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Leader and Professional Coach

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Sugerir que o fracasso resulta do medo pode soar como algo ingnuo ou maluco. Ento, acompanhe-me

um pouco. Quando nos afastamos de tudo, torna-se possvel ver qualquer fracasso como um contratempo se

levarmos em considerao o contexto maior. Claro, alguns fracassos podem ser muito mais dolorosos que

outros, e podemos sentir que sinalizam o fim do mundo como o conhecemos. E, em alguns casos, eles de fato

representam o fim de um projeto, um produto e at mesmo de uma empresa. Contudo, em longo prazo,

podemos ver fracassos discretos como degraus para algo maior que aquilo que acabamos de perder seja

individualmente ou do ponto de vista da equipe ou da organizao.

O verdadeiro fracasso s acontece quando fazemos uma coisa: desistimos. Todavia, h um grande

problema que todos ns compartilhamos. Quando estamos fazendo algo extremamente difcil, somos

condicionados a desistir. Sim, isso mesmo. Nosso instinto submetermo-nos necessidade de fracassar.

Pode parecer exagerado, mas pesquisas ratificam isso, o que ressalta por que precisamos fazer tudo que

pudermos para passar por cima da emoo mais destrutiva que quase todos ns sentimos: o medo.

Jennifer Lerner est em contato com as emoes. Lerner lidera o laboratrio da cincia da deciso da

Universidade de Harvard e provavelmente a maior especialista no mundo em como as emoes influenciam

julgamentos e decises. O interessante sobre o trabalho de Lerner que ela mira em diversos sentimentos

raiva, medo, orgulho, felicidade , e descobriu que cada um deles afeta de modo especfico a maneira como

avaliamos as situaes e nossas decises.Em um estudo,' Lerner e seus colegas examinaram os nveis

inerentes de medo das pessoas. Os participantes indicavam se estavam com medo ou no de diversas

situaes ou objetos, como ficar preso em um lugar fechado ou deparar-se com uma cobra. Eles tambm

compartilharam em que momento experimentavam diversos sentimentos do dia a dia, como nervosismo ou

sentir-se um fracasso na vida. O que os pesquisadores fizeram a seguir pode parecer um pouco mrbido, mas

mostra como a influncia do medo importante. Lerner forneceu a esses mesmos participantes uma lista de

doze eventos que so a causa de mortes a cada ano nos Estados Unidos, como AVC, cncer e enchentes. Para

dar um ponto de referncia, Lerner disse aos participantes que 50 mil pessoas morriam por ano em acidentes

de carro. Ento, pediu que fizessem estimativas do nmero total de mortes para cada um dos doze eventos.

Nesse estudo e em outros parecidos com ele, Lerner e seus colegas descobriram a mesma coisa, vrias vezes:

as pessoas que so mais medrosas na vida fornecem estimativas de nmero de mortes mais altas que as

pessoas que tm outras emoes.

Ao longo dos anos, Lerner chegou a diversas concluses com base em seus estudos e sua pesquisa

mais ampla sobre o medo e sua ligao com correr riscos e tomar decises. A primeira delas que a maior parte

dos medos das pessoas se origina de duas causas interligadas: a incerteza sobre o futuro e a sensao de no

Os fracassos resultam

do medo, no

do fracasso em si.

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estar completamente no controle, de no ser capaz de influenciar como determinada situao se

desdobrar (ou, em outras palavras, o medo de ser surpreendido).

Talvez isso tudo seja meio bvio at agora, mas aqui que a coisa comea a ficar interessante. Quando

as pessoas esto comconscientes ou no , a energia que colocamos em evitar especificamente o fracasso

limita nosso potencial pessoal e o de medo, tornam-se mais pessimistas na maneira como veem o futuro

como quando fazem estimativas mais altas sobre o nmero de mortes. E aqui est a "pegadinha". Lerner diz

que quando se trata de tomar decises, esse pessimismo faz que as pessoas escolham opes avessas ao

risco para criar a maior certeza possvel de acordo com a situao. exatamente por isso que durante uma

queda no mercado de aes as pessoas se livram de seus investimentos bem quando o mercado est

chegando no fundo do poo, para poder "dar o fora". Para muitas pessoas, cair fora do mercado e perder as

calas oferece um nvel de conforto que ainda muito melhor que viver com a dor da incerteza. Seja na hora de

fazer investimentos financeiros, seja na de criar inovaes nos negcios, nossos medos criam um pessimismo

a respeito do futuro, que, por sua vez, nos faz correr para encontrar alguma certeza, o que nos leva a sacrificar a

viso de longo prazo, substituindo-a pela sada mais rpida. E, muitas vezes, a sada desistir.

