funcões da administração e cultura organizacional

Noes de Administrao (parte de Adm. Geral) para TcnicoAdministrativo - Antaq 2014 Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier - Aula 06

AULA 06: Processo administrativo. Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Cultura organizacional.

SUMRIO PGINA1. Palavras iniciais. 22. Principais conceitos de administrao. 33. O Processo administrativo. 43.1. Planejamento. 63.2. Organizao. 93.3. Direo. 123.4. Controle e avaliao. 134. Cultura organizacional. 244.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 375. Clima organizacional. 396. Questes comentadas. 457. Lista de questes. 938. Gabarito. 1169. Bibliografia principal. 117

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 117



1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

A aula de hoje sofreu um breve atraso porque sofri um acidente e tive que passar por cirurgia no ombro, o que est dificultando muito a preparao das aulas. Tive inclusive que recorrer ajuda de terceiros para poder digitar...

Bem, peo desculpas!

De qualquer forma, estamos por aqui para continuar com o assunto... vamos em frente!

Abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/Drofessorcarlosxa vier




2. Principais conceitos de administrao.

Para efeito de provas, muito importante que voc conhea dois

conceitos fundamentais da rea: a administrao e a organizao.

Administrao: um processo que envolve diferentes

atividades que so executadas por pessoas para que os

objetivos de uma organizao sejam atingidos de forma

eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo

administrativo composto pelas etapas de planejamento,

organizao, direo e controle.

Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados

na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so

responsveis por estabelecer o seu funcionamento e

direcionamento estratgico, buscando o atingimento dos

resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

stakeholders.

Stakeholders: termo em ingls que representa os detentoresde interesses no sucesso da organizao. uma palavra

moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os

acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas

pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a

organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,

como: clientes, fornecedores, acionistas, parceiros,

funcionrios, sociedade, comunidade e governo.

Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo

administrativo no prximo tpico.


Estratgiar n n r i i r

Noes de Administrao (parte de Adm. G| Administrativo - Antaq 2014 ISjfTe*rr t t r V E

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Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para

ele, todas as funes se relacionam uma com as outras.

Essa perspectiva faz com que possamos pensar da seguinte forma

quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:

Planejamento

Controle Organizao

Direo- Mas o que so cada funes organizacionais?

- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:

Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem

obtidos so fixados;

Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos

disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser

executado.

Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que

foram planejados, para que os objetivos da organizao possam

ser atingidos.


EstratgiaC O N C U R S O S ^

Noes de Administrao (parte de Adm. G

A dministrativo - Antaq 2014 '



|jy6Tfifttfdt5arecom/shoppingProf. Carlos Xavier - Aula 06

Controle: trata-se da funo administrativa na qual os resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em

funo daquilo que havia sido planejado.

Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma

dessas funes administrativas!

3.1. Planejamento.

Planejamento pode ser definido como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de

esforos e recursos pela empresa ou organizao.

Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o

plano para que se possa sair da situao atual para a situao futura

desejada!

Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser seguido; prever e

articular os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; determinar a

melhor forma de, coordenando suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes

futuras que possam ser previstas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

planejamento com:

Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de

uma srie de probabilidades;








O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao

especfica, planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a

consolidao dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis

organizacionais intermedirios. Assim, o planejamento ttico:

projetado para o mdio prazo;

Envolve cada departamento ou unidade organizacional;

definido pelo nvel gerencial intermedirio;

voltado para a coordenao e integrao das atividades.

O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado

formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os

planos de ao ou planos operacionais. conduzido pelos nveis

organizacionais mais baixos. Em resumo, o planejamento operacional:

voltado para o curto prazo;

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;

voltado para a eficincia.

3.2. Organizao.

A funo "organizao" aquela que busca organizar, estruturar e

integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam

atingir o sucesso.

Voc deve ter ateno para no confundir essa funo

administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da

administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao

de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos.


Noes de Administrao (parte de Adm. G|Administrativo - Antaq 2014

Prof. Carlos Xavier-Aula 06

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Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de

organizao!

A funo "organizao", por sua vez, est relacionada estrutura de

rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de

recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a

coordenao de esforos, etc., representando os meios para que se possa por

em prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o

controle.

Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo

organizar abrange necessariamente quatro componentes:

1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa

normalmente fragmentado por um processo de diviso

de trabalho que provoca a especializao de atividades

e de funes. As funes organizacionais so

subdivididas em tarefas.

2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um

cargo, que uma parte especfica do trabalho global.

Essa designao deve considerar habilidades, aptides,

interesses, experincia e comportamento de cada

pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na

organizao formal.

3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em

rgos, como divises, departamentos ou unidades da

organizao. medida que envolvam caractersticas ou

objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos

em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em

funo da ligao direta ou indireta com os objetivos

da empresa, passam a existir os rgos de linha e de

staff.






4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito

talvez mais importante da organizao. A preocupao

inicial focalizou as relaes entre os rgos

componentes da organizao e entre as pessoas com

relao ao seu trabalho. Posteriormente, essa

preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da

organizao, como relacionamentos com clientes (a

partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer

Relationship Management), com fornecedores (a partir

de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain

Management).

Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao

fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:

Organizao no nvel global: trata-se da organizao que

envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o

desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula

organizacional no nvel institucional.

