Centro Paulista de Economia da Saúde – CPES novembro de 2009

40 anos de mudanças...

1960 - Atividade médica, artesanal e de pequena utilização

1970 - Início da especialização médica e “ novas” tecnologias

1980 - Integração de outros profissionais de saúde ás áreas técnicas,Inicio de automação e aumento de utilização. Integração diagnostica com Imagem

1985 – Contratação da KPMG

1990 - Integração de profissionais administrativos ás áreas não técnicas,robótica e informática garantindo a qualidade

1995 –Profissionalização do modelo financeiro do negócio, qualidade certificada, alta utilização e total integração diagnóstica. Reavaliação estratégica.

Número de exames Disponíveis

Década de 1950 - 50 a 100 tipos

Década de 1960/1970 - 100 a 500

Década de 1980/1990 - 500 a 2.000 tipos

Fim da década de 80 : Mudança do artesanato para automação e robótica.

Tabela AMB 1990 - 1.196 tipos LPM da AMB 1996 - 1.400 tipos

• Belk and Sunderman -1947

• College of American Pathologists 1986

• Plebani and Carraro -1990

. Witte D.L. et al. (1997)

• (“pure”analytical errors)

• Belk and Sunderman -1947

• College of American Pathologists 1986

• Plebani and Carraro -1990

. Witte D.L. et al. (1997)

• (“pure”analytical errors)

ppmppmppm162,116162,116

12,90412,904

4,7004,700

447447

Houve melhora na qualidade dos resultados?

Mudança de Pergunta:

Como poderemos suportar o crescente custo da Saúde?

X

Como poderemos tornar o custo da Saúde suportável?

( E ao mesmo tempo acessível e de melhor qualidade)

4

Visão das alturas:

5

Os problemas existentes no setor de Saúde são exatamente os mesmos que existem ou existiram em praticamente toda industria :

6

“ No inicio os produtos ou serviços são tão complexos e caros que somente pessoas muito ricas podem usufruir e somente pessoas com muito conhecimento tem a capacidade de prove-los”

Porem com o tempo,os produtos e serviços se tornam mais baratos e acessíveis e pessoas com menor treino e conhecimento conseguem prove-los

7

O Problema da Saúde;

Ainda hoje, é muito caro usufruir dos cuidados de profissionais com alta capacidade e conhecimento

“No modelo atual de financiamento da Saúde, sem a participação das empresas ou do governo, a grande maioria das pessoas não teria acesso aos serviços médicos”

8

Evolução da Prática Medica:

Medicina Intuitiva: Profissionais altamente treinados e caros, resolvem problemas médicos baseados na intuição e experiências anteriores

Medicina Baseada em Evidencia ou Empírica: A medida que as soluções existentes são avaliadas com base nos resultados obtidos, podemos identificar e recomendar as condutas que tenham se mostrado como as melhores e assim um numero maior de profissionais passam a ter condições de prove-las

“ 9

O Valor:

Na grande maioria de negócios é enorme o “valor” que se da para a capacidade de se diagnosticar precisamente e de resolver com competência os problemas enfrentados.

Assim se pagam quantias substanciais para empresas de Consultoria para auxiliarem os gestores dos negócios para o adequado DIAGNÓSTICO dos problemas.

Na área de Saúde, a Medicina Diagnostica representa cerca de 6 a 10% das despesas e suporta de 75 a 85% das decisões. Tem todos os atributos de inovação e tecnologia para influenciar no gasto dos 90% restantes.

10

O Caminho:

Apesar de hoje já existir tecnologia suficiente para diagnosticar com precisão a grande maioria das doenças, ainda não temos o benefício da disponibilidade e do preço.

Muitos, ainda acreditam que a tecnologia em si, é capaz resolver o problema do acesso e do preço. Isto raramente ocorre!

A semelhança de outras industrias, isso só ocorre quando “inovamos” também a pratica de prover os serviços ou os produtos.