O processo de criar inovaes repleto de ambiguidades e incertezas. E o medo do fracasso uma

reao natural a essas condies. Eliminar o medo no to importante quanto simplesmente ter conscincia

dele e de como pode nos reprimir. A maioria de ns imagina cenrios que podem acontecer, ou passamos a

temer ser surpreendidos por algo que no podemos prever. No nvel mais profundo, isso tem tudo a ver com con-

trole. Quando acreditamos que controlamos algo, normalmente no sentimos medo, uma vez que essa coisa

previsvel e seu resultado futuro claro. Quando nos sentimos fora do controle, mesmo que s um pouco, o

medo do fracasso toma conta de nossa mentalidade e decises.

Quando nos apegamos ao medo do fracasso estejamos conscientes ou no -, a energia que

colocamos em evitar especificamente o fracasso limita nosso potencial pessoal e o de nossos funcionrios,

equipes e organizaes. Algumas pessoas esto em bastante sintonia com seus medos e os reconhecem

quando aparecem. Para outras, podem se manifestar na forma de estresse fsico ou irritao nervosa. No

importa, sentir medo de fracassar, na verdade, pode ser pior que o fracasso em si, pois ele nos interrompe no

meio do caminho de maneira prematura. Esse o maior perigo ceder aos nossos medos e permitir que eles

nos impeam de seguir adiante. Claro, ao fazer isso podemos evitar um revs devastador, mas tambm

perdemos a chance de aprender com aquele fracasso e de us-lo como trampolim para algo melhor.

Coaching

Qual foi um momento de muita incerteza em sua vida pessoal ou profissional

Como se sentiu?

Esse sentimento estava ligado a um simples medo do novo ou sentimento de falta de controle?

Quando em sua vida voc experimentou o medo ou o fracasso?

Quais eram as circunstncias que o levaram a sentir medo?

Quando voc viu outras pessoas com medo, ou fracassarem?

Como esse medo influenciou o comportamento delas?

?





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COACHINGAct

Em recente reunio de acionistas da Amazon, Jeff Bezos disse que espera que sua empresa fracasse.

Estas foram suas palavras:

"Posso garantir que tudo que fazemos no vai dar certo. E nunca fico preocupado com isso... Um grande

pedao da histria que contamos a ns mesmos a respeito de quem somos que estamos dispostos a inventar.

Estamos dispostos a pensar em longo prazo."

Um dos motivos pelos quais Bezos est disposto a fracassar justamente por que adotou uma

perspectiva mais abrangente.

Ele tem a viso de que tudo o que acontece em curto prazo, seja um sucesso ou um fracasso, faz parte de

sua jornada em longo prazo. Claro, pode parecer razovel que o CEO de uma empresa lder de mercado e

multibilionria como a Amazon assuma essa abordagem, mas se voc vive no mundo corporativo, sabe que

essa mentalidade, na verdade, bastante rara. A importncia de assumir uma perspectiva mais ampla vale

para todos, mesmo para as organizaes menores.

Allyson Phillips foi uma das primeiras agraciadas pelo programa Huggies MomInspired da Kimberley-

Clark do qual falamos anteriormente. Allyson a imagem da me empreendedora. Depois do nascimento de

seu primeiro filho, suas rodinhas de empreendedora comearam a girar. Quando sua filha nasceu, os cangurus,

que permitiam que as crianas vissem o mundo enquanto estavam bem amarradas ao tronco de seus pais,

estavam na crista da onda. Allyson percebeu uma grande demanda no atendida, tanto dos pais quanto dos

bebs, por uma cobertura parecida com uma manta que protegesse o beb do sol no vero e o mantivesse

quente durante o inverno. Suas amigas mes adoraram, ento, ela correu atrs daquilo que sentiu ser uma

ideia milionria. Para manter as coisas em famlia, batizou sua empresa de Kiley Madison Inc., em homenagem

a sua filha.

