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ESTUDO DO PROCESSO DE VENDAS EXTERNAS: UMA ABORDAGEM NA
UNIDADE SENAI EM CAPIVARI DE BAIXO (SC)
Amanda Almeida Rodrigues
Sabrina Tomé Ricardo
Rafael Bianchini Glavam
RESUMO
Um planejamento de vendas externas para ser efetivo precisa ter bem definido todas as etapas
do processo de vendas da empresa. Isto envolve conhecimento do mercado e das técnicas de
vendas adequadas. A inexistência ou a aplicação precária deste fundamento é bastante comum
e está normalmente associada com a urgência na geração de caixa, que faz com que os novos
vendedores não sejam treinados no processo de vendas adotado pela empresa. Assim, apesar
de serem capazes, ficam constantemente perdidos e sem saber exatamente o que fazer. Este
processo precisa ser claro para todos os envolvidos. Os vendedores precisam ser muito bem
treinados para atuarem de forma eficaz, independentemente da modalidade de atendimento e
das técnicas de vendas adotadas. Este estudo teve como objetivo propor, com base nos autores
apresentados e na comparação com o atual processo, uma metodologia para o processo de
vendas externas da Unidade SENAI de Capivari de Baixo. Trata-se de um estudo de caso,
com pesquisa de caráter documental, descritiva e bibliográfica, com abordagem qualitativa.
Através de conversas realizadas com a coordenadora da instituição, foi elaborada a matriz
SWOT do processo de vendas, e assim através da ferramenta de gestão 5W2H foi sugerida
formas de melhorias.
Palavras-chave: Vendas Externas. Atendimento. Melhoria.
1. INTRODUÇÃO
O papel da educação é de grande importância para a melhoria da sociedade, não só
para uma boa formação dos indivíduos, mas também para a inclusão daqueles que estão a
margem do processo educacional tradicional. Desta forma, a educação deve ser um dos
principais meios para a realização do que chamam de inclusão social, que é a inserção dos
indivíduos marginalizados no contexto social.
Sabendo da importância da educação, o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(SENAI), fundado em 1942 tornou-se um dos cinco maiores complexos de educação
profissional do mundo e o maior da América Latina, sendo que seus cursos formam
profissionais para 28 áreas da indústria brasileira, desde a iniciação profissional até a
graduação e pós-graduação tecnológica, tendo formado mais de 71 milhões de alunos,
segundo a reportagem "10 coisas que o SENAI faz por você e pelo país", publicado no
Portal da Indústria.
O SENAI também estimula a inovação da indústria por meio de consultoria e
incentivo às ações das empresas com o desenvolvimento de pesquisa aplicada e serviços
técnicos e tecnológicos que são decisivos para a competitividade das empresas brasileiras,
conforme o Projeto Pedagógico.
Diante do cenário econômico atual e com o crescimento da competição do mercado,
especialmente a gratuidade de instituições públicas, o SENAI sofreu, simultaneamente, a
queda de recursos advindos de programas governamentais e a diminuição das vendas de
cursos e atendimentos em geral, devido à busca, por parte dos clientes de cursos gratuitos
oferecidos por instituições públicas.
Neste contexto, de queda de recursos e de competição por gratuidade, árdua é a tarefa
para conquistar novos clientes.
Desta forma, este trabalho tem como objetivo propor, com base nos autores
apresentados e na comparação com o atual processo, uma metodologia para o processo de
vendas externas da Unidade SENAI de Capivari de Baixo.
Como objetivos específicos, cita-se a elaboração de referencial teórico pertinente ao
tema em estudo, descrição do atual processo de vendas externas e a sugestão de melhorias.
No primeiro capítulo será exposto o tema do artigo, sua justificativa e os objetivos a
serem alcançados. No segundo capítulo será apresentado o embasamento teórico do tema
abordado, como os conceitos, definições sobre marketing, vendas e vendas externas. O
terceiro é onde será apresentada a metodologia abordada no presente trabalho. No quarto será
apresentada a proposta do artigo, mostrando como é o processo de vendas no SENAI em
Capivari de Baixo e oferecer sugestões de melhorias. O quinto são as considerações finais, as
quais foram elaboradas a partir de uma análise dos capítulos anteriores.
2 EMBASAMENTO TEÓRICO
Neste capítulo serão apresentados os conceitos de marketing, vendas e vendas externas.
2.1 MARKETING
Para Kotler e Keller (2012) o marketing envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais. Uma das mais sucintas e melhores definições é a de “suprir
necessidades gerando lucro”.
