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Declaração de Conflitos de Interesseç

• Diretor da NKB Medicina Diagnóstica

Lean na Microbiologia

Conceito de LeanConceito de Lean

Cláudio PereiraDiretor Regional NKB RJ

Agenda

Lean ThinkingSistema de Produção da ToyotaSistema de Produção da ToyotaDesperdíciosComo se tornar Lean?

Lean Thinking

"Lean Thinking" (ou "Mentalidade Enxuta") é um termo cunhado por James W k D i l JWomack e Daniel Jones

Filosofia de gestão baseada no SistemaFilosofia de gestão baseada no Sistema Toyota de Produção (TPS)

Por que a Toyota?

Livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (1990)

Resultado de 5 anos de pesquisa em 90 plantas automobilísticas

Revelou que a Toyota desenvolveu novo paradigma

É um sistema de negócios

Por que a Toyota?

Empresa minúscula na década de 30Empresa minúscula na década de 30

Em 1960 produziu 154.000 veículos X 2,5 milhões da GM

N últi F d GM t d iNo último ano superou a Ford e a GM, tornando-se a maior montadora do mundo

Nú 1 lid d d ti id d t bilid dNúmero 1 em qualidade, produtividade e rentabilidade

O Sistema Toyota de Produção

MAIOR QUALIDADE MENOR CUSTO MENOR LEAD TIMEOti i ã d l t é d tí li i ã d d dí iOtimização de valor através da contínua eliminação de desperdícios

JidokaD t t d f it

Just in timeSó o necessário

• Autonomação

• Andons

Detectar defeitos

• Fluxo contínuo

• Sistema puxado

Só o necessário, quando necessário

Andons

• Poka-yokes

• Sistema puxado

• Tempo takt

TRABALHOHEIJUNKAKAIZEN

TRABALHO

PADRONIZADO

Estabilidadestab dade

Pessoas

O Sistema Toyota de ProduçãoPessoas

No centro, as pessoasOrganização descentralizadaOrganização descentralizadaComunicação amplaTreinamento / EducaçãoMulti-funcionalidadeIntegraçãoTrabalho em equipeVisão sistêmicaSenso de propriedade melhoriasSenso de propriedade – melhorias

Em uma determinada planta 80 000 sugestões / ano –Em uma determinada planta, 80.000 sugestões / ano 99% implementadas

Coração do Lean

Eliminar Desperdícios

“Qualquer coisa que não seja a mínima quantidade de equipamentos, insumos, espaço e tempo de trabalho, q p , , p ç p ,

absolutamente necessários para agregar valor ao produto.”

“ If it doesn’t add value, it’s waste”

Sete Desperdícios de Taiichi Ohno

1. Produção em excesso 2 Espera (pessoas ou informações)2. Espera (pessoas ou informações)3. Transporte (movimento de material)4. Processamento (desnecessário)5 E t ( t i l i f ã )5. Estoque (material ou informação)6. Movimentação (pessoas)7. Inspeção / correção (re-trabalho)p ç ç ( )

1) Produção em excessoCalibrações e controles desnecessários ou para testes

em que não há demanda

Testes da área de soro - 339.484 testes em outubro

2%1%2%

Testes "Reportados"Testes ReportadosRepetiçõesControlesCalibradores

95%

2) Espera (tempo sem trabalho)Colaboradores “observando” máquinasColaboradores observando máquinasMateriais aguardando formação de lote / batelada X fluxo

contínuoPessoas em filasMáquinas em preparação e manutençãoG l d ãGargalos na produçãoFalta de insumos

3) TransporteDistância percorrida pelo material entre os processos -Distância percorrida pelo material entre os processos

minimizarTransporte ineficiente

4) ProcessamentoO método (não ideal)O método (não ideal)Uso não inteligente de máquinasProdutos com qualidade superior a necessária (requisitos

não desejados ou comprados pelos clientes)Atividades desnecessárias dentro de processos

produtivosprodutivos

5) EstoqueExcesso de matéria-primaExcesso de matéria primaArmazenamentoPerdas (obsolescência)PessoalSistemas e documentos

Oculta problemas – desequilíbrio da produção, entregas atrasadas de fornecedores, ineficiência da produção

6) MovimentoMovimento é diferente de trabalho!Movimento é diferente de trabalho!Procura por instrumentos ou documentos – 5SLay out adequado para minimizar movimento do operador

7) Inspeção / correção – defeitosCorrigirCorrigirRe-trabalho - repetiçõesInspecionar amostras, guias, fichas, resultados

(minimizar)

Lean

“O que estamos fazendo é observar a linha de O que estamos fazendo é observar a linha de tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o ponto em que recebemos o

t E t d i d li h d pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as perdas que não agregam valor.”

