conhecendo o cmmi - alessandroalmeida.com · – o cmmi não é(e nunca será) ... – o...

Conhecendo o CMMI

Alessandro Almeida

Agenda

• Objetivos• Por que pensar nestas coisas?• Conhecendo o CMMI• Uma empresa que poderia ser a sua

Objetivos

• Apresentar de uma forma prática e divertida o modelo CMMI, seus benefícios e alguns cases;

• Questionar alguns “mitos”;• Compartilhar alguns “axiomas”.

Por que pensar nestas coisas*?(a.k.a. Motivação)

Por que pensar nestas coisas?

• Sucesso em projetos

• Sucesso em projetos (a evolução)

Succeeded 16% 27% 26% 28% 34% 29%

Failed 31% 40% 28% 23% 15% 18%

Challenged 53% 33% 46% 49% 51% 53%

1994 1996 1998 2000 2002 2004

FONTE: CHAOS Database survey results, 2004(My Life is Failure, Jim Johnson - 2006)

• A fonte dos slides a seguir é o Relatório Final do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2006

• Realizado pelos capítulos de SP, RJ e RS do PMI (Project Management Institute)

• 183 empresas participaram• Pode ser encontrado em www.pmisp.org.br/artigos.asp

• Principais problemas das organizações durante a gerência dos seus projetos (1/2):– Falta de definição das responsabilidades;– Retrabalho por falta de qualidade;– Problemas com fornecedores;– Falta de conhecimento técnico;– Falta de competências para gerenciar os projetos;– Falta de uma ferramenta de apoio;– Falta de uma metodologia de apoio;– Mudanças constantes no escopo.

• Principais problemas das organizações durante a gerência dos seus projetos (2/2):– Recursos humanos insuficientes;– Mudanças de prioridade;– Estimativas incorretas;– Riscos não avaliados corretamente;– Falta de apoio da alta administração;– Problemas de comunicação;– Não cumprimento do orçamento;– Não cumprimento dos prazos.

E na sua empresa? Como é?

O que são as “coisas”?

• Gerenciamento de projetos;– Riscos;– Comunicação;– Etc...

• Gerenciamento de requisitos;• Gerência de configuração;• Qualidade;• Processos.• Etc...

Pontos de influência

Pessoas

Processos Tecnologia

1º Mito a ser “quebrado”

• “CMMI é a solução!”– O CMMI não é (e nunca será) a solução dos seus problemas!

Então, onde o CMMI entra?

O que é o CMMI®?

•Capability Maturity Model Integration®

1 : the quality or state of being capable2 : a feature or faculty capable of development : POTENTIALITY3 : the facility or potential for an indicated use or deployment

Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

O que é o CMMI®?

1 : the quality or state of being mature2 : estado, condição (de estrutura, forma, função ou organismo) num estágio adulto; condição de plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida3 : estado ou condição de pleno desenvolvimento Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

O que é o CMMI®?

4 : a usually miniature representation of something

Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

O que é o CMMI?

• Compilação de boas práticas no processo de diversas empresas de software

• Mostra “O QUÊ” fazer, e não “COMO”fazer

• Práticas distribuídas em 22 áreas de processo (PAs – Process Areas)

O que é o CMMI?

• Mantido pelo SEI (Software Engineering Institute)– Universidade Carnegie Mellon

• Criado a partir de uma solicitação da força aérea americana

• http://www.sei.cmu.edu/cmmi

O que é o CMMI? Um pouco de história...

1987 1991 1995 1997 2000 2002

First CMMPublished

Model Refinedand Published asSW-CMM v1.0

SW-CMM v1.1Published

Software Acquisition (SA-CMM),Systems Engineering (SE-CMM),

Integrated Product Development (IPD-CMM),Organizational Workforce Capability Development (People CMM)

Developed

CMMI InitiativeLaunched

CMMI-SE/SWVersion 1.02Published

CMMI-SE/SW/IPPDVersion 1.1Published

2006 2007

CMMI for DevelopmentVersion 1.2Published

CMMI for Services v1.2CMMI for Acquisition v1.2

Fontes: -CMMI Second Edition-http://www.rtpspin.org/Information/IntroCMMIv5.ppt

Estrutura do modelo

• 22 áreas de processo distribuídas em:– 4 categorias– 5 níveis de maturidade

• Mas o que é “área de processo”?