11

O Desafio:

Nosso organismo tem um vocabulário ( sinais e sintomas) muito pequeno para se expressar quando alguma coisa não vai bem. Assim, algumas doenças apresentam essencialmente os mesmos sinais e sintomas ( seria um “guarda chuva” de uma serie de doenças diferentes)

Medicina do futuro: Somente quando as doenças puderem ser precisamente diagnosticadas, poderemos instituir terapêuticas padronizadas efetivas e assim um grande numero de profissionais ( médicos e paramédicos) poderão prove-las a um custo acessível a maioria das pessoas ( conhecimento por processo e não por experiência pessoal)

12

O Caminho:

Uma segunda onda de inovação, na área de Medicina Diagnóstica é representada pela mudança do produto ou serviço entregue:

DADOS X CONHECIMENTO

Ferramentas novas possibilitam aos Profissionais da Área de Saúde, Pacientes e Financiadores receberem conhecimentos específicos para tomarem as decisões mais adequadas.

.13

14

NOVA ORDEM

- É consenso geral que a Saúde é e será o mercado mais desafiador para uma geração inteira de gestores

- A primeira consequência de uma mudança tão profunda é que paralelamente, estarão presentes oportunidades assim como riscos.

- Como decorrência teremos uma mudança drástica da ordenação das empresas que liderarão cada segmento de negócio. Algumas ganharão posições , outras perderão ou mesmo desaparecerão

15

Nova Ordem

- Portanto sobreviver será a primeira prioridade

- Mesmo as mais drásticas mudanças não afetam da mesma maneira as diferentes empresas.

- Cada empresa tem particularidades quanto a sua vulnerabilidade e sua robustez para enfrentar estas mudanças.

- Assim, não existe uma receita única que atenda a todas as empresas

16

Nova Ordem

- Portanto antes de saber o que fazer é necessário conhecer exatamente como sua empresa esta posicionada para enfrentar estas mudanças.

Evolução:

17 unidades;

1 Mega unidade ;

2.400 pacientes / dia

1.165 funcionários

R$ 80 MM de faturamento

CENÁRIO 1998

CenCenááriorio

ANÁLISEEmpresaTENDÊNCIAS

SIMULAÇÕESMETAS

MEDIÇÃO

Empresa

CriaCriaççãoãode Valorde Valor

PLANEJAMENTO

País;Mercado;ConcorrentesEmpresa.

Avaliação das tendências macro-econômicas e do negócio.

Hipóteses e simulações sobre a empresa.

Definição da estratégia e das metas da empresa.

Medição e monitoramento da performance da empresa.

OBTENDO RESULTADOS:

18

As quatro leis e como ganhar velocidade no caminho para os resultados

19

Conhecendo a nossa empresa:

- Como as mudanças estão afetando o segmento de negócio onde atuamos? De forma intensa ou moderada?

- Qual é a posição estratégica da empresa no segmento de negócio que atua? Forte ou Fraca

- Qual é a posição financeira da empresa? Forte ou Fraca?

Laboratório Clinico e Centro de Imagem

X

Medicina Diagnóstica

Laboratório Clinico e Centro de Imagem

Fazer Exames

Medicina Diagnóstica

Assessorar no Diagnóstico

23

Drivers de Crescimento do Mercado

Curativa Preditiva

Overview do Mercado Global de Medicina Diagnóstica

n O mercado está se expandindo no mundo e os líderes continuam a consolidação

MedicinaDiagnostica

Serviços de Imagem

AnalisesClínicas

12 aquisições

13 aquisições

32 aquisições

8 aquisições

11 aquisições Preventiva

24

Medicina Diagnóstica no Brasil

O crescimento no Brasil tem sido alimentado por fatores semelhantes aqueles que vêm determinando o crescimento na Europa e EUA...

... porém, em função da carência de serviços, o mercado brasileiro oferece maiores oportunidades decrescimento.

Ø Envelhecimento e aumento da expectativa de vida geral da população.

Ø Maior acesso do paciente à informação através da mídia e maior proteção através

de leis voltadas ao consumidor.ØNovos testes de diagnóstico precoce.

Ø Exames esotéricos (mais complexos), cada vez mais acessíveis, à medida que

passam a ser processados por laboratórios especializados.

