engenharia de processos: mapeamento e redesenho de processos

FACULDADE SENAI/CETIQT

Graduação em Engenharia

Engenharia de Processos Docente: Aristeu Silveira, MSc.

Desenvolvimento

Docente – apresentação

Abordagem

Plano da Disciplina

Metodologia de trabalho

Ferramentas de aprendizagem

Avaliação de aprendizagem

Referencia Bibliográfica

Docente – apresentação

Desenvolvimento

Mestre em Administração (FGV/ RJ).

MBA Executivo ( COPPEAD-UFRJ).

Engenheiro mecânico (UFRJ).

Técnico Mecânico (CEFET)

Desenvolvimento

Plano da Disciplina: Ementa

Aspectos Introdutórios

I. Conceitos básicos referentes à

Engenharia de Processos;

II. Identificação dos termos associados

aos processos

III. Engenharia de Processos de Negócio e

Modelagem de Processos

Desenvolvimento

IV. Aplicações da Modelagem de

Processos – Redesenho de processos

V. Melhoria continua de Processos.

VI. Reengenharia

VII.Indicadores de Desempenho

Desenvolvimento

VIII.Avaliação e Gestão de processos com

indicadores de desempenho (KPI).

IX. Balanceamento: Relações de causa e efeito

entre indicadores de desempenho de

processos produtivos e demais perspectivas

organizacionais.

X. Considerações Finais e Conclusão

Objetivos

Desenvolvimento

A disciplina de engenharia de

processos vem sistematizar os

conhecimentos úteis para os

engenheiros de produção sobre

processos produtivos e gerenciais em

empresas de manufatura e de serviços.

Objetivos

Desenvolvimento

Foi concebida com o objetivo de

criar para o aluno uma visão geral

da engenharia de processos, que

possibilite posteriormente a busca

por um maior aprofundamento

através de consultas

complementares citadas na

disciplina e estudos continuados

para especialização.

Objetivos

Desenvolvimento

Tem como objetivo principal

apresentar aos discentes tópicos

essenciais da Engenharia de

Processos, focando especialmente as

origens, fundamentação teórica,

evolução e os mais recentes

desenvolvimentos da área.

Objetivos

Desenvolvimento

Espera-se que os participantes sejam

capazes de discutir em profundidade os

textos e casos apresentados para estudo

alocados, criticando tanto os argumentos

teóricos quanto as evidências empíricas

que eles trazem, desenvolvendo uma

visão compreensiva das bases teóricas em

Engenharia de processos.

Referencia Bibliográfica Básica

Desenvolvimento

Referencia

Bibliográfica Básica

Desenvolvimento

Referencia Bibliográfica Complementar

Desenvolvimento

REBOUÇAS, Djalma de Pinho de

Oliveira. ADMINISTRAÇÃO DE

PROCESSOS: Conceitos,

Metodologia, Práticas. ATLAS

Referencia Bibliográfica Complementar

Desenvolvimento

DAVENPORT, Thomas.

Reengenharia de processos: como

inovar na empresa através da

tecnologia da informação. Rio de

Janeiro: Campus. 2007

Fortalecer a reflexão sobre a aplicação

dos conceitos e modelos, valorizando o

aspecto vivencial, exemplificando com

casos reais; reservando parte da carga

horária à:

Desenvolvimento – Plano de Ensino

Desenvolvimento – Plano de Disciplina

Para praticarmos os conceitos usaremos:

Trabalhos em equipe.

Estudo e apresentação de casos;

Pesquisas e apresentação de

Seminários;

Exercícios individuais

1. Duas avaliações (P1 e P2),

2. Um exame especial- que substituirá

P1 ou P2.

3. Prova final ( se necessário):

Estrutura das avaliações Individuais. (P1 e P2)

Dez questões dentre, dissertativas e de múltipla

escolha contemplando:

Todo conteúdo discutido em classe até a última

aula, antes da aplicação da prova;

Assuntos objeto de pesquisas, solicitadas pelo

docente, até a última aula que as preceder.

Um exame especial- que substituirá P1 ou P2.

Total de dez questões (dissertativas e de

múltipla escolha)

Contemplando todo conteúdo discutido em

classe e demais assuntos objeto de

pesquisas, solicitadas pelo docente,

durante o curso.

Um exame especial- que substituirá P1 ou P2.

