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BPM: A Evolução dos Processos

Jaime Nogueira da Gama Assessor Estratégico do Hospital São Rafael (BA)

jaime.gama@hsr.com.br Superintendente de TI do Grupo Promédica (BA) jaimengama@gmail.com

São Paulo, 22/05/2013

SÃO RAFAEL UNIDADE VILAS

CARACTERIZAÇÃO GERAL

Hospitais 05

Unidades Ambulatoriais 06

Leitos 651

Leitos SUS 412

Leitos de Saúde Suplementar 239

Nº de Colaboradores 4.450

Nº de Médicos 702

Internações 2012 38.942

Cirurgias 2012 27.119

Atendimentos de Urgência/Emergência 471.309

Atendimentos Ambulatoriais 2012 708.283

Exames laboratoriais 2012 2.262.051

Exames de Imagem 2012 305.453

PROCESSO DE NEGÓCIO

A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo

o trabalho cruzando departamentos (funções) para entregar

valor a clientes.

ALTA DIREÇÃO

CORPO CLÍNICO FATURAMENTO SUPRIMENTOS ENFERMAGEM

DEMANDAS ENTREGAS

Líder do Processo

...

PRINCÍPIO ESSENCIAL: GERAÇÃO DE VALOR EM CADA ETAPA

BPM PROPORCIONA NOVOS CONCEITOS!

Foco NO Cliente Foco DO Cliente

Foco DA Sociedade

Foco DO Planeta!!

BPM PROPORCIONA NOVOS CONCEITOS!

É possível transformar o processo

SUBIR UMA ESCADA?

Mas afinal... O QUE É UM PROCESSO?

VÁRIAS DEFINIÇÕES!

Conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e efetivo.

ELEMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO

Definido e declarado Objetivo

Inicial, intermediários e final Eventos

Frações do trabalho dentro do processo, agrega valor ou transforma

Atividades

Entendimento das dependências entre as atividades do processo

Regras

Procedimentos Tarefas

Responsável pela realização das atividades Ator

Gerencia, acompanha, monitora Dono do processo

Detém interesse ou estão envolvidos no processo Steakholders

CONCEITO DE PROCESSO

Componentes

Eventos de Negócio

Recursos Consumíveis

Requerimentos dos Atores

Tecnologia Pessoal Instalações

Regras e Políticas

Requerimentos do Proprietário

Pressão Externa

Resultados do negócio

Produtos e Serviços

Satisfação do Cliente

ENTRADAS

SAÍDAS

RECURSOS

REGULAÇÕES

E o que é BPM?

Identificar meio de pagamento

Desvio de fluxo Decisão

Evento de finalização

Identificar meio de pagamento

Meio de pagamento?

Aceitar cheque ou dinheiro

Processar cartão de crédito

Preparar pacote para cliente

Evento de início

BPM – Business Process Management

É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, controlar e melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégias de uma organização.

BPM CBOK – v 2.0

BPM implica numa mudança de mentalidade e de cultura !! Tem como grande propósito TRANSFORMAR!!

POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS?

7%

93%

China

10,6%

18%

82%

Índia

7,8%

28% 72%

Coreia do Sul

4,2%

40% 60%

México

2,3%

60% 40%

Rússia

4,6%

70% 30%

Chile

4,1%

74% 26%

BRASIL

3,7%

Crescimento pelo aumento do

emprego

Crescimento pelo ganho de

produtividade

PIB (2001-2011)

A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS

1980

1990

2000

1970

TQM

BPR

6 Sigma

Lean

BPM

Se

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Cu

sto

S

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Cu

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uc

ro

De dentro para fora

Inside-Out

De fora para dentro

Outside-In

Green BPM 2010

Experiência do cliente como ponto

focal para o desenho de processos

BPM E O CICLO DE VIDA

VISÃO SISTÊMICA

Planejamento e Estratégia

Entendimento Implementação

(Aperfeiçoamento)

Gestão do Desempenho

Refinamento

GERENCIANDO OS PROCESSOS

Medição e Controle:

• Sistema de indicadores de desempenho e de realimentação (feedback) dentro do processo;

• Alinhamento aos indicadores chaves de performance.

