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Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 1
Curso de Gestão de Processos
Prof. Marcelo Marinho AidarMarcelo.Aidar@fgv.br
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 2
Gestão por Processos
Capacitar os participantes a identificar,
redesenhar e aperfeiçoar os principais
processos de suas organizações
Objetivo do Módulo
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 3
Gestão por Processos
1. Compreendendo a estrutura organizacional
2. Adaptando a estrutura ao ambiente e à estratégia
3. Mapa de Relacionamentos: Compreendendo o macro processo
4. Mapeamento de Processos-Chave
5. Redesenho e Aperfeiçoamento de processos
6. Medição do desempenho dos processos
7. Implantação dos processos
8. Revisão dos Processos
Programa
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 4
Usando metáforas para entender a organização
A Organização
como Máquinas A Mecanização Assume
o Controle
Pensamento Sistemático
A Organização
como Organismo A Natureza entra em Cena
Pensamento Sistêmico
A Organização
como Cérebro A Caminho da Auto
Organização
Pensamento Holográfico
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 5
Características da Organização como Máquina
Pensamento Mecânico
Fragmentação do Trabalho
Padronização das Tarefas
Separação entre o Planejamento e a Execução
Produção em Massa e Eficiência
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 6
Organizações como Máquinas
Condições
As tarefas são previsíveis;
O ambiente é estável;
Há pouca inovação no
produto;
Valoriza-se a perfeição;
As pessoas comportam-se de
acordo com o esperado.
Limitações
Dificuldade de adaptar-se às mudanças;
Excesso de burocracia sem funcionalidade;
Desumanização e falta de interesse pelo trabalho.
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 7
Organização como Organismos
Enfatiza relação da organização com o ambiente
externo
Apresenta formas que melhor se adaptam ao
ambiente instável e turbulento
Visão sistêmica e existência de sub-sistemas
relacionados e interdependentes
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 8
Características dos Sistemas HolográficosOrganizações como Cérebro
Cada parte contém a informação do todo;
Quando partes específicas funcionam mal, o sistema não se abala (redundância);
Há forte conexão e comunicação entre todas as partes; e
Possibilita a auto-organização
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 9
Diagnóstico de Estrutura
Modelos organizacionais
MODELO CARACTERÍSTICAS
burocraciarígida
pressupõe estabilidade ambiental
poder decisório é individualizado e centralizado
operações e tarefas são bem identificadas
burocraciaconduzidapor comitê
pressupõe ambiente estável com eventuaisimprevistos
poder decisório é exercido por comitê
existe variedade na condução das divisões ouáreas
burocraciacomgrupos,comitês e“task-forces”
pressupõe necessidade de perspectivainterdepartamental
nível de comunicação é superior aos anteriores
lealdade aos grupos é condicionada aosinteresses dos departamentos
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 10
Diagnóstico de Estrutura
Modelos organizacionais
MODELO CARACTERÍSTICAS
organização
matricial pressupõe balanceamento de poder entre
funções/departamentos e processos
busca maximizar a utilização de recursos e aorientação de esforços
exige maturidade dos líderes e liderados paracontornar os conflitos de interesse
organização
baseada em
projetos
pressupõe a busca de flexibilidade, agilidade,criatividade e capacidade de inovação
todas as tarefas mais importantes sãoadministradas ou realizadas por grupos
coordenação é informal e fundamentalmenteditada por visões e significados compartilhados
organização
tipo redeorgânica ou
empresa
virtual
pressupõe existência de um grupo estratégicocentral
utiliza terceirização em larga escala
não possui identidade clara e duradoura
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 11
Exercício 1: Diagnóstico Organizacional
Faça um diagnóstico do ambiente de negócios,
estratégia empresarial, estilo de gestão e fator
humano para sua organização.
Qual a estrutura que melhor representa a sua
organização? Esta estrutura está adequada ao
ambiente e estratégias adotadas?
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 12
Diagnóstico Organizacional
Ambiente de
Negócios
Estável 1 2 3 4 5 Dinâmico
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Estratégia
Empresarial
Rígida Reativa 1 2 3 4 5 Flexível
Proativa1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Estilo de
Gestão
Burocrático 1 2 3 4 5 Adhocrático
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Fator Humano Fraco
Compromisso
1 2 3 4 5 Forte
Compromisso1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 13
Gestão por Processos
Sensibilização para a Gestão por Processos
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 14
Partes Interessadas (Stakeholders)
Grupo e/ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pelas estratégias da organização, e que afetam, ao mesmo tempo, a busca de seus objetivos.
Stakeholder Interno X Externo
Considerar as expectativas de cada parte, no Processo de Tomada de Decisão e formulação da estratégia.
Definição
Tipos
Papel do
Administrador
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 15
O AMBIENTE E OS STAKEHOLDERS
EMPREGADOS
ACIONISTAS
CONSELHO
STAKEHOLDERS
INTERNOS
CLIENTES CONCORRENTES FORNECEDORES
MÍDIA ONG’S
GOVERNO
INSTITUIÇÕES
FINANCEIRAS
ASSOCIAÇÕES
DE CLASSE
STAKEHOLDERS
EXTERNOS
VA
RIÁ
VE
IS
EC
ON
ÔM
ICA
SV
AR
IÁV
EIS
TE
CN
OL
ÓG
ICA
S
AMBIENTE DE
AÇÃO INDIRETA
VARIÁVEIS
POLÍTICAS
VARIÁVEIS
SOCIAIS
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 16
Exercício 2: Partes Interessadas da sua Organização
Quais são as partes interessadas da sua organização?
Como elas afetam e são afetadas pela estratégia da organização?
