centro paulista de economia da saúde –cpes...porem com o tempo,os produtos e serviços se tornam...
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Centro Paulista de Economia da Saúde – CPES novembro de 2009
40 anos de mudanças...
1960 - Atividade médica, artesanal e de pequena utilização
1970 - Início da especialização médica e “ novas” tecnologias
1980 - Integração de outros profissionais de saúde ás áreas técnicas,Inicio de automação e aumento de utilização. Integração diagnostica com Imagem
1985 – Contratação da KPMG
1990 - Integração de profissionais administrativos ás áreas não técnicas,robótica e informática garantindo a qualidade
1995 –Profissionalização do modelo financeiro do negócio, qualidade certificada, alta utilização e total integração diagnóstica. Reavaliação estratégica.
Número de exames Disponíveis
Década de 1950 - 50 a 100 tipos
Década de 1960/1970 - 100 a 500
Década de 1980/1990 - 500 a 2.000 tipos
Fim da década de 80 : Mudança do artesanato para automação e robótica.
Tabela AMB 1990 - 1.196 tipos LPM da AMB 1996 - 1.400 tipos
• Belk and Sunderman -1947
• College of American Pathologists 1986
• Plebani and Carraro -1990
. Witte D.L. et al. (1997)
• (“pure”analytical errors)
• Belk and Sunderman -1947
• College of American Pathologists 1986
• Plebani and Carraro -1990
. Witte D.L. et al. (1997)
• (“pure”analytical errors)
ppmppmppm162,116162,116
12,90412,904
4,7004,700
447447
Houve melhora na qualidade dos resultados?
Mudança de Pergunta:
Como poderemos suportar o crescente custo da Saúde?
X
Como poderemos tornar o custo da Saúde suportável?
( E ao mesmo tempo acessível e de melhor qualidade)
4
Visão das alturas:
5
Os problemas existentes no setor de Saúde são exatamente os mesmos que existem ou existiram em praticamente toda industria :
6
“ No inicio os produtos ou serviços são tão complexos e caros que somente pessoas muito ricas podem usufruir e somente pessoas com muito conhecimento tem a capacidade de prove-los”
Porem com o tempo,os produtos e serviços se tornam mais baratos e acessíveis e pessoas com menor treino e conhecimento conseguem prove-los
7
O Problema da Saúde;
Ainda hoje, é muito caro usufruir dos cuidados de profissionais com alta capacidade e conhecimento
“No modelo atual de financiamento da Saúde, sem a participação das empresas ou do governo, a grande maioria das pessoas não teria acesso aos serviços médicos”
8
Evolução da Prática Medica:
Medicina Intuitiva: Profissionais altamente treinados e caros, resolvem problemas médicos baseados na intuição e experiências anteriores
Medicina Baseada em Evidencia ou Empírica: A medida que as soluções existentes são avaliadas com base nos resultados obtidos, podemos identificar e recomendar as condutas que tenham se mostrado como as melhores e assim um numero maior de profissionais passam a ter condições de prove-las
“ 9
O Valor:
Na grande maioria de negócios é enorme o “valor” que se da para a capacidade de se diagnosticar precisamente e de resolver com competência os problemas enfrentados.
Assim se pagam quantias substanciais para empresas de Consultoria para auxiliarem os gestores dos negócios para o adequado DIAGNÓSTICO dos problemas.
Na área de Saúde, a Medicina Diagnostica representa cerca de 6 a 10% das despesas e suporta de 75 a 85% das decisões. Tem todos os atributos de inovação e tecnologia para influenciar no gasto dos 90% restantes.
10
O Caminho:
Apesar de hoje já existir tecnologia suficiente para diagnosticar com precisão a grande maioria das doenças, ainda não temos o benefício da disponibilidade e do preço.
Muitos, ainda acreditam que a tecnologia em si, é capaz resolver o problema do acesso e do preço. Isto raramente ocorre!
A semelhança de outras industrias, isso só ocorre quando “inovamos” também a pratica de prover os serviços ou os produtos.