Depois de meses estudando os detalhes da indstria txtil e de mergulhar no competitivo mercado de

produtos de beb de 8 bilhes de dlares, algo devastador aconteceu. A BabyBjrn, empresa que faz os

cangurus que Allyson estava esperando modificar, comeou a fabricar e promover a prpria verso do produto.

Em um nico instante, os sonhos de Allyson caram por terra. Ela no conseguiria competir com uma empresa

to bem estabelecida. E como o principal produto da Kiley Madison era a manta para canguru, Allyson no tinha

mais nada para vender. No de surpreender que ela tenha pensando onde arranjar outra grande ideia e

questionado se o negcio ainda era vivel.

Na mesma poca em que Allyson estava fechando seu negcio de mantas, levou sua filha escolinha.

Uma criana do outro lado da sala estava bebendo em um copinho. A menininha tinha que virar a cabea para

trs num ngulo de noventa graus e chupar o bico com a boca virada para cima para conseguir terminar seu

Encarar os fracassos

como degraus nos

mantm em movimento

suco. O movimento a desequilibrou e ela caiu de costas e comeou a chorar. Allyson voltou para casa

naquela noite e colocou um pedao de papelo em um dos copinhos de sua filha para que ele formasse um

escorregados invertido dentro do copo. Ela encheu o copo modificado com cereais matinais e descobriu, com

alegria, que todo o cereal escorregava para baixo com facilidade e de maneira eficiente, sem que o copo

precisasse estar completamente na vertical. Com isso, nasceu o Tilty Cup. Vamos avanar para os dias de hoje.

Para resumir, Allyson reinventou o copo para bebs. Sua linha de produtos est disponvel nas principais lojas

dos Estados Unidos como Babies"R"Us, One Step Ahead e Amazom.com, e foi mostrado em diversos meios de

comunicao, incluindo as revistas Parenting e Contemporary Pediatrics, e at em um dos anncios da

campanha "Got Milk?" Um pequeno copinho para bebs pode no soar como uma grande contribuio para o

mundo, mas a diferena que algo to pequeno pode fazer incrvel. O que aconteceu?Allyson no desistiu, foi

isso. Ela passou por cima de seus inmeros fracassos e os usou como degraus, em vez de v-los como tijolos

de uma parede.

" um conceito to simples. Um pequeno acrscimo em um simples copo e o mundo ficou melhor", disse-

me Allyson. E est melhor. Com os copinhos tradicionais, as crianas so treinadas a virar a cabea para trs

para beber, o que definitivamente no uma posio normal, a menos, claro, que voc esteja virando uma

cerveja. As crianas menores perdem o equilbrio e caem. E, com mais frequncia do que se imagina, devolvem

o copo dizendo que est vazio, quando no est, porque no conseguem chegar at a ltima gota. O Tilty Cup

resolve essas e outras questes.

" como as rodinhas de bicicleta para aprender a beber", contou Allyson. "Ele ajuda de fato na transio

para um copo comum. Meu filho conseguiu beber em um copo comum mais cedo e sem derramar nada porque

aprendeu o jeito certo de beber desde o comeo." Pais e pediatras dos Estados Unidos esto fazendo elogios

ao Tilty Cup por acelerar o desenvolvimento das crianas e, claro, por evitar que eles e seus filhos chorem

pelo leite derramado.