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 17
Governança
Compras
Recepção e Hospedagem/
Concierge
ManutençãoOutros hotéis Starwoods
Concorrentes
Escritórios vendas Starwoods
Matriz
Fornecedores
Hóspedes
Clientes Corporativos
Passantes
Participantes de Eventos
Ser
viço
s
Sol
icit
açõe
s
Comunicação
Vendas & Marketing
Finanças
Alimentos e Bebidas
Segurança
RH
Academia
Gerencia Geral
Mercado
Sabonetes, toalhas, shampoos, material de limpeza
Solicitações
Solicitações de serviços
Aptos disponíveis
Serviços ao cliente
Serviços de Academia
Leads e informações sobre clientes comuns
Informações sobre clientes potenciais
Atividades da concorrência
Informações críticas sobre clientesLeads em caso de superlotação
Mat
eria
is*
Alimentos e bebidas
Reservas
Informações sobre promoções
Est
imat
ivas
e O
rçam
ento
s
Caixa
Orç
amen
tos
Apr
ovaç
ões
Orçamento anual
Res
ulta
dos
Fin
ance
iros
Ser
viço
s
Sol
icit
açõe
s
Orçamentos/aprovações
Reservas para eventos e hospedagem
Fol
haPg
to
Apr
ovaç
ões
Padrão de comunicação institucional
Diretrizes/resultados/metas
Serviços de Restaurante
Comunicação institucional
Mapa de Relacionamentos Hotel
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 18
Infra-
estrutura
Serviço
EconFin
RH Ass. de
Comunicaç
ão
Infor-
mática
Diretoria
Executiva
Conselho
Diretor
ENSINO PESQUISA ASSISTÊNCIA
Cliente / Aluno Cliente /
Paciente
Instituições.
Internacionais
Hospitais
AuxiliaresConvênios
Comunidade
Instituições
Financeiras
Faculdade
Holding
Fundação
Apoio
Secretaria da
Saúde
Ministério da
Saúde
Fornecedores
MAPA DE RELACIONAMENTO HOSPITALENSINO - PESQUISA - ASSISTÊNCIA
Instituições de
fomento à
pesquisa
Processo Chave: Atend. ao Paciente Cirúrgico
Questão Crítica do Negócio : Rotatividade de leitos
Ambiente externo
Ambiente Institucional
Ambiente Interno
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 19
Exercício 3: Compreendendo o Macro Processo
Defina o Mapa de Relacionamentos
para sua organização
Central de
materiais
A Visão Tradicional (Vertical) da Organização
Centro
CirúrgicoInternação/UTI
Não apresenta ...
1. Seus CLIENTES.
2. Seus PRODUTOS E SERVIÇOS.
3. Seu FLUXO DE TRABALHO.
A Visão Tradicional (Vertical) da Organização
Mostra ...
1. As pessoas que foram agrupadas para
a eficiência operacional.
2. Os relacionamentos verticais.
A Visão Tradicional (Vertical) da Organização
• Os Gerentes tendem a resolver assuntos do
nível abaixo, sem tempo para que se
dediquem aos assuntos de concorrentes e
Clientes.
• Os funcionários de nível mais baixo passam a
ser menos responsáveis pelos resultados.
• Assuntos interfucionais são pouco abordados e
discutidos.
A Visão Tradicional (Vertical) da Organização
1. Inclui os Clientes, os Produtos e Serviços e ofluxo de Trabalho.
2. Permite ver como o Trabalho é realmentefeito pelos processos que cortam as fronteirasfuncionais.
3. Mostra os relacionamentos internos entreClientes-Fornecedores, por meio dos quaissão produzidos os Serviços e Produtos.
A visão sistêmica (Horizontal)
Internação/UTICentral de
MateriaisCentro
Cirúrgico
Compra de
Materiais
cirúrgicos
Controle e armazenamento de
materiais
Cuidados médicos
hospitalares
Realização de
exames
Preparo pré
cirúrgico
Especificações p/
Produção
Solicitação e especificação de materiais
Preparação da
cirurgia
Procedimentos
Cirúrgicos
Técnica e
diagnósticos
Necessidades
Pacientes
SUS,
Convênios e
Particulares
A organização horizontal
Distribuição e
controle dos
materiais
Central de
materiais
Centro
Cirúrgico
Enfermagem Setor de
faturamento
Líderes do Processo
PROCESSO - CHAVE
Gerenciamento
de materiais
Programa Cirúrgico
Faturamento
ORGANIZAÇÃO VERTICAL
(Especialista)
ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL(Polivalente)
Líderes do Processo
Líderes do Processo
Diferentes formas de enxergar a organização
Componentes básicos
Fornecedor Processador ClientesEntradas Saídas
(Produtos/s
erviços)
Feedback I
Feedback II
Visão Sistêmica - “papel triplo”
Visão Sistêmica - “papel triplo”
dos setores e colaboradores
Pedido
Cotações
Recebe
gêneros
Entradas Saídas
(Produtos/s
erviços)
Feedback
Feedback
Setor de Estoque Setor de Compras
Realiza
compra
Especificações e
quantidades
Nutrição
CLIENTEPROCESSADORFORNECEDOR
Feedback
22/06/2011 29
Visão Sistêmica - “papel triplo”
dos setores e colaboradores
• O gerenciamento por processos ajuda os
clientes e fornecedores internos a
entenderem e a servir uns aos outros mais
efetivamente.
• A qualidade de produtos e serviços
oferecidos ao cliente externo é determinada
em grande parte pela qualidade das relações
cliente-fornecedor interno.
A visão sistêmica (Horizontal)
“As maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais - naquele ponto em que o
bastão é passado”
Rummler & Brache
22/06/2011 31
Aperfeiçoando e Gerenciando os Processos
•“Não melhorar o desempenho do processo implica em não melhorar o desempenho da organização”
•“Não gerenciar os processos de maneira efetiva é não gerenciar efetivamente os negócios”
Rummler & Brache
• Clareza estratégica.