11
O Desafio:
Nosso organismo tem um vocabulário ( sinais e sintomas) muito pequeno para se expressar quando alguma coisa não vai bem. Assim, algumas doenças apresentam essencialmente os mesmos sinais e sintomas ( seria um “guarda chuva” de uma serie de doenças diferentes)
Medicina do futuro: Somente quando as doenças puderem ser precisamente diagnosticadas, poderemos instituir terapêuticas padronizadas efetivas e assim um grande numero de profissionais ( médicos e paramédicos) poderão prove-las a um custo acessível a maioria das pessoas ( conhecimento por processo e não por experiência pessoal)
12
O Caminho:
Uma segunda onda de inovação, na área de Medicina Diagnóstica é representada pela mudança do produto ou serviço entregue:
DADOS X CONHECIMENTO
Ferramentas novas possibilitam aos Profissionais da Área de Saúde, Pacientes e Financiadores receberem conhecimentos específicos para tomarem as decisões mais adequadas.
.13
14
NOVA ORDEM
- É consenso geral que a Saúde é e será o mercado mais desafiador para uma geração inteira de gestores
- A primeira consequência de uma mudança tão profunda é que paralelamente, estarão presentes oportunidades assim como riscos.
- Como decorrência teremos uma mudança drástica da ordenação das empresas que liderarão cada segmento de negócio. Algumas ganharão posições , outras perderão ou mesmo desaparecerão
15
Nova Ordem
- Portanto sobreviver será a primeira prioridade
- Mesmo as mais drásticas mudanças não afetam da mesma maneira as diferentes empresas.
- Cada empresa tem particularidades quanto a sua vulnerabilidade e sua robustez para enfrentar estas mudanças.
- Assim, não existe uma receita única que atenda a todas as empresas
16
Nova Ordem
- Portanto antes de saber o que fazer é necessário conhecer exatamente como sua empresa esta posicionada para enfrentar estas mudanças.
Evolução:
17 unidades;
1 Mega unidade ;
2.400 pacientes / dia
1.165 funcionários
R$ 80 MM de faturamento
CENÁRIO 1998
CenCenááriorio
ANÁLISEEmpresaTENDÊNCIAS
SIMULAÇÕESMETAS
MEDIÇÃO
Empresa
CriaCriaççãoãode Valorde Valor
PLANEJAMENTO
País;Mercado;ConcorrentesEmpresa.
Avaliação das tendências macro-econômicas e do negócio.
Hipóteses e simulações sobre a empresa.
Definição da estratégia e das metas da empresa.
Medição e monitoramento da performance da empresa.
OBTENDO RESULTADOS:
18
As quatro leis e como ganhar velocidade no caminho para os resultados
19
Conhecendo a nossa empresa:
- Como as mudanças estão afetando o segmento de negócio onde atuamos? De forma intensa ou moderada?
- Qual é a posição estratégica da empresa no segmento de negócio que atua? Forte ou Fraca
- Qual é a posição financeira da empresa? Forte ou Fraca?
Laboratório Clinico e Centro de Imagem
X
Medicina Diagnóstica
Laboratório Clinico e Centro de Imagem
Fazer Exames
Medicina Diagnóstica
Assessorar no Diagnóstico
23
Drivers de Crescimento do Mercado
Curativa Preditiva
Overview do Mercado Global de Medicina Diagnóstica
n O mercado está se expandindo no mundo e os líderes continuam a consolidação
MedicinaDiagnostica
Serviços de Imagem
AnalisesClínicas
12 aquisições
13 aquisições
32 aquisições
8 aquisições
11 aquisições Preventiva
24
Medicina Diagnóstica no Brasil
O crescimento no Brasil tem sido alimentado por fatores semelhantes aqueles que vêm determinando o crescimento na Europa e EUA...
... porém, em função da carência de serviços, o mercado brasileiro oferece maiores oportunidades decrescimento.
Ø Envelhecimento e aumento da expectativa de vida geral da população.
Ø Maior acesso do paciente à informação através da mídia e maior proteção através
de leis voltadas ao consumidor.ØNovos testes de diagnóstico precoce.