Como muitas vezes o caso, ter a ideia inicial para o Tilty Cup foi a parte mais simples. Contudo, ao ouvir

Allyson contar a histria de seu produto, fcil perceber por que sua foto deveria estar no dicionrio debaixo da

entrada "montanha-russa". "Voc comea e todo mundo diz que voc teve uma grande ideia", disse ela. "Voc

acha que vai ficar milionria em alguns dias, mas, conforme cresce, tem que se dedicar cada vez mais a fazer a

coisa acontecer. Sem dvida, houve momentos em que duvidei se valia a pena." Primeiro, Allyson pagou 10 mil

dlares para fazer quatro prottipos de plstico. Os primeiros copos funcionaram muito bem, mas o marido de

Allyson, que os foi buscar no fabricante, esquecera de passar adiante um detalhe fundamental sobre sua

construo: no haviam sido feitos para suportar calor. No dia anterior a uma grande feira do mercado, Allyson

foi at a pia para lav-los e ficou aterrorizada ao v-los derreter em suas mos. Dez mil dlares literalmente

foram pelo ralo! "Aquele foi, definitivamente, um momento de chorar", lembra. Felizmente, nem todos os

prottipos ficaram completamente destrudos e a feira aconteceu.

L, Allyson percebeu vrias pessoas circulando pelos corredores e observando seu estande. Depois de

lhes dar um sorriso amigvel e um convite para se aproximar, ela rapidamente compreendeu porque estavam

mantendo distncia. Eram da empresa de produtos para bebs Gerber, a concorrncia. Com olhares

apreensivos, comentaram com Allyson, "No acreditamos que ningum tenha pensado nisso antes". Com esse

elogio indireto, foram embora. Por causa de sua experincia anterior com a BabyBjrn, ela temeu de imediato

que outra grande empresa ganhasse dela no mercado, mas ela tambm sabia, pela reao que viu, que tinha

algo grande nas mos.





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Logo depois disso, um caminho de 12 metros de comprimento cheio de Tilty Cups parou na entrada da

casa de Allyson em San Diego. A famlia descarregou as caixas , mo e as depositou em um continer alugado

e colocado no jardim. Essa soluo de estocagem funcionou bem, at que o impensvel aconteceu: choveu em

San Diego. O telhado do container vazou, estragando milhares de dlares de estoque. Allyson e o marido

viraram a noite em meio tempestade transferindo caixas encharcadas para a sala de estar. "Lembro-me de

que olhava para todas as casas dos vizinhos. Estavam escuras e em silncio. Eles dormiam, e l estvamos

ns na chuva, com lanternas prova d'gua e aquecedores ligados. Foi horrvel."Apesar dessas atribulaes,

a simples e elegante soluo do Tilty Cup pegou. Allyson e o marido deixaram de ficar empolgados quando

despachavam algumas unidades e comearam a viver um novo dilema: muito sucesso repentino. Voc deve

estar pensando que, com todas essas vendas, Allyson deveria estar nas nuvens. Entretanto, administrar

inventrios grandes exige um bom investimento inicial, cujo escopo eles no haviam imaginado. Na verdade,

quase ficaram sem estoque a certa altura, um erro que quase matou a empresa. "Era horrvel ter de dizer a um

comprador como a Amazon que s poderamos mandar uma nova leva de produtos dali a quatro meses",

contou. "Eu tinha muito medo de que cancelassem os pedidos de uma vez por todas." Bem na poca em que

Allyson estava com dificuldades para financiar seu novo continer de produtos e em meio a uma possvel

revolta entre seus distribuidores , ela recebeu uma ligao que a avisou que havia acabado de ganhar 15 mil

dlares do programa da Kimberley-Clark para mes empreendedoras. Isso que uma surpresa agradvel.

A histria de Allyson mostra como ver os fracassos de outra maneira pode nos dar fora para seguir

adiante. Quando olhamos para um fracasso em particular como um degrau para algo ainda maior, somos

capazes de enfrentar nossos instintos de desistncia. Pense em todas as oportunidades que Allyson teve para

desistir. Ela poderia ter jogado a toalha depois de fechar seu negcio de mantas. Poderia ter desistido da feira

depois de perder seus prottipos. Ou no momento em que aqueles representantes da Gerber notaram seu

produto, temendo que sua jovem ideia fosse derrubada pela gigantesca corporao. Ento, depois disso tudo,

poderia ter perdido as esperanas quando ficou sem estoque e no havia uma entrega em vista. Contudo, ela

no desistiu. Viu essas surpresas e esses fracassos como degraus. Ainda que algumas vezes esses degraus

tenham machucado seus ps, ela continuou pisando neles mesmo assim, sabendo que faziam parte de um

caminho maior para o sucesso.

