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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Logística aplicada ao Mapeamento de Processos
Suelen Accioly Soares da Silva
ORIENTADOR: Prof. Mario Luiz
Niteroi 2017
DOCUMENTO P
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LEID
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EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Suelen Accioly Soares da Silva
Logística aplicada ao Mapeamento de Processos
Niteroi 2017
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Jesus Cristo, meu Senhor, pois Ele diz:
“porque sem mim nada podeis fazer.”(João 15:5)
Agradeço também a meu esposo que muito me
fortaleceu com seu apoio e ajuda no decorrer de todo o
curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a Deus, pois está em primeiro lugar em
minha vida, ao meu esposo, aos meus pais e
irmã.
5
RESUMO
O estudo a seguir apresenta definições e aplicações logísticas aos processos
organizacionais e operacionais, bem como métodos e ferramentas para isto.
Além disto, apresentação do estudo de caso visa corroborar de forma lúdica a
apresentação dos resultados e o uso de indicadores pelas empresas. Ao
decorrer dos quatro capítulos temos abordagens essenciais sobre este tema na
ótica do mundo dos negócios, com uma linguagem voltada principalmente a
organização que precisam desenvolver-se estruturalmente, ganhando solidez e
competitividade no mercado, garantindo e até mesmo aumentando sua
participação no mesmo.
Palavras chaves: Logística, processos, organizações
6
METODOLOGIA
Este trabalho buscará apoio básico em pesquisas na Internet e livros na
área de logística e processos. Além disso, consulta a artigos em sites voltados
para negócios como “Endeavor e Sebrae” e exemplos práticos quanto a
situações vivenciadas nas empresas.
Quanto aos livros utilizados, como bibliografia básica, pode-se citar o
livro “Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos” do autor Martin
Crhistopher que auxiliará no desenvolvimento e entendimento do assunto.
Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós-graduação
“MBA em Gestão Empresarial” serão importantes devido ao aumento da
percepção sistêmica sobre o assunto, bem como a experiência profissional no
atendimento de MPEs.
A consulta à bibliografia sugerida pelos professores também será uma
maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a
monografia. Além das fontes de consulta citadas, as anotações em sala e
experiência profissional poderão incrementar a monografia com informações
essenciais.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Mapeamento de Processos 10
CAPÍTULO II
Logística de Processos 15
CAPÍTULO III
Técnicas e Aplicações 20
CAPÍTULO IV
Estudo de Caso 28
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 39
8
INTRODUÇÃO
O perfil das micro e pequenas empresas apresentam, em geral, níveis
de gestão menos elevados. Sabendo que gestão é decisão, a questão é, como
fazer boa gestão, ou seja, como tomar decisões que gerem resultados positivos
para a empresa. O principal pré-requisito para a tomada de decisão é ter total
conhecimento e controle de todos os processos do empreendimento, nas
esperas operacionais e administrativas, e para isto é importantíssimo fazer o
mapeamento de processos.
Dito isto é necessário compreender o que significa e qual a finalidade
desta ação, que basicamente consiste em fazer um levantamento de todas as
atividades, entradas e saídas que constituem o processo, todas as variantes do
mesmo, detalhes e especificações, a fim de descrever como funciona. E ainda
compreender o conceito de logística aplicada aos processos da organização.
Além disto, se faz necessário desenvolver competências fundamentais
afim de mapear e criar processos logísticos, identificar as barreiras de
aplicação da logística aos processos organizacionais, bem como compreender
a aplicabilidade logística aos processos, que pressupõe padronizações e
controle em toda a organização.
Entender e conhecer ferramentas disponíveis e apropriadas ao tipo de
empresa é fundamental, uma vez que permitem uma análise clara dos
processos apontando para soluções a serem aplicadas seja no âmbito
operacional ou administrativo. Dentre outras ferramentas de apoio ao estudo e
mapeamento de processos temos 5W2H, Matriz GUT e Matriz BASICO, ambas
ferramentas se complementam e podem ser utilizadas juntamente com outras
técnicas e abordagem comuns à empresa.
Não menos relevante, a medição dos resultados das melhorias aplicadas
oriundas do mapeamento podem e devem ser realizadas através de
indicadores de desempenho associados a metas ou a análises comparativas
entre antes e depois dos processos reformulados, melhorados e adaptados
9
após o mapeamento de processos, e ainda assim falhas encontradas e/ou
metas não alcançadas, ou até mesmo percentual comparativo não satisfatório,
a empresa deve e precisa iniciar um novo ciclo de mapeamento, embora ciente
da linha tênue entre premissas que deixaram de ser observadas, o que gera
retrabalho, e a cultura de melhoria continua.
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CAPÍTULO I
Mapeamento de Processos
Consiste em uma ferramenta gerencial e de comunicação, cuja
finalidade é entender o fluxo de informações, é uma forma eficiente e
organizada de melhorar a gestão empresarial, conhecendo a evolução do
empreendimento, gerando amadurecimento e resultados positivos através das
análises que permitirá ao gestor da organização a identificar, priorizar,
entender, resolver problemas, maximizar os lucros e elevar os percentuais de
rentabilidade.
1.1 Processos
O entendimento dos processos de uma organização de forma metódica
pode guia-la para inovação, mudanças pontuais e para novos modelos
organizacionais. A permanente avaliação dos processos e ferramentas de
controle perfazem a empresa ainda mais competitiva, o que é essencial para
enfrentar as crescentes complexidades mercadológicas.
Processo é toda e quaisquer atividade com as quais recursos são
usados para transformar insumos em produtos, procedimentos e
conhecimentos em serviços. Esta abordagem viabiliza a integração das áreas,
minimizando a ruptura do fluxo laboral. Processo para Juran (1992) é
conceituado como "... uma série sistemática de ações dirigidas à realização de
uma meta." Chiavenato (2004), define processos como meios pelos quais se
pode alcançar resultados (fins). Cada fase dos processos operacionais e
administrativos devem visar a agregação de valor para o cliente principal, de
outro modo, gasta-se esforços em detrimento de um resultado negativo e baixa
vantagem competitiva.
