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GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
professormarciocunha.com.br marcioucb@hotmail.com
Disciplina:
Gestão de Pessoas
Organizador:
Prof. Márcio Cunha
Aula 1
Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas
hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.
Bons estudos,
professor Márcio Cunha!
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1 - GESTÃO DE PESSOAS
: A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas Introdução
organizações, sejam essas públicas ou privadas. As transformações advindas no ambiente
organizacional impactam alterações na maneira de como os trabalhadores passaram a ser
considerados e de como criar um ambiente de cooperação no contexto organizacional. Desta
forma surge a gestão de pessoa como função gerencial, com a preocupação de como valorizar
as pessoas no trabalho, uma vez que, essas constituem fonte de produção de novos
conhecimentos em pleno funcionamento nas organizações, (GIL, 2010).
1.1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
De acordo com, Marras, (2003) a evolução da gestão de pessoas passa por seis (sete)
fases: Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa/Sindicalista, Estratégica e a fase do
Conhecimento que corresponde a “evolução da fase estratégica”.
Até 1930 Contábil / 1930 a 1950 Legal / 1950 a 1964 Tecnicista / 1964 a 1985 Administrativa-
Sindicalista / Posterior a 1985 Estratégica / A partir de 1990... Conhecimento (atual)1
1.2 – CORRENTES DE GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas encontra-se relacionada a todas as atividades do trabalho das
pessoas nas organizações. Desta forma, para Fischer e Fleury (2002) a diferenciação entre os
modelos de gestão de pessoas dá-se por meio das características de seus integrantes e é
possível considerar as grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias
principais de modelos, a saber: departamento pessoal, gestão do comportamento gestão
estratégica e gestão como vantagem competitiva.
Pessoal, percebam que as fases da evolução, tratadas anteriormente, ficaram para trás,
isto é, estamos vivenciando atualmente o modelo do conhecimento. Contudo, as correntes,
que correspondem à forma de como a organização considera seus colaboradores e o trabalho,
podem ser utilizadas ainda hoje, dependendo do modelo adotado na organização, mesmo se a
corrente utilizada tem uma característica ultrapassada, seguem as correntes:
A natureza inicial subjacente ao termo recursos humanos: os I – Departamento Pessoal:
empregados eram considerados fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão
racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção. Tal conceito estava bem
alinhado com a ideologia preconizada pela Escola de Administração Científica, cujos maiores
expoentes foram Taylor e Ford, já no século XX. Mas diversas foram as críticas desferidas contra
esse modelo, principalmente pelo seu foco exagerado no controle, o que tornava a relação de
trabalho extremamente desgastante.
1 Fase do conhecimento corresponde ao modelo atual da gestão de pessoas, sendo uma evolução da fase estratégica, lembre-se o modelo do
conhecimento é o atual é não o estágio final, uma vez que, a gestão de pessoas está em constante evolução.
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A partir da falência dos métodos tradicionais surgem II – Gestão do Comportamento:
estudos sobre variáveis corporativas que não haviam sido relevantes nas escolas anteriores.
Desta forma a partir da década de 30 é que se considera efetivamente introduzida à gestão do
comportamento humano, sugerida pelo pensamento behaviorista (comportamentalista) da
Escola das Relações Humanas. A TRH, como ficou conhecida, de agora em diante, passa a
predominar como fator preponderante de conhecimento para gestão de recursos humanos nas
organizações introduzindo um novo conceito do de homem social.
A partir das décadas de 70 e 80, a gestão estratégica emerge III – Gestão Estratégica:
como novo modelo. Percebe-se que motivação e satisfação dos interesses pessoais, conquanto
produzam disposição para o trabalho, poderiam não se traduzir em qualquer significado para os
objetivos estratégicos das empresas. Então necessidade de a gestão de recursos humanos
responder a fatores internos e externos à organização, de conciliar as principais áreas de
políticas de recursos humanos (influência sobre os funcionários, processos de recursos
humanos, sistemas de recompensa e sistemas de trabalho) com os interesses dos stakeholders2
e com as pressões externas.
A gestão de pessoas como vantagem IV – Gestão como Vantagem Competitiva:
competitiva (conhecida ainda como modelo de gestão de pessoas por competência, gestão
moderna e de talentos) articulada à competência (CHA)3 é o incremento do caráter
competitivo aos modelos das escolas anteriores, caráter esse que se impõe pela coerência com
o ambiente de concorrência acirrada em que se inserem as organizações modernas e pela
articulação por competências.
1.3 - GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)
A gestão de pessoas no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da
própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público
difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois
tipos de organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção,
e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de
outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário
atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.