Organizao no nvel departamental: quando esta funo

organizacional tratada pela gerncia intermediria,

abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Trata-

se do desenho departamental ou departamentalizao.

Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da

organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas

atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de

cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o

operacional.



3.3. Direo.






A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos

executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta

funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa

funcionar adequadamente.

A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo

administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus

subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes

humanas.

Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da

organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a

consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam

os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para

concretizarem suas aes.

Na funo de direo, so trs as principais atividades

desempenhadas pelo administrador:

1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com

os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem

seguidos e receberem feedback;

2. Motivao: no exerccio da funo de direo, os

administradores buscam utilizar-se da comunicao para

estimular a motivao dos subordinados;

3. Liderana: o exerccio da liderana tambm utiliza da

comunicao para influenciar o comportamento dos

subordinados para que eles desejem realizar as atividades

relevantes para a organizao.



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Noes de Administrao (parte de Adm. G m a^ M a^ ^ n ii

A dministrativo - Antaq 2014


O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam

dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:


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Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de

direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange

a organizao como um todo ou grandes reas da mesma.

Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que

exercem a direo no nvel intermedirio da organizao,

abordando cada departamento ou unidade;

Supervisores e encarregados: so as posies de direo

que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional

da organizao.

3.4. Controle e avaliao.

De forma geral, o termo "controle" possui diferentes significados. Ele

muitas vezes est relacionado automao que serve para "controlar" o

funcionamento de um determinado sistema. Outra perspectiva sobre o controle

aquela que o considera como uma funo que gera restries (controles),

agindo coercitivamente (controlando!).

- E na administrao, como devemos pensar em controle?

Para as cincias administrativas, o controle a funo do processo

administrativo que proporciona a mensurao e a avaliao das aes

empreendidas pela organizao a partir dos processos de planejamento,

organizao e direo.


C O N C U R S O S


Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle

deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud

Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de:

1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim

predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um

padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio

ou uma unidade de medida.

2. Medio: o controle requer um meio de medir a

atividade desenvolvida. O que no se pode medir no

se pode administrar.

3. Comparao: um procedimento para comparar tal

atividade com o critrio definido.

4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade

em curso para permitir-lhe alcanar os resultados

desejados.

importante que se saiba que o controle pode ser exercido tanto em

relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.) da

organizao quanto a fatores externos (acionistas, clientes, franquias, etc.).

Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira atravs da qual a

organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais como: o seu

tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o grau de

definio, documentao e comunicao das polticas e procedimentos; a

terceirizao e outsourcing.

Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,

podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):

- E para que serve o controle?






1. Padronizar o desempenho: por meio de

inspees, superviso, procedimentos escritos ou

programas de produo.

2. Proteger os bens organizacionais: de

desperdcios, roubos e abusos, por meio de

exigncia de registros escritos, procedimentos de

auditoria e diviso de responsabilidades.

3. Padronizar a qualidade de produtos e servios:

oferecidos pela empresa, por meio de treinamento

de pessoal, inspees, controle estatstico de

qualidade e sistemas de incentivo.

4. Limitar a quantidade de autoridade: que est

sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis

organizacionais, por meio de descries de cargos,

diretrizes e polticas, regras e regulamentos e

sistemas de controle.

5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por

meio de sistemas de avaliao do desempenho do

pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,

incluindo informaes sobre produo por

empregado ou perdas por refugos por empregados,

etc.

6. Como meios preventivos para o alcance dos

objetivos organizacionais: pela articulao de

objetivos em um planejamento, pois os objetivos

ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do

comportamento das pessoas para o alcance dos

resultados desejados.

De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca

atender duas finalidades principais:






1. Correo de falhas ou erros existentes: o

controle serve para detectar falhas ou erros - seja

no planejamento ou na execuo - para apontar as

medidas corretivas adequadas para san-los.

2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as

falhas ou erros existentes, o controle aponta os

meios necessrios para evit-los no futuro. uma

finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem

contnua.

Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de

controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A

maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos

diferentes:

Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam

disponveis antes das aes serem executadas. Alguns

exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros

e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de

tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem

de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a

desvantagem de no propor solues reais para os problemas

enfrentados.

Controles de direo: so aqueles que buscam detectar os

desvios durante a execuo, de modo que eventuais correes

possam ser feitas a tempo. Possuem a vantagem principal de

possibilitar a correo de rumos, mas isso s poder ser

concretizado se as informaes necessrias puderem ser

coletadas de maneira precisa e em tempo oportuno.

Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles que

proporcionam um momento para verificar a aprovao de

determinado procedimento ou do atendimento de condies



rNoes de Administrao (parte de Adm. 61 A dministrativo - Antaq 2014 \

To"fe ifiovh7S notice, v is it:




Outra importante tipologia sobre nveis de controle a de Perrow

(1996, apud Cunha et al., 2001), que afirma existirem controles de primeira,

segunda e terceira ordem, conforme a seguir:

1. Controle de primeira ordem: superviso direta. Trata-se de

uma forma de controle mais simples, na qual a superviso

direta (chefes, donos, gerentes, etc.) controla as atividades dos

trabalhadores. mais comum em organizaes pequenas e

empresas familiares, pois quando a organizao cresce em

tamanho e complexidade este se torna invivel.