Ø Decisões médicas cada vez mais dependentes de exames de imagem e laboratoriais.Ø Desenvolvimento de novos medicamentos aumentando a demanda por serviços de

pesquisa clínica.

- 25 -

Brazilian Medical Diagnostics Industry Overview

4 The Brazilian medical diagnostic market is still highly fragmented. According to Booz Allen & Hamilton data, there are more than 15.000 laboratories spread throughout the country

4 The private medical diagnostic market represents 11%1 of the private healthcare market, equivalent to R$ 4.7 billion

1. Source: Ministério da Saúde, Abifaerma, Abrange, Ipea, Susep, Ciefas, Abraspe, Booz Allen & Hamilton

Clinical Analysis

80%

20%

60%

40%

Imaging Services

Private

Inpatient

50%

50%

Public

Outpatient

Patients’ Base Medical Diagnostic Market Breakdown Clinical Analyses vs. Imaging Mix

Brazilian Medical Diagnostic Industry Overview

26

Market Segments

Public

Private

Segments Breakdown

Outpatient (PSC)

Lab to Lab

Clinical Trials

Outpatient

Inpatient

Inpatient (Hospitals)

Scale, scale, scale

Virtuous cycle: economies of scale result in lower costs allowing for a pricing policy to increase market share

n Suppliers focused on designing equipments for large number of tests

n Scale strengthens DASA bargaining power vs. suppliers

n Volume allows DASA to be the lowest cost producer within the industry

Dominant market position

Financial flexibility and scale

Equipment for large volume

Reduction in cost / exam

Client base expansion

Growth

28

“ Quanto mais testes são realizados, melhor é a sua execução e maiores são a consistência e a precisão dos resultados obtidos”.

Institute of Medicine 1998

CICLO VIRTUOSO DA MEDICINA DIAGNÓSTICA

AcessibilidadeAcessibilidade(Pre(Preçço)o)

Confiabilidade

Melhor Decisão Médica

QualidadeQualidade

DisponibilidadeDisponibilidade(Variedade)(Variedade)

Assessoria

î Os laboratórios serão “digitalmente” competitivos.

î Os laboratórios serão um sistema de informação intensivo.

îOs laboratórios terão seus web-sites.

î Os laboratórios serão associados.

î Os “laboratórios” serão VIRTUAIS.

- 31 -

Em qualquer indústria é essencial se conhecer as origens e as especificações das demandas dos produtos ou dos serviços.

Na indústria da saúde temos algumas particularidades.

O beneficiário do serviço e ultimo pagador (quer como desembolso no ato, quer como pagador de impostos, quer como empregado ou como contratante de gerenciadores de risco) raramente inicia a demanda, e geralmente não negocia especificações,a qualidade ou o preço.

Ele é, na maioria das oportunidades, intermediado nas funções de escolha e pagamento dos serviços médicos por gerenciadores de risco (como planos de saúde, companhias de seguro saúde, ou por programas governamentais).

- 32 -

Devemos considerar que os produtos e serviços médicos são ainda afetados:

Por regulamentações publicas

Por considerações políticas / religiosas

Por preferências profissionais de forma a limitar as escolhas e as preferências individuais do consumidor.

- 33 -

Particularmente na área de Medicina Diagnóstica, temos ainda que a decisão tomada pelo médico do paciente é a principal fonte de demanda dos serviços.

Este é um fato imutável que afeta a qualidade, o custo e a propriedade do atendimento médico.

Os mais importantes fatores que impedem o efetivo uso dos testes diagnósticos pelo medico assistente do paciente são:

O conhecimento da existência do teste

O entendimento da real validação clínica do teste

O Preço/custo para sua realização (percepção/realidade).

- 34 -

Em um ambiente como esse é possível que o interesse do paciente fique em segundo plano à outros interesses e objetivos, tais como:

- A redução do custo da saúde (através de regulamentações, restrições, acesso e disponibilidade do serviço).

- Desvios de remuneração

- Penalizações ao medico assistente em função da solicitação de testes diagnósticos.