2 Stakeholder - significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que
possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e nos resultados dessa mesma organização. 3 CHA – CONHECIMENTOS “saber”, HABILIADADES “saber fazer” e ATITUDES “querer fazer”. Conceito atual de competências baseado no modelo americano de core competence, que significa uma combinação sinérgica de conhecimento, habilidades e atitudes.
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Como relatado, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a
finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer
parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da
empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela
espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente
corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já
representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois
setores. Olivier (2001, p. 2) diz que “O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar
novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à
evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos”.
A função da gestão de pessoas é fazer com que as Função do Órgão Gestão de Pessoas:
forças organizacionais (estrutura e colaboradores) sejam mais produtivas para beneficiar a
própria organização, clientes, parceiros e empregados. Isto é, a Gestão de Pessoas funciona
como uma mediadora entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, não
é característica da função da GP ajudar os colaboradores e sim, auxiliar as pessoas na busca de
seus objetivos pessoais corporativos (individuais).
A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe):
De acordo com Chiavenato (2008), gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função
de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gestor, supervisor, líder de
equipe ao qual elas estão subordinadas, ele tem a responsabilidade linear e direta pela
condição de seus subordinados. Já função de Staff está atrelada ao papel que a Gestão de
Pessoas tem de fornecer assessoria e/ou consultoria para os gerentes ou superiores de cada
departamento na organização.
Na função de estafe a gestão de pessoas oferece uma consultoria e/ou assessoria
interna aos diversos setores da organização. No entanto essa assessoria encontrar-se vinculada
aos diversos processos a qual ela é especializada, como por exemplo: recrutamento e seleção
(agregar/provisão), avaliação de desempenho (aplicar), treinamento e desenvolvimento
(desenvolver), programas de qualidade de vida no trabalho (reter/manter), benefícios
(recompensar) e entre outros dependendo da dinâmica corporativa de cada organização.
Porém é função desta área oferecer uma consultoria, ou seja, demonstrar o melhor caminho a
ser seguido e até mesmo dependendo do momento seguir em conjunto com as áreas
envolvidas. Contudo não é função da gestão de pessoas apontar qual decisão tomar, sendo
responsabilidade de linha de cada área envolvida.
De acordo com Chiavenato (2012), Fleury Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas:
(2002), Gil e Lacombe (2010), o contexto geral da Gestão de Pessoas é constituído tanto pelas
organizações, dotadas pela sua estrutura física e financeira como pelos colaboradores que lá
prestam seu labor, uma vez que essa ênfase foi evoluindo ao longo do tempo. Como resultado
desta evolução, já se percebe uma cooperação entre a organização (pública ou privada) e os
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colaboradores, já que esses fazem parte do todo e são peças elementares no processo
organizacional.
De um lado as organizações que são construídas por pessoas e Então o contexto atual é:
que dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Do outro as pessoas, ou
seja, os colaboradores, que colaboram com suas experiências e conhecimentos e que também
dependem das organizações para alcançar seus vários objetivos pessoais.
Baseado no que foi afirmado anteriormente e que a área de Gestão de Pessoas opera,
isto é, procura reunir parcerias e esforços para que, através da negociação, participação e
sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando esforços e não dividindo.
A Gestão de Pessoas busca promover o Objetivos do Órgão de Gestão de Pessoas:
desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organização representa o
meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
RELAÇÃO COM OUTROS SETORES E IMPORTÂNCIA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
Ela é situacional e contingencial – Situacional, pois está Relação com outros setores:
sujeita a vários aspectos da organização, ou seja, vai depender do ambiente, da tecnologia
empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, dos modelos de gestão, da
concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da
qualidade e quantidade dos colaboradores disponíveis. É Contingencial, já que não se compõe
de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico
desenvolvimento.
As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização, Importância:
sendo dirigidas, controladas e consideradas como inertes no processo organizacional ou podem
ser consideradas como parceiras. E é nesse sentido, que a organização percebe seus
colaboradores atualmente, pelo menos é isso que deveria ser feito, uma vez que esses
colaboram com seus conhecimentos, habilidades, dedicação e experiência na busca de alcançar
a efetividade organizacional. Desse modo, as pessoas constituem parte integrante o capital
intelectual (humano) da organização, sendo considerado o ativo mais valorizado e imensurável,
o ativo intangível.