2. Controle de segunda ordem: padronizao de processos.

Com o crescimento da organizao, fundamental que seus

processos sejam padronizados para que haja controle sobre sua

execuo. Este nvel de controle baseia-se em dois pilares:

tecnologia e burocracia. No que diz respeito tecnologia, a

coordenao de atividades feita pela organizao do trabalho

e tecnologia empregada, que podem permitir, por exemplo,

automao do processo. No que diz respeito burocracia, o

controle est ligado ao conjunto de regras racionais que esto

na base das relaes sociais da organizao. Neste sentido, a

burocracia pode agir de forma coercitiva, ou capacitadora, no

controle organizacional.

3. Controle de terceira ordem: controle por premissas e

cultura. Neste caso, a coordenao dos trabalhos obtida

atravs de um sistema de partilha de pressupostos, crenas e

valores que orientam o comportamento dos indivduos em nvel

mais profundo. Trata-se de um mecanismo de controle mais

implcito do que os demais.








Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho

organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a

considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado

exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da

organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e

executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo

regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo

realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente!

Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de

uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia

busca assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de,

encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do

controle nas organizaes:

1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para

comparao futura;

2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela

organizao;

3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o

desempenho/resultado fixado inicialmente;

4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.

Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas

organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se

preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de

sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor

afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito

pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar):

1. Lucratividade: est relacionada ao volume de

dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a






medida em que as receitas ultrapassam os custos.

As medidas de lucratividade mais usadas: vendas

liquidas (total de vendas em reais menos custos de

produo dos bens/servios), ganhos por fatia de

estoque, retorno do investimento, e outras.

2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma

empresa em relao aos seus concorrentes. As

medidas de competitividade mais usadas so:

percentagem da fatia de mercado e volume total de

vendas para um certo produto, como percentagem

do volume total de vendas de todos os produtores.

3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o

mnimo uso de recursos. a porcentagem dos

recursos realmente utilizados sobre os recursos que

foram planejados para serem utilizados

(...)

A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e

mede o desempenho do gerenciamento do sistema.

Todas as entradas do sistema podem ser

submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra,

pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao),

material, informaes etc.

As medidas de eficincia mais usadas so: recursos

aplicados por unidade de sada; tempo de

processamento por unidade produzidas, nmero

mdio de clientes servidos ou unidades produzidas

por empregado; tempo mdio de manuteno das

mquinas e equipamentos.








4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a

sada esperada. relativa aos meios e coisas certas

para atender s necessidades do cliente

(...)

A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata

da implementao dos objetivos: fazer o que se

planejou. As medidas de eficcia devem refletir se

os resultados desejados esto sendo atingidos.

As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de

clientes que retornam; satisfao do cliente;

atendimento s necessidades da sociedade.

5. Qualidade: refere-se adequao em relao s

especificaes ou requisitos ou superao dos

mesmos. As medidas mais usadas so:

percentagem de produtos que atendem aos critrios

de qualidade; nmero de reclamaes de clientes;

nmero de produtos rejeitados; satisfao do

cliente.

6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias

ou se adaptam velhas ideias para criar resultados

lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas

para os novos produtos; nmero de novos

produtos/servios desenvolvidos, nmero de

sugestes de empregados implementadas; volume

de dinheiro economizado por melhorias continuar

nos processos de trabalho.

7. Produtividade: a relao entre as sadas e as

entradas do sistema.








(...)

As medidas de produtividade podem ser aplicadas

para cada entrada ou combinao de entradas,

vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como

toneladas por homem-hora (esperadas e reais),

produo por operrio-dia.

8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com

os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do

trabalho que so importantes para os funcionrios.

As medidas mais usadas so: satisfao dos

empregados; ndice de rotatividade e de

absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes

no trabalho.

Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture

o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decor-

los. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma

forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a

banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!

Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para

que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!

Vamos agora estudar a cultura organizacional.






4. Cultura organizacional.

Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado

bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas

de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005):

Paradigma Conceitos de Organizaes

Gerenciamento ou Gesto

comparativa, "cross-culture".

Organizaes so instrumentos sociais

para a realizao de tarefas.

Gerenciamento contingencial. Cultura

Corporativa.

Organizaes so organismos

adaptativos existentes nos processos

de troca com o ambiente.

Cognio organizacional. Organizaes so os sistemas de

conhecimentos e as redes de

significados subjetivos que seus

membros compartilham.

Simbolismo organizacional. Organizaes so padres de discurso

simblico, como a linguagem que

facilita o compartilhamento dos

significados.

Perspectiva estrutural. Prticas organizacionais so

manifestaes de processos

inconsciente.

Fonte: adaptado de Rvillion (2005).

- Mas Carlos, preciso decorar isso?

- Resposta: sim! Trata-se de um assunto bastante

aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o

quadro, pouca coisa!








As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou

individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as

organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as

equipes (como veremos mais diante).

Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo

mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado

do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais

centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norte-

americana.

A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela

exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes

maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a

principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas

culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que

exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel

primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem.

O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas que

possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle

predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto

as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas

cujo controle predominantemente interno ao indivduo.

Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua

interface com as organizaes, vamos ao que mais interessa: a cultura

organizacional!


