estrutura comum de avaliação nas administrações públicas da união europeia - instrumento de...

Estrutura Comum de Avaliaçãonas Administrações Públicas da União Europeia

- Instrumento de mudança -

Gabinete para a Inovação e a QualidadeGabinete para a Inovação e a Qualidade

ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES

• 1ª Parte: Abordagem geral da mudança e da resistência à mudança

• 2ª Parte: Abordagem da resistência no contexto da introdução da CAF

3

A CAF faz parte da introdução de um Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho, que tem por objectivos:

• Modernizar

• Inovar

• Implementar programas de Qualidade na Administração Publica

A CAF é um modelo

de auto-avaliação

que implica uma

mudança

organizacional

Porquê mudar?

Do ponto de vista organizacional:

Causas externas

•Inovação tecnológica•Inter-relação Organização/cidadão•Envolvente

Causas internas

•Novas competências/novas motivações•Visão estratégica

É CONSENSUAL O RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE DE MUDANÇA

NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

PORQUE RESISTIMOS?

Adesão à Mudança

Estima-se que aderem com um nível de motivação:

3% Forte 13% Moderada 34% Seguidores primários 34% Seguidores secundários 16% Retardatários

PRESSUPOSTOS DA RESISTÊNCIA

1) CONSIDERA-SE QUE A RESISTÊNCIA É:• Natural, generalizada a qualquer processo de mudança

2) A RESISTÊNCIA PODERÁ DIMINUIR SE:• A mudança deixar de ser percebida como ameaçadora• Os colaboradores estiverem envolvidos• Os colaboradores perceberem a mudança como

benéfica

DEFINIÇÕES DE RESISTÊNCIA

• “Comportamento que tem a intenção de proteger o indivíduo dos efeitos da real ou imaginária mudança” (Alvin Zander)

• “Conduta que tem a intenção de manter o status quo, face às pressões que são feitas para o alterar” (Zalteman & Duncan)

Principais causas da resistência

A nível individual

A nível dos grupos (formais e informais)

A nível organizacional

Impacto da situação de mudança na Personalidade

A resistência assume uma componente:

a. Cognitiva (crenças, valores)

b. Emocional (ansiedade, frustração)

c. Comportamental (reacção de oposição, e/ou de evitamento)

Principais causas da resistência

(1) A NÍVEL INDIVIDUAL

A resistência é um fenómeno individualporque implica:

• Nova adaptação• Mobilização de energias para a mudança• Alteração no status quo do indivíduo• Alteração da identidade profissional• Receio em relação ao futuro• Alteração nas redes formais e informais de comunicação

Principais causas da resistência (continuação)(2) A NÍVEL DOS GRUPOS

• Formais • Grupos associativos, estatutários e corporativistas

• Informais • Líderes • Normas de grupo• Cultura do grupo• Rotinas

Principais causas da resistência (continuação)(3) A NÍVEL ORGANIZACIONAL

• Cultura organizacional

• Valores

• Estereótipos

• Redes de influência e de poder

MANIFESTAÇÕES DA RESISTÊNCIA

• Adopção de condutas informais• Recriminações múltiplas• Conflitos laborais• Lentidão na execução de tarefas (dependência

excessiva da hierarquia ou zelo excessivo)• Bloqueio parcial da informação• Recusa de formação• Criação de rumores• Desenvolvimento de manifestações colectivas• Absentismo• Acidentes de trabalho

Poder-se-á evitar a resistência?

Em grande parte, SIM, se houver uma abordagem eficaz do processo de mudança

• Liderança é fundamental (no início e no decorrer do processo)

Comunicar/Informar Gerir os conflitos Antecipar as dificuldades ou entraves Manter uma atitude de flexibilidade e abertura Construir a visão da organização do futuro

(1) Metodologias de abordagem da resistência

FACTORES DE RESISTÊNCIA MÉTODO

Incerteza/falta de informação quanto ao futuro

•Informar•Desdramatizar•Apoiar•Apontar para os benefícios da mudança•Concertar interesses

Ameaça às condições de trabalho, à perda de status, diminuição de poder, etc.