Segundo Rogers (1993) existem dois tipos que descrevem o marketing, o primeiro diz
que pode ser visado como atividade na empresa, onde oferece mercadoria e prestabilidade ao
cliente, com benefícios, e compreende o que cliente deseja, assim satisfazendo suas
necessidades. Já a segunda visão diz que é como uma função da empresa faz parte de um
departamento, liga os deveres como divisão de produtos e consulta de mercado.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 4) “o marketing é um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e organizações obtêm o que necessitam e desejam
por meio da criação e troca de valor com outros”.
Cobra (1992, p. 34) destaca que o “marketing é o processo de planejamento e
execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de ideias, mercadorias e
serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.
Percebe-se que tanto Kotler como Cobra possuem opiniões semelhantes quando se
trata de marketing, pois, ambos possuem a concepção de que o processo de marketing busca
entender as necessidades dos clientes, desenvolver produtos e serviços que ofereçam valor
superior aos demais, fazer sua distribuição de forma correta e promovê-la de maneira
eficiente, para que seu produto ou serviço seja vendido com mais facilidade.
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo
e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações
causam no bem-estar da sociedade (LAS CASAS, 2002, p. 15).
Kotler e Keller (2012) afirmam que Jerome McCarthy, criador do conceito de mix de
marketing, classificou várias atividades do marketing em ferramentas, de quatro tipos amplos,
os quais denominou os 4Ps do marketing: produto, preço, praça e promoção.
Para Chiavenato (2014, p. 39), “marketing mix – ou composto de marketing – é a
combinação específica e única de atividades que uma determinada empresa utiliza para
proporcionar satisfação ao mercado em geral e ao cliente em particular”.
De acordo com Kotler e Armstrong (2010) produto significa a combinação de bens e
serviços que a empresa oferece ao mercado.
Preço é quantia em dinheiro que os clientes têm de pagar para obter produto oferecido,
argumenta Kotler e Armstrong (2010). De acordo com Urdan e Urdan (2006), o preço possui
uma natureza diferente dos outros componentes, pois enquanto as outras variáveis criam valor
para o cliente e geram desembolsos para a empresa, uma parte do valor monetário retorna a
empresa.
Kotler e Armstrong (2007) definem praça como um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para uso
ou consumo de um consumidor final ou usuário empresarial.
Promoção são as atividades relacionadas aos investimentos em estratégias e atividades
de comunicação e promoção de vendas. Para Urdan e Urdan (2006) é a capacidade de trocar
ou discutir ideias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas.
Chiavenato (2014) afirma que venda faz parte de um grande conjunto que é o
marketing.
O Conceito de marketing envolve ações coordenadas de vender, divulgar, propagar,
promover, distribuir, definir preço, construí marca, atender o cliente e, mais do que
isso, encanta-los e fidelizá-lo. Na verdade, o marketing é um conjunto integrado de
todas essas ações focadas no mercado e no cliente (CHIAVENATO 2014, p. 33).
2.2 VENDAS
Segundo Chiavenato (2014) vender é parte de um conjunto de atividades e processos
organizacionais que busca intensificar cada vez mais o relacionamento entre organização e
sua clientela.
Para Futrell (2003, p. 4) as vendas são as informações repassadas para os clientes à
compra de algo, um bem, um serviço, ou qualquer ideia que favorece o desejo de uma pessoa.
A venda resulta em ajudar o cliente, assim, um bom profissional de vendas deve ter como
rotina trabalhar com propostas, tendo em vista as necessidades de seus clientes. As vendas
também envolvem a comunicação entre cliente e do vendedor, o vendedor busca entender a
necessidade do seu cliente, se o produto oferecido for da sua necessidade, o vendedor conduz
o seu cliente a comprá-lo.
“Vender é um intricado processo de localizar o cliente, conhecê-lo bem, abordá-lo,
servi-lo e persuadi-lo a fechar um negócio”, segundo Chiavenato (2014, p. 30). Mais do que
isso, vender é oferecer um produto ou serviço que tenha valor significativo para o cliente, isto
é, que lhe seja útil e vantajoso para que tome a decisão de compra-lo, pesando os custos e
benefícios de sua decisão, ou seja, o investimento na compra e o retorno a obter deste
investimento.
Conforme Ross (1998, p.85), “a previsão de vendas é o principal predicado em um
planejamento financeiro a curto prazo, pois esse planejamento concentra-se nas vendas
projetadas em um dado período, nos ativos e financiamentos necessários para sustentar tais
vendas”.