C O N C U R S O S


- Ento, o que cultura organizacional?

-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos

por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas

na organizao.

Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado

de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus

funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos

funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam

o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para

os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um

mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.

Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas

essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.

Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as

organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos

intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto

dispostas a seguir:

1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da

inovao;

2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado

com os detalhes que se espera dos funcionrios;

3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco

da direo est direcionado aos resultados e no aos processos

e tcnicas utilizados para alcan-los;

4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da

organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu

pessoal durante o processo de tomada de decises;








A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou

conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com

que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,

normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras so justamente o

contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as

ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.

Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente

perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de

remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos

resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os

resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,

que podem "deixar de fora" as pessoas que no apresentam desempenho

satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.

O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizaes

podem criar conscientemente a sua prpria cultura de diferentes formas,

partindo, muitas vezes, da viso dos lideres organizacionais, da misso

organizacional, dos valores organizacionais, dos padres e princpios

estabelecidos pela alta cpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV

competitiva e orientada para resultados por conta de uma deciso empresarial,

que serviu de base para a criao de mecanismos que fortalecessem estes

aspectos em sua cultura organizacional.

Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui

diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional

como sendo composta de trs dimenses:

Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da

organizao.

Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e

forma de interao dos membros da organizao.



1 ^ | l \ J I Foxit AdvarNoes de Administrao (parte de Adm. G m a^ M a^ ^ n ii

Administrativo - Antaq 2014




Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores daorganizaao.

Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura

organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,

os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos

esto submersos abaixo da "linha d'gua". O iceberg apresentado na figura a

seguir:

Aspectos/formaisNe visveis

Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia,e prticas da organizao Polticas e diretrizes explicitas da empresa\ Mtodos e procedimentos utilizados Outras questes visveis

Aspectos informais e invisveis

/ Valores Expectativas Padres de influncia e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Interaes informais tpicas Normas de como agir em grupo Afetividade Etc.

Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser

estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,

que so 3:



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Administrativo - Antaq 2014Tolfiov/fhfi notice, visit:

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1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.

Quando eu penso em "artefatos" penso em

antiguidades de colecionadores, como vasos

antigos, por exemplo, que nada mais so do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim

certeza de acertar na prova: eles so visveis!

Representam o primeiro nvel da cultura

organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos

da organizao so exemplos de artefatos. No caso

da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos

dados ao funcionrio para vender cada vez mais e

nos prmios em dinheiro e em benefcios para

funcionrios de alta performance.

2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,

pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o

segundo nvel da cultura organizacional e

funcionam como justificativas para o seu

comportamento. Como j vimos, o valor de

agressividade e foco nos resultados dominante-

na AMBEV. Os valores geralmente so explicitados

na estratgia empresarial, representando aquilo

que importante para nortear a organizao no

caminho para o sucesso. No custa nada dizer:

NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem

s para ajudar a memorizar!

3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da

cultura organizacional, sendo o mais intimo,

profundo e oculto da cultura. aqui que se

encontram as crenas inconcientes, percepes,

tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que

regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a








maneira de se fazer as coisas na organizao

regida pelas pressuposies bsicas

E importante destacar que, para que se realize um diagnstico

cultural na organizao, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de

capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-

se as entrevistas, pesquisas de opinio, questionrios, observao, anlise de

documentos, pesquisa etnogrfica e outras tcnicas quantitativas e

qualitativas.

Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,

ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a

aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:

Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias

sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos

crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura

organizacional, os acertos e erros da organizao no passado

so a base para a legitimao das prticas atuais.

Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na

organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se

que ritual um conjunto de tcnicas e comportamentos

padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente

produz consequncias prticas (Trice e Beyr, 1985, apud

Huppes, 2008). Eles reforam quais so os objetivos mais

importantes, quais as pessoas que so importantes e quais so

dispensveis (Robbins, 2010).

Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,

a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,








etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as

pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem

a comunicao no verbal da organizao.

Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo

das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da

organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,

maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte

da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os

indivduos devem estar adequados tambm linguagem

adotada.

Ritos: so atividades mais elaboradas, dramticas e planejadas

que consolodam vrias formas de expresso cultural em um

evento e que tm consequncias prticas expressivas (Trice e

Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos

podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no

quadro:

Manifestao,Tipos de

ritos Exemplosconsequncias

sociaisExemplos de possveis

consequncias expressivasexpressivas

Ritos de passagem

Iniciao e treinamento bsico no Exrcito dos EUA

Facilidade de transio de pessoas dentro dos papis sociais e estatutos que so novos para estas

- Minimizar mudanas nas formas como as pessoas cumprem seus papis sociais- Restabelecer o equilbrio nas relaes sociais em andamento

Ritos de degradao

Substituio de altos executivos

Dissoluo das identidades sociais e do seu poder

- Acusar publicamente a presena de um problema existente e os seus detalhes- Defender as fronteiras do grupo atravs da redefinio de quem permanece e de quem no pertence mais ao mesmo- Reafirma a importncia social e o valor dos papeis envolvidos






Ritos de reforo ou

confirmao

Seminrios da Mary Kay Cosmetics

Reforo das estruturas sociais e do seu poder

- Divulgar as boas notcias sobre a organizao- Proporcionar o reconhecimento pblico das pessoas para as suas realizaes e motivas outros esforos semelhantes- Habilitar a organizao para levar algum crdito por realizaes individuais- Enfatizar os valores sociais relacionados performance dos papis sociais