Estrutura do modelo

• Exemplo de área de processo:– Selecionar creme dental;– Selecionar escova;– Realizar escovação.

• Qual é a área de processo?

“Limpeza dos Dentes”

Estrutura do modelo

• Área de processo (Process Area)– É o agrupamento de práticas comuns de uma determinada “disciplina”.

Rápido resumo das 22 PAs

PAs do Nível 2

• Requirements Management (REQM)• Project Monitoring and Control (PMC)• Project Planning (PP)• Supplier Agreement Management (SAM)• Configuration Management (CM)• Measurement and Analysis (MA)• Process and Product Quality Assurance (PPQA)

Requirements Management (REQM)

• ML 2• Categoria: Engineering• Sugere práticas para:

– Gestão dos requisitos;– Identificação de inconsistências entre requisitos e produtos do projeto.

Project Monitoring and Control (PMC)

• ML 2• Categoria: Project Management• Sugere práticas para:

– Acompanhamento do projeto;– Ações corretivas a serem tomadas em desvios

significativos do plano.

Project Planning (PP)

– Criação do plano de projeto;– Revisão e aprovação do plano.

Supplier Agreement Management (SAM)

– Estabelecer acordos com os fornecedores;– Gerenciar os acordos com os fornecedores.

Configuration Management (CM)

• ML 2• Categoria: Support Process• Sugere práticas para:

– Estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho do projeto;

– Gerenciar mudanças.

Measurement and Analysis (MA)

– Criação de medições (úteis);– Coleta, análise, divulgação e armazenagem das medições coletadas.

Process and Product Quality Assurance (PPQA)

– Verificar aderência dos projetos aos processos;– Acompanhar inconsistências e “garantir” que serãoresolvidas.

– Fiscal?• Depende…

PAs do Nível 3

• Product Integration (PI)• Requirements Development (RD)• Technical Solution (TS)• Validation (VAL)• Verification (VER)• Organizational Process Definition +IPPD (OPD)• Organizational Process Focus (OPF)• Organizational Training (OT)• Integrated Project Management +IPPD (IPM)• Risk Management (RSKM)• Decision Analysis and Resolution (DAR)

Product Integration (PI)

– Planejar a integração do produto;– Garantir a compatibilidade;– Realizar a “montagem”.

Requirements Development (RD)

– Levantar requisitos do cliente;– Levantar requisitos do produto;– Analisar e validar requisitos.

Technical Solution (TS)

– Projetar, desenvolver e implementar soluções paraos requisitos levantados.

Validation (VAL)

– Validar se você fez a coisa certa.

Verification (VER)

– Validar se você fez a coisa da forma correta.

Organizational Process Definition +IPPD (OPD)

• ML 3• Categoria: Process Management• Sugere práticas para:

– Estabelecer e manter ativos do processoorganizacional.• Processo Padrão;• Ciclo de Vida;• Critérios de customização;• Repositório de medições;• Ambiente de trabalho;• Biblioteca de ativos do processo.

Organizational Process Focus (OPF)

– Identificar oportunidades de melhoria do processo;– Planejar, implementar e disponibilizar melhorias no processo;

– Avaliação do processo;– Comitê responsável pelo processo: EPG (Engineering Process Group).

Organizational Training (OT)

– Levantar necessidades de treinamento;– Planejar e realizar treinamentos necessários.

Integrated Project Management +IPPD (IPM)

– Customizar o processo para o projeto;– Garantir o envolvimento dos stakeholders.

Risk Management (RSKM)

– Identificar, analisar e mitigar riscos.

Decision Analysis and Resolution (DAR)

• ML 3• Categoria: Support• Sugere práticas para:

– Analisar as possíveis decisões utilizando um processode avaliação formal;

– Avaliar as alternativas e selecionar a solução.

PAs do Nível 4

• Organizational Process Performance (OPP)• Quantitative Project Management (QPM)

Organizational Process Performance (OPP)

– Verificar performance dos processos no atendimentodos objetivos.

Quantitative Project Management (QPM)

– Verificar quantitativamente o desempenho do projeto.