Crozariolli (2011) mostra que as vendas nos mercados se referem a um processo, que
tem seu começo meio e fim, uma ciência que mostra o seu conhecimento, e uma arte milenar
que é algo que se faz com amor. As vendas requerem habilidades pessoais e profissionais,
sempre atentos às novas mudanças do mercado.
Stanton e Buskirk (1994, p.157) afirmam que “o fator de sucesso das vendas reside na
satisfação com as condições da entrega e em certificar-se de que o cliente ficou totalmente
feliz com suas aquisições”.
Willingham (1932) diz que as pessoas adquirem um produto pelo o que ele irá fazer
por ela, elas não compram porque desejam que elas o façam ou pelo o que ele é. A venda visa
o preenchimento das suas necessidades, quando você arruma um dente não para que eles
fiquem em ordem, mas sim porque irá melhorar sua aparência e irá te deixar satisfeita com
aquilo.
(...) no conceito de hoje a venda é uma decorrência, no de ontem o único objetivo.
Pode parecer à mesma coisa, mas não é. Enquanto objetivo, a tendência será o
vendedor persegui-la até conseguir, independente dos meios. Como decorrência, o
vendedor desenvolverá esforços múltiplos e contínuos para que o cliente se decida
por sua sugestão, respeitando a ética profissional. O vendedor moderno, quando não
consegue a venda, conquista o cliente para a próxima (SOUZA 1992, p.7).
Para Chiavenato (2014) a venda não é somente a parte final do processo, as empresas
tem que se preocupar também com a pós-venda, com a assistência técnica e com o
atendimento continuo com seu consumidor. A satisfação do cliente não é apenas com a
compra da venda, e com o conjunto completo, durante a venda e após a venda, para garantir
às suas expectativas e ter garantia do seu produto.
A venda também envolve planejamento, organização, direção e controle do processo
de vendas, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, previsão de
vendas, definição de cotas e definição de zonas de vendas, na medida em que essas
atividades se aplicam diretamente ao pessoal de vendas (CHIAVENATO 2014. p.
13).
Na empresa objeto de estudo, existem as vendas internas, onde a colaboradora que
atende oferta os cursos disponíveis no momento, e as vendas externas onde a mesma oferta
diretamente em organizações que trabalham com o tipo de curso ofertado.
2.3 VENDAS EXTERNAS
Conforme Las Casas (2011) conceitua vendas externas como toda e qualquer ação,
seja abordagem, venda e ou atendimento que ocorra a clientes no ambiente externo, seja
atendendo clientes atuais e ou prospectando novos.
Entende-se que as vendas é um resultado, do esforço de negociação e habilidades do
vendedor, para a troca de informações com seus clientes. Para que a força de vendas tenha
resultados ansiados é crucial que se tenha um bom planejamento.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p.593) “a forma original e mais antiga de
marketing direto é a visita de vendas”. Para detectar clientes potenciais, transformá-los em
clientes e propagar o negócio, as organizações contam com uma força de vendas profissional
ou contratam representantes.
Os vendedores são como um elo pessoal entre os clientes e a empresa, afirmam Kotler
e Keller (2012, p. 595). Com isso ao formar sua força de vendas, a organização precisa
estabelecer seus objetivos, estratégias e sugerir um meio de aumentar sua lucratividade.
2.3.1 Etapas do Processo de Vendas Externas
Segundo Kotler e Keller (2012. p. 595) qualquer que seja o contexto de venda, os
vendedores terão de realizar uma ou mais das seguintes tarefas específicas:
QUADRO 1 – Tarefas e ações para vendedores
Tarefa Ação
Prospecção Busca de clientes potenciais e indicações.
Definição de Alvo Decisão sobre alocação de tempo entre clientes potenciais e atuais.
Comunicação Transmissão de informações sobre bens e serviços da empresa.
Venda Aproximação do cliente, apresentação, resposta a perguntas,
superação de objeções e fechamento de venda.
Suporte Oferta de vários serviços ao cliente – consultoria, assistência
técnica, intermediação em financiamentos, rapidez nas entregas.
Coleta de Informações Condução de pesquisas de mercado e trabalho de inteligência
Alocação Decisão sobre quais clientes não poderão ficar sem produtos nos
períodos de escassez.
Fonte: Elaborado a partir de Kotler e Keller (2012).
