como gerir projetos inovadores
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Como gerir projetos inovadores Abordagem de gerenciamento ágil
Autor: Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. econforto@gmail.com
Fundação Dom Cabral | Centro de Referência em Inovação MG | 17.Ago.2011
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
2 Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Inovação no mundo
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The most important innovation capabilities
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Pág. 04
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
The most important innovation capabilities
5
Source: Jaruzelski, B.; Dehoff, K. The Global Innovation 1000 – how the top innovators keep winning. Strategy+Business Magazine, n.61, 2010 Booz & Company.
Ongoing assessment of
market potential
Project resorce requirement forecasting and planning
Engagement with customers to prove real-world feasibility
Product platform management
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Inovação Innovation
1
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
O Conceito de “inovação”
7
Produto
Processo
Modelo de negócio ou Marketing
Serviços associados ou gerenciamento
Habilitadoras da inovação, provedoras, atuando como fornecedoras – inovação
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O Conceito de “inovação”
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Nova natureza da inovação: Direcionadores
Inovação
Redes colaborativas e fontes globais de conhecimento
Desafios para inovar nos setores públicos para solucionar os
problemas dos diferentes povos
Movimento de co-criação de valor com os consumidores
Desafios globais: meio ambiente (além das fronteiras da empresa)
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Inovação de Produto Product Innovation
2
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
O conceito de “inovação” em produtos
Inovação em produtos – graus de inovação
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Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Ruptura
Macro-comercial
Ruptura
Macro-tecnológica
Ruptura
Micro-comercial
Ruptura
Micro-tecnológica
Inovação
Radical / Breakthrough
Realmente
nova
Inovação
incremental
O conceito de “inovação” em produtos
Classificação do produto segundo a perspectiva da empresa e do mercado
11
Novo para o mercado
Nov
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Alto
Alto Baixo
iPad
iPhone
iPod Nano 6ª. Geração Shuffle 4ª. Geração
iPod
Do conceito ao mercado em 8 meses
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Projetos Inovadores Innovative Projects
3
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Um plano de projeto bem elaborado, com um cronograma detalhado e todas as estimativas de tempo e recursos bem definidas, garantem o sucesso de um projeto inovador?
Desafios na gestão de projetos inovadores
Fonte: PMI (2004)
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Quais os principais desafios no gerenciamento de projetos
inovadores?
14 Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Desafios no gerenciamento de projetos inovadores
• Conduzir projetos com alto nível de incerteza em parte significativa do seu conteúdo
• Obter a cooperação e coordenação dentro de equipes de especialistas com diferentes formações
• Realizar o projeto em ambientes de redes de inovação; diferentes instituições; não existe uma empresa líder;
• Envolver os clientes e usuários no desenvolvimento dos projetos; e
• Solucionar problemas complexos, além de uma solução tecnológica; envolve limitações de marketing, processos e gestão.
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Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Problemas no gerenciamento dos projetos
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Foco na documentação
Foco em atividades
Seguir o plano
Prever o futuro?
Andersen (1996), Baccarini (1996), Dawson e Dawson (1998), Williams (1999), Maylor (2001), Meyer, Loch e Pich (2002), Dvir e Lechler (2004), Highsmith (2004), Chin (2004), Nobelius (2004), Cohn (2005), Oorschot, Bertrand e Rutte (2005), Smith (2007), Steffens, Martinsuo e Artto (2007), Shenhar e Dvir (2007), Cooper (2008).
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
17
Diferentes tipos de projetos necessitam de diferentes abordagens (modelos de gestão), práticas, técnicas e ferramentas.