Ø Exames esotéricos (mais complexos), cada vez mais acessíveis, à medida que
passam a ser processados por laboratórios especializados.
Ø Decisões médicas cada vez mais dependentes de exames de imagem e laboratoriais.Ø Desenvolvimento de novos medicamentos aumentando a demanda por serviços de
pesquisa clínica.
- 25 -
Brazilian Medical Diagnostics Industry Overview
4 The Brazilian medical diagnostic market is still highly fragmented. According to Booz Allen & Hamilton data, there are more than 15.000 laboratories spread throughout the country
4 The private medical diagnostic market represents 11%1 of the private healthcare market, equivalent to R$ 4.7 billion
1. Source: Ministério da Saúde, Abifaerma, Abrange, Ipea, Susep, Ciefas, Abraspe, Booz Allen & Hamilton
Clinical Analysis
80%
20%
60%
40%
Imaging Services
Private
Inpatient
50%
50%
Public
Outpatient
Patients’ Base Medical Diagnostic Market Breakdown Clinical Analyses vs. Imaging Mix
Brazilian Medical Diagnostic Industry Overview
26
Market Segments
Public
Private
Segments Breakdown
Outpatient (PSC)
Lab to Lab
Clinical Trials
Outpatient
Inpatient
Inpatient (Hospitals)
Scale, scale, scale
Virtuous cycle: economies of scale result in lower costs allowing for a pricing policy to increase market share
n Suppliers focused on designing equipments for large number of tests
n Scale strengthens DASA bargaining power vs. suppliers
n Volume allows DASA to be the lowest cost producer within the industry
Dominant market position
Financial flexibility and scale
Equipment for large volume
Reduction in cost / exam
Client base expansion
Growth
28
“ Quanto mais testes são realizados, melhor é a sua execução e maiores são a consistência e a precisão dos resultados obtidos”.
Institute of Medicine 1998
CICLO VIRTUOSO DA MEDICINA DIAGNÓSTICA
AcessibilidadeAcessibilidade(Pre(Preçço)o)
Confiabilidade
Melhor Decisão Médica
QualidadeQualidade
DisponibilidadeDisponibilidade(Variedade)(Variedade)
Assessoria
î Os laboratórios serão “digitalmente” competitivos.
î Os laboratórios serão um sistema de informação intensivo.
îOs laboratórios terão seus web-sites.
î Os laboratórios serão associados.
î Os “laboratórios” serão VIRTUAIS.
- 31 -
Em qualquer indústria é essencial se conhecer as origens e as especificações das demandas dos produtos ou dos serviços.
Na indústria da saúde temos algumas particularidades.
O beneficiário do serviço e ultimo pagador (quer como desembolso no ato, quer como pagador de impostos, quer como empregado ou como contratante de gerenciadores de risco) raramente inicia a demanda, e geralmente não negocia especificações,a qualidade ou o preço.
Ele é, na maioria das oportunidades, intermediado nas funções de escolha e pagamento dos serviços médicos por gerenciadores de risco (como planos de saúde, companhias de seguro saúde, ou por programas governamentais).
- 32 -
Devemos considerar que os produtos e serviços médicos são ainda afetados:
Por regulamentações publicas
Por considerações políticas / religiosas
Por preferências profissionais de forma a limitar as escolhas e as preferências individuais do consumidor.
- 33 -
Particularmente na área de Medicina Diagnóstica, temos ainda que a decisão tomada pelo médico do paciente é a principal fonte de demanda dos serviços.
Este é um fato imutável que afeta a qualidade, o custo e a propriedade do atendimento médico.
Os mais importantes fatores que impedem o efetivo uso dos testes diagnósticos pelo medico assistente do paciente são:
O conhecimento da existência do teste
O entendimento da real validação clínica do teste
O Preço/custo para sua realização (percepção/realidade).
- 34 -
Em um ambiente como esse é possível que o interesse do paciente fique em segundo plano à outros interesses e objetivos, tais como:
- A redução do custo da saúde (através de regulamentações, restrições, acesso e disponibilidade do serviço).
- Desvios de remuneração
- Penalizações ao medico assistente em função da solicitação de testes diagnósticos.
