organizao, direo e controle.
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A nica alternativa correta a alternativa B, que substitui a palavra
"direo" por "liderana", o que no altera sua exatido.
GABARITO: B
15. (FUNIVERSA/PC-DF/Agente de Polcia/2009) Em regra
geral, a organizao que adota uma postura estratgica
de vanguarda no seu planejamento estratgico deve
estar
a) orientada para o cliente externo, voltada para o futuro
somente.
b) orientada para a administrao interna dos rgos, voltada
para o presente; considera, nos processos de mudana, sua
experincia passada; no realiza alianas estratgicas com
outras organizaes com a finalidade de obter o efeito sinrgico
quando dois ou mais "diferenciais competitivos" so utilizados
conjuntamente; est em mutao permanente para permitir o
desenvolvimento de novas potencialidades; assume
responsabilidades sociais; e adota padres no mecanicistas de
administrao e gerncia.
c) orientada para o cliente, voltada para o futuro; considera,
nos processos de mudana, sua experincia passada; capitaliza,
em seu benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo;
realiza alianas estratgicas com outras organizaes com a
finalidade de obter o efeito sinrgico quando dois ou mais
"diferenciais competitivos" so utilizados conjuntamente; est
em mutao permanente para permitir o desenvolvimento de
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Com isto em mente e sabendo-se que a funo "direo" est
associada ao uso da comunicao para liderar e motivar as pessoas, vemos
que a alternativa E aquela que pode ser considerada "menos errada" entre as
alternativas.
GABARITO considerado: E
18. (FGV/DETRAN - RN/Assessor Tcnico -
Administrativo/2010) Dentre as opes a seguir, aponte
a que um exemplo de direo, segundo as funes de
um administrador:
a) Designar pessoas.
b) Definir padres.
c) Programar atividades.
d) Dividir o trabalho.
e) Definir autoridade.
Comentrio:
A funo de direo aquela que envolve basicamente a liderana,
motivao e comunicao. Dentre as alternativas apresentadas, a nica que se
relaciona com uma dessas funes (a liderana) a de designar pessoas (para
determinadas responsabilidades).
GABARITO: A.
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19. (FGV/CODEBA - BA/ Administrador/2010) Assinale a
alternativa que um exemplo de controle, segundo as
funes de um administrador.
a) Alocar recursos.
b) Comunicar.
c) Motivar.
d) Ao corretiva.
e) Orientar.
Comentrio:
Controle aquela parte do processo administrativo que compara o
planejado com o executado e estabelece as aes corretivas para correo de
rumos. Assim, fica claro que a resposta est na letra D.
GABARITO: D.
20. (ESAF/CGU/AFC/2004) Indique a opo que expressa
corretamente conceitos bsicos de administrao.
a) Entende-se por organizao o conjunto de processos
administrativos que propiciam o alcance de um ou mais
objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar
mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos,
de modo a tornar a organizao mais eficaz.
b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e
recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos
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d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
Comentrio:
As principais funes do processo administrativo so:
Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a
serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem
obtidos so fixados;
Organizao: trata-de da funo de organizar os recursos
disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser
executado.
Direo: a funo de dirigir e coordenar a execuo dos
trabalhos que foram planejados, para que os objetivos da
organizao possam ser atingidos.
Controle: trata-se da funo administrativa na qual os
resultados obtidos pela direo/execuo so analisados em
funo daquilo que havia sido planejado.
Com isso, percebe-se que a alternativa correta a alternativa A.
Cuidado para no confundir com o ciclo PDCA de melhoria contnua!
O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funes bsicas
que devem ser repetidas continuamente:
1. Planejar (Plan)
2. Executar (Do)
3. Checar / Verificar os resultados (Check)
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)
GABARITO: A.
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22. (ESAF/CGU/AFC/2004) processo de planejamento
uma aplicao do processo decisrio e constitui uma
ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas
para administrar sua relao com o futuro. Identifique a
opo que expressa corretamente uma atitude proativa
da organizao.
a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o
futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente.
Isso significa que ela necessita interferir no curso dos
acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros
conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre
si.
b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries
histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa
que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar
o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como
estabelecer meios de controle de eventos e recursos.
c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de
execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso
significa que ela necessita interferir no curso dos
acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros
conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre
si.
d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo
de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o
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A alternativa C pode ter confundido alguns. Mas ter atitude proativa
no significa ter os meios de controle (dos procedimentos, polticas, meios de
execuo, e objetivos). Isso porque controlar olhar para trs para tentar
reagir ao que aconteceu!
A alternativa D incorre no mesmo erro da alternativa C.
A alternativa E incorre no mesmo erro da alternativa A.
GABARITO: A.
23. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) O processo de
verificao que certifica se todas as coisas ocorrem em
conformidade com o plano adotado, as instrues
transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organizao.
c) controle.
d) direo.
e) comunicao.
Comentrio:
A descrio trazida pela questo est de acordo com a fase de
controle do processo administrativo.
Em outras palavras, o processo de controle trata de verificar se a
execuo est sendo realizada de acordo com o que foi planejado pela
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organizao, para que seja possvel a retroao de informaes para uma nova
fase de planejamento organizacional.
Neste mesmo sentido, uma questo de concurso j pediu que o
candidato relacionasse com qual fase do processo administrativo o
planejamento est mais intimamente relacionado. A resposta era: controle!
Justamente por conta do feedback informacional que este proporciona ao
planejamento.
Relembrando, o processo administrativo composto de 4 partes:
Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a
serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem
obtidos so fixados;
Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos
disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser
executado.
Direo: a funo de dirigir e coordenar a execuo dos
trabalhos que foram planejados, para que os objetivos da
organizao possam ser atingidos.