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Diferentes tipos de projetos X diferentes abordagens
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Fonte: Adaptado de Shenhar & Dvir (2007)
Pesquisa: Relatório Interno EI2 – 2011 (Conforto et al., 2011)
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Diferentes abordagens de desenvolvimento
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Características:
- Planejamento detalhado no início do projeto
- Plano de projeto descritivo, textual
- Tolerância à mudança é baixa
- Pouca interação entre os departamentos e pessoas envolvidas no projeto
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Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Diferentes tipos de projetos X diferentes abordagens
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Fonte: Adaptado de Shenhar & Dvir (2007)
Pesquisa: Relatório Interno EI2 – 2011 (Conforto et al., 2011) Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Diferentes abordagens de desenvolvimento
21
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Características:
- Plano do projeto é desafiador; constantemente atualizado
- Planejar por iteração; testar rapidamente; fast feedback.
- Tolerância à mudança é alta
- Simplicidade na comunicação do plano.
- Competência para autogestão
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Quebra de paradigma – projetos inovadores
22 Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Ambiente previsível, baixa
inovação, e grau de
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Controle
Escopo: detalhado no início do
projeto, baixa tolerância ao risco e
mudanças
Ferramentas: tradicionais, software
de gestão, Gantt Chart, documentos
textuais
Cliente: participa apenas no início do
projeto
Equipe: participa de vários projetos
ao mesmo tempo; trabalho
operacional, seguir o plano, falta de
visão holística
Resultados: entregas no final do
projeto; busca atender o escopo
definido no inicio do projeto. Métricas
de sucesso: escopo, prazo e custo.
Quebra de paradigma – projetos inovadores
23 Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
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Inovação
Escopo: variável, dinâmico,
planejamento por iteração, alta
tolerância ao risco e mudanças
Ferramentas: visuais e simplificadas,
permitir interação entre os membros
da equipe
Cliente: participa ativamente do
projeto
Equipe: dedicada, engajada,
participa ativamente do projeto,
trabalho criativo, problemas
complexos
Resultados: entregas de curto
prazo, antecipar feedback, antecipar
erros. Métricas de sucesso: valor
para o cliente e negócio, produtos
inovadores
Quebra de paradigma – projetos inovadores
24 Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Ambiente previsível, baixa
inovação, e grau de
incertezas
Ambiente dinâmico,
imprevisível, projeto inovador,
muitas incertezas
Fixo
Variável
Escopo
Escopo Custo Tempo
Custo Tempo
Orientado pelo
planejamento
Orientado pela
visão/valor
Fonte
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2008)
Controle
Inovação
Gerenciamento Ágil Agile Management
4
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Evolução da gestão de projetos C
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Tempo
Práticas GP
Evolução das
Técnicas, custo e
cronogra- mas
Automa- ção
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Gestão da
qualidade, riscos,
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Liderança, motivação, Dissemi- Nação dos
BoKs, e associa-
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das Aborda- gens,
ambientes complexos, dinamismo, Limitações
da teoria
tradicional
1950
1960
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1980
1990
26
Gerenciamento Ágil de Projetos GAP
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
O Conceito de Agilidade
27
AGILIDADE
= Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Definição de agilidade
28
“Capacidade de se mover com velocidade e facilidade” (Cambridge Dictionary)
“Capacidade para criar e responder às mudanças” (Highsmith, 2004)
“Capacidade de responder e reagir para ajustar-se às mudanças”
(Sherehiy, Karwowski, e Layer, 2007)
“Resposta rápida para os desafios do negócio” (Goldman et al., 1995)
Agilidade
Capacidade da organização para ganhar vantagem competitiva de forma inteligente
e rápida para aproveitar as oportunidades”(Meredith e Francis, 2000)
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Entendendo o conceito de agilidade
29
Instituto Iacocca – Universidade de Lehigh (1991)
Goldman et al. (1995)
Dove (1999)
Beck et al. (2001)
Hoje
Velocidade
Flexibilidade
Habilidade!
Mudança Ferramentas
Práticas
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Modelo de referência para Gerenciamento Ágil
Agile Project Management Framework
5
Autores: Daniel C. Amaral
Edivandro C. Conforto João L.G. Benassi
Camila de Araújo
Editora Saraiva (2011)
Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Definição de gerenciamento ágil
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“O Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gestão e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.”