Os processos, que compõem a infraestrutura empresarial de forma
hierárquica, são e devem ser desenvolvidos e reformulados no decorrer das
necessidades e em concordância com as demandas de clientes visando
sempre maior eficácia. Mudanças, adaptações e refinamentos por fatores
operacionais, organizacionais e mercadológicos trazem à tona o grau de
11
maturidade do mesmo. Segundo Cerqueira (1994), existem os processos
primários: são os processos que tocam o cliente. Qualquer problema, o cliente
identifica prontamente; Processos de apoio: são os processos que colaboram
com os processos primários no esforço para o sucesso junto aos clientes.; e
Processos gerenciais: são aqueles que existem para nortear as atividades de
apoio e dos processos primários.
Segundo Oliveira (2006), a administração de processos realizada de
forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e
responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades
empresariais. A gestão de processos feita de forma especializada reduz as
insuficiências e as falhas resultantes de uma redundância de informações e
ações organizacionais, além de beneficiar em aspectos como redução tempos
de ciclos de processos; diminuição de custos; melhora a eficiência e eficácia
interna; aumenta a qualidade do trabalho desenvolvido; e maximiza a
satisfação de todos os seus Stakeholders.
1.2 Qual a importância do mapeamento
Apenas no mapeamento de processos é possível visualizar as falhas, e
assim implementar a melhoria contínua e realizar os ajustes necessários. Essa
ferramenta permite que o gestor compreenda profundamente as atividades
executadas nos processos. Pode parecer simplória, mas esta ação feita de
forma ordenada, crítica e consciente apresenta a qualidade dos produtos ou
serviços, desempenho do negócio e um retrato fidedigno sobre os pontos de
melhorias. E para obter aumento de qualidade e eficiência a empresa deverá
se organizar para atingir um nível desempenho maior e para tanto o
mapeamento de processo é fundamental.
1.2.1 Possíveis observações em processos mapeados
Através do mapeamento de processos a empresa poderá identificar os
gargalos, determinar os responsáveis pelos estágios, operação, processo,
presumir os recursos substanciais, matéria prima e calcular o lead time da
produção. Inclusive podem ser identificados outras oportunidades de melhorias,
12
como: a ociosidade, retrabalho, desperdícios, custos elevados e
desnecessários, perdas de insumo, entre outros; pontos estes que
implementados os avanços podem fazer com que o nível de satisfação do
cliente e a rentabilidade da empresa aumente.
1.3 Como executar mapeamento de processos
A fim de mapear os processos, a empresa necessita impreterivelmente
lindar qual será o escopo e definir o objetivo. A princípio os processos
perfazem por ser mapeados em tempo real, segundo como ocorrem, pois,
assim se se familiariza satisfatoriamente com negócio no qual se está
operando.
Cury (2006) enfatiza que ao analisar uma empresa, é possível que toda
o seu trabalho seja considerado um único processo, ou seja, um megaprocesso
ou um macroprocesso, que envolve a soma de todas as suas atividades. Sob
essa ótica o estudo do processo não se torna executável, por esta razão
visando facilitar a análise, peritos em reengenharia, melhoria de processo e
redesenho de processos tem por hábito decompor os macroprocessos em
processos e subprocessos. Maximiano (2000), uma vez que a hierarquia é
essencial para se ter conhecimento de seus processos e para a análise
sistêmica das organizações. Isto posto, os processos podem ser anexos em
macroprocessos e subdivididos em subprocessos.
Ainda segundo este autor, o limite desta abordagem varia de acordo
com o profissional, tal qual sua perspectiva, e de organização para
organização, dada a natureza do negócio, área de atuação, complexidade,
diversificação e indicadores afins. Logo, é inexistente regras fixas ou padrões
aplicáveis como uma diretriz efetiva multissetorial. Em seguida a definição do
grau de processo, as suas dimensões mais triviais são os subprocessos, na
série as atividades, que se fracionam em tarefas.
1.3.1 Premissas a observar
O mapeamento de processos pode ser executado como um checklist,
onde deve-se responder as seguintes questões: Quais são as entradas do
13
processo? Quais as metas? Quais os problemas? Qual padrão? E o que mais
julgar necessário. Em seguida deve-se justificar: Porque este processo existe?
Qual a finalidade do processo? Dando sequência, relate: Onde é planejado?
Em qual setor é executado? Após, verifique o tempo: Quando é planejado?
Quando é executado? Quanto tempo de duração? Depois, identifique
responsáveis pelo processo e/ou atividade do mesmo: Que planeja? Quem
gerencia? Quem executa? Por último descreva: Como é feito? Como é
planejado? Qual o desempenho?
1.4 Ciclo PDCA como ferramenta de apoio
O Ciclo PDCA, inclusive conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de
Deming, é uma ferramenta de gestão que ficou popularizada mundialmente.
Este método foi idealizado por Walter A. Shewhart (1891-1967) e copiosamente
divulgado por Willian E. Deming (1900- 1993) e, assim como a filosofia Kaizen
(do japonês, "melhoria" ou "mudança para melhor"), tem como foco principal a
melhoria constante e/ou contínua.
O Ciclo PDCA (Plan, Do,Check, Act), cujo termo em português são:
Planejar, Fazer, Checar e Agir é baseado em repetição por ser aplicado
sucessivamente nos processos para se obter melhorias contínuas. Trata-se de
um método, cuja utilização visa controlar e melhorar os processos de uma
forma continua. De forma sucinta segue as etapas do Ciclo PDCA para aplicar
após análise do mapeamento de processos.
• Planejar: Definir os problemas e entender os motivos pelos quais
ocorrem, definir objetivos, escolher métodos a serem aplicados.
• Fazer: Aperfeiçoar/treinar o método, executar mudanças, medir e
registrar resultados.
• Checar: Saber se o padrão está sendo cumprido, verificar o que está
funcionando e o que não está e saber o porquê.