Na caso de exame especial não serão

consideradas as notas obtidas nos

trabalhos em equipe referentes a P1 ou P2.

Prova final ( se necessário):

Total de vinte questões (dissertativas e

de múltipla escolha)

Contemplando todo conteúdo discutido

em classe e demais assuntos objeto de

pesquisas, solicitadas pelo docente,

durante o curso.

Desenvolvimento

P1 e P2: Sem exame final ou especial

O Aproveitamento será obtido da média

aritmética das notas P1 e P2 e da

Frequência acumulada no período letivo:

Média Final= (P1 + P2)/2

Desenvolvimento

P1 e P2:

Composição das Notas:

NOTA A (40%): Estudos de Casos e

Seminários

NOTA B (60%): Avaliação individual

Aprovação: Exemplo 1: sem exame final

ou especial:

Desenvolvimento

NP1= ( 9 +8 +7)/3*4 + 7,6*6 = 7,76 (7,8)

Média dos

trabalhos = 8,0 P1: Nota

Individual= 7,6

Desenvolvimento

NP2= ( 10 + 8)/2*4 + 6,6*6 = 7,56 (7,6)

Média dos

trabalhos = 9,0 P2: Nota

Individual

Nota P2

Aprovação: Exemplo 2 - sem exame final

ou especial:

Desenvolvimento

Aprovação: Exemplo - sem exame final:

Média final= ( 7,8 + 7,6)/2 = 7,7

Média P1 Média P2

Média

Desenvolvimento

Aprovação:

Influencia da Frequência

na média final e na

aprovação / reprovação

Desenvolvimento

Reprovação por frequência:

Frequência menor que 75%, não

abonadas segundo as regras do

CETIQT; independentemente da

média final.

Desenvolvimento

Influencia da Frequência na média final

Aprovação:

Frequência maior ou igual a

Desenvolvimento

Aprovação:

Desenvolvimento

Média final= ( 7,8 + 7,6)/2 = 7,7 Média

80% ≤ FA ˂ 85%

85% ≤ FA ˂ 90%

90% ≤ FA ≤ 100%

FA: Freq. acumulada

Média

ajustada

Desenvolvimento

Média final= ( 6,8 + 6,6)/2 = 6,7 Média

6,790% ≤ FA ≤ 100%

FA = 92%

Média Final

ajustada

Desenvolvimento

Média final= ( 6,8 + 6,7)/2 = 6,75Média

Final=

6,8Fará exame final

FA = 82%

MFA = MF + 0,1

MFA: Média Final ajustada

Engenharia de Processos I: Aspectos Introdutórios

Vai além do entendimento do fluxo

de etapas de um processo, pois busca

representar como as unidades

organizacionais se integram, através

de suas interfaces, com o objetivo de

gerar resultados compartilhados por

toda organização.

Engenharia de Processos

Desdobrados desta orientação,

seus objetivos são o

planejamento, projeto,

estruturação ou reestruturação e

avaliação de processos.

Engenharia de Processos I: Conceitos básicos referentes à Engenharia de Processos;

Unidade I: Conceitos Básicos

Processos

Envolve a transformação de insumos em

produto. No interior do processo

ocorrem transformações, que incluem as

etapas necessárias para a obtenção do

produto final.

Processos

Macroprocesso

Se analisarmos a integração dos

processos na organização, veremos

que o produto de um processo é

insumo de outro e assim ocorre até

chegarmos ao produto final, de maior

valor agregado, que é disponibilizado

ao cliente externo.

Macroprocesso

Sub- produto

Processo ProcessoProcesso

Subprocesso

Subprocesso é a parte que, inter-

relacionada de forma lógica com

outro subprocesso, realiza um

objetivo específico em apoio ao

processo e gera um subproduto.

Atividades

Ocorrem dentro do processo ou

subprocesso. São geralmente

desempenhadas por uma unidade

(pessoa ou departamento) para

produzir um resultado particular.

São aquelas que têm papel crucial

para a integridade do processo, ou

seu resultado, sendo os predicados

que a tornam crítica:

As atividades críticas

Evento de início,

Criticidade da matéria-prima,

Criticidade do equipamento / Recurso,

Tempo de produção e o

Tempo de término.

As atividades críticas

494949

As atividades não críticas

São as que, embora sejam

imprescindíveis para que o processo

possa alcançar o resultado esperado,

não têm os predicados que as

tornariam críticas, podendo ser

realizadas dentro de parâmetros e

condições mais flexíveis.