Além do modelo das tarefas e ações, que precisa ser realizada para que ocorram as
vendas, apresentado por Kotler e Keller (2012), outros autores criaram seus modelos, como,
por exemplo, Las Casas (2011):
➢ Prospecção
Consiste em identificar os clientes potenciais e seus contatos, com base nos objetivos
definidos no planejamento de vendas da empresa. Nesta fase, o objetivo é procurar
informações e examinar o terreno. É fundamental obter uma resposta clara à seguinte
pergunta: “Quem é o nosso cliente potencial?”. Perdem-se mais negócios por falta de
conhecimento do cliente potencial, do que por erros cometidos com o uso de técnicas de
vendas em qualquer outra das etapas do processo de venda consultiva.
➢ Qualificação
Consiste primeiro em determinar quais são as necessidades e motivações de cada cliente. Um
bom diagnóstico permite adaptar a oferta e as técnicas de vendas ao perfil do cliente
potencial. Uma primeira abordagem deve ser feita, com uma breve apresentação pessoal e da
empresa, onde é transmitida a razão do contato e é tentado o agendamento de uma visita. Na
impossibilidade da mesma acontecer de imediato, deve-se acordar uma data para um novo
contato. A primeira reunião deve ser aproveitada para avaliar as reais necessidades do
prospect, bem como para definir os seus atores. Ou seja: quem compra, quem decide, quem
são os usuários, e quem influência. Após validar a aderência dos produtos e serviços de uma
empresa a um prospect é que ele passará a ser definido como lead.
➢ Apresentação
Consiste em definir e apresentar ao lead uma proposta de valor (oferta) com vantagens e
benefícios bem claros, ou seja, devem ser evidenciados através das técnicas de vendas
necessárias, os atributos que melhor irão satisfazer as necessidades/desejos do lead. O
vendedor deve captar sua atenção, despertar o seu interesse, estimular o seu desejo e potenciar
a sua convicção na oferta proposta. O objetivo é fazer o lead perceber os benefícios desta
oferta.
➢ Negociação
É a etapa da maturação. Da apresentação da proposta comercial. Consiste em gerir as
objeções apresentadas através de técnicas de vendas, ou seja, gerenciar as razões que um lead
irá manifestar para resistir à solução proposta. Existem objeções de caráter emocional (não
simpatizar com o vendedor ou preferir outra marca), e objeções racionais (resistência ao preço
ou às características do produto). Muitas vezes, estas objeções poderão não ser legítimas.
Podem ser uma desculpa ou pretexto para colocar o vendedor à prova. O mais importante
nesta fase é manter uma atitude positiva, sabendo gerir as objeções apresentadas.
➢ Fechamento
Consiste em concluir a negociação de forma assertiva, empregando as técnicas de vendas no
momento mais oportuno. Para isso, é preciso competência para reconhecer os sinais emitidos
pelo lead. Esta é a etapa em que é preciso chegar a um acordo e comprometer o lead, levando-
o a dizer “sim” e tornando-o assim um cliente. A resposta afirmativa pode surgir por mérito
das técnicas de vendas utilizadas pelo vendedor, ou por livre iniciativa do futuro cliente. Esta
etapa contempla um conjunto de requisitos necessários para a formalização da venda: preço,
forma de pagamento, prazo, contrato, etc. Ela só irá terminar com a assinatura do contrato.
➢ Pós-venda
Consiste no processo de acompanhamento e relacionamento com o cliente após a compra:
entrega/implantação, gestão de reclamações, acompanhamento, manutenção, assistência
técnica, etc. Esta etapa é fundamental para garantir a satisfação do cliente, através do uso das
técnicas de vendas necessárias para a geração de uma imagem positiva da empresa. Ela é
decisiva para a fidelização e retenção do cliente. Um cliente satisfeito, não só volta a comprar,
como também recomenda.
Figura 1 - Etapas de vendas
Fonte: Elaborado a partir do Google Imagens (2017).
As empresas devem distribuir a força de vendas estrategicamente, de modo
que ela possa visitar os clientes certos, no momento certo e da maneira certa,
atuando como “gerentes de contas”, capazes de obter contatos produtivos entre
pessoas de diferentes organizações que compram e vendam (KOTLER E KELLER,
2012, p. 595).
Assim sendo, conforme Chiavenato (2014, p.205) “saber escolher bons vendedores é tão
importante quanto saber lidera-los e conduzi-los ao sucesso”.
3. MÉTODOS E TÉCNICAS DA PESQUISA
O presente estudo trata-se de um estudo de caso, com pesquisa de caráter documental,
descritiva e bibliográfica, com abordagem qualitativa.