A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela Equilíbrio Organizacional:
troca de experiências e incentivos. Os colaboradores oferecem contribuições (dedicação,
trabalho, esforço, pontualidade, assiduidade e outras) que colaborarão para o alcance dos
objetivos organizacionais, e as organizações fornecem para os colaboradores incentivos
(salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que
proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.
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Se os incentivos oferecidos pelas organizações são diretamente proporcionais às
contribuições ofertadas pelos colaboradores, pode-se dizer que há o equilíbrio organizacional.
O que contribui para que haja uma harmonia e desta forma retendo os colaboradores na
organização.
2 – OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas entendida como um setor de vital importância na dinâmica
organizacional trabalha com seis processos (ou subsistemas) integrados e dinâmicos entre si.
Com o emprego de comunicar aos colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir
para uma melhor atuação da gestão de pessoas e um aumento na produtividade e nos
resultados no trabalho. Os processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter
ou reter e monitorar.
Apesar de termos esses seis processos, que vão colaborar com a gestão de pessoas a
cumprir com todas as suas obrigações, iremos trabalhar de forma mais elaborada como apenas
quatro, que são agregar, aplicar, manter ou reter e desenvolver de forma mais aprofundada,
uma vez que, nos editais ao longo do tempo tem-se cobrado de forma mais evidente e
específica apenas esses temas que iremos trabalhar de forma bem mais aprofundada.
QUESTÕES DE GESTÃO DE PESSOAS
ANCINE/12 - QUESTÃO 1 – A origem da gestão
de pessoas foi marcada por premissas contábeis
de administração da mão de obra para melhor
adequação dos recursos às necessidades
organizacionais.
ANCINE/12 - QUESTÃO 2 – A reciprocidade
organizacional preconiza que a interação entre
indivíduos e organizações baseia-se em uma
relação de troca em que as pessoas entregam
seus desempenhos e contribuições e as
organizações oferecem condições adequadas de
trabalho e de suporte organizacional.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A gestão de pessoas é
situacional e contingencial, o que impede ao
gerente de pessoal de uma organização
implementar, do mesmo modo, as práticas e
políticas de recursos humanos por ele adotadas
em outra organização e em outro momento.
TRT/10/12 - QUESTÃO 4 – A gestão de pessoas
garante equilíbrio organizacional a partir da
melhor aplicação dos recursos organizacionais,
tais como pessoas, tempo e informações.
TRT10ª/13 - QUESTÃO 5 - A gestão de pessoas
na atualidade tem adotado formas
organizacionais com base na confiança,
rompendo com a filosofia tradicional que
privilegia apenas os aspectos econômicos da
relação entre o indivíduo e o trabalho.
SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - A gestão estratégica
representa o estágio final da evolução dos
modelos de gestão de pessoas, sendo a área
responsável pelo estabelecimento da
participação dos departamentos de recursos
humanos na formulação da estratégia das
organizações, ação que supriu uma das
principais lacunas da área de gestão de pessoas
nas organizações do século XX.
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MPU/13 - QUESTÃO 7 - As grandes correntes
teóricas sobre a gestão de pessoas podem ser
agrupadas em quatro categorias principais:
modelo articulado de gestão de pessoas como
departamento pessoal, como gestão do
comportamento humano, como gestão
estratégica e como gestão de competência e
vantagem competitiva.
MI/13 - QUESTÃO 8 - Mesmo produzindo
informações relevantes e realizando ações
cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem
a contribuir na formulação do planejamento
estratégico da organização.
MI/13 - QUESTÃO 9 - A fim de maximizar o
desenvolvimento das pessoas e da organização,
é tarefa da área de gestão de pessoas disseminar
junto aos gestores a necessidade de valorizar e
tratar os servidores da instituição como
colaboradores e parceiros de negócio.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - A gestão de
pessoas é contingencial, ou seja, sua atuação
depende do ambiente organizacional e se refere
a cada situação particular, sendo, contudo,
sempre centralizada.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - As principais
mudanças na área de gestão de pessoas
ocorreram na década de 70 do século XX, com as
transformações tecnológicas que interferiram
diretamente nas atividades produtivas e
intelectuais.
INPI/2013 - QUESTÃO 12 - No século passado, o
surgimento de um novo ambiente empresarial,
caracterizado por intensas e frequentes
mudanças, pela necessidade de respostas cada
vez mais ágeis e para garantir a sobrevivência da
organização, gera um impacto significativo do
perfil dos gestores e dos colaboradores que as
empresas esperam formar nesses novos tempos.
MS/13 - QUESTÃO 13 - Nas organizações atuais,
achatadas, competitivas e voltadas para o
downsizing, os funcionários altamente
comprometidos apresentam dificuldade de
adaptação, principalmente porque a amplitude
de controle é maior.