Tarefa

É uma parte específica do trabalho,

ou melhor, o menor enfoque do

processo, podendo ser um único

elemento e/ou um subconjunto de

uma atividade.

Gestão por processos

O objetivo central da Gestão por

Processos é torná-los mais eficazes,

eficientes e adaptáveis.

Gestão por processos

Eficazes: de forma a viabilizar os

resultados desejados, a eliminação de

erros e a minimização de atrasos;

Eficientes: Otimização do uso dos

recursos;

Adaptáveis: capacidade de adaptação às

necessidades variáveis do usuário e

organização. 52

II: Identificação dos termos associados à E.P.

Os termos:

Mapeamento de Processos,

Melhoria contínua de processos,

Modelagem de processos,

Gerenciamento de processos,

Reengenharia de processos.

Os termos:

Sugerem diferenças conceituais e

práticas no tratamento de processos.

Mapeamento de Processos

Mapear os processos é importante

porque permite conhecer e desenvolver

os caminhos percorridos no

desenvolvimento do trabalho, até

chegar ao resultado pretendido,

otimizando os recursos e minimizando

os gargalos.

O mapeamento de processos é uma

ferramenta gerencial analítica e de

comunicação que têm a intenção de

ajudar a melhorar os processos

existentes ou de implantar uma nova

estrutura voltada para processos.

O mapeamento de processos sugere

dois momentos distintos em uma

organização:

Diagnóstico, uma "fotografia" da

situação atual dos processos; e

A situação proposta, enfim o futuro

baseado em melhorias detectadas no

mapeamento inicial e sugeridas pelos

envolvidos.

Na grande maioria das vezes o

mapeamento de processos

somente utiliza softwares de

fluxogramação, não envolvendo

o gerenciamento e a

modelagem.

Adotaremos as seguintes etapas do

mapeamento de processos:

Definição das fronteiras e dos clientes

do processo, dos principais inputs e

outputs e dos atores envolvidos no fluxo

de trabalho;

Entrevistas com os responsáveis pelas

várias atividades dentro do processo e

estudo dos documentos disponíveis;

Criação de um modelo com base na

informação adquirida e revisão passo a

passo do modelo seguindo uma lógica

pré-definida e reconhecida como eficaz.

A Engenharia de Processos é

uma arquitetura (framework)

para entendimento, análise e

melhoria dos processos dentro e

entre organizações:

Objetivos

Uniformização do entendimento da forma

de trabalho, gerando integração (cultura);

Análise e melhoria do fluxo de

informações;

Explicitação do conhecimento sobre os

processos, armazenando( know how

organizacional);

Objetivos

Realização de análises organizacionais e

de indicadores;

Realização de simulações, apoiando a

tomada de decisões e;

Gestão da organização.

II: Conceituação e Processo Evolucionário

Engenharia e Modelagem de processos

A Engenharia de Processos de Negócios

(EPN) possibilita o entendimento de

como o trabalho é realizado.

Particularmente no que se refere aos

fluxos horizontais ou transversais de

atividades e informações em um dado

ambiente empresarial.

Ela complementa ou substitui, a

visão funcional habitualmente

compartilhada nas organizações.

Esta compreensão vai além do

entendimento do fluxo de etapas de um

processo.

Representa como as unidades

organizacionais se integram, através de

suas interfaces, com o objetivo de gerar

resultados compartilhados por toda

organização.

Tais resultados são norteados pela

intenção de agregar valor para seus

clientes.

Desdobrados desta orientação, seus

objetivos são: o planejamento,

projeto/estruturação e avaliação de

processos.

Esses objetivos devem ser aplicados

para suportar a implementação de

estratégias organizacionais e para

assegurar coordenação entre atividades

da organização.

O principal alvo da EP é a

coordenação das fronteiras

organizacionais.

Em meio ao crescimento da

complexidade e dinâmica do

ambiente de atuação das

organizações, os esforços para

lidar com o desafio de

sustentação e/ou alcance de

competitividade apresentam-se

como elemento chave.

Neste sentido, muitas ações têm

sido aplicadas no redesenho de

processos e outras formas de

melhorias nas organizações como:

Implantação de Sistemas Integrados de

Gestão,

Gestão da Qualidade,

Gestão por Indicadores de Desempenho,

Gerência do Conhecimento

Novos modelos de negócios, baseado em

uso intensivo da internet.