Ritos de renovao

oureproduo

Atividades dedesenvolvimentoorganizacional

Remodelagem das estruturas sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento

- Tranquilizar os membros de que alguma coisa est sendo feita no que diz respeito soluo dos problemas- Disfarar a natureza dos problemas- Adiar o reconhecimento do problema- Focar a ateno em alguns problemas em funo de outros- Legitimar e reforar os sistemas existentes de poder e autoridade

Ritos de reduo de conflitos

Negociaocoletiva

Reduo dos conflitos e da agressividade

- Desviar a ateno para a soluo de problemas- Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores- Restabelecimento do equilbrio em relaes sociais perturbadas

Ritos de integrao

Festa de Natal do escritrio

Encoraja e revivesentimentos

- Permite a manifestao de emoes e do afrouxamento temporrio de vrias normas- Reafirmar e reiterar, atravs do contraste, a correo moral das normas habituais.

Fonte: adaptado de Huppes (2008)

Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos

tipos existentes:




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Os ritos de passagem so utilizados,

principalmente, na entrada e insero do indivduo no meio

organizacional, quando esse passa pela fase primria de

socializao. Tambm so adequadamente empregados na

mudana de papis e status profissional, facilitando a

transio dos indivduos.

Os ritos de degradao esto associados

dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um

indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem

denegrida e associada a algum fracasso, excludo do cargo

ou status que ocupa.

J os ritos de reforo ou confirmao, ao

contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo

divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,

fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,

estes ritos estimulam a motivao dos membros da

organizao.

Os ritos de renovao ou reproduo so os

que se relacionam ao fortalecimento das atividades de

crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.

Devido instabilidade do contexto organizacional, esses

ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

Os ritos de reduo de conflitos so vistos

como uma forma de criar meios para a convergncia de

opinies ou posies organizacionais com a finalidade de

reduzir os conflitos e agresses.

Os ritos de integrao encorajam, revivem e

enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espao








para uma integrao de diversas correntes distintas, em

torno de um objetivo nico, de acordo com as necessidades e

expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega e

mantm os indivduos em um sistema social.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce

forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes

bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,

notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o

desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da

estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel

com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a

organizao a um desempenho ruim.

Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.

Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma

mudana difcil e demorada.

As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente

arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de

que a cultura mantenha a sua "personalidade", que so os seus traos e

valores mais profundos.

Sobre este assunto, voc deve saber ainda que o fato da cultura

organizacional ser profundamente arraigada e difcil de ser modificada pode


Estratgiar n n r ii r


1 ^|l \ J I Foxit AdvarNoes de Administrao (parte de Adm. G m a^ M a^ ^ n ii



To removetnrs notice, visit:


4.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tpico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e

desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a

organizao. Vocs vero que muito do que ser dito aqui j foi dito de outra

forma na parte anterior da aula.

O objetivo aqui de que voc possa reforar este conhecimento, j

que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:

VANTAGENS:

Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas

internos, reduzindo o nvel de conflitos;

Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a

organizao;

Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos

membros de uma organizao.

A cultura demarca claramente as diferenas entre diferentes

organizaes.

Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gesto;

Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptao da

organizao ao meio;

Uma cultura forte favorece o comprometimento dos

colaboradores com a organizao.

DESVANTAGENS:

Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudana e

adaptao da organizao, fazendo com que as pessoas no

aceitem bem os processos de mudana;


Noes de Administrao (parte de Adm. G|Administrativo - Antaq 2014

Prof. Carlos Xavier-Aula 06

Si \ J 'Te*rr t t r V E)



^^tfe?5arecom/shoppinq

Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da diversidade na

organizao.

Agora que voc j est craque em cultura organizacional,

vamos estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os

dois conceitos. Saiba que sua prova tambm pode cobrar este assunto,

considerando-o como parte do assunto de cultura - pedido no Edital!






5. Clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao

dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.

um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da

manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.

Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e

relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes

dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo

algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais

difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem

ser implementadas em um prazo mais curto.

O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos "positivos" e motivadores quanto de seus aspectos

"negativos" e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e

manejvel pela organizao do que a sua cultura.

Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional "est

intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O

clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o

seu comportamento".

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito

relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima

positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima

negativo pode "pesar" e fazer com que os funcionrios passem a se sentir

menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um

clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.







Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do

trabalho. O clima favorvel proporciona as condies para um maior

comprometimento por parte dos funcionrios enquanto um clima desfavorvel

pode fazer com que os funcionrios se desagreguem no trabalho. De forma

diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias

formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,

pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes

igualmente vlidas!

preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura

como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-a-

dia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos

liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,

o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.

que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem

geridos com eficcia.

O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,

gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas

de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional

so:

1. Questionrios peridicos;

2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);

3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou

externos);

4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por

especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do






funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o

funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em

conta diversas dimenses do clima.

A realizao de pesquisas de clima importante para que essas

dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho

organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc

compreenda "o esprito da coisa", as seguintes:

Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as

prticas de comunicao na organizao.