Coaching

Qual foi um momento em que fracassou

O que aconteceu e o que voc considerou como fracasso?

O que aprendeu? Como seguiu em frente?

Qual foi um momento em que deu um passo para trs e recuou para pensar melhor?

O que isso fez por voc?

Quando voc foi capaz de ver um fracasso "como um aprendizado" em vez de

"como o fim do mundo"?

Como fazer isso ajudou voc, sua equipe, sua famlia ou sua organizao?

Quando voc pensa nos fracassos que j viveu, como os reinterpretaria como os degraus

que levariam a algo maior?

?





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H grandes benefcios em modificar nossa mentalidade para ver as coisas em um contexto mais amplo,

em vez de olhar para uma nica atividade, um revs doloroso ou a possibilidade de um fracasso no final da

linha. Parte disso tem a ver com permanecer otimista, pois, como vimos na pesquisa, quando estamos na zona

de fracasso fcil perder a esperana. Uma vez que comeamos a acreditar que o futuro trar mais perigos que

promessas, torna-se muito mais difcil chegar ao outro lado. Compreender a dinmica do otimismo um bom

ponto de partida, mas h outro ingrediente essencial: a ao. Falar em otimismo timo, mas temos de falar e

andar ao mesmo tempo.Suzanne Segerstrom uma pesquisadora da Universidade de Kentucky e uma das

maiores autoridades em otimismo. Na verdade, ela escreveu um livro inteiro sobre como pessoas otimistas

podem conseguir o que quiserem na vida.' Para Segerstrom, a essncia do otimismo acreditar que mais

provvel que o futuro seja bom que ruim. Como resultado, ela diz que os "otimistas acreditam que possvel

atingir seus objetivos", e, por causa disso, "no desistem facilmente". Suas concluses so baseadas em

pesquisas. Em um estudo, as pessoas eram testadas e classificadas como otimistas ou pessimistas. Ento,

recebiam um conjunto de anagramas e eram solicitadas a organiz-los (por exemplo, as letras "d o m u c a p r o t

" deviam ser organizadas em computador). O que ningum sabia era que um dos anagramas era impossvel; as

letras misturadas no podiam ser reorganizadas em uma palavra que fizesse sentido. Enquanto os otimistas

gastaram 20% a mais de tempo que os pessimistas tentando resolver os anagramas como um todo, gastaram o

dobro tempo que os pessimistas tentando resolver o anagrama impossvel. Basicamente, os otimistas

demonstraram maior propenso persistncia no desistiram to rpido quanto os pessimistas.

Segerstrom resume seus anos de pesquisas dizendo que:

"Quanto mais estudei o otimismo, mais passei a acreditar que seus benefcios vm, apenas em parte, do

fato de algum ser otimista. Isto , ter crenas otimistas s leva a pessoa at determinado ponto. Voc deve

percorrer o resto do caminho fazendo."

Em uma entrevista para a revista Psychology Today," Segerstrom elaborou a respeito dizendo que "os

benefcios do otimismo tm menos a ver com o humor e mais a ver com a persistncia".

A persistncia que Segerstrom descreve o que outros j chamaram de otimismo fundamentado (em

oposio ao otimismo cego, que tem a ver com convencer a si mesmo, de maneira ingnua, que apenas coisas

boas vo acontecer). Por exemplo, Jonathan Haidt, psiclogo da Universidade de Virgnia, diz que os otimistas

fundamentados "alternam entre enfrentar e reavaliar. Quando enfrentar o problema de maneira ativa no

resolve, eles reavaliam a situao em busca de benefcios escondidos, e escrevem um novo captulo de

maneira flexvel". Em outras palavras, os otimistas fundamentados lidam com os revezes e as surpresas que

so jogados sobre eles, procurando por significados escondidos para que possam encontrar compensaes e,

logo, saber qual ser o prximo passo.