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• Agir: Se tudo estiver conforme programado permaneça, se tiver
inconformidades corrija e previna as falhas, por fim repita soluções que se
mostrarem eficientes.
Figura 1: Ciclo PDCA
Fonte:sobreadministracao.com
15
CAPÍTULO II
LOGISTICA DE PROCESSOS
Logística de processos é um conceito ainda novo e seus potencias ainda
desconhecido, seu uso ainda é restrito ao transporte, rotas e a distribuição de
produtos, cargas e outros. Porém este conceito alinhado com o gerenciamento
de processos internos se torna uma excelente ferramenta para garantir
vantagem competitiva às organizações, o que inclui um maior nível de
satisfação do cliente, redução de custos e maior rentabilidade.
Para Ballou, a logística "trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até ao ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável."
2.1. Competências Necessárias
O gerenciamento de processos de modo eficiente e eficaz são
premissas triviais e fundamentais, uma vez que a logística é um processo
organizacional que possui conexão com clientes e fornecedores, contribui
inquestionavelmente para o desenvolvimento da empresa. É importante ainda
entender que o desempenho da logística num ambiente competitivo depende
de sua compatibilidade com a estratégia de marketing da empresa”
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.67).
Uma equipe de pesquisadores da Universidade de Michigan/EUA
(1995), observando organizações insignes de classe mundial, apontou algumas
das competências básicas e essenciais para a logística, consolidadas no
modelo a seguir, no qual percebe-se as mesmas correlacionadas no sentido de
integração e interdependência.
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Figura 2: Competências essenciais da logística
Fonte: THE GLOBAL Logistics Research Team, 1995, p.59
O posicionamento refere-se ao modo que as empresas optam pelas
estratégias e arquitetam operações logísticas. De acordo com os
pesquisadores (1995, p.60) “ o posicionamento oferece um potencial único e
pode criar uma competência que resulta no ganho de vantagem competitiva. ”
No âmbito da logística, o padrão de serviço ofertado, o desencadeamento
logístico e agregação de processos internos são medidas absorvidas na
estratégia.
A integração está pontualmente relacionada à maestria em conectar
processos, o que não deixa de ser um fator crucial para a excelente
performance da empresa no quesito logístico. A demanda da integração abarca
padronizações, encadeamento de informações, processos e de suprimentos, a
saber qualquer atividade executada pela empresa.
Agilidade compõe o desfecho logístico, pois uma vez diretamente ligado
ao grau de serviço oferecido ao cliente, carece de know-how em eficaz
integração e posicionamento assertivo, assegurando assim o desempenho
empresarial.
E ainda a fim de potencializar esse desempenho, a medição também
sinalizada pelos pesquisadores da Universidade de Michigan (1995), corrobora
que as auditorias externas e internas, em vários níveis de controle das
operações, viabilizam a tomada de ações corretivas, inclusive cabe ainda
ressaltar que em atividades achadas como corretas podem ocorrer, através do
monitoramento, melhorias e ajustes.
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2.2. Obstáculos à integração logística de processos
Segundo Christopher (1997, p.2), a logística é o processo de gerenciar
estrategicamente aquisição, movimentação e armazenagem de materiais e
produtos acabados bem como os relativos fluxos de modo a maximizar as
lucratividades presente e futura através da redução dos custos.
Temos ainda que a logística é o processo de planejar, implementar e
controlar o fluxo e o armazenamento eficiente e efetivo de matérias primas,
estoques em processo, produtos acabados, serviços e correspondente
informação, desde o ponto de origem até o ponto de consumo (incluindo
movimentos de entrada e saída, internos e externos), com o propósito de
obedecer (atender) os requerimentos (necessidades) dos clientes. ” (The
Council of Logistic Management / Langley e Holcom B., 1992).
Dados os conceitos acima, é necessário correlaciona-los com as
diversas áreas da empresa. Podemos dizer que a concepção logística
integrada, perfaz a junção, a integração de todas as funções operacionais e
gerenciais. Cabe ainda dizer que é um sistema lógico, que considera a
totalidade das funções logísticas, tais como transporte, manutenção de
estoques e armazenamento, processamentos de dados, informações e
solicitações, fluxo de comunicação interna, compras e cotações, padronizações
internas, análise de risco e projeção financeira, tempo de produção e/ou
atendimento, e dependendo da organização variados outros itens se pode
listar, contudo todas essas premissas observadas unidas à análise trade-off
dentre outros itens que compõe o custo, objetiva redução de custo, maior
rentabilidade, e por consequente maior vantagem competitiva para a empresa.
Entretanto, reconhece-se que existem obstáculos à eficiente integração
logística as quais, segundo Bowersox e Closs (1996), são oriundas da estrutura
organizacional, da habilidade em transmitir conhecimento, da base tecnológica
e de informação, do arrefecimento do monitoramento, dentre outras variantes,
que certamente dificultam o processo de integração. Para Christopher (1977),
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os prevalecentes problemas compreendem-se em volume de estoques,
dificuldade de identificar custos logísticos.
Contudo, ainda podemos observar outras questões que parecem ser
inofensivas, mas que geram impacto negativo em todo gerenciamento, como:
limites funcionais e hierárquicos em empresas tradicionais ou inflexíveis quanto
a mudanças, baixo engajamento dos colaboradores, falta de capacitação dos
mesmos, níveis baixos de incentivo a criatividade para gerar soluções, dentre
outras questões que podem ser mapeadas de acordo com o tipo de
organização.
2.3. Aplicabilidade
Os conceitos anteriormente citados, são facilmente desenvolvidos em
organizações, as quais são regidas por processos, de modo que as
movimentações de materiais e o fluxo de informações são sistematizados e
geridos como um sistema, o que traz a cume o grande desafio empresarial “o
fazer acontecer. ”
Segundo Pereira (2005 apud Freitas, 2003), a logística é a chave da
prosperidade das empresas. Ainda segundo o mesmo, o mercado atual
demanda absoluta eficiência estratégica logística das organizações, impondo
que as mesmas transponham seus limitações e fronteiras.