- 35 -

Todos ( médicos e pacientes) têm percebido e apreciado que demandas médicas fundamentadas e apropriadas tem sido suprimidas por considerações econômicas.

Os consumidores (pacientes), já começam a expressar preocupação com a qualidade e as motivações das decisões médicas tomadas em relação à saúde pessoal ou familiar.

Consumidores conscientes valorizam sua saúde, seu tempo e seu dinheiro ( muitas vezes nesta ordem).

- 36 -

Em qualquer área de atividade um preciso e acurado diagnóstico da situação é considerado como passo fundamental para qualquer tomada de ação.

Muitas vezes uma decisão medica é tomada ou deixada de ser tomada, sem o benefício de uma boa informação diagnóstica, a qual poderia fazer diferença na decisão médica.

- 37 -

Em economias de livre mercado, é geralmente aceito que a quantia gasta em um grupo de serviço ou produto édiretamente proporcional ao seu “valor” para a sociedade.

Assumindo que algum recurso sempre existe,a política de escolha de uso destes recursos reflete a percepção dos valores relativos das varias alternativas de uso destes recursos.

- 38 -

Todos que praticam uma boa medicina, acreditam na grande importância e dependência das informações diagnósticas para obtenção de melhores resultados.

Acreditam que o tratamento possa ser mais específico, ser custo/efetivo e ser mais seguro para o paciente.

Em resumo,acreditam que a melhor e mais racional utilização da Medicina Diagnóstica beneficia o paciente e toda a sociedade.

Existem muitos exemplos do uso da Medicina Diagnóstica na melhora do diagnostico, do manejo e do custo de varias doenças, levando a uma melhor qualidade de vida e a uma vida mais longa.

- 39 -

Paradoxalmente, os fatos demonstram que em todo mundo, as políticas publicas e privadas na área da saúde, tendem a desconsiderar o valor da Medicina Diagnóstica .

Existe um consenso entre os profissionais da área, que a Medicina Diagnóstica não é entendida nem valorizada apropriadamente pelos pacientes,pelos legisladores e responsáveis pelas políticas publica e privada do setor e por muitos médicos.

Além disso existem fortes indicações de que a maioria dos clínicos tem insuficiente treino, conhecimento, ou conforto com as informações diagnósticas para integrá-las nas suas decisões medicas.

- 40 -

Fica clara a necessidade de uma maior interação entre o clinico e o especialista em Medicina Diagnóstica.

É muito grande o numero de testes diagnósticos disponíveis, o que torna impossível, mesmo para os mais bem formados médicos, um conhecimento e um entendimento adequado de seu valor para suporte a decisão medica.

Não é razoável que se pretenda que o médico saiba e se lembre de tudo sobre o uso das informações diagnósticas, que são muito complexas e podem ser até intimidantes e confusas

- 41 -

O valor percebido da Medicina Diagnóstica é dependente da confiança que o clinico e o administrador de saúde ( publica ou privada) tem no serviço como fonte valida de suporte para as decisões medicas.

Muitas empresas trabalham com muita eficiência da coleta do material até a emissão do laudo, porém isto não é o suficiente, pois assim estamos entregando uma simples mercadoria e teste diagnóstico não éuma mercadoria, é uma informação carregada de conhecimento e orientação.

O que buscam nossos clientes?

n Empresas: Oferecer os melhores benefícios a todos os funcionários da empresa, ao menor custo possível.

n Convênios: Competitividade e diferenciação nos seus produtos.

n Médicos: Confiabilidade e presteza na obtenção dos diagnósticos : capacitação tecnologia e relacionamento.

n Paciente: Qualidade, bom atendimento, serviços, boa localização (percebida diferentemente por diferentes segmentos da sociedade).