O otimismo alimenta

a ao.

Quando estava fazendo a pesquisa para este livro quase ignorei a literatura sobre o otimismo, pois

assumi que ele era uma caracterstica individual. Surpreendi-me com o que acabei descobrindo. Assim como

estamos condicionados a desistir quando as coisas ficam difceis de verdade, tambm somos condicionados a

passar por cima desse condicionamento, desde que faamos as coisas certas.

Conrad Hilton, fundador dos hotis Hilton, uma vez destacou que "pessoas bem-sucedidas

permanecem em movimento. Elas erram, mas no desistem". Ao permanecer em movimento, nossas aes

criam um crculo de reaes positivas, algo que chamo de ciclo de persistncia. Quando agimos, vemos

resultados, aprendemos com eles e modificamos nossas pressuposies e nossos comportamentos com base

nesses resultados algo parecido com o que discutimos no captulo anterior. Como consequncia, podemos

identificar o progresso mesmo quando algo que fizemos antes no funciona como planejvamos. Bons

resultados podem ser celebrados, mas maus resultados podem ser vistos como oportunidades de

aprendizado. Essa estrutura mental alimenta nosso otimismo e nos inspira a tomar atitudes adicionais, o que

reinicia o ciclo da persistncia.

Ultrapassar a zona de fracasso implica iniciar e acelerar o ciclo de persistncia. Para muitas pessoas e

equipes, passar por cima da lombada para dar o primeiro passo quando a sensao de incerteza surge a

diferena entre seguir em frente ou cair por terra. Quando estamos paralisados, mesmo um pequeno passo

pode parecer a escalada do monte Everest. A boa notcia, porm, que h um segredo para que todos ns

possamos iniciar o ciclo da persistncia.

Voc j ouviu o ditado "Fake it till you make it" [Finja at conseguir? Normalmente usado para resumir a

ideia de que esforarmo-nos para agir de maneira confiante mesmo quando no nos sentimos assim faz que

nos mexamos e acaba nos levando ao sucesso. Essa ideia faz certo sentido, e pesquisas recentes confirmam

isso.

Em um estudo conjunto realizado por pesquisadores das universidades de Columbia e de Harvard,

determinado nmero de pessoas foi dividido em dois grupos. Ningum sabia de que se tratava a experincia,

mas todos tinham eletrodos de eletrocardiograma ligados ao peito para que pensassem que tinha a ver com fi-

siologia. Um grupo recebeu a orientao de posicionar o corpo em duas posturas poderosas (como reclinar-se

em uma cadeira e apoiar os ps sobre uma mesa) por um minuto cada, enquanto o outro grupo foi solicitado a

assumir posturas submissas pouco poderosas. Depois de fazer isso, todos os participantes receberam 2

dlares cada e souberam que poderiam ficar com o dinheiro ou apost-lo em um jogo de dados para tentar

dobrar o valor (a possibilidade de ganhar era de 50%). Tambm receberam uma pesquisa para medir o quo

poderosos e no comando se sentiram depois do experimento.

Os pesquisadores descobriram que muito mais pessoas que adotaram posturas de poderosas

apostaram seu dinheiro e relataram se sentir poderosas e no comando. Os que fizeram poses pouco poderosas

assumiram menos riscos e no se sentiram to poderosos. E h algo ainda mais interessante. Os

pesquisadores coletaram amostras de saliva de todos os participantes imediatamente antes e depois da

experincia para medir seus nveis neuroendcrinos de testosterona (um hormnio ligado aos sentimentos de

poder e dominncia) e cortisol (um hormnio relacionado ao estresse, hipertenso e ao enfraquecimento da

imunidade). Depois de comparar os nveis hormonais de antes e depois do experimento, os pesquisadores

descobriram que os dois grupos apresentavam diferenas substanciais. Os que fizeram as poses poderosas

apresentaram um aumento significativo na testosterona e uma queda no cortisol, ao passo que os que fizeram