O estudo de caso refere-se ao levantamento com mais profundidade de determinado
caso ou grupo humano sob todos os seus aspectos. Entretanto, é limitado, pois se restringe ao
caso que estuda, ou seja, um único caso, não podendo ser generalizado (MARCONI e
LAKATOS, 2009, p. 274). Segundo Gil (2010), o estudo de caso, consiste num estudo
profundo de um ou poucos objetos, de maneira que permita conhecer amplamente o assunto a
ser estudado.
A pesquisa documental, segundo Gil (2010), são todos os documentos elaborados com
finalidades diversas, os mesmos podem ser constituídos por qualquer objeto capaz de
comprovar algum fato ou acontecimento. Serão estudados e analisados documentos relativos
ao processo de vendas, como, por exemplo, relatórios de visitas e metas e procedimentos
operacionais padrão (POP) de vendas.
De acordo com Marconi e Lakatos (2010), a pesquisa bibliográfica, abrange toda
bibliografia já tornada publica em relação ao tema de estudo. Sua finalidade é colocar o
pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado
assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma
forma, quer publicadas, quer gravadas.
A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos
(variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir com maior precisão possível, a frequência
com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e suas
características (CERVO et al, 2007).
Buscando maior veracidade e fidedignidade dos dados, para a elaboração da Matriz
SWOT e consequente proposta de uma metodologia para o processo de vendas externas da
Unidade SENAI de Capivari de Baixo, foram realizadas três conversas com a coordenadora,
nos meses de agosto e setembro, que levaram em média 40 minutos cada.
A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim,
com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc.
Os pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam explicar o porquê das
coisas, exprimindo o que convém ser feito, mas não quantificam os valores e as trocas
simbólicas nem se submetem à prova de fatos, pois os dados analisados são não-métricos
(suscitados e de interação) e se valem de diferentes abordagens. (GERHARDT E SILVEIRA,
2009).
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo será apresentado o histórico da empresa objeto de estudo e será descrito
como é o processo de vendas externas, apontando os erros e sugerindo melhorias.
4.1 Caracterização Do Objeto De Estudo
Será descrito abaixo a história da empresa objeto de estudo.
4.1.1. Histórico
O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI, organizado e administrado
pela Confederação Nacional da Indústria - CNI, foi criado pelo Decreto-Lei n° 4.048, de 22
de janeiro de 1942, sendo uma entidade de direito privado, sem fins lucrativos. Na gênese de
sua criação está inscrita a promoção do ensino profissionalizante, a formação e o
aperfeiçoamento necessário para o desenvolvimento dos setores industriais do país.
O SENAI de Santa Catarina, em 2017, completa 63 anos de contribuição para a
sociedade e sua criação em janeiro de 1954 está vinculada diretamente à Federação das
Indústrias do Estado de Santa Catarina – FIESC, com o objetivo de formar e aperfeiçoar
profissionais para a indústria catarinense.
Inicialmente, as atividades constituíram-se, basicamente, na escolarização de
trabalhadores através de aprendizagem industrial. Nos anos 90, as inovações tecnológicas
demandaram ao SENAI/SC novos desafios nas áreas de educação profissional e de serviços
técnicos e tecnológicos.
Hoje, os investimentos se direcionam prioritariamente para tecnologia de ponta, para o
atendimento às empresas e à comunidade por meio de atividades relacionadas à educação
profissional, aos serviços técnicos e tecnológicos e à inovação, contando com uma estrutura
de laboratórios e recursos didáticos distribuídos nas Unidades no Estado de Santa Catarina.
E cumprindo o objetivo que levou à sua criação, o SENAI também expandiu
geograficamente sua atuação: da primeira unidade, instalada em Joinville em meados dos anos
1940, hoje está presente em 34 cidades catarinenses.
Atualmente o SENAI oferece um mix muito maior de opções tanto para a população
quanto para as empresas. São cursos técnicos (com a opção de articular com o ensino médio),
superior de tecnologia, além de cursos de qualificação e os tradicionais cursos de
aprendizagem industrial.
A história da cidade de Capivari de Baixo se entrecruza com o desenvolvimento
econômico que iniciou suas atividades em 1º de abril de 1950, em convênio estabelecido com
a Estrada de Ferro Tereza Cristina. Sua função principal era preparar mão de obra para
atender as necessidades da Estrada de Ferro com cursos nas áreas de carpintaria, marcenaria,
ajustagem, tornearia e caldeiraria.