ANS/13 - QUESTÃO 14 - A gestão de pessoas nas
organizações deve priorizar a realização dos
objetivos individuais dos empregados e, em
seguida, orientar esforços para o alcance dos
objetivos organizacionais.
ANS/13 - QUESTÃO 15 - Na reciprocidade entre
pessoas e organizações, a existência de
condições adequadas de trabalho favorece a
motivação e o desempenho no trabalho, o que
facilita a atuação da liderança em busca dos
resultados organizacionais.
MP/2013 - QUESTÃO 16 - A gestão de pessoas
recebeu forte influência dos estudos de
Hawthrone, especialmente em relação ao
reconhecimento das interações informais como
importante fator impactante para o
desempenho e a motivação para o trabalho nas
organizações.
MP/2013 - QUESTÃO 17 - O estabelecimento de
políticas de recursos humanos adequadas a uma
organização independe do contexto dessa
organização e das idiossincrasias das pessoas
que a compõem.
MP/2013 - QUESTÃO 18 - A gestão de pessoas
deve ser realizada por meio de políticas e
práticas que permitam a conciliação das
expectativas das pessoas e da organização.
ANTT/13 - QUESTÃO 19 - Os funcionários
constituem um dos principais ativos das
organizações e a gestão de pessoas, ao ser bem
executada, é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
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FUB/13 - QUESTÃO 20 - A função de recursos
humanos não é responsabilidade exclusiva dos
profissionais da área de gestão de pessoas.
FUB/13 - QUESTÃO 21 - Embora os gerentes
possam ser responsáveis por áreas como
finanças, produção, recursos materiais e outros,
administrar pessoas ainda é uma das principais
tarefas administrativas desses gerentes.
FUB/13 - QUESTÃO 22 - A literatura atual
preconiza que os recursos humanos devem ser
considerados tão importantes para o alcance dos
objetivos organizacionais como outros insumos,
como os recursos materiais e financeiros.
BACEN/13 - QUESTÃO 23 - A evolução dos
estudos organizacionais e da gestão de pessoas
propiciou uma mudança na forma mecanicista
como atuava o departamento de recursos
humanos das organizações, uma vez que estas
passaram a buscar novas formas de gestão e a
considerar uma abordagem em que as pessoas
são vistas como seres humanos diferentes entre
si, agentes ativos e inteligentes e parceiros da
organização.
STF/13 - QUESTÃO 24 - Para ser competitiva
como uma organização privada, uma
organização pública deverá ter como foco
principal os interesses particulares
individualizados de cada cidadão.
MDIC/13 - QUESTÃO 25 - Os departamentos de
gestão de pessoas, na atualidade, procuram
manter relações estreitas ou parcerias com
outras unidades, a fim de que suas políticas e
práticas de gestão possam ser formuladas e
implementadas de modo adequado nas
organizações.
MDIC/13 - QUESTÃO 26 - Nas organizações
modernas, os departamentos de gestão de
pessoas têm centralizado serviços tais como
recrutamento, seleção e treinamento, de modo
a garantir mais efetividade em suas práticas e
resultados para as demais unidades de uma
organização.
DPF/14 - QUESTÃO 27 - A gestão de pessoas é
concebida como um conjunto de processos
básicos de provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração de pessoas, os
quais geram impactos sobre pessoas e
organizações.
DPF/14 - QUESTÃO 28 - As relações de
reciprocidade entre pessoas e organizações
ocorrem quando as pessoas tomam consciência
de seus deveres para com as organizações e
quando estas percebem suas obrigações para
com as pessoas.
DPF/14 - QUESTÃO 29 - Os profissionais de
gestão de pessoas devem ser capazes de
gerenciar processos de mudanças e atuar em
conjunto com as demais áreas da organização,
atitudes que favorecem constantes inovações e
soluções de problemas.
FUB/14 - QUESTÃO 30 - A área de recursos
humanos passou a ser considerada estratégica
para as empresas, o que demandou mudanças
no perfil dos seus profissionais, que devem ser
focados na sua área de atuação e
preferencialmente oriundos da área de
psicologia, pois as demandas nessa área são
singulares e prescindem de interação com o
restante da organização.
FUB/14 - QUESTÃO 31 - A evolução da gestão de
pessoas é marcada pela ampliação do escopo de
atuação dos profissionais dessa área,
principalmente no que se refere a questões
estratégicas e organizacionais.