Um dos aspectos fundamentais referente à aplicação da logística
integrada é a gerencia da comunicação interna, cuja finalidade é possibilitar
que os processos sejam aperfeiçoados, ordenados e operante
cooperativamente. E por referir-se a uma rede integrada, na qual os processos
devem ser bem alinhavados, pode-se afirmar que é necessário manter a
fluência de informações de modo clara e objetiva.
Dito isto, se faz necessário ressaltar que a partilha de informações
real-time é de extrema importância para tomada de decisão assertivas e
seguras e em menor escala de tempo. Um exemplo clássico: o gestor de
estoques necessita informar à gerencia de compras os níveis de estoque dos
produtos/insumos, de modo que se possa identificar quantas unidades
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precisam ser encomendadas e, fundamentado nisto, contate o fornecedor. A
gestão de vendas, por conseguinte, deve ter conhecimento dessas
informações, de modo que identifique os produtos disponíveis a serem
oferecidos aos clientes.
20
CAPÍTULO III
TECNICAS E APLICAÇÕES
Conforme discorremos até o momento, este é um assunto relevante e
importante de ser minuciado, ao menos em alguns aspectos fundamentais,
uma vez que o entendimento da logística de processos influência diretamente
no sucesso das organizações, independentemente do porte ou segmento de
mercado.
A fim de elucidar ainda mais sobre este assunto, se faz necessário ainda
falar sobre o Business Process Managament (BPM), que segundo John Jaston
e Johan Nelis é a realização dos objetivos de uma organização através da
melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de negócio
essenciais”. O qual possibilita às organizações alcançarem seus objetivos
através da melhoria, gerenciamento e controle de seus processos de negócios
essenciais. Jeston e Nelis (2006) salientam nesta definição que o
aperfeiçoamento dos processos significa maximizar a eficiência e eficácia e, tal
como reconhecemos não são todos os processos que coadjuvam
explicitamente para com desígnios estratégicos da empresa, e por esta razão o
foco deve se ater aos processos essenciais.
3.1. Impactos percebidos como consequência da aplicação
logística ao mapeamento
O mapeamento de processos, executado minuciosamente apresenta
diagnóstico fidedigno, e assim aponta a direção, as ações e medidas que
devem, pela organização, serem implementadas. Assim como a capacidade de
estabelecer melhorias na estruturação logística, de compreender quais
esforços serão desenvolvidos para recuperação e/ou fidelização de clientes.
E além disso, outros impactos em níveis de conhecimento e geração de
ideias inovadoras irão possibilitar a empresa a realizar de forma mais
adequada seu plano de investimentos, melhorar a utilização da capacidade
instalada, economia de escala, redução de custos, redução dos prazos de
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entrega, desenvolvimentos de novos produtos/serviços e processos,
customizações, aumento da receita, aumento do Market share, e diversos
outros itens que podem ser ponderados caso a caso.
3.2. Técnicas para realizar o mapeamento
Discursar acerca de técnicas para executar um mapeamento é expor
aproximadamente o conjunto das questões sobre modo importantes
correlacionadas à gerencia de processos, o BPM em si, citado acima, cujo
objetivo é agregar valor ao negócio, ou seja, sua gama de atividades precisa
entregar ao cliente serviço/produtos que eleve seu nível de satisfação devido
ao atendimento de suas necessidades, de modo que o mesmo esteja propenso
por pagar valor distinto ao utilizado no processo produtivo. Segundo, Roccato,
Pedro Luiz (2010), “O valor agregado está diretamente relacionado à
percepção do cliente sobre o diferencial do produto, serviço ou solução
ofertada. ”
Observando essa vertente, fácil é perceber que a utilização do BPM,
apoiado pelas corretas técnicas de mapeamento, objetiva garantir a
sustentabilidade da empresa no que tange a pretensão de alto desempenho e
lucratividade. E nesta conjuntura, variadas particularidades da cadeia de valor
precisam ser avaliadas e analisadas no intuito de atingir a melhoria.
3.2.1. Pontos cruciais
Voltando as premissas citadas no capitulo 1 sobre o mapeamento,
ressalto que nesta fase é necessário ir mais a fundo na análise crítica dos
processos, de modo que, após mapeados, o gestor seja capaz de identificar
pontos cruciais, os quais:
Gargalos: Atividades acumuladas, atrasos no processo e geração de
desperdícios.
Capacidade ociosa: Discrepância entre o volume produzido e a
produção possível usando a capacidade total instalada.
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Retrabalho: Atividades repetidas e suas causas, podendo ainda neste
ponto analisar qualificação de pessoal, quantidade de colaboradores,
treinamentos efetivos e outros.
Custos: Possibilidades de absorver os custos desnecessários na própria
produção, poder de barganha com fornecedores (uma das 5 forças de Porter),
controle financeiro e tributário, outros.
Percepção da experiência de consumo: Pontuar as experiências
plenamente satisfatórias, resposta do cliente, atendimento e necessidades não
atendidas.
A análise crítica, destes e de outros pontos cruciais que sejam próprios à
organização, precisa ser feita de tal maneira que seja possível atrelar um
problema a uma solução. Ou até mesmo implementar inovações para além de
solucionar a situação, agregar valor e aumentar o diferencial da empresa.
Doutro modo, os entraves nos processos podem gerar outros problemas ou
agravar em um espaço de tempo, conforme veremos na Matriz GUT a seguir.
3.2.2. Matriz GUT
Uma técnica prática e intuitiva, a matriz GUT, desenvolvida por Charles
H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, é uma ferramenta que viabiliza as
organizações a priorizarem os problemas que carecem de solução e seus
ajustes quanto à sua Gravidade, Urgência e Tendência. Deve ser usada
preferencialmente quando existem variadas situações a serem analisadas,
sendo utilizada em grupo garante uma vantagem se associada a técnicas de
Brainstorm (termo em inglês, o qual significa “Tempestade de ideias”), uma vez
que o diferencial desta ferramenta é a obtenção do consenso. Vamos aos
critérios utilizados, cujas inicias compõem o nome da matriz.