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poses pouco poderosas tiveram uma diminuio na testosterona e um aumento no cortisol. Os nveis

neuroendcrinos no mentem. O simples fato de agir de maneira poderosa leva a mudanas fsicas reais e a um

sentimento de ser poderoso. Sentir-se poderoso aumenta a possibilidade de agir dessa maneira como

desafiar o status quo assumindo riscos.Em outro estudo, liderado por William Fleeson na Universidade de Wake

Forest, pesquisadores levaram estudantes universitrios a um laboratrio e pediram a eles que participassem

de dois grupos de discusso por dez minutos. Em urna discusso, foram instrudos a agir de maneira

extrovertida (ser objetivos, audaciosos e enrgicos) e no outro foram instrudos a agir de maneira introvertida

(ser reservados e passivos). Quase todos disseram que se divertiram mais e se sentiram mais felizes quando

agiram de maneira extrovertida. Os pesquisadores pediram a outro grupo de estudantes que anotasse

relatasse seus comportamentos e sentimentos a cada semana durante dez semanas. Os resultados foram

parecidos com os do estudo anterior. Comportamentos extrovertidos como cantar junto com o rdio a plenos

pulmes, abordar uma pessoa atraente, fazer uma pergunta em sala de aula ou dar uma opinio influenciaram

de maneira positiva o humor dos participantes. Na verdade, 100% dos participantes se sentiram

estatisticamente mais felizes quando agiram de maneira extrovertida que introvertida. Isso no foi uma questo

apenas de pessoas agindo de acordo com suas tendncias naturais. importante notar, Fleeson destacou, que

"mesmo os introvertidos podem agir de maneira extrovertida e se sentir mais felizes com a mudana de

comportamento".

Esses estudos comearam a jogar luz sobre os mecanismos por trs do ciclo de persistncia. As

implicaes para o que podemos fazer para comear a atravessar nossos momentos de dvida so simples

descubra outro pequeno passo e aja. Realmente no importa o que seja desde que, de modo geral, parea ser

objetivo e estar na direo certa. Ento, aja mais uma vez.

Coaching

Como voc tem visto seu prprio otimismo ou pessimismo influenciarem sua habilidade

de seguir adiante para lidar com um desafio, ou na busca por uma oportunidade?

Quando voc "fingiu at conseguir"? O que aconteceu?

Quando voc aprendeu algo novo que lhe deu energia de um modo que o fez seguir

em frente?





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Conversamos sobre como nosso fracasso inevitvel quando criamos inovaes nos negcios.

Exploramos pesquisas que demonstram como o medo nos torna mais avessos ao risco e mais inclinados a

desistir de nossas buscas. Analisamos os benefcios de ver o fracasso como um degrau de uma longa jornada.

E aprendemos sobre diferentes maneiras de lutar contra a mentalidade antiga, incluindo a disponibilidade de

ser mal interpretado por longos perodos de tempo e a necessidade de nos mantermos fieis a nossa prpria voz

e no reagir s crticas externas. E, finalmente, revimos a importncia da ao para alimentar o otimismo e para

criar a persistncia necessria, e assim, passar pela zona de fracasso.

O objetivo deste passo do processo de coaching extrair a surpresa do fracasso. Em outras palavras, o

objetivo colocar a ideia de fracasso em segundo plano. Quando tornamos o fracasso relativo e o

consideramos uma experincia natural, qualquer surpresa negativa que encontrarmos se tornar um degrau

fundamental que nos guiar em frente. Com essa mentalidade, estamos armados para passar pela zona de

fracasso.

Transforme

em realidade.

Coaching

Em busca de alcanar seu objetivo, como seria o cenrio mais desastroso?

Que impacto esse pior cenrio teria sobre as pessoas envolvidas no processo?

Qual seria o impacto em curto prazo para voc do ponto de vista pessoal?

Qual seria o impacto em longo prazo?

Se esse cenrio se tornasse realidade, o que voc sentiria?

Como voc se recuperaria desse fracasso?

O que faria em seguida?

De que maneira esse fracasso poderia ser usado como um degrau para outra coisa?

Quais novas alternativas e opes se abriram?

O que vai fazer de prtico? E o que mais?





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