Hoje o SENAI Litoral Sul, que tem como diretor geral Fernando Darci Pitt, é formado
pela Unidade SENAI Tubarão, que é a sede, e as Unidades SENAI Capivari de Baixo, onde a
coordenadora é Charlane Andreza Américo, e a unidade SENAI Braço do Norte são
extensões.
A Unidade do SENAI em Capivari de Baixo há 29 anos serve a população com
aproximadamente 23.982 habitantes (IBGE/2016). Atende as comunidades locais e seus
municípios de abrangência de Pescaria Brava, Laguna, Imbituba, Jaguaruna.
Os crescentes desafios impostos causaram alterações no modo de produção, na
distribuição da força de trabalho e na qualificação dos profissionais. A consequência foi o
surgimento da necessidade de formação de profissionais especializados nas mais diversas
áreas.
Nesse sentido, o SENAI em Capivari de Baixo tem importante papel na sociedade
local e entorno, na medida em que contribui significativamente para a formação dos
trabalhadores da indústria. Logo, a unidade atende aproximadamente um total de 253 alunos
nos períodos vespertino e noturno, presencial.
Sendo assim, as diretrizes organizacionais do SENAI Capivari de Baixo são:
Visão: Consolidar-se como a organização empresarial líder na promoção da competitividade
da indústria catarinense.
Missão: Promover a competitividade da indústria catarinense de forma sustentável e
inovadora, influenciando a criação de um ambiente favorável aos negócios e ao
desenvolvimento humano e tecnológico.
Valores: Comprometimento, Cooperação, Ética e Iniciativa.
4.1.2 Resumo dos diagnósticos desenvolvidos em TCC I.
Neste capítulo será apresentada uma matriz SWOT geral da empresa objeto de estudo,
identificando os pontos fortes e fracos, oportunidades e as ameaças.
De acordo com Kotler e Keller (2012) a matriz SWOT é uma avaliação global das
forças, fraquezas, ameaças e oportunidades de uma empresa. Trata-se de um meio de
monitorar os ambientes externos e internos.
QUADRO 2 - Matriz SWOT Geral
Setor Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças
Gestão de
Pessoas
- Processo
seletivo justo
- Contato via
telefone ou e-
mail.
- Mapear egressos - Concursos
Tecnologia da
informação
- Equipamentos
e internet de boa
qualidade.
- Sem
assistência
rápida.
- Não identificada - Não
identificada
Financeiro
- Parcelamento
em boletos e
cartões.
- Preço alto Parceria com
instituições
financeiras
- Gratuidade
Processos
Educacionais
- Tecnologia,
inovação e
conhecimento.
- Processo
burocrático.
- Reforçar a
singularidade da
marca com 90% de
empregabilidade.
- Outras
instituições
com a mesma
oferta de curso Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
4.2 Descrição do Atual Processo de Vendas Externas
Para que ocorra uma troca entre vendedores e clientes é preciso que haja um
planejamento para efetuar as vendas. Na unidade SENAI Capivari de Baixo, o processo de
vendas externas não tem uma metodologia elaborada, sendo assim um processo sem
planejamento.
Na organização em estudo existem os dois tipos de vendas. As vendas internas, onde
uma colaboradora faz a abordagem aos clientes na unidade mesmo, ofertando os cursos
disponíveis na área em que procuram, ou até mesmo sugerem outros tipos de cursos.
Já as vendas externas são realizadas sem planejamento prévio, onde a mesma
colaboradora que faz as vendas internas se ausenta das suas atividades e vai a campo, para
conquistar clientes. Com a ausência da colaboradora, é preciso que outra pessoa sem
treinamento algum ou conhecimento sobre os cursos ofertados fique no lugar.
O processo das vendas externas é feito através dos membros da equipe que ali
trabalham com alguma base de Procedimento Operacional Padrão (POP) da unidade SENAI
Tubarão, feito, normalmente, por meio da secretaria, sendo que esse setor não tem
treinamento, elas se organizam para que possam sair ofertando os cursos que a organização
tem disponível, fica então responsável pela secretaria e o atendimento à estagiária da
biblioteca, onde a mesma não possui treinamento específico para o atendimento interno,
ficando assim meio que a desejar nesse período em que são realizadas as vendas externas.