• Disciplina estratégica e foco nodesenvolvimento dos recursos humanos.
• Mercado altamente competitivo –> busca deeficiência nos processo e eliminação dedesperdícios.
• Poder e autonomia aos gerentes e funcionários.
• Preocupação com a inovação e melhoriacontínua.
Premissas para um modelo por
Processos
Por que aperfeiçoar e gerenciar
processos?
• Os processos geram os produtos e serviçosde uma organização.
• Os processos são críticos para alcançar emanter vantagens competitivas.
• Os processos são os meios pelos quaissuprimos as necessidades dos clientes eatingimos as metas da organização.
• A performance dos indivíduos só pode sertão boa quanto os processos permitem.
22/06/2011 34
11 Passos para a Melhoria dos Processos
1. Identificar a Questão Crítica do Negócio
2. Selecionar o Processo Crítico
3. Selecionar Líder e Membros da Equipe
4. Treinar Equipe
5. Desenvolver Mapa Atual
6. Identificar Fios Desligados
7. Analisar Fios Desligados
8. Desenvolver Mapa Ideal
9. Estabelecer Medidas
10. Planejar Mudanças
11. Implementar Mudanças
22/06/2011 35
1. Identificar a Questão Crítica do Negócio
O que é Questão Crítica de Negócio ?
Objetivo mensurável com base em um problema ouoportunidade potencial ou atual que tenha impacto,impacto na organização como um todo.
• Avaliar e Melhorar a competência profissional
• Aumentar o nº de clientes de convênios e particular
• Aumentar a satisfação do paciente ambulatorial
• Faturar 100% dos procedimentos
• Reduzir tempo dos procedimentos de Compras Reduzir tempo dos procedimentos de Compras
• Redução de tempo para a elaboração de projetos de pesquisa
Exemplo: Identificar a Questão Crítica do Negócio (QCN)
QCN: “Intervalo de substituição do leito”
Impacto:
Ociosidade dos leitos
Aumento de custo
Prejuízo na qualidade do atendimento
Menor oferta de vagas
Retrabalho e sobrecarga desnecessária deatividades
22/06/2011 37
2. Selecionar o Processo Crítico
Processo Crítico
• Processo interfuncional com o maior
potencial para atender à Questão Crítica de
Negócio (QCN).
• São os processos que têm grande influência
na QCN.
22/06/2011 38
Exemplos de Processos Críticos
Desenvolvimento profissional e Treinamento
Avaliar e melhorar a competência
profissional
Relacionamento com ClientesAumentar o nº de clientes de convênios e
particular
Assistência ambulatorialAumentar a satisfação do paciente
ambulatorial
Gerenciamento de conta hospitalarFaturar 100% dos procedimentos
PregãoReduzir tempo dos procedimentos de
Compras
Pesquisa Científica e TecnológicaRedução de tempo para a elaboração de
projetos de pesquisa
22/06/2011 39
3. Selecionar Líder e Membros da Equipe
• Uma Equipe de Processo deve ser composta:– por um líder (dono do processo) e
– um representante de cada função envolvida nos processos críticos
• Características da equipe:– Compreender detalhadamente pelo menos uma das
funções que contribuem para o processo;
– Capacidade de enxergar o quadro geral;
– Criatividade para visualizar melhores modos de fazer as coisas;
– Capacidade de trabalho em equipe;
– Disponibilidade para participar de reuniões.
22/06/2011 40
4. Treinar Equipe
• A equipe deve ser treinada em ferramentas de solução de problemas e melhoria de processos.
Simbologia do Fluxograma
SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
TERMINAL
DOCUMENTO
EXECUTANTE
DECISÃO
ARQUIVO
CONECTOR
DE PÁGINA
CONECTOR
DE ROTINA SENTIDO DE
CIRCULAÇÃO
OPERAÇÃO
MATERIAL
22/06/2011 42
5. Desenvolver Mapa Atual
Pedido
Gerado
Pedido
Completo
Pedido
Submetido
Pedido
Registrado
Registro
de Vendas
Atualizado
Pedido
Registrado
Pedido
Checado
OK
?
Checar com
Rep. De Vendas
ou Cliente
Esclarecer
Pedido
Esclarecer
Pedido
Pedido
Corrigido
Crédito
Checado
OK
?
Consultar
Rep. De
Vendas
CLIE
NT
EO
PE
RA
ÇÕ
ES
DE
CA
MP
OF
INA
NÇ
AS
PR
OD
UÇ
ÃO
Pedido
VENDAS
ADMINISTRAÇÃO
DE VENDAS
Não
Sim
ENTRADA DE
PEDIDO
CRÉDITO E
FATURAMENTO
CONTROLE DE
PRODUÇÃO
CÓPIA
Não
Sim
Pedido
Entrado
Pedido
Registrado
Problema de
Crédito
Resolvido com
o Cliente
Pct retira
senha e
aguarda
Não
Preenche
cadastro
Checa dados
da matricula
Gera
ficha
Retem
via
Fornece via
ao paciente
Tem leito
liberado?
RG
CPF
Termo
Checa disponibilidade
Informa disponibilidade
de leito
Sim
Sim
Não
Tem leito
disponível?
Sim
É elegível
no PS?
Não
É elegível
no AGD?
Encaminha Pct p/ AGD
Pct é
atendido
Precisa
ser Intern
na CM?
PS
Med.verifica c/
Enf.se há vagaSolicita int.ao
Med. da CM
Méd. da CM
avalia pct
Pct é
elegível
p/ CM
Pct aguarda
vaga no P.S.