Gravidade: o grau de prejuízos e impactos do problema sobre
processos, colaboradores, resultados a curto, médio e longo prazo caso não
sejam tomadas ações corretivas e preventivas.
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Urgência: Correlaciona o tempo disponível ou necessário para resolver
o problema, abrangendo ainda a esfera de competência para a solução
adotada.
Tendência: Pressupõe a potencial projeção de crescimento ou
diminuição do problema identificado da situação se postergar a solução.
A montagem da Matriz GUT, comportam pelo menos 4 fases. Definição
dos problemas e processos que precisam ser priorizados. Atribuir um peso (1 a
5), conforme tabela 1, a cada um dos problemas. Multiplicação dos quocientes
GUT. Priorização em tabela, viabilizando a identificação dos problemas
elencados, e ainda possibilitando analises isoladas em alguns casos. Ver a
seguir exemplo de Matriz GUT preenchida, tabela 2.
Matriz GUT
Peso Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Agravar rápido
4 Muito grave Muito urgente Priorizar em curto prazo
3 Grave Urgente Priorizar em médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Priorizar em logo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Tabela1: Matriz GUT
Fonte: Elaboração da Autora
EXEMPLO - Matriz GUT
Processo: Estocagem
Problemas G U T G x U x T Priorização
A 5 5 3 75 1º
B 3 5 2 30 5°
C 4 3 5 60 2º
D 2 4 5 40 3°
E 3 4 3 36 4°
Tabela2: Exemplo - Matriz GUT
Fonte: Elaboração da Autora
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Neste exemplo, podemos analisar as prioridades na qual os problemas
devem sem resolvidos, lembrando que a empresa como um todo funciona de
forma integrada, mesmo que não em 100% o que gera problemas e conflitos,
os problemas elencados devem ser ponderados também na forma de
encadeamento, de modo que a resolução de um problema não seja o fato de
ignorar o outro, antes uma sequência de soluções para extinguir todas as
falhas no processo.
3.2.3. 5W2H
Uma ferramenta administrativa, desenvolvida por profissionais da
indústria automobilística no Japão, a princípio para auxiliar na utilização do
PDCA (ver cap. 1) principalmente na fase de planejamento, que consiste
basicamente em um checklist de atividades, as quais precisam ser
desenvolvidas, essa ferramenta funciona como um mapeamento nos processos
da organização, de modo que seja definido o que será feito, quem fará,
quando, onde e como fara, e quanto custará. Essa ferramenta, devido a sua
praticidade e por ser um método muito simplório que agiliza todos os processos
de uma organização, pode ser utilizada por empresas de qualquer segmento
mercadológico e porte, a fim de registrar de maneira padronizada e planejada
como serão realizadas as ações.
Entretanto, para elaborar a planilha 5W2H é necessário ater-se as
causas, à origem do problema e realizar cada etapa de maneira minuciosa,
detalhando cada questão abordada pela ferramenta, de modo que a leitura pós
elaboração seja lúdica conduzindo o gestor a execução sem reservas. Abaixo
veremos na tabela 3, o layout desta ferramenta, elucidando sua nomenclatura,
What (o que); Why (por que); Where (onde); Who (quem); When (quando); How
(como); How Much (quanto).
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5W2H
Processo
What
(o que)
Why
(por que)
Where
(onde)
Who
(quem)
When
(quando)
How
(como)
How Much
(quanto).
Ações Motivos Locais Responsáveis Prazos Definição
da ação Custo
Tabela 2: 5W2H
Fonte: Elaboração da autora
No modelo acima, fica visível, depois de preenchido como a empresa ou
gestor de um setor especifico irá agir, pois esta ferramenta facilita o empresário
a entender exatamente o que deve fazer para implementar uma melhoria ou
correção devido ao tipo de análise detalhada, step by step, e assim alcançando
o resultado esperado.
3.2.4. Matriz BASICO
Priorizar soluções é de suma importância para a elaboração de um plano
de implantação e de solução de problema operacionais e gerenciais em
qualquer interface do processo. A matriz B.A.S.I.C.O., é uma ferramenta que
permite priorizar e considera os seguintes aspectos:
Benefícios para a organização; Abrangência de pessoas beneficiadas pela solução; Satisfação dos colaboradores; Investimentos necessários; Cliente e o efeito que a solução terá neles; e Operacionalidade da solução.
Conforme vimos na Matriz G.U.T., para esta de igual modo, após de
identificado o processo e feito o levantamento das oportunidades de melhoria
deve-se estabelecer o critério de priorização das ações, através de peso (1 a
5), mais impactantes para a eficiência do processo, isto é, deve-se definir quais
26
ações são possíveis de implementação, demandando um esforço menor da
equipe e que trarão os maiores benefícios para o processo, vejamos a tabela 3.
Tratando-se da priorização de soluções, a importância desta matriz está
diretamente relacionada a redução de custos, perdas e desperdício de tempo,
que podem ser identificados dentro da organização. Dito isto, a realização da
matriz implica variados aspectos internos e externos da empresa, desta
maneira ocasionando maior porcentagem de adequações e correções na
resolução de dado problema, uma vez que o mesmo estará sob análise de
acordo com os fatores considerados importantes para a empresa.
A vista disto, a relevância da matriz BASICO pode ser compreendida
pela necessidade de escolhas assertivas através da priorização dos problemas
a serem solucionados, de maneira a evitar gastos desnecessários e garantir
e/ou superar o resultado almejado pela empresa.