Assim, acontece de ter perguntas que a estagiária da biblioteca não sabe responder por
não conhecer os cursos disponibilizados e ou qualquer outra informação que seja do
atendimento e da secretaria, apesar da mesma tentar ajudar, a organização tem a possibilidade
de perder clientes pela falta de entendimento do assunto, dificultando assim a troca de
informações. Com isso, a pessoa que fica no atendimento, procura sempre, pedir nome e
telefone dos clientes, quando os mesmos buscam informações para se inserir como estudantes
na organização, para que a colaboradora responsável pelo atendimento e vendas internas entre
em contato e passe as informações desejadas. Acontece algumas vezes também de haver
reclamações dos clientes que já deixaram o contato, dizendo que não é primeira vez que vai se
informar sobre os cursos ofertados e que já deixou o contato, mas que ninguém deu um
retorno.
Sem treinamento algumas funcionárias que trabalham na secretaria e recepção visitam
cidades próximas e distantes de Capivari de Baixo, onde as mesmas buscam divulgar os
cursos para pessoas físicas e jurídicas que trabalham na área e para as que tenham interesse.
Os trajetos feitos pelas colaboradoras para essas divulgações são de riscos.
Outro erro das vendas externas na unidade é que os vendedores efetuam visitas sem
roteiro e sem conhecimento prévio dos clientes e das suas necessidades, dificultando ainda
mais a captação de clientes novos.
As inscrições para os cursos são realizadas pelo sistema SGN (Sistema de Gestão de
Negócio), onde são registrados os dados, unicamente pela responsável do atendimento,
quando há vendas externas a pessoa que está no lugar, pede para que os clientes deixem xerox
da documentação para quando a responsável voltar, seja realizado sua inscrição.
Com a falta de organização e planejamento das vendas externas e internas os clientes
ficam a desejar, não por não querer vender, mais sim por não ter um treinamento adequado
para a situação.
Porém o erro não vem das colaboradoras, mais sim dos responsáveis pelos cargos.
Com a diminuição de custos a unidade ficou a desejar nos setores que eles possuíam,
dificultando assim a forma do trabalho hoje presente, tendo que fazer serviço de outros
departamentos.
A seguir será apresentada a matriz SWOT do atual processo de vendas externas:
QUADRO 3 - Matriz SWOT das vendas externas
Forças Fraquezas
• Força da marca • Não ter uma equipe qualificada de
vendas externas.
• Não ter a presença de coordenador e
ou gestores
• Processo sem planejamento
Oportunidades Ameaças
• Aproveitar oportunidades de mercado
criando equipe qualificada
• Aprimorar /criar vendas corporativas
• Não investimento no processo
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
Forças
• Força da marca: O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) é um dos
cinco maiores complexos de educação profissional do mundo e o maior da América
Latina, está no mercado desde 1942 e já formou mais de 71 milhões de alunos. Seus
cursos formam profissionais para 28 áreas da indústria brasileira, desde a iniciação
profissional até a graduação e pós-graduação tecnológica. Na regional Litoral Sul tem
90% de empregabilidade.
Fraquezas
• Não ter uma equipe qualificada de vendas externas: Não ter uma equipe de vendas
qualificada e treinada, faz com que o processo de vendas não seja adequado, pois os
colaboradores que fazem essa função não possuem qualificação técnicas, muitas vezes
perdendo clientes por não saberem explicar, por exemplo, com exatidão, questões
técnicas do curso, como, por exemplo, ementas, questões laboratoriais, dentre outros.
• Não ter a presença de coordenador e ou gestores: O cumprimento de objetivos na
empresa depende diretamente de uma boa gerência nesse caso a falta de um
coordenador e ou gestor no processo de vendas externas faz com que não tenha uma
equipe qualificada e treinada, e nenhum planejamento de como e quem fará as vendas.
• Processo sem planejamento: o processo é realizado sem planejamento, onde a
colaboradora sai a campo sem saber qual cliente abordar.
Oportunidades
• Aproveitar oportunidades de mercado criando equipe qualificada: Para melhor
desempenhar seu trabalho e servir bem aos seus clientes, a equipe de vendas deve ter, ou
adquirir certas habilidades, e saber como aplicá-las no campo de trabalho. Uma equipe que
trabalha unida, que é qualificada abrange uma visão a mais para seu público, buscar a
melhoria dia a após dia.
• Aprimorar /criar vendas corporativas: melhorar seu perfil de vendas, sendo que a
empresa já tem marca, e um status bem visto por todos.
Ameaças
• Não investimento no processo: falta de investimento no processo, como contratação,
qualificação e treinamento de uma equipe para realizar as vendas externas, causam na
empresa.
4.3 Sugestões de Melhorias para o Atual Processo de Vendas Externas
Serão apresentadas sugestões de melhorias para as fraquezas e as ameaças utilizando a
ferramenta de gestão 5W2H.