Controle: trata-se da funo administrativa na qual os
resultados obtidos pela direo/execuo so analisados em
funo daquilo que havia sido planejado.
GABARITO: C.
24. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) Na Coluna I
esto identificados quatro mtodos de controle e na
Coluna II tm-se as respectivas definies de tais
mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao
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final, assinale a opo que expressa a sequncia correta
da Coluna II.
Coluna I Coluna II
(1) Controle pr-ao. C } mede os resultados de uma atividade completa.
(2) Controle de direo.
C } destinado a detectar desvios e corrigi-los.
(3) Controle de sim/ no,
C } destinado a verificar se os recursos esto disposio antes do incio da ao.
(4) Controle ps-ao. C } seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condies a serem cumpridas antes que as operaes continuem.
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
Comentrio:
A maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro
nveis:
Controle pr-ao: garantem que os insumos estejam
disponveis antes das aes serem executadas.
Controle de direo: aquele que busca detectar os desvios
durante a execuo, de modo que eventuais correes possam
ser feitas a tempo.
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Controle de sim/no (ou de triagem): aquele que proporciona um momento para verificar a aprovao de
determinado procedimento ou do atendimento de condies
especficas, antes que a execuo possa continuar.
Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao
que j foi executada.
Aplicando-se os conceitos questo em anlise, percebe-se que a
sequncia correta seria 4, 2, 1, 3.
GABARITO: A
25. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) Assinale a nica
opo que no pode ser considerada como fase do
processo de controle.
a) Anlise do cenrio.
b) Estabelecimento de padres.
c) Observao do desempenho.
d) Comparao do desempenho aferido com o padro
estabelecido.
e) Ao corretiva.
Comentrio:
O processo de controle a funo administrativa na qual os
resultados obtidos pela direo/execuo dos trabalhos so observados e
analisados em funo daquilo que havia sido planejado. Tipicamente, os
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resultados dos processos de controle servem para realimentar o processo de
planejamento e tambm para aes corretivas.
A nica alternativa que no se relaciona com isso a anlise de
cenrios, que acontece nos processos de planejamento.
Quanto s outras alternativas, vamos analisar o seu contedo:
O estabelecimento de padres importantssimo para o controle, pois
so os padres que vo servir de base para a avaliao do desempenho, tpica
do controle.
A observao do desempenho parte integrante do controle. com
base nos padres estabelecidos e no desempenho observado que se realiza a
comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido.
Por fim, pode ou no haver ao corretiva, mas no h dvida de que
ela uma consequncia direta do processo de controle e que ocorre antes de
um novo processo de planejamento.
GABARITO: A.
26. (ESAF/CGU/AFC/2006) O processo administrativo
compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo
correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de
objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A
de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos,
definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
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A simples aplicao desse conhecimento leva nica alternativa
correta nesta questo, a alternativa D.
Adicionalmente, vamos encontrar os erros em cada uma das
alternativas:
A alternativa A diz que a funo "organizao" define objetivos,
quando na verdade quem define objetivos o planejamento. Alm disso, a
funo "direo" no agrupa atividades, a funo que faz isso a
"organizao".
A alternativa B afirma que o "planejamento" faz monitoramento. Est
errado. Quem monitora o "controle".
A alternativa C considera que a funo "controle" aloca recursos.
Errado. A funo que faz isso a "organizao".
A alternativa E diz que o "controle" permite desenhar o trabalho.
27. (ESAF/CGU/AFC/2006) Indique se as frases a seguir
so verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) O controle uma das fases do processo administrativo
destinado a obter informaes sobre o ambiente da
organizao.
( ) So elementos do processo de controle a definio de
padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada
de deciso e a ao.
Errado. Quem faz isso a "organizao".
GABARITO: D.
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( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de
produo visto que possibilita a preveno de erros e o
descarte de produtos fora do padro.
( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por
meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios,
sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.
Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens da questo.
( ) O controle uma das fases do processo administrativo
destinado a obter informaes sobre o ambiente da
organizao.
Falso. Sabemos que, de fato, o controle uma das fases do processo
administrativo. Apesar disso, o seu foco est na obteno de informaes
sobre o andamento do prprio processo administrativo, e no sobre o
ambiente. A fase do processo administrativo que analisa o ambiente o
planejamento.
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( ) So elementos do processo de controle a definio de
padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada
de deciso e a ao.
Verdadeiro. O processo de controle aquele que verifica o
andamento daquilo que est sendo executado na organizao para poder
realizar aes corretivas, conforme explicitado pelos elementos do item em
anlise.
( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de
produo visto que possibilita a preveno de erros e o
descarte de produtos fora do padro.
Falso. O controle pode ser exercido em diferentes momentos: antes,
durante e depois da execuo das aes.
( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por
meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios,
sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.
Verdadeiro. Existem diferentes meios de obter informaes para o
controle, e todos aqueles mencionados na questo esto entre eles.
GABARITO: A.
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QUESTES SOBRE CULTURA E CLIMA
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o
clima organizacional fator intimamente relacionado ao
nvel de motivao dos membros da organizao.
Comentrio:
Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve
buscar melhor-lo.
Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima,
quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para
melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.
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29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
Comentrio:
Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso
desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima
organizacional."
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional" CERTO.
+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"
CERTO.
+
"exequvel" CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional" CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto.
GABARITO: CERTO.
30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou
seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
Comentrio:
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32. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea 10/2012) A cultura
organizacional envolve um conjunto de valores
compartilhados pelos membros de uma organizao. Por
exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas
comuns entre esses membros.
Comentrio:
A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a
questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e
no prticas adotadas.
Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai
alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e
no da cultura organizacional.
GABARITO: Errado.
33. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as
organizaes so culturas de constantes trocas de
conhecimentos.
Comentrio:
Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita
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