Reengenharia

“(…) um redesenho radical de processos, que

envolve a readequação dos mesmos, estruturas

organizacionais,

sistemas de informação e valores da organização,

objetivando uma guinada nos resultados dos

negócios da organização”. - Stair e Reynolds (2002, p.39)

O que é a reengenharia?

Reengenharia de Processos de

Negócios parecia ter encontrado a

solução para muitas organizações.

Reengenharia

A utilização desta ferramenta de gestão

deve sempre primar por repensar e

reinventar os procedimentos principais da

organização,

serviço prestado ao cliente,

desenvolvimento de novos produtos,

cultura organizacional, etc

Reengenharia

Com o objetivo claro de aumentar

a produtividade, através da redução

de custos e do aumento do grau de

satisfação do cliente.

Reengenharia

As empresas descobriram que a forma

como conduziam seus processos, por

exemplo, o preenchimento de um

pedido de um cliente, era

habitualmente cara, lenta e ineficiente.

Reengenharia

A gestão de processos

Permite identificar:

O conjunto de atividades capaz de gerar

maior valor ao usuário/cliente,

Integrar e orientar para resultados as

várias unidades organizacionais;

Auferir recursos e desenvolver

competências para a consecução dessas

finalidades.

A orientação baseada em processos

envolve a preocupação constante

com a otimização a partir da

incorporação crescente de

tecnologias informacionais

A gestão de processos

Buscar melhorias incrementais.

(orientação típica da qualidade), ou

Redefinições radicais (orientação

típica da reengenharia), tendo em

vista alcançar ou superar padrões

referenciaisde desempenho

(benchmarks) na satisfação das partes

interessadas.87

A metodologia de avaliação, análise

e melhoria de processos deverá

pautar-se –na medida do possível,

do necessário e de forma lógica

(não necessariamente sequencial)

– nas fases e etapas definidas a

seguir e ilustradas na figura abaixo.

III: Mapeamento e Engenharia de Processos

A metodologia de avaliação, análise e

melhoria de processos deverá pautar-se –

na medida do possível, do necessário e de

forma lógica (não necessariamente

sequencial)– nas fases e etapas definidas a

seguir e ilustradas na figura.

Em princípio, a modelagem do núcleo

operacional seria suficiente com uma boa

definição do processo, conforme exposto na

Etapa 1 (identificação inicial).

Definição do Processo

Levantamento, identificação e

descrição dos processos – Atividade

conhecida como “Análise e

Modelagem de Processos”, ou

simplesmente “Mapeamento de

Processos”.

Para fazer o levantamento de

processos algumas ferramentas são

sugeridas:

Braimstorming (discussão em

grupo)

Checklist (lista de verificação)

Identifique os processos-chave

do negócio;

Defina os objetivos e as metas

que devem ser alcançados

com base na gestão por

processos;

Desenvolva um plano de trabalho,

contendo os objetivos, as

atividades e os resultados de cada

fase, os prazos de entrega e a

equipe de trabalho;

Busque junto à direção da

empresa a aprovação, todo o apoio

e os recursos necessários;

Faça análises críticas periódicas e procure

dar feedback a todos os responsáveis;

Observe que o mapeamento de processos é

um meio e não um fim. O que deve ser

atingido de fato são os objetivos e as metas

compromissados;

Não é preciso mapear todos os processos,

nem todos os níveis de processos.

Nessa etapa, executar as seguintes

tarefas: Definir o escopo do processo (nome do

processo, missão e limites – ou seja,

conteúdo, início e término);

Etapa 1

Identificação Inicial

Nessa etapa, executar as seguintes tarefas:

Elaborar o diagrama da cadeia de valor do

processo (fornecedores, entradas,

subprocessos, saídas e clientes);

Etapa 1

Identificação Inicial

Desenhar o mapa do processo:

As atividades executadas no processo,

Suas inter-relações,

A sequência na qual elas são executadas e

Quem executa cada uma dessas atividades

Para o cumprimento dessa etapa,

deve-se utilizar instrumentos

metodológicos, como: diagrama de

blocos, fluxograma etc.