Polacinski et al (2012) descreve que a ferramenta consiste num plano de ação para
atividades pré-estabelecidas que precisem ser desenvolvidas com a maior clareza possível,
além de funcionar como um mapeamento dessas atividades. O autor continua discorrendo e
ressalta que o objetivo central da ferramenta 5W2H é responder a sete questões e organizá-las.
No Quadro 4 são apresentadas as etapas para estruturação da planilha do plano de ação
5W2H.
QUADRO 4 – Etapas para aplicação do 5W2H
Fonte: Meira (2003)
Grosbelli (2014) destaca ainda que dentro de cada uma dessas perguntas, inúmeros
outros questionamentos podem ser feitos para melhor entendimento da função do 5W2H:
a) O quê? Qual a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido? Quais os
resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades
são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos necessários?
b) Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará
determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A atividade
depende de quem para ser iniciada?
c) Onde? Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será
executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?
d) Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por que a
atividade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade?
Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade?
e) Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade? Quando será o
término? Quando serão as reuniões presenciais?
f) Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade será
executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C
vão interagir para executar esta atividade?
g) Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? Qual é a relação
custo / benefício? Quanto tempo está previsto para a atividade?
Através dessas perguntas é possível direcionar, planejar, definir as responsabilidades e
quantificar as ações.
QUADRO 5 - Não ter uma equipe qualificada de vendas externas
5W
What? O Que Estruturar plano para qualificação da equipe de vendas
externas
Who? Quem Gestor da unidade
Where? Onde Unidade Senai Capivari de Baixo
When? Quando Dezembro 2017
Why? Por quê Melhorar a gestão de vendas e resultados
2H How? Como Ferramentas da qualidade
HowMuch? Quanto Gratuito
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
QUADRO 6 - Não ter presença de colaboradores e gestores no momento da venda
What? O Que Estruturar plano para presença semanal dos colaboradores e
gestores no processo de venda
Who? Quem Gestor da unidade
Where? Onde Unidade Senai Capivari de Baixo
5W When? Quando Dezembro 2017
Why? Por quê Melhoria e qualificação nas suas vendas
2H How? Como Reuniões com o grupo
HowMuch? Quanto Gratuito
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
QUADRO 7 - Não investimento do processo
5W
What? O Que Elaborar um plano de investimento nos processos
Who? Quem Gestor da unidade
Where? Onde Unidade Senai Capivari de Baixo
When? Quando Dezembro 2017
Why? Por quê Melhoria em gestão de vendas
2H How? Como Pesquisa interna
HowMuch? Quanto Gratuito
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com foco em CONSULTORIA INOVADORA, após análise de todos os setores no
TCC 1, no presente artigo focou-se no processo de vendas externas.
O objetivo geral, que é propor melhorias no processo de vendas externas no SENAI
Capivari de Baixo, após diagnóstico e sugestão de estratégias por meio da ferramenta 5w2h,
acredita-se que tenha sido atingido.
A marca SENAI é forte, de respeitabilidade pelo público, porém, apenas a marca sem
um eficaz processo de vendas não será capaz de manter a perenidade organizacional.
Como aprendizado do processo, pode-se observar a realidade de uma organização em
todos os seus setores e correlacionar a interação entre os processos, além de, comparar a teoria
acadêmica com a prática organizacional.
REFERÊNCIAS
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científica. 6. ed. São Paulo: Pearson, 2007.
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transformando o profissional de vendas em um gestor de vendas. 3. Ed. Barueri, São
Paulo: Manole, 2014.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
CROZARILLI, José Amauri.Vender: um processo uma ciência uma arte milenar.
Maringá: Maringa: Dental Press, 2011.
FUTRELL, Charles M. Vendas: Fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo:
Saraiva, 2003.
GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GROSBELLI, Andressa Carla. Proposta de melhoria contínua em um almoxarifado
utilizando a ferramenta 5W2H. 2014. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade
Tecnológica Federal do Paraná. Disponível
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_02.pdf>. Acesso em: 31 de out. 2017
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LAKATOS, E.M. Metodologia cientifica. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Técnicas de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia
científica. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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Theoto Lambert: revisão técnica Luciano Saboia Lopes Filho. – São Paulo: Makron Books,
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<http://www.portaldaindustria.com.br/agenciacni/noticias/2017/05/10-coisas-que-o-senai-faz-
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WILLIANGHAM, Ron, 1932 – Vendas e integridade: garantindo sucesso duradouro em
seus negócios. 1. Ed. São Paulo: Saraiva, 1991.
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