Pct é transf
p/ CM1
Pct é atendido
na triagem
Sim
Sim
Alta e/ou
encaminhamento
p/ Rede
Não
Não Não Não
PS
SimSim
Internação da Clínica Médica - Mapa AtualS
ecret
ári
a
Pct externo
chega ao AGDPreenche AIH e
encaminha pct p/ CMSim
Coloca pedido na pasta
e pct aguarda chamado
Convoca pct p/
intern
Preenche AIH
do pct no dia
da internaçãoAMB.
Tem leito
disponível?
Pedido de intern.
fica como prioridade
na pasta
NãoÉ internação
de urgência?
Sim Sim
Não Não
Verifica c/ enf.
da CM
se há vaga
Confere leito c/ enf. da
CM diariamente
Méd
ico
Encaminha pct p/
preencher AIH
1
1
Avalia pct
Encaminha pct. c/
a documentação
p/ CM
Precisa de
internação?
Pct tem
matric.HC
PR
ON
TO
SO
CO
RR
OA
.G.D
.S
ET
OR
DE
IN
TE
RN
AÇ
ÃO
S.I
CL
ÍNIC
A M
ÉD
ICA
En
ferm
agem
Méd
icos
Nu
triç
ão
Lim
pez
a
4Sim
Avisa alta do pct
a família
Encaminha prontuário
p/ Setor Faturamento
Informa nome do
acompanhante
no sistema
Checa altas no
sistema
3
Recebe prontuário
e da baixa no sistema
Pct vai
embora
Pront.é encam. ao
SI qdo possível
Não
Faz higienização
do mobiliárioFunc
disponível?Aguarda disponib.
do func.
SimNão
Aguarda dispon.
da nutricionista
Nutric. vai até
clínica e orienta pct
Nutric.
disponível?
Não Sim4
5
Não
SimInforma Méd.e
DND da nova
internação
Transfere
leito no
sistema
bloqueia leito
até retorno
do pct
Tranf p/
CC ou
UTI?
Med.
informa
alta
1
2
Segue
rotina
da CM
docs
ok?
Organiza
pront. e
lacra
Inf. alta
no sist.
Sim
procura
medicoNão
3
Leito bloq.
até retorno
ambulância
retorno
ACMG?
Sim Vai ao amb.
agendar
cons.
Não
Sim NãoEncam.pct
ao amb
c/ evol.
intercons? Medic?
Retira
med
na farm.
Volta p/ leito e aguarda
nova remoção
Avisa vagas
ao méd do
AGD
Retira utens.
do quarto
Monta
cama
Acomp. pct
e entrega
pront.ao SI
Avisa alta
a limp.
Sim
acionar
nutric.?
5
transp.
HC?
Tem func.
p/ levar pct
ao SI?
Pct
voltou c/
amb?
Não
Sim
SimFornece
med. p/
pct
Não
Não
Não
Sim
Informa alta
ao pct
Não Processo de alta
fica parado
até enf.ser avisada
Preenche
documentação
avisou
enfer.?
Sim 2
Famil. busca
pct e recebe
orientações
2
Farm
áci
a
Recebe
receituário
Entrega p/
enfermagem
Separa
medicação
5
22/06/2011 45
6. Identificar Fios Desligados
• O Mapa de Relacionamentos e o Mapa de
Processos possibilitam a identificação dos
“fios desligados”
• Nessa etapa também devem ser identificados
falhas ou ineficiência de uma etapa do
processo.
Definição de Fios Desligados
•Entradas ou saídas faltantes, redundantes ou
ilógicas que poderiam afetar a Questão Crítica
do Negócio (QCN).
•Algo que influencia negativamente a eficácia
e a eficiência de um processo ou sistema.
Estrutura / Organização
Os objetivos de algumas funções são conflitantes.
Falta recursos para que uma função possa contribuir
efetivamente para o processo.
Uma norma interna, interferindo numa etapa do processo,
prejudica o atendimento das reais expectativas do cliente.
Falta de uma estratégia organizacional clara torna o
processo inconsistente na tentativa de atender às
demandas externas.
Papéis funcionais em relação aos processos não estão
claros.
Exemplos de Fios Desligados
Processos
Processo ou etapa do processo não tem especificações e
indicadores de desempenho claros.
Etapas do processo com especificações conflitantes.
Atividades que não agregam valor.
Falta de feedback sobre a performance do processo e/ou
etapas do processo.
Funções não geram as entradas necessárias para o
processo em tempo hábil.
Exemplos de Fios Desligados
Pessoas / Cargo
Executor não tem as ferramentas e o suporte necessários
para executar as atividades.
Conseqüências para o executor, ao desenvolver uma
atividade, não apoiam o desempenho esperado.
Executor não tem o conhecimento e a habilidade
necessários para o desempenho requerido.
Exemplos de Fios Desligados
22/06/2011 50
7. Analisar Fios Desligados
A Equipe de Processo, com ajuda dasferramentas de solução de problemas emelhoria de processos aprendidas, identificaas causas dos “fios desligados”.
Exemplo: Identificar e Analisar “Fios
Desligados”
Análise das causas dos “Fios Desligados”:
Brainstorming
Observação em campo
Diagrama de causa eefeito
Indicadores
Identificação dos” Fios Desligados”:
Entrevistas
Fluxograma atual
Observação em Campo
Análise de dados eindicadores
Brainstorming
22/06/2011 52
8. Desenvolver Mapa Ideal
Pedido
Gerado
Pedido
Completo
Pedido
Submetido
Pedido
Registrado
Registro
de Vendas
Atualizado
Pedido
Registrado
Pedido
Checado
OK
?
Checar com
Rep. De Vendas
ou Cliente
Esclarecer
Pedido
Esclarecer
Pedido
Pedido
Corrigido
Crédito
Checado
OK
?