PAs do Nível 5

• Organizational Innovation and Deployment (OID)• Causal Analysis and Resolution (CAR)

Organizational Innovation and Deployment (OID)

– A partir dos objetivos de negócio, selecionar e implementar melhorias no processo.

Causal Analysis and Resolution (CAR)

• ML 5• Categoria: Support• Sugere práticas para:

– Identificar e analisar causas de defeitos;– Tomar ações de prevenção.

Estrutura do modelo

Os objetivos específicos (Specific Goals)

• Apresenta características únicas que devem ser seguidas para satisfazer a área de processo;

• É utilizada nas avaliações para verificar se a área de processo está sendo seguida.

Os objetivos genéricos (Generic Goals)

• Todas as PAs devem seguir os objetivosgenéricos correspondentes ao “capability oumaturity level” que se almeja;

• Apoiam a institucionalização do processo.

Demonstração 01Detalhando uma área de processo

Estrutura do modelo

• Áreas de processo distribuídas por categorias:– Process Management:

• Organizational Innovation and Deployment (OID)• Organizational Process Definition +IPPD (OPD)• Organizational Process Focus (OPF)• Organizational Process Performance (OPP)• Organizational Training (OT)

Estrutura do modelo

• Áreas de processo distribuídas por categorias:– Project Management:

• Integrated Project Management +IPPD (IPM)• Project Monitoring and Control (PMC)• Project Planning (PP)• Quantitative Project Management (QPM)• Risk Management (RSKM)• Supplier Agreement Management (SAM)

Estrutura do modelo

• Áreas de processo distribuídas por categorias:– Engineering:

• Product Integration (PI)• Requirements Development (RD)• Requirements Management (REQM)• Technical Solution (TS)• Validation (VAL)• Verification (VER)

Estrutura do modelo

• Áreas de processo distribuídas por categorias:– Support:

• Causal Analysis and Resolution (CAR)• Configuration Management (CM)• Decision Analysis and Resolution (DAR)• Measurement and Analysis (MA)• Process and Product Quality Assurance (PPQA)

Estrutura do modelo

• Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade:– Nível 2:

• Configuration Management (CM)• Measurement and Analysis (MA)• Project Monitoring and Control (PMC)• Project Planning (PP)• Process and Product Quality Assurance (PPQA)• Requirements Management (REQM)• Supplier Agreement Management (SAM)

Estrutura do modelo

• Decision Analysis and Resolution (DAR)• Integrated Project Management +IPPD (IPM)• Organizational Process Definition +IPPD (OPD)• Organizational Process Focus (OPF)• Organizational Training (OT)• Product Integration (PI)• Requirements Development (RD)• Risk Management (RSKM)• Technical Solution (TS)• Validation (VAL)• Verification (VER)

Estrutura do modelo

• Organizational Process Performance (OPP)• Quantitative Project Management (QPM)

Estrutura do modelo

• Causal Analysis and Resolution (CAR)• Organizational Innovation and Deployment (OID)

Mas... Pra que tudo isto?

Representações(a.k.a. “formas de implementação do modelo”)

Representações

• Contínua

Representações

• Contínua– Especialização em áreas de processos específicas– Permite o foco em determinada(s) necessidade(s)

• Capability levels.• Grande vantagem!

– Fornece flexibilidade– Custo de implementação menor (considerando a representação

por estágio)– Permite atuação em categorias:

• Engineering;• Process Management;• Project Management;• Support.

Representações

• Contínua– Capability Levels:

• 0 [Incomplete] – Onde as coisas simplesmente acontecem• 1 [Performed] – Objetivos específicos da área de processo são atendidos

• 2 [Managed] – Processo gerenciado (monitorado, controlado, etc.)

• 3 [Defined] – Processo definido para toda a organização• 4 [Quantitatively Managed] – Processo controlado utilizando estatística e técnicas quantitativas

• 5 [Optimizing] – Melhoria contínua do processo...