- 35 -
Todos ( médicos e pacientes) têm percebido e apreciado que demandas médicas fundamentadas e apropriadas tem sido suprimidas por considerações econômicas.
Os consumidores (pacientes), já começam a expressar preocupação com a qualidade e as motivações das decisões médicas tomadas em relação à saúde pessoal ou familiar.
Consumidores conscientes valorizam sua saúde, seu tempo e seu dinheiro ( muitas vezes nesta ordem).
- 36 -
Em qualquer área de atividade um preciso e acurado diagnóstico da situação é considerado como passo fundamental para qualquer tomada de ação.
Muitas vezes uma decisão medica é tomada ou deixada de ser tomada, sem o benefício de uma boa informação diagnóstica, a qual poderia fazer diferença na decisão médica.
- 37 -
Em economias de livre mercado, é geralmente aceito que a quantia gasta em um grupo de serviço ou produto édiretamente proporcional ao seu “valor” para a sociedade.
Assumindo que algum recurso sempre existe,a política de escolha de uso destes recursos reflete a percepção dos valores relativos das varias alternativas de uso destes recursos.
- 38 -
Todos que praticam uma boa medicina, acreditam na grande importância e dependência das informações diagnósticas para obtenção de melhores resultados.
Acreditam que o tratamento possa ser mais específico, ser custo/efetivo e ser mais seguro para o paciente.
Em resumo,acreditam que a melhor e mais racional utilização da Medicina Diagnóstica beneficia o paciente e toda a sociedade.
Existem muitos exemplos do uso da Medicina Diagnóstica na melhora do diagnostico, do manejo e do custo de varias doenças, levando a uma melhor qualidade de vida e a uma vida mais longa.
- 39 -
Paradoxalmente, os fatos demonstram que em todo mundo, as políticas publicas e privadas na área da saúde, tendem a desconsiderar o valor da Medicina Diagnóstica .
Existe um consenso entre os profissionais da área, que a Medicina Diagnóstica não é entendida nem valorizada apropriadamente pelos pacientes,pelos legisladores e responsáveis pelas políticas publica e privada do setor e por muitos médicos.
Além disso existem fortes indicações de que a maioria dos clínicos tem insuficiente treino, conhecimento, ou conforto com as informações diagnósticas para integrá-las nas suas decisões medicas.
- 40 -
Fica clara a necessidade de uma maior interação entre o clinico e o especialista em Medicina Diagnóstica.
É muito grande o numero de testes diagnósticos disponíveis, o que torna impossível, mesmo para os mais bem formados médicos, um conhecimento e um entendimento adequado de seu valor para suporte a decisão medica.
Não é razoável que se pretenda que o médico saiba e se lembre de tudo sobre o uso das informações diagnósticas, que são muito complexas e podem ser até intimidantes e confusas
- 41 -
O valor percebido da Medicina Diagnóstica é dependente da confiança que o clinico e o administrador de saúde ( publica ou privada) tem no serviço como fonte valida de suporte para as decisões medicas.
Muitas empresas trabalham com muita eficiência da coleta do material até a emissão do laudo, porém isto não é o suficiente, pois assim estamos entregando uma simples mercadoria e teste diagnóstico não éuma mercadoria, é uma informação carregada de conhecimento e orientação.
O que buscam nossos clientes?
n Empresas: Oferecer os melhores benefícios a todos os funcionários da empresa, ao menor custo possível.
n Convênios: Competitividade e diferenciação nos seus produtos.
n Médicos: Confiabilidade e presteza na obtenção dos diagnósticos : capacitação tecnologia e relacionamento.
n Paciente: Qualidade, bom atendimento, serviços, boa localização (percebida diferentemente por diferentes segmentos da sociedade).