Fluxograma

Business Process

Modeling Notation

(BPMN)

Introdução

Business Process Management

Initiative (BPMI)

Business Process Modeling Notation

(BPMN)

Simbologia do BMPN

Usos gerais de BPMN

O BPM (Business Process

Management) se apóia no

profundo conhecimento do

negócio para garantir o sucesso da

automação das atividades.

Business Process

Management Initiative

(BPMI)

Organização independente

voltada ao desenvolvimento de

especificações abertas para o

gerenciamento de processos

empresariais.

(BPMI)

Em 2005 o Business Process

Management Initiative e o Object

Management Group anunciaram

sua junção.

O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM:

I. BPMN (Business ProcessModeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio.

II. BPML (Business Process ModelingLanguage): como a linguagem padrão de desenvolvimento.

III. BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business

Business Process Modeling

Notation (BPMN)

O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business ProcessDiagram – BPD)

Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores, analistas e técnicos do negócio.

Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, sejam visualmente expressos com uma notação comum.

Um dos objetivos da BPMN é criar

um mecanismo simples para o

desenvolvimento dos modelos

processos de negócio, e ao mesmo

tempo poder garantir a

complexidade inerente aos

processos.

Simbologia do BMPN

Quatro categorias básicas de elementos:

• Objetos de Fluxo

• Objetos de Conexão

• Swimlanes ( Raias , trilhos,...)

• Artefatos

Os objetos de fluxos são os principais

elementos gráficos para definir o

comportamento do processo de

negócio.

Objetos de Fluxo

Existem três tipos de objetos de

fluxos:

Eventos (events)

Atividades (Activities)

Decisões (Gateways)

Objetos de Fluxo

A conexão dos objetos de fluxos com

outra informação é realizada por meio

de três objetos:

Fluxo de sequência (sequence Flow)

Fluxo de mensagem (Message Fluxo)

Associação (Association)

Objetos de Conexão

Raia de piscina (Swimlanes):

Existem duas maneiras de agrupar

os elementos de modelagem básica

por meio dos Swimlanes:

Pool (piscina)

Lane (raia)

Artefatos

Os artefatos são usados para fornecer

informações adicionais sobre o

processo. Existem artefatos

padronizados, mas os fabricantes de

software de modelagem estão livres

para adicionar outros artefatos.

Artefatos

O conjunto corrente de artefatos

inclui:

Objeto de Dados (Data Object)

Grupos (Group)

Anotação (Annotation)

Objeto Descrição Figura

Evento É algo que acontece durante um processo

do negócio. Estes eventos afetam o fluxo

do processo e têm geralmente uma causa

ou um impacto. Há três tipos de eventos,

baseados sobre quando afetam o fluxo:

Start, Intermediate, e End.

Atividade É um termo genérico para um trabalho

executado. Os tipos de atividades são:

Tarefas e sub-processos. O sub-processo é

distinguido por uma pequena cruz no centro

inferior da figura.

Gateway É usado para controlar a divergência e a

convergência da seqüência de um fluxo.

Assim, determinará decisões tradicionais,

como juntar ou dividir trajetos.126

Objetos de Fluxo

Objetos de Conexão

Fluxo de

seqüência

É usado para mostrar a ordem

(sequência) com que as atividades

serão executadas em um processo.

Fluxo de

mensagem

É usado mostrar o fluxo das mensagens

entre dois participantes diferentes que

os emitem e recebem.

Associação É usada para associar dados, texto, e

outros artefatos com os objetos de

fluxo. As associações são usadas para

mostrar as entradas e as saídas das

atividades.

Swimlanes

Pool Um pool representa um participante

em um processo. Ele atua

como um container gráfico para

dividir um conjunto de

atividades de outros pools,

geralmente no contexto de

situações de B2B.

Lane Uma lane é uma subdivisão dentro

de um pool usado para

organizar e categorizar as

atividades.

Funcionam como um mecanismo de organização das

atividades em categorias visuais separadas.

Pools são utilizados quando o diagrama envolve

duas entidades de negócio ou participantes que

estão separados fisicamente no diagrama.

Especifica o "que faz o que" colocando os

eventos e os processos em áreas protegidas,

chamados de pools

131131

Swimlanes - lanes

Os objetos do tipo lanes são utilizados para

separar as atividades associadas para uma

função ou papel específico

Um pool representa uma organização e uma

lane representa tipicamente um

departamento dentro dessa organização.