Percepes psicolgicas e sensaes: trata-se dos

sentimentos que cada funcionrio tem em relao ao ambiente

de trabalho.

Integrao e interao: trata-se da verificao de quo

integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da

organizao, e como se do suas interaes

Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre

se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus

objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.

tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao

como ticas?

Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada

para manter um bom clima organizacional?

Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina

rgida e que influencie o clima.

O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas

realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou

desestimulantes.

O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se

caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas

ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.


C O N C U R S O S


De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima

organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da

organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:

As necessidades da organizao devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das

pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois

so eles que "vivem" o clima organizacional. A organizao no

consegue impor um padro de clima a ser respeitado na

organizao.

O objetivo, na busca de um clima ideal, que o clima organizacional

seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais

produtivo para a organizao.

- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula

de hoje, que continua por meio de questes comentadas.

Forte abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www. facebook. com /professorcarlosxa vier








GABARITO: Errado.

5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento

de um plano de metas genricas para os prximos 20

anos, com aspectos de preveno de doenas e

construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.

Comentrio:

Veja o que a questo disse:

Plano de 20 anos;

Todo o Brasil;

Metas genricas.

Ou seja, um plano de longo prazo, com grande amplitude e viso

genrica. Trata-se de um planejamento estratgico, e no operacional!

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A definio dos

procedimentos internos a serem seguidos de forma

padronizada pelos auditores um exemplo de

planejamento operacional

Comentrio:

Os procedimentos so tpicos do nvel operacional. Item certo!

GABARITO: Certo.








GABARITO: Certo.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O processo

de planejamento contempla a definio dos meios de

acompanhamento e avaliao dos resultados.

Comentrio:

Interessante questo. O que faz o planejamento? Estrutura o plano

para que o futuro desejado seja alcanado. E para o atingimento do futuro

importante que se controle as atividades? Sim!

Agora eu pergunto: o planejamento faz o controle? No!! O

planejamento uma funo diferente da do controle.

Mas o planejamento "planeja" o que pode: inclusive os mtodos que

sero utilizados pelo controle, que vai acompanhar e avaliar os resultados.

Assim, a questo est corretssima!

GABARITO: CERTO.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A

distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.

Comentrio:

A distribuio do trabalho, ou organizao dos recursos, faz parte do

processo de organizao, e no de controle!

GABARITO: Errado.








para atingirem os objetivos desejados". Assim, a

Administrao pode ser definida como sendo

a) o processo de consecuo dos objetivos

organizacionais de uma maneira, eficaz e efetiva, por

meio do planejamento operacional, da organizao, da

liderana e do controle dos recursos organizacionais.

b) o processo de consecuo dos objetivos

organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e

efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da


c) o processo de consecuo dos recursos


efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da


d) o processo de consecuo dos recursos


efetiva, por meio do planejamento, da coordenao, da


e) o processo de consecuo dos objetivos


efetiva, por meio do planejamento estratgico e ttico,

da organizao e do controle.

Comentrio:

Administrar buscar os objetivos da organizao, de maneira efetiva,

eficaz e eficiente, por meio das funes tpicas da administrao:

planejamento, organizao, direo e controle.


C O N C U R S O S


A nica alternativa correta a alternativa B, que substitui a palavra

"direo" por "liderana", o que no altera sua exatido.

GABARITO: B

15. (FUNIVERSA/PC-DF/Agente de Polcia/2009) Em regra

geral, a organizao que adota uma postura estratgica

de vanguarda no seu planejamento estratgico deve

estar

a) orientada para o cliente externo, voltada para o futuro

somente.

b) orientada para a administrao interna dos rgos, voltada

para o presente; considera, nos processos de mudana, sua

experincia passada; no realiza alianas estratgicas com

outras organizaes com a finalidade de obter o efeito sinrgico

quando dois ou mais "diferenciais competitivos" so utilizados

conjuntamente; est em mutao permanente para permitir o

desenvolvimento de novas potencialidades; assume

responsabilidades sociais; e adota padres no mecanicistas de

administrao e gerncia.

c) orientada para o cliente, voltada para o futuro; considera,

nos processos de mudana, sua experincia passada; capitaliza,

em seu benefcio, as mudanas ocorridas no ambiente externo;

realiza alianas estratgicas com outras organizaes com a

finalidade de obter o efeito sinrgico quando dois ou mais

"diferenciais competitivos" so utilizados conjuntamente; est

em mutao permanente para permitir o desenvolvimento de








Com isto em mente e sabendo-se que a funo "direo" est

associada ao uso da comunicao para liderar e motivar as pessoas, vemos

que a alternativa E aquela que pode ser considerada "menos errada" entre as

alternativas.

GABARITO considerado: E

18. (FGV/DETRAN - RN/Assessor Tcnico -

Administrativo/2010) Dentre as opes a seguir, aponte

a que um exemplo de direo, segundo as funes de

um administrador:

a) Designar pessoas.

b) Definir padres.

c) Programar atividades.

d) Dividir o trabalho.

e) Definir autoridade.

Comentrio:

A funo de direo aquela que envolve basicamente a liderana,

motivao e comunicao. Dentre as alternativas apresentadas, a nica que se

relaciona com uma dessas funes (a liderana) a de designar pessoas (para

determinadas responsabilidades).