Confusão na situação de crise de mudança

•Fasear a mudança•Informar•Assegurar boas redes de comunicação

Preocupação com as novas competências

•Efectuar reuniões periódicas•Propor formação•Estimular e incentivar o potencial

(2) Metodologias de abordagem da resistência

FACTORES DE RESISTÊNCIA MÉTODO

Ressentimentos passados • Incentivar a participação e o envolvimento•Planear•Controlar os resultados

Perda de controlo do processo

Pressões de grupos ou pessoas

•Negociar e concertar interesses

Ameaça à imagem profissional

•Apoiar•Encorajar•Motivar•Incentivar auto-desenvolvimento (diversificar e desenvolver competências)

A questão essencial,

numa abordagem do processo de mudança, reside em conhecer as verdadeiras razões que levam o

colaborador a resistir e estabelecer uma estratégia de envolvimento

Apesar da resistência…Uma aposta no colaborador!

Ser reconhecido como agente importante na mudança Participar nos objectivos organizacionais Mobilizar a sua criatividade e espírito de iniciativa Oportunidades de auto-desenvolvimento Novas oportunidades e desafios Uma maior dignidade nas suas funções “Apanhar o comboio” do progresso Pertencer a uma organização credível, inovadora e

continuamente renovada

•A “mudança” é uma palavra-chave que mobiliza multidões•O colaborador anseia por:

Estrutura Comum de Avaliaçãonas Administrações Públicas da União Europeia

- Instrumento de mudança -

Gabinete para a Inovação e a QualidadeGabinete para a Inovação e a Qualidade

ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES

(2ª PARTE)

CAF um instrumento de

mudança

NORMASDE

FUNCIONAMENTO

CULTURA E

SUBCULTURAS

PESSOASPESSOAS

IMPACTO ESTRATÉGICO

Os melhores programas e melhores

práticas de recursos humanos

CAF – um sistemaEspecificamenteconfigurado para cada organização

+Maior eficácia organizacional

PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA

Se as normas e as regras se mudam por decreto ou acto de decisão, o mesmo não acontece em relação a :

CULTURA

SUB-CULTURASPESSOAS

Processo de Maturação

Possíveis resistências à implementação da CAF

1) A CAF como instrumento de avaliação• Avaliação do organismo • Percepção de uma avaliação indirecta do

colaborador

2) A CAF como geradora de mudanças organizacionais

UMA DAS ESTRATÉGIASESSENCIAIS DE

ABORDAGEM DA MUDANÇA EVITANDO A RESISTÊNCIA

CONSISTE NO ENVOLVIMENTO

DE

TODOS OS COLABORADORES

Factores críticos de sucesso no envolvimento dos colaboradores

Forte compromisso da gestão de topo

Boa comunicação dos objectivos organizacionais

Relacionamento estreito entre chefias e colaboradores

Clarificação dos objectivos da Avaliação

Factores críticos de insucesso

• Chefias não assumirem os objectivos que a gestão do topo se propõe atingir

• Gestores e supervisores da primeira linha não terem as competências necessárias

• Os programas de envolvimento não abrangerem a totalidade dos colaboradores, acabando por se manter a cultura e a prática de gestão tradicionais

Como aumentar o envolvimento dos colaboradores?

PARTICIPAÇÃO

Descendente

Ascendente

COMUNICAÇÃO INTERNA

A gestão participada está associada a:

Maior satisfação

Maior motivação do colaborador

MAS NÃO NECESSARIAMENTE A UMA MAIOR PRODUTIVIDADE

• Competências e características individuais e do grupo

• Objectivos organizacionais

• Tempo e custos

NECESSIDADE DE

GERIR O GRAU DE PARTICIPAÇÃO,

TENDO EM CONTA:

O que esperamos obter com o envolvimento?

ImplicaçãoAfectiva

docolaborador na

organização

Atribui sentido ao próprio esforço

Disponibiliza-se a adoptar comportamentos extra-papel

Maior interesse pela aquisição e desenvolvimento de novas competências

Só com oENVOLVIMENTO

de todos é possível Modernizar,

de forma contínua, a nossa

Administração Pública