Exemplo de um

segmento de

processo

utilizando lanes

Artefatos (Artefacts)

Objetos de dados O objeto de dado é um mecanismo

para mostrar como os dados são

requeridos ou produzidos por

atividades. São conectados às

atividades com as associações.

Grupo Um grupo é representado por um

retângulo e pode ser usado para

finalidades de documentação ou de

análise.

Anotações As anotações são mecanismos para

fornecer informações adicionais para

o leitor de um diagrama BPMN.

Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo

Exemplo de um

segmento de

processo utilizando

artefatos

Etapa 2 – Definição dos requisitos

Nessa etapa deverá se aprofundar os

conhecimentos sobre a visão das partes

envolvidas no processo (principalmente

os clientes, suas necessidades,

expectativas e requisitos).

Há diferentes maneiras de obter estes

dados: pesquisas de opinião, sistemas de

acompanhamento de reclamações e

entrevistas.

No âmbito da engenharia, um

Requisito consiste da definição

documentada de uma propriedade ou

comportamento que um produto ou

serviço particular deve atender.

A fase de desenvolvimento de

requisitos é normalmente dividida em:

Levantamento de requisitos

(Colheta, compreensão, revisão e

articulação das necessidades dos

stakeholders),

A fase de desenvolvimento de

requisitos é normalmente dividida em:

Análise (modelação, verificação de

consistência e completude),

especificação de requisitos

(documentação e ou modelação dos

requisitos)

Validação de requisitos (garantir que os

requisitos especificados estão correctos,

de um ponto de vista interno e

externo).

Requisito

Etapa 3 – Diagnóstico do processo

1. Os valores realmente agregados às partes

interessadas,

2. O nível de desempenho atingido,

3. Os problemas crônicos,

Avaliação do Processo

4. As possibilidades de melhoria,

5. As áreas de prioridades,

6. As principais dependências,

7. Os suportes críticos necessários,

8. A integridade dos sistemas,

9. Os planos de melhoria existentes e

10.As barreiras para as melhorias.

Etapa 4 –Definição de metas de melhoria

1. Identificar os fatores críticos de sucesso (FCS),

2. Estabelecer os indicadores de desempenho do

processo

3. As metas ( com horizonte de tempo)

4. Definir as prioridades de melhoria.

Analise do Processo

Etapa 5 – Solução de problemas

1. Fazer o levantamento das possíveis causas dos

problemas identificados na Etapa 3, determinando

as causas básicas;

2. Isolar os problemas de desempenho;

3. Identificar melhorias havidas nas entradas, nas

saídas, nas atividades, nas conexões, no fluxo e no

sistema gerencial.

Etapa 6 – Elaboração de planos de melhoria

Analise do Processo

1. Coletar informações comparativas e

identificar as melhores práticas, mediante:

o estudo de padrões referenciais de

excelência.

Analise do Processo

2. Identificação de oportunidades de

melhoria; a confirmação das metas

(intermediárias e finais) de sucesso;

Analise do Processo

3. Elaboração do novo mapa do processo,

contemplando informações básicas

sobre as partes interessadas, a estratégia,

as melhores práticas, as causas dos

problemas e os recursos disponíveis.

Analise do Processo

4. As alternativas de melhoria devem

compreender orientações sobre:

mudança nas atividades, mudança no

fluxo, terceirização, (alianças,

aquisições, fusões, cisões etc.), estrutura

organizacional,

Analise do Processo

5. Sistemas de gestão de recursos, sistema

de informação, redesenho parcial ou

total do processo.

Etapa 7 – Sistema de medição

Analise do Processo

Abrange a formulação dos indicadores de

desempenho (os principais requisitos dos

clientes, quanto a eficácia, eficiência e

adaptabilidade), dos níveis de desempenho

esperado, do mecanismo de coleta, da

freqüência com que é feita a medição e do

sistema gerencial de acompanhamento.

Melhoria do Processo

Etapa 8 – Implementação dos planos

1. Implementar um piloto do plano de

melhorias, dando início à coleta de

dados e à avaliação dos resultados

alcançados com o plano-piloto.

Etapa 8 – Implementação dos planos

2. A seguir, rever o plano de

implementação, fazer a efetiva

implementação de melhorias. Por fim,

coletar e documentar o feedback das

partes interessadas.