MATRIZ BASICO Peso Benefícios Abrangência Satisfação
interna Investimentos Cliente Operação
5 De vital importância
Total (de 70% a 100%)
Muito grande
Pouquíssimo investimento
Impacto muito grande c/ cliente
Muito fácil implementar
4 Impacto significativo
Muito grande (de 40% a 70%)
Grande Algum investimento
Grande impacto
Fácil implementar
3 Impacto razoável
Razoável (de 20% a 40%)
Médio Médio investimento
Bom impacto
Média facilidade
2 Poucos benefícios
Pequena (de 5% a 20%)
Pequeno Alto investimento
Pouco impacto
Difícil implementar
1 Algum benefício
Muito pequena
Quase
Tabela 3: Matriz Basico Fonte: Elaboração da Autora
Por conseguinte, o mapeamento do processo consolidado e as
oportunidades de melhoria evidenciadas, é possível reunir a equipe do setor,
no qual se está realizando a atividade, para priorização das ações de melhoria.
Realizada e dando origem ao IP – Índice de Priorização, através do somatório
dos quocientes, conforme podemos conferir na tabela 4, a matriz permite
estabelecer o ranking das ações de melhoria que serão desenvolvidas.
27
Exemplo - Matriz BASICO
Processo: Compras
Evidencia Ação potencial Observações B A S I C O IP R
1 A AÇÃO 1 2 5 3 2 4 1 17 6°
2 B AÇÃO 2 3 4 2 3 5 2 19 5°
3 C AÇÃO 3 3 3 5 4 3 4 22 2°
4 D AÇÃO 4 4 4 3 3 2 4 20 4°
5 E AÇÃO 5 4 4 3 4 5 3 23 1°
6 F AÇÃO 6 5 3 4 4 2 3 21 3°
Tabela 4: Exemplo - Matriz Basico Fonte: Elaboração da Autora
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CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO
Empresa XYZ Alimentos, localizada no município de São Gonçalo- RJ,
cuja atividade principal é produção e venda de tortas de variados sabores e
tamanhos, inteiras e em fatias, docinhos, salgados, mini lanches e pizzas entre
outras opções, além de aceitar encomendas e oferecer serviços de buffet. O
layout da empresa conta com uma fábrica e uma lanchonete, na qual os
clientes podem saborear produtos frescos todos os dias, além da possibilidade
de comprar em quantidade os salgados. A empresa possui um alto nível de
pedidos e um faturamento considerável, mesmo que operando a 70% em
média da capacidade total.
Por um outro lado, nota-se desperdícios de insumos, pedidos de material
fora do prazo, o que gera urgência na entrega ou compra em varejo local e por
sua vez alta nos preços, elevando assim o custo na produção e diminuindo a
rentabilidade dos produtos vendidos, além de outros gargalos na produção,
como perda de material, cortes errados, preenchimento de recheio de tortas ou
inconsistência do recheio dando uma aparência não satisfatória aos produtos,
para recheio de salgados, por vezes ocorre erros na embalagem de frios, carne
e frango, ocasionando a perda deste material, ou preparo em excessivo dos
recheios, tempo no qual poderia estar-se atento a produção de outro produto,
gerando atraso nas entregas devido à ausência de processos padronizados. A
empresa ainda carece de maior engajamento de pessoal, o que dificulta ainda
mais a padronização de todos os processos.
Isto posto, podemos observar alguns pontos crucias e a relação entre os
mesmos, e ainda verificar que podem ser facilmente resolvidos através do
mapeamento de processos e seu desencadeamento visto ao longo deste
capitulo, os quais:
Gargalos: Perda de material, cortes errados, armazenagem.
Capacidade ociosa: 30%
29
Retrabalho: Recheios inconsistentes.
Custos: Perda de insumos, compras.
Percepção da experiência de consumo: Produtos de qualidade, porém por
vazes com atrasos em entregas.
Conforme citado anteriormente “A análise crítica, destes e de outros
pontos cruciais que sejam próprios à organização, precisa ser feita de tal
maneira que seja possível atrelar um problema a uma solução. ” Logo,
podemos de modo preliminar, entender que para resolver o problema com os
custos, pode-se fazer um planejamento de compras com base no planejamento
da produção. Ainda podemos observar que o problema com os custos está
diretamente ligado a outro ponto crucial, gargalos, no quesito armazenagem,
onde ocorrem as perdas de insumos, logo uma solução seria implantar
procedimentos para armazenagem, assim como um controle de efetivo do
estoque de insumos “ em uso”.
Nesse contexto, podemos ainda entender que a aplicação logística no
mapeamento leva a empresa a uma ordem cronológica de resolução de
problemas. Visto que uma vez feito o diagnóstico do quadro geral, identificado
os problemas, a resolução precisa partir de um ponto principal, que no caso
acima descrito, seria no ponto crucial “Custos”, logo os itens principais a serem
tratados são compras e perdas de insumos. A elaboração da matriz GUT ajuda
a entender essa prioridade, pois esse fator atende aos requisitos de “gravidade,
urgência e tendência” elencados pela estrutura da matriz.
Abaixo podemos observar que para o processo “Produção” temos os
problemas anteriormente citados, e agora relacionados de acordo com
gravidade, urgência e tendência, resultando na priorização dos problemas.
Cabe ainda ressaltar que a ordem de priorização não precisar ser
inflexivelmente seguida, a análise da matriz levando em consideração novos
fatores entrantes dará a empresa maior assertividade na tomada de decisão.
30
EXEMPLO - Matriz GUT
Processo: Produção
Problemas G U T G x U x T Priorização
Compras 5 5 3 75 1º
Armazenagem 3 5 2 30 5°
Perdas 4 3 5 60 2º
30%
ociosidade
2 4 5 40 3°
Recheios
inconsistente
3 4 3 36 4°
Tabela5: Estudo de caso - Matriz GUT
Fonte: Elaboração da Autora
Portanto, criado um ponto de partida para resolver a problemática
identificada nesta empresa, temos uma sequência de ações que podem e
devem ser realizadas, visando sempre o resultado macro da ação quando
unida a outras ações que de igual modo visam atingir o resultado esperado
pela empresa. Para esta fase de planejamento, que precisa ser feito de forma
efetiva e eficaz, a ferramenta 5W2H, com a qual o gestor ou empresário
facilmente irá elaborar um planejamento de ações junto aos responsáveis de
todas as ações e atividades que a envolvem, irá viabilizar a elucidação do que
de fato precisa ser realizado. Embora, seja uma ferramenta simplória e intuitiva,
a matriz 5W2H carece de descrições detalhadas, minuciosas sobre a solução
proposta, conforme tabela 6. Podemos agora contemplar o planejamento de
uma ação para um tipo de processo, traçado desde “o que precisa ser feito? ”
até o “quanto vai custar?”, além de outras observações apresentadas pela
matriz, do mesmo modo observado na matriz GUT, o planejamento feito
através da matriz a seguir não é inflexível, deste modo podendo conter os
insights do responsável baseado em seu know-how.