43
Conhecendo a nossa empresa:
Shareholders Structure: Evolution
Delboni Auriemo 1998Delboni Auriemo 1985
Humberto Delboni
33% 33%
Medicos Associados 1977
Caio Auriemo
MAP
n Limited Partner n Limited Partner n Flexibility to fund future growth
100%
Caio Auriemo
Delboni Auriemo
Humberto Delboni
50% 50%
Caio Auriemo
Delboni Auriemo
Raul Santos
33%
45
Posicionamento da empresa
POSIÇÃO FINANCEIRA
FRACA
FORTE
FORTE
PO
SIÇ
ÃO
E
STR
ATÉ
GIC
AReforce o caixaFaça alianças
Refoque, venda ou alianças
Adquira ou desenvolva Core Competência
Crescer: orgânico ou aquisição
Gestão orientada para a estratégiaO principal objetivo é alinhar os esforços dos funcionários ao objetivo estratégico do empresa em um ambiente de transparência
Visão / Missão
Valores
Estratégia
Gerenciamento dos Processos
BSC
Visão – O que queremos ser
““Proporcionar a todas as classes sociais acesso a Proporcionar a todas as classes sociais acesso a serviserviçços e produtos relacionados os e produtos relacionados àà sasaúúde, com de, com
qualidade e tecnologia atualizadasqualidade e tecnologia atualizadas””
Valores – em que acreditamos
4FOCO NO CLIENTE
4BOM HUMOR
4TRABALHO EM EQUIPE
4CAPACIDADE DE DECISÃO (EMPOWERMENT)
4COMPROMISSO COM PROPÓSITO SUPERIOR
4ÉTICA
4VISÃO DE FUTURO
4EFETIVIDADE OPERACIONAL
-Temas estratégicos (nosso plano de jogo)
4Crescer de forma sustentada
4Ser o provedor / fornecedor preferencial (custo/benefício)
4Ser o provedor do Conhecimento de Medicina Diagnóstica
4Buscar inovação constante
4Manter a melhoria contínua dos processos e a qualidade certificada
4Ter os menores custos de atendimento, produção e suporte respeitando a segmentação do mercado
4Garantir a continuidade da Gestão e Operação da empresa
4Ter profissionais qualificados e motivados, inseridos em uma cultura de aprendizado organizacional
4Buscar soluções em tecnologia para suportar os processos
- 50 -
Pessoas preparadas e Tecnologia adequada
Processos eficientes
Clientes satisfeitos
Resultado financeiro
DASA – uma organização orientada para a Estratégia
Cultura e valores
n Não adianta selecionar pessoas com marcantes características assertivas e\ou de comunicabilidade para trabalhar em culturas autoritárias e centralizadoras, onde essas potencialidades não poderão expandir-se ou serão até mesmo origem de conflitos interpessoais. É preciso “ser” uma empresa democrática “aberta” para atrair os melhores talentos
n Não existe personalidade fora da cultura, e não existe cultura que não seja o ordenamento de regras comportamentais. Personalidade e cultura são compostas de regras e valores assumidos pelas pessoas.
REFLEXÕES
n Alguem já comparou uma empresa a uma orquestra sinfônica, onde todos tem a sua partitura rígida e o maestro conduz e ordena o “time” inteiro, sendo o maestro a grande “estrela” e aquele que sabe o que pode tirar de cada parte para produzir o efeito final que só ele tem como visão.
n Hoje a empresa deve ser comparada a uma banda de Jazz, onde a arte, a competência e principalmente a criatividade de cada parte deve se expressar em conjunto e isoladamente, respeitando certos princípios musicais mas não obedecendo partituras rígidas e produzindo um extraordinário efeito final do conjunto. Todos são importantes e se um não vai bem o efeito final da banda é desastroso .
n “Banda tem um líder , orquestra tem maestro”. Nós precisamos de líderes.