43

Conhecendo a nossa empresa:

Shareholders Structure: Evolution

Delboni Auriemo 1998Delboni Auriemo 1985

Humberto Delboni

33% 33%

Medicos Associados 1977

Caio Auriemo

MAP

n Limited Partner n Limited Partner n Flexibility to fund future growth

100%

Caio Auriemo

Delboni Auriemo

Humberto Delboni

50% 50%

Caio Auriemo

Delboni Auriemo

Raul Santos

33%

45

Posicionamento da empresa

POSIÇÃO FINANCEIRA

FRACA

FORTE

FORTE

PO

SIÇ

ÃO

E

STR

ATÉ

GIC

AReforce o caixaFaça alianças

Refoque, venda ou alianças

Adquira ou desenvolva Core Competência

Crescer: orgânico ou aquisição

Gestão orientada para a estratégiaO principal objetivo é alinhar os esforços dos funcionários ao objetivo estratégico do empresa em um ambiente de transparência

Visão / Missão

Valores

Estratégia

Gerenciamento dos Processos

BSC

Visão – O que queremos ser

““Proporcionar a todas as classes sociais acesso a Proporcionar a todas as classes sociais acesso a serviserviçços e produtos relacionados os e produtos relacionados àà sasaúúde, com de, com

qualidade e tecnologia atualizadasqualidade e tecnologia atualizadas””

Valores – em que acreditamos

4FOCO NO CLIENTE

4BOM HUMOR

4TRABALHO EM EQUIPE

4CAPACIDADE DE DECISÃO (EMPOWERMENT)

4COMPROMISSO COM PROPÓSITO SUPERIOR

4ÉTICA

4VISÃO DE FUTURO

4EFETIVIDADE OPERACIONAL

-Temas estratégicos (nosso plano de jogo)

4Crescer de forma sustentada

4Ser o provedor / fornecedor preferencial (custo/benefício)

4Ser o provedor do Conhecimento de Medicina Diagnóstica

4Buscar inovação constante

4Manter a melhoria contínua dos processos e a qualidade certificada

4Ter os menores custos de atendimento, produção e suporte respeitando a segmentação do mercado

4Garantir a continuidade da Gestão e Operação da empresa

4Ter profissionais qualificados e motivados, inseridos em uma cultura de aprendizado organizacional

4Buscar soluções em tecnologia para suportar os processos

- 50 -

Pessoas preparadas e Tecnologia adequada

Processos eficientes

Clientes satisfeitos

Resultado financeiro

DASA – uma organização orientada para a Estratégia

Cultura e valores

n Não adianta selecionar pessoas com marcantes características assertivas e\ou de comunicabilidade para trabalhar em culturas autoritárias e centralizadoras, onde essas potencialidades não poderão expandir-se ou serão até mesmo origem de conflitos interpessoais. É preciso “ser” uma empresa democrática “aberta” para atrair os melhores talentos

n Não existe personalidade fora da cultura, e não existe cultura que não seja o ordenamento de regras comportamentais. Personalidade e cultura são compostas de regras e valores assumidos pelas pessoas.

REFLEXÕES

n Alguem já comparou uma empresa a uma orquestra sinfônica, onde todos tem a sua partitura rígida e o maestro conduz e ordena o “time” inteiro, sendo o maestro a grande “estrela” e aquele que sabe o que pode tirar de cada parte para produzir o efeito final que só ele tem como visão.

n Hoje a empresa deve ser comparada a uma banda de Jazz, onde a arte, a competência e principalmente a criatividade de cada parte deve se expressar em conjunto e isoladamente, respeitando certos princípios musicais mas não obedecendo partituras rígidas e produzindo um extraordinário efeito final do conjunto. Todos são importantes e se um não vai bem o efeito final da banda é desastroso .

n “Banda tem um líder , orquestra tem maestro”. Nós precisamos de líderes.

54

DIAGNOSTIC –Business SERVICES

Centralized Structure Operation

PRIVATE REFERENCE CLINICAL TRIALS GOVERN

Board of DirectorsAdvisory Committees

CEO

SUPPORT SERVICES

Vision & Strategy

Services Units

Business Units

Legend

Innovation

New Business

IR

KNOWLEDGE OPERATION SUPPORT

Marketing

Sales and Commercial

IT

Human Resources

Finance and Administrative

To service doctors and

patients

To produce image diagnostics

and graphic methods

To produce diagnostic of samples and

clinical analysis

Warehouse and Logistics

To develop diagnostics

services

Quality

55

Características do Mercado de Medicina Diagnóstica Global e

Brasileiro

Necessidade dos Clientes

(Pacientes, Médicos e Pagadores)