31
5W2H
Processo Compras
What
(o que)
Why
(por que)
Where
(onde)
Who
(quem)
When
(quando)
How (como) How Much
(quanto).
Ações Motivos Locais Responsáveis Prazos Definição da
ação Custo
Plan de
compras
com base
na
produção.
Compras em
atrasos
gerando
altos custos
e diminuindo
a
rentabilidade
Setor de
compras
Gestor de
compras ou
gerente.
Até 25°
dia útil
do mês
O
responsável
irá
comunicar-
se com a
equipe de
produção e
vendas e
verificado o
volume de
produção
previsto
para o mês
subsequente
Custo
zero.
Tabela 6: Estudo de caso - Matriz 5W2H Fonte: Elaboração da Autora
Interessante é observar para todas os problemas e soluções propostas o
grau de impacto na organização como um todo, de modo que, voltando ao
início deste assunto, se tenha uma postura de implementação de melhorias
contínuas na organização. Um outro fator é entender que quaisquer soluções
praticadas em níveis de gestão ou inovação geram impactos na percepção dos
clientes, logo voltando este ponto também crucial, percebe-se que esta ação
descrita acima na tabela, vai impactar no resultado que a empresa oferece aos
clientes no que diz respeito ao tempo de entrega, embora o problema com
compras não seja o único que gera esses atrasos.
Com a descrição acima, entendemos de modo simplório e pratico como
a logística aplicada aos processos organizacionais é um fator que precisa ser
entendido e difundido pelas organizações não importando seu porte ou
segmento mercadológico, uma vez que esse entendimento sistêmico da
empresa gera soluções cada vez mais assertivas e integradas. Não basta
32
apenas solucionar o problema de compras, o problema com armazenagem ou
outros, ao invés disto todos os problemas precisam ser resolvidos de modo
sistêmico, como a visão de melhorias da organização como um todo e não por
partes isoladas, gerando retrabalho devido à falta de adaptações inerentes aos
demais setores.
Essas e outras observações podem ser feitas através da Matriz
BASICO, citada e exemplificada anteriormente neste mesmo capitulo, a qual
conforme lemos “pode ser compreendida pela necessidade de escolhas
assertivas através da priorização dos problemas a serem solucionados, [...] e
garantir e/ou superar o resultado almejado pela empresa. ”
4.1. Indicadores de Desempenho
Mediante a um controle efetivo dos processos organizacionais e
operacionais e com dados fidedignos e sempre atualizados, os indicadores de
desempenho possibilitam identificar e corrigir prioritariamente possíveis
problemas nas atividades organizacionais e operacionais, evitando prejuízos
para os clientes e para a própria empresa. Interessa saber que variados tipos
de indicadores fornecem um conjunto de informações alinhadas e encaixadas
em grupos. Dentre alguns, podemos citar:
• Indicadores de produtividade: medida exata da eficácia e eficiência dos
processos empresariais relacionados à produtividade hora/colaborador,
hora/máquina, ou seja, estão correlacionados ao uso dos recursos da
empresa com relação às entregas finais. Ainda segundo Kenneth Corrêa
(2014) indicadores de produtividade são muito importantes, uma vez que
permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os
produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os de
Qualidade, formando, assim, o equilíbrio necessário ao desempenho
global da organização.
• Indicadores de qualidade: segundo visto acima, esse indicador está
diretamente relacionado aos indicadores de produtividade, uma vez que
ajudam a identificar e entender qualquer desvio ou não conformidade
33
durante o todo o processo produtivo. Um exemplo de indicador de
qualidade, considerando o estudo de caso visto acima, pode ser o nível
de perdas, onde a quantidade de perdas ocorridas durante um período é
comparada com o nível de aceitação estabelecido.
• Indicadores de capacidade: eles medem a capacidade de resposta de
um processo no que diz respeito a relação entre as saídas produzidas
por unidade de tempo. Os resultados deste indicador associados aos
indicadores de produtividade e qualidade apontam para o nível de
competitividade da organização, logo conclui-se que índices da
produtividade e de qualidade não garantem aumento ou bom percentual
Market share, se por falta de capacidade a empresa não atender os
clientes interessados em seu produto ou serviço em tempo considerado
satisfatório. Podemos citar como indicadores de capacidade, com base
no estudo de caso, a quantidade de entregas por mês, quantidade de
produtos produzidos por dia.
• Indicadores estratégicos: permitem avaliar como a empresa se encontra
com relação aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente,
revelam o quanto a organização se encontra alinhada ao cumprimento
de sua missão e visão. Retratam o desempenho em relação aos fatores
críticos de sucesso para a empresa. Além disso, indicam e concedem
um comparativo do cenário atual da empresa com relação ao que teria
de ser.
Os indicadores, independentemente de em qual grupo se encontram,
são de igual modo importantes, visto que fornecem a visão que a organização
precisa para enxergar seus processos organizacionais e operacionais e assim
obter uma base sólida para alinhá-los aos objetivos traçados.
Cabe ainda acrescentar os indicadores de desempenho podem ser
utilizados para acompanhar a performance da organização, como:
• Indicadores de lucratividade: que traduz a eficiência operacional obtida
sob a forma de valor percentual e indica ganho que a organização é
34
capaz de gerar sobre os processos que desenvolve para oferecer
produtos e serviços.