GABARITO: A.








19. (FGV/CODEBA - BA/ Administrador/2010) Assinale a

alternativa que um exemplo de controle, segundo as

funes de um administrador.

a) Alocar recursos.

b) Comunicar.

c) Motivar.

d) Ao corretiva.

e) Orientar.

Comentrio:

Controle aquela parte do processo administrativo que compara o

planejado com o executado e estabelece as aes corretivas para correo de

rumos. Assim, fica claro que a resposta est na letra D.

GABARITO: D.

20. (ESAF/CGU/AFC/2004) Indique a opo que expressa

corretamente conceitos bsicos de administrao.

a) Entende-se por organizao o conjunto de processos

administrativos que propiciam o alcance de um ou mais

objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar

mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos,

de modo a tornar a organizao mais eficaz.

b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e

recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos



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d) Execuo, organizao, direo e verificao.

e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.

Comentrio:

As principais funes do processo administrativo so:



obtidos so fixados;

Organizao: trata-de da funo de organizar os recursos


executado.

Direo: a funo de dirigir e coordenar a execuo dos

trabalhos que foram planejados, para que os objetivos da

organizao possam ser atingidos.

Controle: trata-se da funo administrativa na qual os

resultados obtidos pela direo/execuo so analisados em


Com isso, percebe-se que a alternativa correta a alternativa A.

Cuidado para no confundir com o ciclo PDCA de melhoria contnua!

O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funes bsicas

que devem ser repetidas continuamente:

1. Planejar (Plan)

2. Executar (Do)

3. Checar / Verificar os resultados (Check)

4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)

GABARITO: A.








22. (ESAF/CGU/AFC/2004) processo de planejamento

uma aplicao do processo decisrio e constitui uma

ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas

para administrar sua relao com o futuro. Identifique a

opo que expressa corretamente uma atitude proativa

da organizao.

a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo

de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o

futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente.

Isso significa que ela necessita interferir no curso dos

acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros

conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre

si.

b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo

de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries

histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa

que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar

o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como

estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo

de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de

execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso

significa que ela necessita interferir no curso dos

acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros

conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre

si.

d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo

de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o


C O N C U R S O S


A alternativa C pode ter confundido alguns. Mas ter atitude proativa

no significa ter os meios de controle (dos procedimentos, polticas, meios de

execuo, e objetivos). Isso porque controlar olhar para trs para tentar

reagir ao que aconteceu!

A alternativa D incorre no mesmo erro da alternativa C.

A alternativa E incorre no mesmo erro da alternativa A.

GABARITO: A.

23. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) O processo de

verificao que certifica se todas as coisas ocorrem em

conformidade com o plano adotado, as instrues

transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se:

a) planejamento.

b) organizao.

c) controle.

d) direo.

e) comunicao.

Comentrio:

A descrio trazida pela questo est de acordo com a fase de

controle do processo administrativo.

Em outras palavras, o processo de controle trata de verificar se a

execuo est sendo realizada de acordo com o que foi planejado pela




To"feifiovh7S notice, visit:




organizao, para que seja possvel a retroao de informaes para uma nova

fase de planejamento organizacional.

Neste mesmo sentido, uma questo de concurso j pediu que o

candidato relacionasse com qual fase do processo administrativo o

planejamento est mais intimamente relacionado. A resposta era: controle!

Justamente por conta do feedback informacional que este proporciona ao

planejamento.

Relembrando, o processo administrativo composto de 4 partes:



obtidos so fixados;

Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos


executado.

Direo: a funo de dirigir e coordenar a execuo dos

trabalhos que foram planejados, para que os objetivos da

organizao possam ser atingidos.

Controle: trata-se da funo administrativa na qual os

resultados obtidos pela direo/execuo so analisados em


GABARITO: C.

24. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) Na Coluna I

esto identificados quatro mtodos de controle e na

Coluna II tm-se as respectivas definies de tais

mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao


Noes de Administrao (parte de Adm.

Administrativo - Antaq 2014To"l?iov/i? notice, visit:

e^r^ tfe?5arecom/shppinq



final, assinale a opo que expressa a sequncia correta

da Coluna II.

Coluna I Coluna II

(1) Controle pr-ao. C } mede os resultados de uma atividade completa.

(2) Controle de direo.

C } destinado a detectar desvios e corrigi-los.

(3) Controle de sim/ no,

C } destinado a verificar se os recursos esto disposio antes do incio da ao.

(4) Controle ps-ao. C } seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condies a serem cumpridas antes que as operaes continuem.

a) 4, 2, 1, 3

b) 2, 4, 3, 1

c) 1, 4, 3, 2

d) 3, 2, 4, 1

e) 1, 3, 2, 4

Comentrio:

A maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro

nveis:

Controle pr-ao: garantem que os insumos estejam

disponveis antes das aes serem executadas.

Controle de direo: aquele que busca detectar os desvios

durante a execuo, de modo que eventuais correes possam

ser feitas a tempo.








Controle de sim/no (ou de triagem): aquele que proporciona um momento para verificar a aprovao de

determinado procedimento ou do atendimento de condies

especficas, antes que a execuo possa continuar.

Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao

que j foi executada.

Aplicando-se os conceitos questo em anlise, percebe-se que a

sequncia correta seria 4, 2, 1, 3.