Multi-produto

Multi-região

Multi-mercado

Multi-marca

Qualidade Certificada

Conhecimento Médico

Superar todos os dias, com iniciativa e

criatividade, a expectativa de nossos clientes,

proporcionando serviços de medicina diagnóstica,

através de processos eficientes

Proporcionar a todas as classes sociais acesso a

serviços e produtos relacionados à saúde, com

qualidade e tecnologia atualizada

Visão

Missão

Modelo de Negócios:Estratégia Multi-Formato

n O modelo de negócios do DASA foi desenvolvido para melhor endereçar as demandas e características do mercado

Multi-pagador

56

Mega Units – The Multi-Product ConvenienceOne-Stop-Shop

Mega Unit - Inside view Delboni Auriemo’s Mega Unit (São Paulo)

SatelliteUnit

SatelliteUnit

MegaUnit

SatelliteUnit

SatelliteUnit

SatelliteUnit

57

Best known names

2o Tier

3o Tier

Q

Q

Q

Brands

Medical Brand is Regional

Private Sector: Model of Commercialization (HMOs, Insurance Health Plans and Medical Cooperatives)

ProvidersModel of Commercialization of their products to their clients

n Health plans will only include Brands that enhance their sales in each segment

n Unknown Brands will have a limited chance to be included in the portfolio

$$$

$$

$

A

B

C

Buyer (Clients)

Chooses what to buy from 3 different options

Quality

Different service for different needs

58

Private Sector: Multi-brand Strategy

n Health plans will only include Brands that enhance their sales in each segment

n Unknown Brands will have a limited chance to be included in the portfolio

DASA’s Multi-Brand Strategy

Executive

Standard

SUS (Government)

Serv

ice

Pric

e &

Ser

vice

Pric

e

n Fewer choices than Executive Premium

n Well-known industry providers’names

n Even fewer choices than Executive

n Unknown providers’names

n Restricted providers’network

Executive Premiumn Wide range of

choicesn Top industry

providers’names

# Units164

# Units133

# Units22

Best known names

2o Tier

3o Tier

Q

Q

Q

Brands

Medical Brand is Regional

ProvidersModel of Commercialization of their products to their clients

$$$

$$

$

A

B

C

Buyer (Clients)

Chooses what to buy from 3 different options

Quality

Different service for different needs

59

Executive Premium Segment- Standard Segment

Multi-Brand - Segmentation

Acq

uisi

tions

Organic Growth

Entr

ance

in

New

Mar

kets

Con

solid

atio

nSp

ecifi

cTa

rget

s

Consolidation of“Medical Diagnostics” Concept Geographic Expansion “60/40”

Proportion to DASA’s net revenues

4 Convergence of imaging and clinical analysis

4 Opening of new PSCs 4 Increase of imaging in the total mix

4 Acceleration of organic growth

4 High operating synergies

4 Regional leading brand

Brasília

CuritibaCuritiba

Rio de Rio de JaneiroJaneiro São PauloSão Paulo

Salvador

Fortaleza, Florianópolis and

Goiânia

Multi-Region - Expansion & Consolidation

61

Model

DASA´s Business Lines

Final ReportData IntegrationImagingReportCenter

ClinicalLaboratoryCenter

Samples

DigitalImages

DASA’sPatientServiceCenters

GovernPatientServiceCenters

ClinicalLaboratoryCenter

Samples Final ReportData Integration

Lab-to-Lab Logistics and Processing

Outsourcing of Samples Final ReportData Integration

B2C

B2B

62

Business Lines Characteristics

National Brand

B2B

Commercial Offices

PriceInternet Based Relationship Turnaround time

Logistics

Regional Brands / Segmentation Mega Units (PSC)

Post Report SuportIntegrated Diagnostic Report National Network

Service to Patients and Doctors

B2C

63

n Local Brand –“Patient Chooses”

n National Brand –“Price / Service”

n National Brand –“Service + Coverage”