Consultar
Rep. De
Vendas
CLIE
NT
EO
PE
RA
ÇÕ
ES
DE
CA
MP
OF
INA
NÇ
AS
PR
OD
UÇ
ÃO
Pedido
VENDAS
ADMINISTRAÇÃO
DE VENDAS
Não
Sim
ENTRADA DE
PEDIDO
CRÉDITO E
FATURAMENTO
CONTROLE DE
PRODUÇÃO
CÓPIA
Não
Sim
Pedido
Entrado
Pedido
Registrado
Problema de
Crédito
Resolvido com
o Cliente
Pedido
Entrado
Pedido
Recebido
Cliente
Novo
?
Sim
Não
Pe
did
o
Problema de
Crédito
AbordadoNão
Sim
OK
?
Fatura
Preparada
Inventário
Ajustado
Pedido
Cancelado
Pedido
Parado
Can
ce
lam
en
to
de
Pe
did
o
PR
ON
TO
SO
CO
RR
OA
.G.D
.
Retira
senha e
aguarda
Não
Preenche
cadastro
Checa dados
da matricula
Gera
ficha
Retem
via
Fornece via
ao paciente
Sim
Sim
S. IN
TE
RN
.
Sim
Pct é transf
p/ CM1
Fluxo de Internação da Clínica MédicaS
ecret
ári
aM
édic
o
1Acompanha
pct a unidade
de intern.
Pct tem
matric.HC
AMB.
SimPrecisa
intern?
Pct externo
chega ao
AMB
Avalia pct
Insere pct na fila
de espera do sist.
1
Agenda intern
e preenche
AIH
Encaminha pct
p/ intern.
Não
Confere
Status do
leito no sist
SimÉ intern.
de urg?
Leito
“Stand –By”?
Lança pct fila de
espera do sist. como
“Prioridade”
Não
Sim
Não Leito c/
“Pré-Alta”?Leito
“Livre”?
Não
Não
Preenche AIH
Pct vem dia
marcado?
Lança falta
no sistemaPct perde
a vaga
SimSim
2
Outro leito
disponível?
Tem leito
disponível?
Não
Encaminha Pct p/ AGD
Pct é
atendido
Precisa
ser Intern
na CM?
PS
Confere mapa
de leitos no
sistema
Solicita int.ao
Med. da CM
Méd. da CM
avalia pct
Pct é
elegível
p/ CM
Pct aguarda
vaga no P.S.
Sim
Sim
Alta e/ou
encaminhamento
p/ Rede
Não
Não Não Não
PS
SimSimÉ elegível
no PS?
Pct é atendido
na triagem
É elegível
no AMB?
Sim
Pct chega p/
internaçao
3h
Não
Convoca pct p/
leitos c/ “pre alta”
Diariamente confere
mapa de leitos
Liga p/ pct p/
suspender intern.
Lança sist
“reservado”
ao leito
Int6ercor.
na pré alta?
Sim
SimNão
Não
2Pct aguarda
convocação3
3
S.I
CL
ÍNIC
A M
ÉD
ICA
En
ferm
agem
Méd
icos
Nu
triç
ão
Lim
pez
a
6
Sim
Avisa alta do
Pct a família
Lança
acomp.
no sist.
Mens. busca
pct e prnt.
Recebe pront
lança saida
no sist
Não
Faz higienização
do mobiliárioFunc
disponível?Aguarda disponib.
do func.
SimNão
Nutric. vai até
clínica e orienta pctOrient.
Nutric?
Não
Sim
Não5
Lança pré-alta
no sist. até
16:00h
Sim
procura
medico
Não
Não
Altera status do leito
de stand-by p/ livre
Retira utens.
do quarto
Monta
cama após
limp.do leito
Entrega
pront. p/
mensageiro
Avisa alta
a limp.
transp.
HC?
Sim
Fornece
med. p/
pc t
Não
Sim
Informa pré alta
ao pct
Não
Lança alta no
sist. ate 10:00h
Preenche
documentaçãoPct teve
interc?
Sim
Farm
ácia
Recebe
receituárioEntrega p/
enfermagem
Separa
medicação
6
docs
ok?
Organiza
pront.
Não
Agenda no sist.
retorno Amb
clínica
Sim Encaminha
receita
p/ farm
Pré-alta?Checa mapa
leitos no sist
Lança pct na
Lista espera do
Amb especial.
Lacra
pront
Chama
mensageiroOrienta
família
Cancela pré-alta
no sist
Sim
Informa
intern
Méd e DND
Transfere
leito no
sistema
Tranf p/
CC ou
UTI?
1
Segue
rotina
intern
3Leito “livre”
no sistema
7
Checa mapa
leitos no sistPré-alta?
Checa mapa
leitos no sistPré-alta?
Encaminha
pront
p/ Faturam.
Agenda
Ambul.
4
4
Sim
Intercor.
alta?
5
5
3
6 7
22/06/2011 55
9. Estabelecer Medidas
Pedido
Gerado
Pedido
Completo
Pedido
Submetido
Crédito
Checado
OK
?
CLIE
NT
EO
PE
RA
ÇÕ
ES
DE
CA
MP
OF
INA
NÇ
AS
PR
OD
UÇ
ÃO
Pedido
VENDAS
ADMINISTRAÇÃO
DE VENDAS
ENTRADA DE
PEDIDO
CRÉDITO E
FATURAMENTO
CONTROLE DE
PRODUÇÃO
CÓPIA
Não
Sim
Pedido
Entrado
Pedido
Recebido
Cliente
Novo
? Não
Pe
did
o
Problema de
Crédito
AbordadoNão
Sim
OK
?
Fatura
Preparada
Inventário
Ajustado
Pedido
Cancelado
Pedido
Parado
Can
ce
lam
en
to
de
Pe
did
o
Completo 100%
na primeira vez
Entrada 100%
dentro de 24 hs.