• Indicadores de efetividade de vendas: índice de controle
em cada negociação realizada, podendo ser mensurado de modo a
estabelecer correlação entre número de vendas efetivamente fechadas e
o total de oportunidades que foram abertas em determinado período.
Ademais, se os índices forem medidos considerando as etapas da
negociação, será possível identificar onde está o gargalo no funil de
vendas, entender o que faz o cliente desistir da compra, da contratação
do serviço.
Outros indicadores além dos citados acima podem e devem ser
utilizados pela organização de acordo com seu ramo de atuação. Cabe a
empresa entende quais medições precisam ser feitas visando aumentar seu
desempenho no mercado.
4.2. Resultados
Feitas essas observações, encontradas a soluções a serem aplicadas e
melhorias a serem implantadas, os resultados categoricamente deve apontar
para o fim principal da empresa, ou seja, lucro e rentabilidade. Caso contrário,
não faz sentido toda essa “movimentação”.
Porém, é necessário ater-se aos resultados próprios do setor em
detrimento das ações realizadas, para isto é importante que se defina
indicadores de desempenho, que são métricas que quantificam sua
performance de acordo com seus objetivos organizacionais, com os quais se
possa em um espaço de tempo avaliar a efetividade das ações realizadas.
Logo, importa fazer durante o mapeamento um apanhado geral,
pontuando por exemplo tempo de atraso e quais produtos saem em atraso para
entrega; quais recheios ficam inconsistentes e observar as causas; Pedidos de
compra e solicitações da produção; entre outros. Após melhorias
implementadas será possível verificar a efetividade da ação, observando a
diminuição dos atrasos, aumento na qualidade dos recheios e maior efetividade
35
nas compras, entre outros. De igual modo para outros indicadores, como
percentual de perda, diminuição de custos, capacidade total x ociosa, entre
outros.
Feito isto, e ainda assim falhas encontradas, indicadores não atingidos e
percentual comparativo não satisfatório, a empresa deverá iniciar um novo ciclo
de mapeamento, embora ciente da linha tênue entre premissas que deixaram
de ser observadas, o que gera retrabalho, e a cultura de melhoria continua.
36
CONCLUSÃO
O desenvolvimento do presente estudo possibilitou uma análise de
como o mapeamento de processos pode melhorar a apuração dos resultados
das organizações independente de seu porte ou seguimento mercadológico.
Além disso, também permitiu a exposição de um estudo de caso real para
exemplificação mais consistente sobre as etapas e aplicações do mapeamento
de processos, bem como o uso de ferramentas de apoio a este procedimento.
De um modo geral as empresas, principalmente as MPEs, carecem de
efetividade em sua gestão, devido a variados fatores, inclusive por ter o gestor
ou empresário como peça chave para um funcionamento geral da organização,
e desde modo, sobrecarregado não destina a gestão da empresa a devida
atenção e por isso, esses empreendimentos, em geral, possuem níveis menos
elevados, em comparação a outras, de gestão. Entretanto, algumas medidas e
priorizações fazem com que este quadro mude, pois através de padronizações
de processos principais, a efetividade do controle aumenta.
Ao verificarmos o estudo de caso proposto, podemos observar que
mesmo as partes mais complexas dos processos podem ser destrinchadas
através de simples premissas e questões a serem respondidas, aplicações de
ferramentas para diagnosticar problemas e planejar ações. Permitindo assim,
que os objetivos e metas empresarias sejam de fato alcançados e que
melhorias sejam implementadas.
Realizado um diagnóstico geral e estudadas a soluções, a matriz GUT
conseguiu apresentar as prioridades dos problemas a serem tratados, e
estabelecido um ponto de partida rumo aos resultados esperados, permite
vislumbrar a sequência de ações que podem e devem ser realizadas, por outro
lado, temos a ferramenta 5W2H viabilizou a construção do efetivo plano dessas
ações e os indicadores de desempenho que visam apresentar a efetividade da
empresa.
37
Dada à importância do assunto, torna-se necessário difundir este
conhecimento em linguagem empresarial cotidiana, de formas que empresários
e gestores possam saber qual o ponto de partida para iniciar e implantar
melhorias em seus empreendimentos. E não apenas isto, mas viabilizar e
popularizar esses conceitos no mundo dos pequenos negócios com foco em
prática empresarial.
Nesse sentido, os impactos percebidos como consequência à
aplicação da logística ao mapeamento de processos nas organizações, se dá
ampliação e maximização de resultados internos e na concepção do cliente.
Gerando maior desempenho financeiro por parte da empresa que diminui seus
custos, encontra novos fornecedores, refaz seus processos de forma a garantir
a qualidade e agregar valor ao seu cliente, reduz desperdícios e refugos. Por
conseguinte, não menos importante, porém dentro deste contexto é
secundário, através da redução do retrabalhado melhora o clima organizacional
e aumenta o engajamento dos colaboradores. Todos esses e outros fatos
tornam a empresa cada vez mais competitiva dentro do mercado no qual atua,
garantindo assim sua efetiva participação no mesmo.
38
BIBLIOGRAFIA
JESTON, John; NELIS, Johan. Business Process Management: Practical
Guidelines to Successful Implementations. Elsevier, 2006.
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. McGraw-Hill Companies, 2001. 67 p.
THE GLOBAL Logistics Research Team. World class logistics: the challenge of managing continuous change. Michigan State University : Council of Logistics Management, 1995. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira, 1997. 2 p. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial. 5ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 27 p.
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Mapeamento de processos 10
1.1. Processos 10
1.2. Qual importância do mapeamento 11
1.2.1. Possíveis observações em processos mapeados 11
1.3. Como executar o mapeamento de processos 12
1.3.1. Premissas a observar 12
1.4. Ciclo PDCA como ferramenta de apoio 13
CAPÍTULO II
Logística de Processos 15
2.1. Competências necessárias 15
2.2. Obstáculos à integração logística de processos 17
2.3. Aplicabilidade 18
CAPÍTULO III
Técnicas e Aplicações 20
3.1. Impactos percebidos como consequência da aplicação logística ao
mapeamento 20
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