Portfolio of Revenues Evolution

Private

Public

% of Revenues 1999 2008

Insurance Health Plans

23%

Self-Insured18%

HMO14% Medical

Cooperatives

10%

Individuals7%

Inpatient7%

Lab-to-Lab9%

Public Services

12%

Insurance Health Plans

49%

Self-Insured14%

HMO21%

Inpatient5%Individuals

7%Medical

Cooperatives5%

72% 58% 40%

28% 42% 60%

2002 3Q08 Market

64

n Organic

n Introduction of Imaging Services (60/40)

n New Patient Service Centers(cover geography)

n Lab- to-lab n More labs / more share of wallet

n Increase “share of wallet”

n New services

n New municipalities

n Full menu of clinical analysis services to 3,044 out of 19,467 labs

n Clinical analysis services to more than 700 locations

PrivateSector

Market

Proven Growth Strategy in All Business Lines

Growth Strategy Extraordinary Results

PublicSector

DASA

Clinical AnalysisImaging Services

n Acquisitions n Leading brands in target markets (open doors for organic growth)

n Leadership in 6 out of 9 states of operation

n Full menu of tests from 200 to 3000

32452

2000 2008

65(1) Adjusted EBITDA for non recurring expenses..

Building a Platform Strengthening Market Position Accelerating National Expansion

111

5918 192148

MedLabor

VITA

Atalaia

244

127

245 297364

448528

670

Private Equity funds

invest in DASA

Lavoisier IPO

Bronstein

Lâmina

Introduction of Club DA Premium

Brand

SantaCasa

CRL

Elkis & Furlanetto Pasteur

Frischmann Aisengart

Image Memorial

Alvaro

15.2% 23.6% 25.4% 27.1% 27.3% 27.5% 25.7% 25.0%

Follow on

LabPasteur

296

Exame

859

23.0%

CientíficaLab

Med Imagem

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

324

1,240

24,5%

Recent History

Adjusted EBITDA1 MarginNet Revenues (R$ million) CAGR (99-08): 29%

Local Debentures

International Note

66

n Outpatient - Private n Outpatient - Private & Publicn Inpatient - Private & Publicn Lab-to-lab- Private

DASA´s Business Lines Evolution

20081998

Net Revenues (R$ MM)

1,240

70.0

1998 2008

Shareholders Structure – Private Equity

DASA 2001

Co- investors

51%Voting Shares

30% Prefered Shares

Delboni Auriemo 1999

Balu460

n Private Corporation

Platiplus

51% 49%

Balu460

Delboni Auriemo

Platiplus

DASA

49% Voting Share

n Private Corporation

n Balu460 => Dr. Caio Limited n Platiplus: Public Corporation=> Private Equity Group

Shareholder Structure: Public Corporation

DASA

100%

DASA – June’07 Structure

Platypus

DASA

37.5%

37% 63%

Market

62.5%

DASA – Post Follow on

Market1

BALU

1) Management & Board holds 6.5% of total shares

Platypus

59.2%

37% 63%

Market

40.8%

DASA – Post-IPO

BALU1

DASA Participações

DASA

DASA Participações

n The first and only Latin American lab company to go public

n Raised more than US$158 million in the offering

n Book oversubscribed 8.0x

n Raised more than US$273 million in the offering

n Book oversubscribed 3.5x

n Flexibility to issue additional shares in the capital markets to fund future growth

69

Destaques da DASA

Maior Empresa de medicina Diagnostica da América Latina e 5o maior listada no mundo em termos de receita

Destaques

1st

1st

1st

1st

Linhas de Serviços DASA

Processamento Central

Escala → Volume

1st

1st

% da receita bruta no 1S08

Ambulatorial73.4%

Hospitalar6.0%

Publico12.5%

Apoio8.1%

n Em receita na América Latina

n Em unidades de atendimento na América Latina

n Em penetração geográfica no Brasil

n Em atendimento da América Latina

n Em Patrimônio Líquido da América Latina

n Em aquisições na América Latina

Certificações Nacionais e Internacionais

Certificações :Certificações :