Etapa 9 – Sistema de acompanhamento gerencial

Compreende o acompanhamento das

ações implantadas, com especial atenção

para as melhorias demonstradas, as metas

de sucesso alcançadas, as habilidades

desenvolvidas e a documentação.

Ações de melhoria de processos e

transformação organizacional demandam

liderança (a direção define o curso da ação e

implementa as melhorias propostas) e

participação (as pessoas devem ser induzidas a

participar e a se comprometer com os

resultados).

Toda iniciativa para melhorar processos deve

ser concebida concomitantemente aos

demais processos organizacionais (afinal,

muitos processos não podem sofrer solução

de continuidade e há prazos, diretrizes e

resultados que não podem esperar rearranjos

para serem cumpridos).

IV: Redesenho de Processos

Vídeo 1

O redesenho de processos,

realizará um re-projeto do

trabalho considerando os

processos existentes e os

conhecimentos adquiridos.

O redesenho de processos se

diferencia da reengenharia por

partir do levantamento da forma

atual de execução do trabalho da

organização, passar por um fase de

análise e estudo dos processos

atuais.

Posteriormente; de forma

participativa, redesenha os

processos segundo diretrizes

desdobradas da estratégia da

organização.

Ou seja, o redesenho não

desconsidera os processos e os

conhecimentos existentes.

Reengenharia X Redesenho

Apesar de se encontrar na literatura

acadêmica, através de Johansson et al.

(1995), uma similaridade das

definições de Reengenharia de

Processos de Negócios com

Redesenho de Processos.

Reengenharia X redesenho

Que poderia ocorrer focando

redução de custos, atingimento de

best in class ou ainda para alcançar

pontos de ruptura, nota-se que há

nítidas diferenças entre estas

filosofias de trabalho.

Demandas dos Stakeholders

Drives de resultados dos processos

Competências dos líderes,

colaboradores e aliados em

gerenciar os processos e o

desempenho .

Recursos e

Competências

Organizacionais

processo

Procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização

Fabricar produtos

Distribuir produtos

Atender clientes

Prestar serviços

Gerenciar recursos

Gerenciar custos

Monitorar resultados

Tomar decisões

Representa o conjunto de processos

e atividades desempenhadas por

uma organização desde as relações

com os fornecedores, ciclos de

produção / operações e de venda

até à fase da distribuição final.

Cadeia de valor de Processos

Ao decompor uma organização em

processos de relevância estratégica,

torna-se possível analisar o

comportamento dos custos e as

fontes existentes.

Assim como potenciais de

diferenciação em cada processo de

negócio, otimizando o valor final que

seu produto / serviço representa para

o cliente.

Processos de Suporte

Cliente

Fluxo de valor

Processos Principais

Segundo nível

Processo de negócio

processo

Tarefa Tarefa Tarefa

A cadeia de valor de uma

organização insere-se num contexto

mais amplo de atividades e constitui

um sistema de valores onde estão

integradas também as cadeias de

valor de fornecedores e de

distribuidores.

A cadeia de valor permite a

compreensão do fluxo de agregação de

valor ao consumidor final no âmbito de

uma ou mais unidades de negócio

interdependentes.

Retrata uma cadeia de atividades

situadas em uma ou mais organizações

independentes e/ou interdependentes.

O conceito de Arquitetura de

Processos representa o detalhamento

ou o desdobramento de uma cadeia

de valor para os níveis tático e

operacional.

Todos os processos estão fadados

obsolescência;um novo projeto

revitaliza e atualiza os processos

Processo Inicial

Processo

Melhorado

Projeto

Re-projeto

Conceito Inicial

Ciclo de renovação ativado pelos redesenho dos processos

Operações Operações

Projetos

processos

Projetos

processos

Novos Processos e Produtos

DESAPRENDER RECRIAR

“Como É”Desconexões +

Sugestões“ Como Será”

V: Indicadores de Desempenho de Processos

Por que medir?

- Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área?

- O que você deseja modificar?

- Quanto você quer melhorar?

- Onde você quer chegar?

- Qual a situação atual em relação a essa meta?

- Está muito longe, falta muito ou pouco?

- Quanto?

- Como você vai saber se melhorou ou não?

V: Indicadores de Desempenho de Processos

Medição de desempenho em processos

Material para consulta: Monitoramento –

Avaliação de Desempenho de Processos

Considerações Finais!

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Perguntas

Obrigado e Sucesso!!

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