cap ítulo 3: avaliação das capacidades internas de uma empresa

CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVAJ. B. BARNEY, W. S. HESTERLY

GRUPO:CECÍLIA MONFERRARIHADASSA FONTESLUIZA GARRETTO

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

MODELO VBR

Visão Baseada em Recursos (do inglês RBV):Recursos e capacidades são fonte de

vantagem competitiva

Recursos: ativos tangíveis e intangíveis controlados por uma empresa

Capacidades: recursos que permitem aproveitar outros recursos

MODELO VBR

Recursos: Financeiros Físicos Individuais Organizacionais

SUPOSIÇÕES CRÍTICAS DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS

Heterogeneidade dos recursos

Imobilidade dos recursos

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VRIO: Modelo teórico que surge para explicar como capacidades internas podem gerar uma vantagem competitiva sustentada

Pressupõe-se que os recursos são heterogêneos e imóveis

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

permitem à empresa beneficiar-se das oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo

são possuídos por poucos ou mesmo nenhum dos concorrentes atuais ou em potencial

outras empresas não conseguem obtê-los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos para obtê-los

podem ser explorados pela organização

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

Exploram oportunidades e neutralizam ameaças.

Aumentam os lucros da organização reduzindo custos ou aumentando a vontade do consumidor de pagar mais pelo(s) produto(s).

Ex: Nova tecnologia

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

Um recurso valioso não gera vantagem competitiva sustentada quando muitas empresas o possuem.

Para que um recurso seja raro menos da metade dos concorrentes podem tê-lo.

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

Outras empresas não podem ser capazes de duplicar ou substituir o mesmo recurso.

Um recurso inimitável usualmente se origina em:

a) Condições Históricas

b) Ambiguidade casual

c) Complexidade Social

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

Condições Históricas:

Condições únicas referentes a tempo ou local. Ex: Localização Física

Ambiguidade casual:

O recurso que gera a vantagem competitiva não pode ser identificado

Complexidade Social:

Referente à relações sociais, cultura da organização, reputação, entre outros.

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

A organização deve estar bem estruturada para explorar ao máximo o potencial oferecido por seus recursos e capacidades internas.

Ex: XEROX

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Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

RECURSOS HETEROGÊNEOS E

IMÓVEIS

VALIOSOSRAROS

INIMITÁVEISORGANIZAÇÃO

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VRIO Framework

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

IMITAÇÃO E DINÂMICA COMPETITIVA EM UM SETOR

Considerando que determinada empresa tem vantagem competitiva, com deveriam responder as outras empresas do setor?

As decisões das demais empresas definem a natureza das dinâmicas competitivas: Não responder Mudar algumas de suas táticas de negócio Mudar sua estratégia

NÃO RESPONDER À VANTAGEM COMPETITIVA DE OUTRA EMPRESA

A empresa pode ter sua própria vantagem competitiva

Não possuir os recursos necessários e capacidade para responder

Desejar diminuir o nível de rivalidade do setor: cooperação tácita Pequeno numero de empresas Produtos e custos homogêneos Líder de mercado Altas barreiras de entrada

MUDAR A TÁTICA EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA

Táticas: ações especificas que a empresa empenha para implementar sua estratégia.

Paridade competitiva e vantagem competitiva temporária

Capacidade inovadora como vantagem competitiva sustentável

MUDANDO ESTRATÉGIAS EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA

Acontece quando a estratégia de uma empresa tira a vantagem competitiva da outra

Mudanças no mercado

Dificuldade de abandonar as estratégias tradicional

Mudanças planejadas

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Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

IMPLICAÇÃO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS

Vantagem competitiva é responsabilidade de todos os funcionários

Paridade competitiva e vantagem competitiva Fazer o que a concorrência faz X explorar seus

próprios recursos Custo de implementação da estratégia menor

que o valor de sua implementação Recursos socialmente complexos: autonomia

dos funcionários, cultura empresarial e trabalho em equipe

Papel da organização: estrutura, sistema de controle e políticas de remuneração

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

ANÁLISE INTERNA EM UM CONTEXTO INTERNACIONAL

Tirar proveito das vantagens dos recursos e capacidades atuais em novos mercados geográficos

Desenvolver novas vantagens de recursos e capacidades ao operar em novos mercados geográficos

FIM