FUB/14 - QUESTÃO 32 - Os serviços de recursos
humanos (RH), que priorizam os aspectos
formais das relações capital-trabalho, passaram
a caracterizar a fase contábil legal da gestão de
pessoas nas organizações.
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MTE/14 - QUESTÃO 33 - Além de intervirem na
movimentação, no desenvolvimento e na
valorização dos empregados, as políticas de
gestão de pessoas devem lidar com aspectos
mais amplos relativos à estrutura, ao contexto e
às estratégias organizacionais.
MTE/14 - QUESTÃO 34 - Os modelos tradicionais
de gestão de pessoas estabelecem que as
políticas de recursos humanos devam se ajustar
às decisões organizacionais, ao passo que os
modelos estratégicos de gestão de pessoas
propõem que tais decisões devam ser tomadas
em razão dos recursos humanos à disposição na
organização.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - Nas organizações, a
gestão de pessoas direcionada às questões da
diversidade representa um desafio para os
administradores devido ao fato de eles terem de
administrar diferentes culturas, sexualidades,
espiritualidades, linguagens e idades.
ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - As frequentes
mudanças no ambiente e nas organizações da
administração pública justificam as políticas e as
práticas de gestão de pessoas focadas em
objetivos e metas estratégicos de curto prazo.
ANATEL/14 - QUESTÃO 37 O objetivo típico das
unidades de gestão de pessoas consiste em
atender interesses de grupos de influência
diversos, como sindicatos e associações de
classe e órgãos externos de controle.
ANATEL/14 - QUESTÃO 38 Os especialistas das
unidades de administração de recursos humanos
são responsáveis pela formulação, avaliação e
revisão das políticas e das práticas de gestão de
pessoas, ao passo que os gestores
organizacionais são responsáveis pela
implementação de soluções delineadas nessas
unidades de administração de recursos
humanos.
ANATEL/14 - QUESTÃO 39 Do ponto de vista
estratégico, as políticas e as práticas de gestão
de pessoas devem oferecer os recursos e as
condições necessárias para que a organização
alcance seus objetivos e suas metas.
FUB/15 – QUESTÃO 40 – Em uma organização, as
pessoas participam da vida organizacional em
diferentes níveis hierárquicos e são consideradas
o único ativo vivo e dinâmico, uma vez que
apenas os recursos humanos têm a capacidade
de aprender e mobilizar os demais recursos
organizacionais em prol do alcance dos objetivos
estratégicos.
GABARITO – GESTÃO DE PESSOAS
1 – C 2 – C 3 – C 4 – E 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – E
11 – E 12 – C 13 – E 14 – E 15 – C
16 – C 17 – E 18 – C 19 – C 20 – C
21 – C 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C
26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E
31 – C 32 - E 33 – C 34 – C 35 – C
36 – E 37 – E 38 – C 39 – C 40 – C
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2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados para incluir novas pessoas 2.1 - PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Abarcam recrutamento, a seleção de pessoas e em algumas literaturas incluem o programa de
integração e/ou socialização e/ou ambientação (processo de aplicar).
É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do RECRUTAMENTO:
mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.
Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da Recrutamento interno –
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.
: Vantagens
Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;
Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;
Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração;
Desenvolve um espírito sadio de competição entre os colaboradores;
Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.
Desvantagens:
Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
Facilita o conservantismo, favorece a rotina e cultura existente;
Mantém estático o patrimônio humano da organização;
Favorece o protecionismo e o nepotismo;
Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter4”;
Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da Recrutamento externo –
organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.
: Vantagens
Introduz sangue novo na organização;
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;
Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras
organizações;
Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.
4 Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,
eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o
sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando
começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve
mais para continuar subindo. Como o rebaixamento de cargo não é indicado, as pessoas permanecem nessas posições, em
prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as
pessoas não têm competência para a posição que ocupam.
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: Desvantagens
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;
Reduz a fidelização dos funcionários;
Requer aplicação de técnicas seletivas gerando maior custo operacional;
Exige esquema de integração para os novos funcionários;
Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.
: A literatura não sugere uma melhor forma de recrutamento, existe, porém uma Obs
recomendação de que seria interessante para organização buscar primeiro no ambiente
interno, candidatos aptos para ocupar essas oportunidades, uma vez que, as vantagens
suplantariam as desvantagens dessa modalidade de captação. Para a partir daí, se caso
esse tipo de recrutamento não obtivesse sucesso, passar para o recrutamento externo
de candidatos.
: O importante é lembrar que, não há uma NOTA
sequencia engessada, a organização vai trabalhar
com o tipo de recrutamento que melhor se adequa
ao seu momento organizacional.
É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e Recrutamento misto –
externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento.