GABARITO: A

25. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) Assinale a nica

opo que no pode ser considerada como fase do

processo de controle.

a) Anlise do cenrio.

b) Estabelecimento de padres.

c) Observao do desempenho.

d) Comparao do desempenho aferido com o padro

estabelecido.

e) Ao corretiva.

Comentrio:

O processo de controle a funo administrativa na qual os

resultados obtidos pela direo/execuo dos trabalhos so observados e

analisados em funo daquilo que havia sido planejado. Tipicamente, os








resultados dos processos de controle servem para realimentar o processo de

planejamento e tambm para aes corretivas.

A nica alternativa que no se relaciona com isso a anlise de

cenrios, que acontece nos processos de planejamento.

Quanto s outras alternativas, vamos analisar o seu contedo:

O estabelecimento de padres importantssimo para o controle, pois

so os padres que vo servir de base para a avaliao do desempenho, tpica

do controle.

A observao do desempenho parte integrante do controle. com

base nos padres estabelecidos e no desempenho observado que se realiza a

comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido.

Por fim, pode ou no haver ao corretiva, mas no h dvida de que

ela uma consequncia direta do processo de controle e que ocorre antes de

um novo processo de planejamento.

GABARITO: A.

26. (ESAF/CGU/AFC/2006) O processo administrativo

compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo

correta.

a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de

objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A

de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos,

definindo nveis de autoridade e responsabilidade.


C O N C U R S O S


A simples aplicao desse conhecimento leva nica alternativa

correta nesta questo, a alternativa D.

Adicionalmente, vamos encontrar os erros em cada uma das

alternativas:

A alternativa A diz que a funo "organizao" define objetivos,

quando na verdade quem define objetivos o planejamento. Alm disso, a

funo "direo" no agrupa atividades, a funo que faz isso a

"organizao".

A alternativa B afirma que o "planejamento" faz monitoramento. Est

errado. Quem monitora o "controle".

A alternativa C considera que a funo "controle" aloca recursos.

Errado. A funo que faz isso a "organizao".

A alternativa E diz que o "controle" permite desenhar o trabalho.

27. (ESAF/CGU/AFC/2006) Indique se as frases a seguir

so verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) O controle uma das fases do processo administrativo

destinado a obter informaes sobre o ambiente da

organizao.

( ) So elementos do processo de controle a definio de

padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada

de deciso e a ao.

Errado. Quem faz isso a "organizao".

GABARITO: D.








( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de

produo visto que possibilita a preveno de erros e o

descarte de produtos fora do padro.

( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por

meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios,

sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.

Escolha a opo correta.

a) F, V, F, V

b) V, F, V, F

c) F, F, V, V

d) F, V, V, V

e) V, V, F, F

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens da questo.

( ) O controle uma das fases do processo administrativo

destinado a obter informaes sobre o ambiente da

organizao.

Falso. Sabemos que, de fato, o controle uma das fases do processo

administrativo. Apesar disso, o seu foco est na obteno de informaes

sobre o andamento do prprio processo administrativo, e no sobre o

ambiente. A fase do processo administrativo que analisa o ambiente o

planejamento.






( ) So elementos do processo de controle a definio de

padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada

de deciso e a ao.

Verdadeiro. O processo de controle aquele que verifica o

andamento daquilo que est sendo executado na organizao para poder

realizar aes corretivas, conforme explicitado pelos elementos do item em

anlise.

( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de

produo visto que possibilita a preveno de erros e o

descarte de produtos fora do padro.

Falso. O controle pode ser exercido em diferentes momentos: antes,

durante e depois da execuo das aes.

( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por

meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios,

sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas.

Verdadeiro. Existem diferentes meios de obter informaes para o

controle, e todos aqueles mencionados na questo esto entre eles.

GABARITO: A.







QUESTES SOBRE CULTURA E CLIMA

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e

aumento no nmero de atestados mdicos. Aps

levantamento, verificou-se que o clima organizacional

no estava favorvel e que algumas medidas deveriam

ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

28. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas

que aumentem a motivao dos empregados, pois o

clima organizacional fator intimamente relacionado ao

nvel de motivao dos membros da organizao.

Comentrio:

Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve

buscar melhor-lo.

Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima,

quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.

Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para

melhorar o clima organizacional.

GABARITO: CERTO.








29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico

sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de

melhoria do clima organizacional.

Comentrio:

Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso

desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:

"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima

organizacional."

"realizar diagnstico sobre o clima organizacional" CERTO.

+

" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"

CERTO.

+

"exequvel" CERTO.

+

"de melhoria do clima organizacional" CERTO.

Percebe-se, assim, que o item est todo correto.

GABARITO: CERTO.

30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnstico de clima organizacional, ou

seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

Comentrio:







32. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea 10/2012) A cultura

organizacional envolve um conjunto de valores

compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho

refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas

comuns entre esses membros.

Comentrio:

A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a

questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e

no prticas adotadas.

Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai

alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e

no da cultura organizacional.

GABARITO: Errado.

33. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob a

perspectiva do simbolismo organizacional, as

organizaes so culturas de constantes trocas de

conhecimentos.

Comentrio:

Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so

padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita

funcões da administração e cultura organizacional

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