54
DIAGNOSTIC –Business SERVICES
Centralized Structure Operation
PRIVATE REFERENCE CLINICAL TRIALS GOVERN
Board of DirectorsAdvisory Committees
CEO
SUPPORT SERVICES
Vision & Strategy
Services Units
Business Units
Legend
Innovation
New Business
IR
KNOWLEDGE OPERATION SUPPORT
Marketing
Sales and Commercial
IT
Human Resources
Finance and Administrative
To service doctors and
patients
To produce image diagnostics
and graphic methods
To produce diagnostic of samples and
clinical analysis
Warehouse and Logistics
To develop diagnostics
services
Quality
55
Características do Mercado de Medicina Diagnóstica Global e
Brasileiro
Necessidade dos Clientes
(Pacientes, Médicos e Pagadores)
Multi-produto
Multi-região
Multi-mercado
Multi-marca
Qualidade Certificada
Conhecimento Médico
Superar todos os dias, com iniciativa e
criatividade, a expectativa de nossos clientes,
proporcionando serviços de medicina diagnóstica,
através de processos eficientes
Proporcionar a todas as classes sociais acesso a
serviços e produtos relacionados à saúde, com
qualidade e tecnologia atualizada
Visão
Missão
Modelo de Negócios:Estratégia Multi-Formato
n O modelo de negócios do DASA foi desenvolvido para melhor endereçar as demandas e características do mercado
Multi-pagador
56
Mega Units – The Multi-Product ConvenienceOne-Stop-Shop
Mega Unit - Inside view Delboni Auriemo’s Mega Unit (São Paulo)
SatelliteUnit
SatelliteUnit
MegaUnit
SatelliteUnit
SatelliteUnit
SatelliteUnit
57
Best known names
2o Tier
3o Tier
Q
Q
Q
Brands
Medical Brand is Regional
Private Sector: Model of Commercialization (HMOs, Insurance Health Plans and Medical Cooperatives)
ProvidersModel of Commercialization of their products to their clients
n Health plans will only include Brands that enhance their sales in each segment
n Unknown Brands will have a limited chance to be included in the portfolio
$$$
$$
$
A
B
C
Buyer (Clients)
Chooses what to buy from 3 different options
Quality
Different service for different needs
58
Private Sector: Multi-brand Strategy
n Health plans will only include Brands that enhance their sales in each segment
n Unknown Brands will have a limited chance to be included in the portfolio
DASA’s Multi-Brand Strategy
Executive
Standard
SUS (Government)
Serv
ice
Pric
e &
Ser
vice
Pric
e
n Fewer choices than Executive Premium
n Well-known industry providers’names
n Even fewer choices than Executive
n Unknown providers’names
n Restricted providers’network
Executive Premiumn Wide range of
choicesn Top industry
providers’names
# Units164
# Units133
# Units22
Best known names
2o Tier
3o Tier
Q
Q
Q
Brands
Medical Brand is Regional
ProvidersModel of Commercialization of their products to their clients
$$$
$$
$
A
B
C
Buyer (Clients)
Chooses what to buy from 3 different options
Quality
Different service for different needs
59
Executive Premium Segment- Standard Segment
Multi-Brand - Segmentation
Acq
uisi
tions
Organic Growth
Entr
ance
in
New
Mar
kets
Con
solid
atio
nSp
ecifi
cTa
rget
s
Consolidation of“Medical Diagnostics” Concept Geographic Expansion “60/40”
Proportion to DASA’s net revenues
4 Convergence of imaging and clinical analysis
4 Opening of new PSCs 4 Increase of imaging in the total mix
4 Acceleration of organic growth
4 High operating synergies
4 Regional leading brand
Brasília
CuritibaCuritiba
Rio de Rio de JaneiroJaneiro São PauloSão Paulo
Salvador
Fortaleza, Florianópolis and
Goiânia
Multi-Region - Expansion & Consolidation
61
Model
DASA´s Business Lines
Final ReportData IntegrationImagingReportCenter
ClinicalLaboratoryCenter
Samples
DigitalImages
DASA’sPatientServiceCenters
GovernPatientServiceCenters
ClinicalLaboratoryCenter
Samples Final ReportData Integration
Lab-to-Lab Logistics and Processing
Outsourcing of Samples Final ReportData Integration
B2C
B2B
62
Business Lines Characteristics
National Brand
B2B