De acordo com Chiavenato (2012), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de
diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando
tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O
recrutamento misto, ainda para Chiavenato, pode ser adotado por três funções: inicialmente
recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e
recrutamento interno, concomitantemente.
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:
Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar Técnicas internas:
candidatos no interior da organização.
Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema
interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de
comunicação coorporativa.
Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no Técnicas externas:
mercado de recursos humanos.
Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas;
Sites; Headhunters; Email’s; Indicação de colaboradores; Organização sindical, entidade
de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo);
Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com
faculdades; centros acadêmicos; palestras; carro de som; “homem propaganda”;
cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio e mala-direta.
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SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente
apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção
será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da
vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda
escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que
essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de
responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.
Outro fator que merece destaque é o termo padrão ou critério que está no conceito e
que precisa acontecer nesta etapa. Essa situação é importante, pois ao final de todo o processo
se deve alcançar a validade. E isso só é possível se o padrão ou critério “perfil da vaga” for
respeitado, ou seja, que a seleção seja feita da melhor maneira para que ao final o(s)
candidato(s) escolhido(s) apresentem adequação e ajustamento à vaga “pessoa certa para o
lugar certo”, para que o processo seletivo não se torne invalido.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO: As metodologias a seguir não podem ser identificadas como
únicas ferramentas para o sucesso do processo seletivo. Deve-se observar que uma apreciação
mais acertada do candidato que irá ocupar o cargo oferecido é fundamental para o sucesso de
toda essa etapa. Isso não quer dizer que as técnicas são dispensáveis, ao contrario, elas devem
ser utilizadas e em conjunto se pode “deve” incluir a chefia imediata na seleção, uma vez que o
responsável pela vaga tem uma percepção mais particular para a identificação do candidato
que apresenta o perfil mais adequado ao cargo que pretende ocupar dentro da corporação.
É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar Análise curricular:
candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada
por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e
comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas
passadas.
Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face Entrevista:
a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão
tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).
NOTA: A entrevista é a técnica mais utilizada e não
a mais útil, pois cada técnica tem a sua utilidade. A
entrevista, por exemplo, oferece um retorno
imediato, as provas medem o conhecimento formal,
os testes psicológicos percebem o nível de
equilíbrio emocional e as dinâmicas permitem
observar por meio de uma simulação, certos
conhecimentos técnicos e comportamentais dos
candidatos envolvidos.
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TIPOS DE ENTREVISTA
Diretiva É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as :
perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. O
entrevistador deve elaborar as questões no momento da entrevista para alcançar as
respostas anteriormente elaboradas. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos
espontâneos dos candidatos.
: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-Totalmente Padronizada
estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas
padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e
fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode
assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não,
agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc.
: É o tipo de entrevista que trabalha Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas
com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o
entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho
dessa técnica. Essa entrevista permite respostas abertas, ou seja, oferece total
liberdade nas respostas do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem
(check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato.
: É método que combina perguntas fechadas e Semi-Padronizada, Semi-estruturada
abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o
entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições. Alguns tópicos são
selecionados a priori; contudo, as questões reais não o são.
: É o tipo de entrevista que Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva
não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista
totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas.
Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada
entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao
fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda
pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos
ou informações. Por fim se deve cuidar, para que não se ultrapasse o limite da
intimidade do candidato, pois esse modelo oferece total liberdade na condução da
entrevista, porém essa total liberdade deve esta orientada para as atividades laborais
em que o candidato irá executar.
NOTA Cuidado com os tipos de entrevista, :
principalmente com a Diretiva e a Padronizada,
pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A
técnica Diretiva tem uma padronização nas
respostas e a Padronizada trabalha com questões
estruturadas.
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São instrumentos para avaliar o nível de Provas de conhecimento ou capacidade:
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática,
português, matemática, de redação, de inglês e entre outros. Por outro lado, as provas de
capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o
desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas
tarefas, como a perícia em lidar com computador, a habilidade do motorista profissional
(categoria “D”) ou de empilhadeira, testes de capacitação física, de digitação ou do operador
com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2012).
Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais
da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma
medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os
testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras
estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Personalidade é mais
do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços
pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração
única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de
uma pessoa.
NOTA Testes psicológicos – aspectos legais: Vale :
lembrar mais uma vez, que os testes psicológicos
são de uso exclusivo do psicólogo formado para tal
finalidade. Sendo que, de acordo com o Sistema de
Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI5 é
responsabilidade do psicólogo a avaliação e a
escolha dos instrumentos, métodos e técnicas no
exercício profissional.
Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para
centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação
social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o
comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à
amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a
definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma
vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma
situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características
(técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.
5 Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI - criado em 2003 pelo conselho federal de psicologia, com objetivo de
avaliar o grande rol de testes psicológicos presentes no mercado e ainda fornecer informações sobre as avaliações, recomendações e documentos sobre avaliação dos testes psicológicos.
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: Importante dizer que todos esses NOTA
procedimentos para a seleção de pessoas têm a sua
utilidade, ou seja, enquanto uma é utilizada para
apreciar o perfil psicológico do candidato, outra é
utilizada para mensurar os conhecimentos básicos
dos candidatos.
MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se
veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de
toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2012), existem algumas formas de
tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem)
contratados.
- Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele - Modelo de colocação
candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.
Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato - Modelo de seleção:
é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2
alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se
reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros
candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.
Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada - Modelo de classificação:
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para
aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos
exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes
(que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.
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QUESTÕES PROCESSO DE AGREGAR
TJ/AC/12 - QUESTÃO 1 – O recrutamento interno
propicia o remanejamento das equipes de
trabalho dentro de uma mesma organização,
mediante transferência ou promoção de
servidores, para realização de atividades mais
complexas ou mais motivadoras.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 2 – Se determinada
organização resolver aplicar uma técnica de
entrevista em que sejam definidas as respostas
desejadas, sem prévia definição das perguntas a
serem realizadas para a obtenção dessas
respostas, deverá utilizar a entrevista não
diretiva.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – Uma das principais
desvantagens do recrutamento interno é a
redução da motivação dos atuais funcionários da
organização.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – O processo de seleção
objetiva atrair as pessoas necessárias para
ocupar cargos ou funções na organização.
TJ/RR/12 - QUESTÃO 5 – Entrevistas, testes
escritos e testes de simulação de desempenho
constituem técnicas importantes de
recrutamento de recursos humanos.
CNJ/13 - QUESTÃO 6 - A aplicação, um processo
básico na gestão de pessoas, refere-se ao
recrutamento de pessoas e à seleção e à
pesquisa de mercado de recursos humanos.
CNJ/13 - QUESTÃO 7 - O contato com sindicatos
e associações de classe é uma técnica de
recrutamento interno que apresenta a vantagem
da participação de outras organizações, sem a
elevação de custos.
CNJ/13 - QUESTÃO 8 - A aplicação de entrevistas
comportamentais e provas teóricas e práticas
pode contribuir para identificar, mediante o
processo de seleção, os candidatos mais bem
preparados para os desafios organizacionais.
MI/13 - QUESTÃO 9 - No contexto dos processos
de agregar pessoas, percebe-se que as
organizações públicas sempre desconsideram o
perfil profissional e a formação acadêmica
durante a alocação de novos servidores em seus
postos de trabalho.
MI/13 - QUESTÃO 10 - As vantagens do
recrutamento externo incluem estimulação da
organização, enriquecimento do patrimônio
humano, aumento do capital intelectual e
renovação da cultura organizacional por meio da
introdução de novos talentos, habilidades e
expectativas.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - A expatriação é
uma estratégia competitiva que permite
conhecer melhor as necessidades do negócio e
desenvolver pessoas com experiência para
trabalhar em diferentes mercados do mundo.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A movimentação
de pessoas pode ser vertical, horizontal ou
diagonal, sendo esta caracterizada pela junção
de transferência e promoção do empregado.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 13 - O recrutamento
externo tem como vantagem aumentar a
fidelidade dos empregados, pois oferece
oportunidades a pessoas externas à organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 14 - Ao recrutar
pessoas, devem-se localizar as fontes de
suprimentos de pessoal, as quais são internas ou
externas às organizações.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 15 - Uma desvantagem
do recrutamento externo é o não
aproveitamento dos investimentos feitos em
treinamento no âmbito da organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 16 - O processo de
seleção de talentos em organizações é de
competência exclusiva da área de gestão de
pessoas.
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TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do
denominado princípio da incompetência
progressiva dá-se em virtude da aplicação
constante do recrutamento externo.
TRE/RJ/12 - QUESTÃO 18 - Geralmente, as
entrevistas são utilizadas para encontrar
indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem
da instituição, visto que permitem conhecer
características de personalidade e valores
pessoais dos candidatos.
TRE/RJ/12 - QUESTÃO 19 - Entrevistas, testes
escritos e testes de simulação de desempenho
constituem técnicas importantes de
recrutamento de recursos humanos.