Taiichi Ohno

Como se tornar Lean?

Definir o que é Valor do ponto de vista do cliente.Definir o que é Valor do ponto de vista do cliente. Necessidade do cliente gera o valorEmpresa determina qual é essa necessidade e procura

ti f ê lsatisfazê-la

Como se tornar Lean?

Mapear o Fluxo de Valor para cada família de produtos.Mapear o Fluxo de Valor para cada família de produtos. Separar os processos em:aqueles que agregam valoraqueles que não agregam valor mas são importantesaqueles que não agregam valor e podem ser eliminados

Mapeamento do Fluxo de Valor

MontadoraSão JorgeAços

São Paulo

CONTROLE DEPRODUCÃO Previsões de

90/60/30 diasFax

Semanal

Previsão de6 semanas

PedidoDiárioMRP

Fluxo da Informações

18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”

Bandeja=20 pçs2 Turnos

Bobinas 500 pésSemanal Diário

Programação Semanal

Programação diária de entregas

920 pçs/dia

Diário

Terças eQuintas

diária de entregas

EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA

T/C = 1 seg.

200 T

T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.

Bobinas5 dias

4.600 E2.400 D

EEE

1.100 E600 D

1.600 E850 D

1.200 E640 D

2700 E1.440 D

E E E

7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias1 1 1 1 1

T/R = 1 hora

1

T/R = 10 min.

1

T/R = 10 min.

1

T/R = 0

1

T/R = 0

15 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos

Lead time

Tempo de Processamento

= 23,6 dias

= 188 seg.

Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%

Fluxo de Materiais

Como se tornar Lean?

Constituir um Fluxo Contínuo. Redução do tamanho dos lotes. Velocidade.

Produção Puxada. Inversão do fluxo produtivo. O ç pconsumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e agregando valor ao produto.

A3 TRIAGEM – NKB (Setembro/2006)Objetivo: Eliminar desperdícios visando atender nosso cliente com maior qualidade, velocidade e confiabilidade, gerando valor a empresa.

Metas GBO T i FUTUROMetas

Lead Time- 1hRedução de EspaçoAtrasos Zero

QualidadeCliente final- ZERO defeitos

GBO - Triagem Atual

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Abertura de Caixas Abertura de Lotes Digitação Fracionamento Distribuição

Tem

po (s

)

Takt=210 s / Lote 30 req

GBO - Triagem FUTURO2 Linhas em paralelo

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Abertura de Caixa Digitação de Nome Digitação de Exames Fracionamento Distribuição

Tem

po (s

)

Takt=7 s / Lote 1 req

Estado Atual:

Cliente final ZERO defeitosLiberação de capacidade

AB.LOTE F

R

A

C

I

F

R

A

C

I NDIGITAÇÃO

DISTRI

I

O

N

A

M

E

N

T

I

O

N

A

M

E

N

T

NE

IBUIÇÃOAB

C A

I

X

T

O

T

O

PRATELEIRA PRATELEIRA

A

S

Estado Futuro:

FRACIONAMENTO

DIGITAÇÃO

NE

Ab.

C

A

I

X

A

D

I

S

T

R

FRACIONAMENTO

SAb.

C

A

I

X

A

S

I

B

U

I

Ç

Ã

O

NE

Plano de Ação: ÃPlano de Ação:

FernandaColocar Digitação em paralelo6FernandaExcluir inserção de Lote5FernandaEstabelecer DOGO Light4FernandaTreinamento Vendedores no cadastro via Web3TodosTreinamento no FIFO2AdrianaAumentar Frequência de Entregas1

PRINCIPAL

REVISÃO DEZNOVOUTSET

PRAZORESPONSÁVELAÇÃO

CRONOGRAMAIMPLEMENTAÇÃO - TRIAGEM

INDICADORES LEAD TIME % ERROS ESTOQUE ESPAÇO

AdrianaMudança Lay Out10SelmaConsulta a Arquiteto9MarcosInstalação de Varais8MarcosInstalação de Esteira7FernandaColocar Digitação em paralelo6

ATUAL

META

Como se tornar Lean?

Perfeição. A busca do aperfeiçoamento contínuo.

A Busca da Perfeição

Próximo Estado Futuro

Estado Futuro

Estado Atual Estado Original

Obrigado pela atenção!

Claudio.pereira@nkb.com.br