22/06/2011 56
10. Planejar Mudanças
• Recomendações para:
– Criação, eliminação ou modificação de cargos
– Programas de Treinamento
– Definição ou modificação dos sistemas de
recompensa
– Estabelecimento de recursos adicionais
22/06/2011 57
11. Implementar Mudanças
• O tempo para a realização destas mudanças dependerá de
fatores como:
• A natureza e a magnitude da QCN;
• Os outros objetivos associados ao aperfeiçoamento do
processo;
• A complexidade do processo;
• O estágio de documentação, medição e gerenciamento do
processo.
22/06/2011 58
LIDANDO COM A RESISTÊNCIA À
MUDANÇA
• Encorajar a participação de todos osenvolvidos
• Aqueles que provavelmente serão afetadospela mudança devem ser membros dasequipes de trabalho
• Tratar todo mundo com dignidade.
• As mudanças pretendem reparar o sistema enão culpar pessoas.
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 59
Exercício 4: Definição e Redesenho de Processos
As possíveis QCNs para a organização;
Os Processos-Chave associados à cada uma das QCNs
O Mapa de Processos para o Processo-Chave selecionado;
Os principais “Fios Desligados” do Processo?
Com base no nas estratégias de sua Organização e no Mapa de relacionamento defina:
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 60
Questões Críticas e Processos-Chave Unimed
Questões Críticas Processos-chave
• Ampliar nº operadoras • Relacionamento comercial
• Credenciamento
• Ampliar nº pacientes • Relacionamento com cliente
• Mktg
• Relacionamento com corpo clinico
• Reduzir o tempo de liberação de
Intercâmbio
• Relacionamento entre Unimeds
• Médico cooperado • Comprometimento com receita/ despesa
da instituição
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 61
Questões Críticas e Processos-Chave Hospital Público
Questões Críticas Processos-chave
• Reduzir tempo de espera atendimento
SUS
• Elevar nº de funcionários
• Classificação de risco (triagem)
• Revisão de escala
• Reduzir tempo na entrega de resultados
de exames
• Coleta de exame
• Exame
• Entrega de exame
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 62
Questões Críticas e Processos-Chave HIAE
Questões Críticas Processos-chave
• Garantir Satisfação cliente • Atendimento às demandas
• Segurança do paciente • Identificação do paciente
• Garantir o faturamento • Gerenciamento de contas
• Educação continuada • Treinamento das equipes
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 63
Questões Críticas e Processos-Chave SES
Questões Críticas Processos-chave
• Redução de tempo procedimentos
• Redução de tempo consultas
• Redução de tempo exames
• Disponibilização medicação
• Relação médico/ paciente
• Disponibilização leitos
• Atendimento Humanizado
• Melhorar Capacitação força de trabalho • Seleção
• Treinamento
• Faturar 100% procedimentos • Sensibilizar equipe processo conta
hospitalar
• Treinamento
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 64
Medição do Desempenho
dos Processos
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 65
O que medir?
Medidas de Processo
Mapa de Processo de Projeto e Relógios - 06/11/2002
Divisão de Bioengenharia - Instituto do Coração
Dire
çã
oP
&D
Exe
cu
çã
oC
lien
te
Não FimInício
Aprovação
Parecer da
inviabilidade
de execuçãoEntrega
Solicitação de
projeto
Especificar
Projeto
Não
Sim
Sim
Sim
Determinar as
seções e
pessoas
envolvidas Aprovação
Abertura da
Ordem de
Servíço Aprovação
Não
Sim
Não
Relatório
Reunir toda
Documentação
Priorizar
tarefas e
definir prazos
Desenhos
Processos
Projeto
Mec/Mat/EletInformação
suficiente?
Orçamento,
viabilidade
técnica e
prazos
Reunir para
avaliação
Notas,
fornecedores,
prazos
qualidade
Compras
In vitro
in vivo
clinico
TestesResultados
satisfatórios
Confecção e
MontagemSim
Espec
Orç
Não
Manuais
Tempo
Tempo
Prazo
Custo
Comparação Mercado
Tempo
Qualidade
Documentação
Processo
Qualidade padronização
Desvio
pré-calculado
pós-calculado
padronização
Estratégia da Organização
Indicadores de Desempenho
Indicadores de
Desempenho
Global
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 66
Categorias de Indicadores
Indicadores Econômico-Financeiros
Indicadores de Clientes e Mercado
Indicadores de Sociedade
Indicadores de Gestão de Pessoas
Indicadores Processos do Negócio e de Apoio
Indicadores de Fornecedores
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 67
Uniformização dos Indicadores
Título:
Definição:
Fórmula para Cálculo:
Usuários da Informação:
Freqüência de Levantamento:( ) Diário ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual
Abrangência da Medição:
( ) Em todo o Complexo HC( ) Por Instituto( ) Por Divisão Médica
Correlações e Subsídio para a tomada de decisão:
5.2. Média de Permanência
Relação entre o total de pacientes-dia e o total de pacientes que tiveram saída do
hospital em determinado período, incluindo os óbitos. Representa o tempo médio em
dias que os pacientes ficaram internados no hospital.
MP = Total de pacientes-dia em determinado período Total
de pacientes que tiveram saída no mesmo período
Diretoria Clínica
Diretoria Enfermagem
Arquivo Médico
X X
X
X
X
Associado ao índice de rotatividade, possibilita avaliar a produtividade do Instituto, Divisão Médica/ Cirúrgica.
Associado ao tempo de emissão de resultados de exame, possibilita identificar possíveis causas e avaliar a
produtividade no setor de diagnóstico.
Possibilita decisões relativas a realocação da equipe de apoio e alteração da previsão de demanda de insumos
D1 – Dado 1
D2 – Dado 2
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 68
Definição de Dados e Informações
Dado Definição Origem da
Informação
D1 – Número
de pacientes-
dia
Unidade de medida que representa a assistência prestada a um paciente
internado durante um dia hospitalar.