IBAMA/13 - QUESTÃO 20 - As organizações
públicas, especialmente da administração
pública direta, têm adotado estratégias de
recrutamento misto para atrair candidatos para
ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece
os quadros de pessoal, pois dá oportunidade
ampla de concorrência aos interessados.
FUB/13 - QUESTÃO 21 - O recrutamento consiste
em um processo de seleção de pessoas com
características e potenciais condizentes com o
perfil exigido pelo cargo e pela cultura da
empresa.
FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno,
comparativamente ao externo, tem a
desvantagem de ser um processo mais
demorado e mais oneroso para a empresa.
FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é
um processo de comparação entre os critérios
da organização e o perfil das características dos
candidatos.
FUB/13 - QUESTÃO 24 - Preparar as pessoas para
executar as tarefas do cargo e motivá-las para o
exercício desse cargo são os principais objetivos
da seleção de pessoal.
FUB/13 - QUESTÃO 25 - Promover a criatividade
e a inovação por meio do aporte de novos
talentos e habilidades constitui um aspecto
positivo do recrutamento externo.
BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head
hunters, utilização de currículos pré-cadastrados
na empresa e consideração de indicações feitas
por pessoas da organização são técnicas de
recrutamento.
BACEN/13 - QUESTÃO 27 - A aplicação do teste
grafológico, nos processos seletivos, é útil para
detectar qual dos dois hemisférios do cérebro
humano é predominante sobre o
comportamento do indivíduo.
TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O processo de
agregar pessoas proporciona informações sobre
o modo como as pessoas estão integradas no
grupo organizacional e identificadas com seus
cargos, tarefas e competências.
DPF/14 - QUESTÃO 29 - Entrevistas de seleção,
avaliação de desempenho, ações de
desenvolvimento, análise de cargos e plano de
carreira são exemplos de ferramentas de gestão
de pessoas aplicadas diretamente sobre as
pessoas.
DPF/14 - QUESTÃO 30 - As técnicas de seleção
incluem entrevistas de seleção, provas de
conhecimentos, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
DPF/14 - QUESTÃO 31 - Uma das vantagens do
recrutamento interno em relação ao
recrutamento externo é a menor probabilidade
de rejeição do recrutado pelos colegas.
FUB/14 - QUESTÃO 32 - Se comparado ao
recrutamento externo, o recrutamento interno
apresenta vantagem, já que, nos processos
seletivos, permite a identificação rápida de
candidatos qualificados.
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FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de
recrutamento e seleção de pessoas nas
organizações podem ser observadas quando
uma pessoa procura emprego
espontaneamente, não encontra vaga, mas é
orientada a deixar seu currículo para futuras
oportunidades na organização, além de ser
devidamente informada sobre os próximos
processos seletivos.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 34 – O recrutamento
interno tem a vantagem de fomentar a
motivação dos colaboradores na organização.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - O recrutamento e a
seleção são tarefas típicas da área de gestão de
pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na
organização compete aos executivos
encarregados de definir estratégias
organizacionais.
FUB/15 - QUESTÃO 36 - Recrutamento é um
método de escolha de pessoas para um
determinado cargo, de acordo com as
características mais adequadas à organização.
FUB/15 - QUESTÃO 37 – O recrutamento interno
tem como vantagem a possibilidade de
encontrar pessoas com experiências
diferenciadas, que possam agregar novos
hábitos, costumes e valores à organização.
FUB/15 - QUESTÃO 38 - Recrutamento externo
em sites, jornais e revistas especializadas ajuda
na seletividade de profissionais, o que pode
auxiliar na diminuição do número de candidatos
que não possuem o perfil da vaga.
FUB/15 - QUESTÃO 39 - A análise de currículo,
atividade típica de processos de recrutamento
de pessoas, busca identificar perfis adequados
aos cargos da empresa contratante.
TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação
de desempenho vêm se tornando cada vez mais
populares, por demandarem pouquíssima
elaboração para serem aplicados e por focarem
diversos requisitos além daqueles relacionados
ao trabalho.
GABARITO – PROCESSO DE AGREGAR
1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – E
6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C
11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C
16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E
21 - E 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C
26 – C 27 – E 28 – E 29 – E 30 – C
31 – C 32 – E 33 – C 34 – C 35 – E
36 – E 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E
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OLIVIER, M. Planejamento Estratégico e Gestão de Recursos Humanos: Casos e Descasos nas Universidades Federais. Anais do XXV ENANPAD, SC, 2001. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução Técnica Reynaldo Marcondes. 11. ed. São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall. 2011.
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