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Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Princípios do gerenciamento ágil
• Aplicar técnicas simples e visuais de gerenciamento de projetos (simplicidade)
• Flexibilidade do processo para absorver mudanças no projeto
• Utilizar o conceito de iterações e entregas parciais (iterative design)
• Promover a autogestão e auto-organização da equipe
• Encorajar a tomada de decisão participativa
• Encorajar a inovação e a criatividade
• Promover a interação e comunicação entre os membros da equipe de projeto
• Entrega de valor para o cliente e negócio
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Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Elementos do modelo de referencial APM
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Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Escopo de aplicação do modelo referencial
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Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Escopo de aplicação do modelo referencial
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Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral
Escopo de aplicação do modelo referencial
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• Uso do modelo referencial no caso de equipes ágeis (tipo B)
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Principais diferenciais do gerenciamento ágil de projetos
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Diferenciais do Gerenciamento Ágil 1/4
• Visão em lugar de escopo
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Declaração do escopo do projeto
- Detalhado, pouco intuitivo para a equipe de projeto - “regras do jogo” - Impõe restrições
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- Concisão, capacidade de convergência - Desafiadora, motivadora - Antecipa uma concepção: ideia de material, tipo de processo produtivo, etc.
Fonte: http://office.microsoft.com/
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Diferenciais do Gerenciamento Ágil 1/4
Font
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A Toyota Secret Revealed: the Oobeya Room
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Diferenciais do Gerenciamento Ágil 2/4
• Iteração – Iterative design
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Visão
do produto Fase 1 – Estudo da tecnologia “Y”
GATE 1 Planejar
Controlar
Iteração 1 Adaptar Executar
Planejar
Controlar
Iteração 2 Adaptar Executar
Resultados e
Conhecimento
Resultados e
Conhecimento
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Diferenciais do Gerenciamento Ágil 2/4
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Planejar por iteração Forma de planejamento
Utilização do conceito de visão do produto Detalhamento do escopo
Simplicidade na comunicação do plano do projeto
Ferramenta para comunicar escopo
O plano reflete a realidade Frequência de atualização do plano
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Diferenciais do Gerenciamento Ágil 3/4
• Autogestão
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- GP como controlador do trabalho - Definir cronograma - Distribuir atividades - Atitude reativa
- GP como integrador, facilitador do trabalho - Responsabilidade compartilhada - Co-criação - Atitude pró-ativa
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Diferenciais do Gerenciamento Ágil 3/4
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Autogestão e comprometimento da equipe na elaboração do plano
Responsável pela elaboração do plano do projeto
Autogestão da equipe na atualização do plano do projeto
Responsável pela atualização do plano do projeto
Competências da equipe Equipe multidisciplinar, diversidade de competências
Localização da equipe Equipe co-localizada, facilita a interação, trabalho colaborativo
Tamanho da equipe Equipes pequenas
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• Envolvimento do cliente e simplicidade
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Complexidade na gestão
Simplicidade na gestão
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Fonte: http://office.microsoft.com/
- Design centrado no usuário - Customização em massa (caso Nike, Dell) - Cliente como membro ativo do projeto
- Conjuntos de ferramentas - Processo modular (flexível) - Técnicas visuais e interativas
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Diferenciais do gerenciamento ágil 4/4
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Cliente como participante ativo da equipe de projeto
Envolvimento do cliente no planejamento e desenvolvimento
Fornecedores e parceiros participantes do processo de
inovação
Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento
Modularidade de processo Processos distintos para
diferentes tipos de projetos (planejamento macro e fino)
Simplicidade no gerenciamento (melhor interface)
Uso de ferramentas visuais, que permitam interação
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Apoio à pesquisa
Obrigado pela Atenção!
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. econforto@gmail.com Twitter = ecconforto
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