Notas técnicas: O dia da saída só será computado se a saída do paciente
ocorrer no mesmo dia da internação.
Variação gramatical: pacientes-dia. (Portaria 312)
D2 – Número
de Saídas
É a saída do paciente da unidade de internação por alta (curado, melhorado
ou inalterado), evasão, desistência do tratamento, transferência interna,
transferência externa ou óbito. As Transferências internas não são
consideradas saídas para os cálculos das estatísticas hospitalares.
Termos equivalentes: egresso hospitalar, paciente egresso.
Termos relacionados: alta, evasão, desistência do tratamento, transferência
interna, transferência externa, óbito hospitalar, óbito institucional.
Notas técnicas: as saídas por alta ou transferência são consideradas saídas
com parecer médico favorável e as saídas por evasão ou desistência do
tratamento são consideradas saídas com parecer médico desfavorável.
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 69
Por que medir?
Medimos para monitorar, controlar
e aperfeiçoar o desempenho do
sistema
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 70
As medidas auxiliam a
Conhecer, com base em dados, a real situação de sua organização;
Diagnosticar as deficiências para que possam ser analisadas e eliminadas;
Comunicar com exatidão as expectativas do desempenho aos subordinados;
Fornecer feedback, comparando o desempenho com o padrão;
Recompensar o desempenho;
Tomar e apoiar decisões em recursos, planos, políticas, esquemas e estruturas.
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 71
O gerenciamento efetivo da organização depende de:
Medidas Sólidas que garantam que estamos monitorando as coisas certas;
Um sistema de medição total, em que as principais medidas estejam sendo relacionadas;
Um processo de gerenciamento do desempenho que transforme as informações em decisões.
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 72
Hóspede
Recepção
Governança
Arrumação eLimpeza
Supervisão
Entregar Chave
Avisar governança
Planejar atividades
Arrumadeira disponível?
Realocar deoutro andar?
AptoOK?
Limparapto
Checar apto (20%)
LimpezaSimples?
Limparapto
AptoDisponível
Sim
Sim
Sim Sim
NãoNão
Não
Checar apto?
Não
Não
Sim
Tempo total disponibilização
Redução de 38% (80min para 50min)% diário de
aptos disponível
De 20% p/ 100%
Tempo limpeza por apto
Redução de 30% (50min para 35min)
Exemplo Hotel
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 73
Exercício 5: Medidores de Processos
Indique os medidores ou indicadores no Mapa Atual de Processos?
Quais são os Principais Fios Desligados do Processo?
Desenhe o Mapa Ideal de Processo para eliminar os fios desligados.
Indique mudanças necessárias nos indicadores no Mapa Ideal de Processos.
Com base no nas estratégias de sua Organização e no Mapa de relacionamento defina:
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 74
Metodologia de Solução de Problemas
As Ferramentas da Qualidade
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 75
MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processos
Cliente/
Usuário
Fornecedores
Insumos
Execução do
ProcessoD
Cliente
Cliente Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Análise do Processo
Melhoria do Processo
Planejamento
de açõesAvaliação de
Alternativas
Geração de
Alternativas
4
56
Busca e
Avaliação de
Causas
3Seleção do
problema/desafio
2
Conhecimento
do processo
1
Implantação e
Avaliação
7
Análise
Plane
jamen
to
Ação
Corre
tiva
RE
CE
PÇ
ÃO
/ PS
CallC
en
ter/U
AP
CP
CA
IXA
UA
PC
PE
Q. M
ÉD
ICA
UA
PC
P
INICIO
CONSULTA
EMERGÊNCIA
AGENDA
CONSULTA1ª VEZ?
ROTINA DE
MATRÍCULA
SIM
NÃO
SIM
ATUALIZAÇÃO
DE CADASTRO
NÃO
CLASSIF.
SOCIAL?
PAGTO.
EFETUADO?
CAIXA
RETORNO?
ROTINA DE
AGENDTO.
RETORNO
ALTA
TEM GUIA
AUTOR.?
OBTER GUIA
AUTOR.
CONVÊNIO PARTICULAR
SIM
NÃO NÃO
SIM
ROTINA DE
ATENDIMENTO
MÉDICO
FIM
ROTINA DE
ATENDIMENTO
NA EMERGÊNCIA
GRUPO: APOIO DIAGNÓSTICO FLUXO DA CONSULTA PACIENTE CONVÊNIO/PAGANTE
22/06/2011 77
Diagrama de Pareto
• O Diagrama de Pareto ajuda a identificar os poucosproblemas responsáveis pelas maiores perdas dequalidade,
• O Pareto é bastante útil para informar claramentequal(is) o(s) problema(s) merecem tratamentoprioritário. Aqui aplica-se a regra dos 20-80, ou seja:
• “80% dos problemas são originados por 20% dasmáquinas, matérias-prima ou operadores”;
• “80% dos custos da qualidade vem de 20% dascausas”
22/06/2011 78
Número de reclamações recebidas na Ouvidoria a
respeito da Farmácia e as principais causas
22/06/2011 79
Diagrama de Pareto
“Os poucos problemas responsáveis pelas maiores perdas de qualidade”
22/06/2011 80
Histograma
Tempo médio de espera do laudo de exame radiológico
22/06/2011 81
Gráfico de acompanhamento
Tempo de atendimento por paciente em um guichê de farmácia
(em minutos) – dados hipotéticos
22/06/2011 82
Diagrama de Causa e Efeito
• Conhecida também como Diagrama de Ishikawa ou Espinhade Peixe, esta ferramenta possibilita relacionar as possíveiscausas e subcausas de um problema, divididas porcategorias, e seus efeitos
• O primeiro passo para a construção de uma “espinha depeixe” é determinar o problema que se deseja resolver ou acaracterística do produto ou serviço que pretende melhorar(efeito)
• Em seguida, uma equipe familiarizada com o problema devegerar idéias sobre os fatores que estão sendo as principaiscausas do problema
Diagrama de Causa e Efeito
Má qualidade
de fotocópia
Manuseio
Método
Líquido Papel de cópia
Materiais
Materiais
OriginalCopiadora
Máquina
Causas
Efeito
Tempo de
secagem
Colocação
do Original
Grau de
Desalinhamento
Contaminação
NívelIdade
Período de
Armazenagem
Qualidade do
papel
Grau de
exposição
Período de
Armazenagem
Método de
Armazenagem
Suja
Mesa
SujaCondição do
cilíndroEnrolar
Qualidade
do papel
Força
Transparência
Nitidez
Dureza do
lápis
Pressão da Escrita
Velocidade
Lâmpada Suja
Brilho da Lâmpada
Horas de Operação
Demora p/
liberação
do leito após
alta
Falta de
treinamento
Subutilização do sist.