Representações

• Por estágio

Representações

• Por estágio– Foco em um conjunto de áreas de processo– Demonstra a “experiência” da organização de uma forma simples: Nível de Maturidade

– É mais fácil de “vender”– Mais “simples”– Mais utilizada– Pode ser um caminho interessante para organizações que estão iniciando o plano de melhoria do processo de software (SPI Plan)

Representações

• Por estágio– Níveis de Maturidade:

• 1 [Initial]– Semelhante ao “capability level 0”;– Onde as coisas simplesmente acontecem;– O “sucesso” nos projetos acontece “por acaso”;

» “Por acaso, temos alguns heróis...”» “Por acaso, o cliente era mais desorganizado...”

– É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas);

– Ambiente sem controle (caos);– Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...)

Jack Bauer – O herói das empresas nível 1

• Está sempre sob pressão;• Nunca tira férias;• Anda sempre estressado;• Nunca tem tempo para os amigos;• Nunca se diverte;• Sempre tem que trabalhar 24 horas direto;• Até consegue terminar o projeto, mas...

Jack Bauer – O herói das empresas nível 1

• Está sempre sob pressão;• Nunca tira férias;• Anda sempre estressado;• Nunca tem tempo para os amigos;• Nunca se diverte;• Sempre tem que trabalhar 24 horas direto;• Até consegue terminar o projeto, mas...

Representações

•2 [Managed]– Recursos são definidos;– Projetos são planejados e monitorados;– Medições são coletadas;– Requisitos são gerenciados;– As coisas deixam de “simplesmente acontecer”...

Representações

•3 [Defined]– Processo definido para a organização;

» “Portal de Processos”, “Processo de Desenvolvimento de Software”, etc.

– Customização do processo para projetos (a partir do processo padrão);

– Evolução do nível 2.

Representações

•4 [Quantitatively Managed]– Controle estatístico;– Previsibilidade;– Base de medições utilizada para tomada de decisão;

– É fundamental que os níveis 2 e 3 estejam “rodando perfeitamente”;

– High Level Maturity.

Representações

•5 [Optimizing]– Inovação;– Revisões buscando refletir alterações nos objetivos de negócio;

– Melhoria contínua utilizando dados estatísticos;

– Estado da arte;– High Level Maturity;

2º Mito a ser “quebrado”

• “CMMI acaba com os heróis.”– A partir do nível 2 temos um novo herói...

James Bond – O herói das empresas nível 2 a 5

• Herói potencializado;• Consegue planejar seus projetos;• Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto;

• Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias;

• Tem tempo para os amigos;• Consegue se divertir e até namorar...

James Bond – O herói das empresas nível 2 a 5

• Herói potencializado;• Consegue planejar seus projetos;• Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto;

• Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias;

• Tem tempo para os amigos;• Consegue se divertir e até namorar...

Representações

• Revisando...– Representação: Forma de implementar o modelo

– Maturity Levels 2 a 5 = Capability Levels 2 a 5

– Diferença...• Maturity Levels: Refere-se a um conjunto de áreas de processo

• Capability Levels: Refere-se a uma área de processo

Representações

Como tudo se integra?

Process Management

• Basic Process Management Process Areas

Process Management

• Advanced Process Management Process Areas

Project Management

• Basic Project Management Process Areas

Project Management

• Advanced Project Management Process Areas

Engineering

• Engineering Process Areas

Support

• Basic Support Process Areas

Support

• Advanced Support Process Areas

Avaliando o trabalho(a.k.a. “buscando o ‘certificado’”)

SCAMPI

• Standard CMMI® Appraisal Method for Process Improvement

• Método utilizado para avaliar aderência do processo da empresa ao CMMI

• Deve ser realizado por um lead appraiser• Deve ser realizado a cada 3 anos• Classes A, B ou C

Complicado? Depende do ângulo...

Demonstração 02Uma empresa que poderia ser a sua...

Cenário

• Nome da empresa: UCT• Nº de funcionários: ~120• Tipo: Fábrica de software e projetos• Situação: Jack Bauer é gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confiável. Além disso, o cliente muda de idéia toda hora, solicitando alterações direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que não cabem aqui...

Nosso objetivo

O diagnóstico

Alô... Bill? Tem um minuto?

O diagnóstico

Prossiga, Jack.

O diagnóstico Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% são concluídos fora do prazo e custo...

O diagnóstico Além disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do

custo.

O diagnóstico Por isso, acredito que devemos fazer

algo. Posso coordenar este

trabalho?

O diagnóstico

Vá em frente, Jack.