Commercial Offices
PriceInternet Based Relationship Turnaround time
Logistics
Regional Brands / Segmentation Mega Units (PSC)
Post Report SuportIntegrated Diagnostic Report National Network
Service to Patients and Doctors
B2C
63
n Local Brand –“Patient Chooses”
n National Brand –“Price / Service”
n National Brand –“Service + Coverage”
Portfolio of Revenues Evolution
Private
Public
% of Revenues 1999 2008
Insurance Health Plans
23%
Self-Insured18%
HMO14% Medical
Cooperatives
10%
Individuals7%
Inpatient7%
Lab-to-Lab9%
Public Services
12%
Insurance Health Plans
49%
Self-Insured14%
HMO21%
Inpatient5%Individuals
7%Medical
Cooperatives5%
72% 58% 40%
28% 42% 60%
2002 3Q08 Market
64
n Organic
n Introduction of Imaging Services (60/40)
n New Patient Service Centers(cover geography)
n Lab- to-lab n More labs / more share of wallet
n Increase “share of wallet”
n New services
n New municipalities
n Full menu of clinical analysis services to 3,044 out of 19,467 labs
n Clinical analysis services to more than 700 locations
PrivateSector
Market
Proven Growth Strategy in All Business Lines
Growth Strategy Extraordinary Results
PublicSector
DASA
Clinical AnalysisImaging Services
n Acquisitions n Leading brands in target markets (open doors for organic growth)
n Leadership in 6 out of 9 states of operation
n Full menu of tests from 200 to 3000
32452
2000 2008
65(1) Adjusted EBITDA for non recurring expenses..
Building a Platform Strengthening Market Position Accelerating National Expansion
111
5918 192148
MedLabor
VITA
Atalaia
244
127
245 297364
448528
670
Private Equity funds
invest in DASA
Lavoisier IPO
Bronstein
Lâmina
Introduction of Club DA Premium
Brand
SantaCasa
CRL
Elkis & Furlanetto Pasteur
Frischmann Aisengart
Image Memorial
Alvaro
15.2% 23.6% 25.4% 27.1% 27.3% 27.5% 25.7% 25.0%
Follow on
LabPasteur
296
Exame
859
23.0%
CientíficaLab
Med Imagem
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
324
1,240
24,5%
Recent History
Adjusted EBITDA1 MarginNet Revenues (R$ million) CAGR (99-08): 29%
Local Debentures
International Note
66
n Outpatient - Private n Outpatient - Private & Publicn Inpatient - Private & Publicn Lab-to-lab- Private
DASA´s Business Lines Evolution
20081998
Net Revenues (R$ MM)
1,240
70.0
1998 2008
Shareholders Structure – Private Equity
DASA 2001
Co- investors
51%Voting Shares
30% Prefered Shares
Delboni Auriemo 1999
Balu460
n Private Corporation
Platiplus
51% 49%
Balu460
Delboni Auriemo
Platiplus
DASA
49% Voting Share
n Private Corporation
n Balu460 => Dr. Caio Limited n Platiplus: Public Corporation=> Private Equity Group
Shareholder Structure: Public Corporation
DASA
100%
DASA – June’07 Structure
Platypus
DASA
37.5%
37% 63%
Market
62.5%
DASA – Post Follow on
Market1
BALU
1) Management & Board holds 6.5% of total shares
Platypus
59.2%
37% 63%
Market
40.8%
DASA – Post-IPO
BALU1
DASA Participações
DASA
DASA Participações
n The first and only Latin American lab company to go public
n Raised more than US$158 million in the offering
n Book oversubscribed 8.0x
n Raised more than US$273 million in the offering
n Book oversubscribed 3.5x
n Flexibility to issue additional shares in the capital markets to fund future growth
69
Destaques da DASA
Maior Empresa de medicina Diagnostica da América Latina e 5o maior listada no mundo em termos de receita
Destaques
1st
1st
1st
1st
Linhas de Serviços DASA
Processamento Central
Escala → Volume
1st
1st
% da receita bruta no 1S08
Ambulatorial73.4%
Hospitalar6.0%
Publico12.5%
Apoio8.1%
n Em receita na América Latina
n Em unidades de atendimento na América Latina
n Em penetração geográfica no Brasil
n Em atendimento da América Latina
n Em Patrimônio Líquido da América Latina
n Em aquisições na América Latina
Certificações Nacionais e Internacionais
Certificações :Certificações :
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