informatizado p/
gerenciamento de leito
Resistência da equipe
em utilizar o sist.
Não conhecimento
das rotinas
Intervalo
p/ descansoCultura
institucional
Comunicação
deficiente
Falta de definição
de responsabilidades
Descomprometi mento
com o processo
Desconhecimento
do processo
do outro
Não padronização dos
processos
Não valorização
do gerenciamento
de leito
Falta de mecanismo de
conseqüência diante
de falhas
Falta de mecanismo
de controle
Controle paralelo
dos leitos
Retirada de
utensílios do
quarto p/ limpeza
Orientação
de alta da
equipe
multidisc.
Méd não preenche
documentação
completa
Marcaçao
de consulta
no ACMG
Fornecimento de
medicamentos
Perda de
tempo
elevador
Falta de isão
sistêmica
Falha de
comunicação
Comprometimento
c/ a tarefa
Demora na
saída do pct
Família não veio
buscar pct
Falta
transporteAlta
suspensa
Intercorrência
c/ o paciente
POLÍTICAEQUIPAMENTOS
PESSOAL
PROCEDIMENTOS
Tempo
prolongado
p/ reocupação
do leito
POLÍTICA EQUIPAMENTOS
PESSOAL PROCEDIMENTOS
transporte
Ausência de material
sobressalente
Falta
de
leito
leitos
quebrados
Não conhecimento
do processo
Func. não
envolvido
Func. não
treinado
Horário tardio de
liberação
do leito
Convocação de pct
mto tarde
Demora da baixa
no sistema
Esquecimento
enfermagem
Falha na
comunicação
Falha de
treinamento
Não valorização
do gerenciamento
de leito
Falta de mecanismo de
conseqüência diante
de falhas
Falta de mecanismo
de controle
Controle paralelo
dos leitos
Pct demora
pra chegar ao hosp
Falta de manutenção
preventiva
Horário tardio de
Alta pelo médico
Processo de
convocação do
pct
Falha na
comunicação
Falha na
comunicação
22/06/2011 86
Ishikawa
Diagrama sobre as possíveis causas do atraso entre cirurgias
22/06/2011 87
Diagrama de Dispersão
• É uma ferramenta muito útil para se estabelecer acorrelação entre duas variáveis
• Permite a análise do impacto que determinada causaprovoca em algum problema
• Quanto mais alinhados estiverem os pontos emdeterminado gráfico, maior a força da correlação entre asvariáveis.
• Por outro lado, quanto mais dispersos eles estiverem,menor será a força da correlação.
Diagrama de Dispersão
22/06/2011 89
Matriz de Decisão
• A matriz de decisão ajuda a determinarpontos fortes e fracos de cada alternativa desolução gerada em uma sessão deBrainstorming
• Esta ferramenta nos ajuda a priorizar assoluções geradas, a partir de critérios prédefinidos. As alternativas são pontuadas emfunção de seu atendimento aos critérios.
Matriz de Decisão
Alternativas
Rap
idez
de
Imp
lan
taçã
o
Rel
ação C
ust
o
Ben
efíc
io
Poss
ibil
idad
e d
e
Su
cess
o
Ace
itação d
a
Mu
dan
ça
NO
TA
1. Melhorar a qualidade da
matéria prima
2 1 5 5 13
2. Melhoria do método
(redesenho do processo)
2 4 4 2 12
3. Seleção da equipe (contratação
de pessoal)
2 2 4 4 12
4. Treinamento da mão de obra 3 2 5 3 13
22/06/2011 91
5W e 2H
• A ferramenta 5W e 2H (what, when, who, why, where, how ehow much) pode ser utilizado tanto na identificação de umproblema, como na sua implementação.
• Na identificação de um problema objetiva diagnosticar aabrangência do problemas, áreas e pessoas envolvidas, local,data, como e porque ele surgiu
• Na implementação de uma solução, esta ferramenta é útil paradefinir:
– Qual a ação vai ser desenvolvida?
– Quando será feita?
– Quem será o responsável por sua implementação?
– Por que foi definida esta solução?
– Onde será implementada?
– Como vai ser implementada?
Implantação das Soluções (5W e 2H)
O quê? Quando?
(Prazo)
Quem?(Responsável)
Por quê?(Resultado)
Onde? Como? Quanto?
Preparar estudo
de viabilidade
09/10/09 Coordenador da
Engenharia
Hospitalar
Verificar
viabilidade
econômico
financeira
Pátio do
Hospital
Método
tradicional de
viabilidade
econômica
R$ 6 mil
Ação 2
Ação 3
Ação 4
22/06/2011 92
Construir Estacionamento para a equipe cirúrgica
Histograma
Gestão de Processos Prof. Marcelo Aidar 94
Exercício 6: Método para a Melhoria da Qualidade
Aplique as ferramentas demelhoria de forma integradapara a melhoria do desempenhodos processos
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