O diagnóstico

• Não temos uma forma de estimar o tamanho, esforço e nem o custo dos projetos;

• O cliente não se compromete com o planejado, pois nada é planejado, simplesmente realizamos uma reunião entre desenvolvedor e cliente e “saímos fazendo”;

• Os riscos não são levantados, consequentemente não temos gestão de riscos;

O diagnóstico

• O monitoramento é feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas ações que serão tomadas;

• Os desenvolvedores trocam muitas idéias entre si, mas as lições aprendidas não são registradas.

Vamos ajudar o Jack?

O resultadoBill, nossa iniciativa foi um sucesso! O processo que

definimos já está em uso e ajudando na redução dos desvios de custo e prazo.

O resultadoInclusive percebi que nosso processo estáaderente a algumas práticas do modelo CMMI. Com o CMMI

nível 2 ou 3 poderíamos atender

novos clientes.

O resultadoO que acha de realizarmos um

diagnóstico de aderência e aproveitarmos a oportunidade de

negócio?

O resultado Jack, parabéns! Pode ir em frente com a

sua idéia.

Compartilhando experiências(a.k.a. “alguns axiomas”)

Compartilhando experiências

• O diagnóstico deve ser muito bem feito– Foto da situação atual

• Saiba onde você deseja chegar– Quais são as metas?– “Por que estamos iniciando esta empreitada?”

• A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa

• Alguém “forte” na organização deve ser o padrinho do projeto

• Normalmente envolve mudança cultural– Traga o pessoal de RH para o projeto

• Conte com os “integradores”• TODOS devem participar (desde analistas atédiretores)– Alguém deve gerenciar a iniciativa

• Seja “subversivo”– Sempre questionem!– “Por que fazer assim se podemos fazer diferente?”

• Seja um “herege”– Cuidado com os “religiosos”!– “Misture” práticas, metodologias, ferramentas e etc.

• O CMMI deve ser um dos resultados da mudança– Cuidado com àqueles que só estão preocupados com o “diploma” na parede

• Aproveite a oportunidade– Mude de “Meu cliente exige que eu tenha CMMI.”para “O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?”

Os últimos mitos a serem quebrados

• “CMMI é coisa de ‘indiano’.”• “CMMI é sinônimo de burocracia.”• “CMMI bloqueia a criatividade.”• “CMMI só funciona em empresas grandes.”

Empresa “S”

• Resultados em 24 meses (CMMI 3)– Produtividade: aumento de 67%– Todos os projetos entregues no prazo;– Previsibilidade:

• Custo - 83%• Esforço - 87%• Tamanho - 82%

– Satisfação:• Interna – 150 melhores empresas para se trabalhar (2005 e 2006)

AdoçãoProcess Maturity Profile – Março de 2007www.sei.cmu.edu/appraisal-program/profile/profile.html

mps Br

• Melhoria de processo do software brasileiro• www.softex.br/mpsbr• Foco em micro, pequenas e médias empresas

– Custo de implementação e avaliação menor

• Foi definido em conformidade ao CMMI for Development

• Níveis:– G (Parcialmente Gerenciado) até A (Em otimização)

Vamos fazer uma revisão?

Revisão

Muito obrigado!

Aguardo sua visita!

• www.AlessandroAlmeida.com– Bate Papo de Buteco– Alessandro Almeida– Células de Estudo

conhecendo o cmmi - alessandroalmeida.com · – o cmmi não é(e nunca será) ... – o...

Documents

material cmmi

cmmi - 3ª aula

cmmi - apresentacao

seis sigma + cmmi 21

slide apresentação cmmi-togaf

processo de certificação cmmi

cmmi v1[1].1 - português

cmmi - 1ª aula

cmmi traduzido em_portugues

modelos de maturidade. cmmi porque cmmi não é viável para...

artigo - cmmi

compreendendo as novas perspectivas da melhoria de processos...

cmmi - 4ª aula

trabalho de cmmi

alessandro almeida · não temos processo. mas... o que...

cmm e cmmi

02 - es - cmmi - conceitos básicos

cmmi - visão geral-boa

acaso ninguém conhece alguém por acaso. na vida, nada...

modelo de gestão de predição de falhas no gerenciamento...