OBJETIVO:

• FOCO DO CLIENTE, EFETIVIDADE OPERACIONAL, CUSTOS COMPETITIVOS, RESULTADOS

DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS

(As Is e To Be)

• Análise da Cadeia de Valor X Fatores-Chave de Sucesso.

• Identificação dos processos críticos.

• Análise da aderência

REDESENHO DOS PROCESSOS

• Automação / Simulação.

• Enxugar os excessos e os desperdícios: burocracia, eliminar gargalos, redimensionar recursos, tempo do ciclo, duplicidade etc.

• Validação dos processos

• Realização de benchmarking

• Novo ciclo de aperfeiçoamento

TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

“É a evolução planejada de um processo de negócio

utilizando uma metodologia claramente definida e

abordagem disciplinada para garantir que o processo

de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do

negócio”

ESCALA DE MUDANÇA

Fonte: CBOK, pg. 154

“Toda pessoa que

muda, corre o risco

de um desequilíbrio

momentâneo”

Obrigado!

Jaime Nogueira da Gama Assessor Estratégico do Hospital São Rafael (BA)

jaime.gama@hsr.com.br Superintendente de TI do Grupo Promédica (BA)

jaimengama@gmail.com

São Paulo, 22/05/2013

Gestão à Vista: Indicadores como

Instrumento de Gestão

Jacqueline Canuto Gerente de Qualidade e Risco - Hospital São Rafael

Consultora da Qualidade – Hospital do Subúrbio

jaccanuto@gmail.com

São Paulo, 22/05/2013

Hóspede

Top Social 2005 Programa Missão Barra

Prêmio Bandeirantes da Saúde

Acreditado com Excelência pela ONA

FESFBA Solidária

Primeiro hospital do Brasil a assinar o “Pacto Empresarial

Contra a Corrupção”.

Entendendo o Modelo de Gestão

pela Qualidade

Premissas

Apoio da Alta Direção

Trabalho em equipe

Conhecimento

Confiança

Colaboração

Informação

Comunicação

VISÃO SISTÊMICA

Mudança de cultura

Mudança de comportamento

Atuação da Alta Administração

Constancia de propósito

É Preciso Escolher a Ferramenta Certa no

Momento Certo Conforme o Perfil Organizacional

A Gestão pela Qualidade Integra

Linha de Produção do Cuidado Estruturado por Planos Terapêuticos

Paciente P

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Alta e Seguimento

PERCURSO ASSISTENCIAL

GESTÃO DO CUIDADO

Produto Resultado da Assistência

... Em um único fluxo

Cada profissional deve ter

clareza de como suas ações

afetam ou se integram com as

ações de outros profissionais.

Assistência Integral

Assistência Integral

Claudio Cardoso © 2012

Foco

Objetivo comum: obter o melhor resultado possível para cada paciente

Estrutura Processo Resultado

Claudio Cardoso © 2012

Sustentabilidade

Resultado

Financeiro

Resultado

Assistencial

RESULTADOS

O sucesso de uma Organização ou de seus processos são avaliados por meio dos seus

RESULTADOS

Os RESULTADOS são medidos por um conjunto de INDICADORES, que refletem as necessidade e

interesses de todos os envolvidos

GARANTIR UMA ASSISTÊNCIA

SEGURA AO PACIENTE.

Centrada

“Meça o que for possível ser medido;

o que não for, torne mensurável.”

Galileo Galilei – séc. XVII

Claudio Cardoso © 2012

INDICADORES

Indicadores são variáveis que medem quantitativamente as

variações no comportamento dos critérios de qualidade

previamente estabelecidos.

“Medida quantitativa, válida e confiável de um processo ou resultado”

Claudio Cardoso © 2012

INDICADORES

São medidas usadas para ajudar a

descrever a situação atual de um

determinado fenômeno ou problema, fazer

comparações, verificar mudanças ou

tendências e avaliar a execução das ações

planejadas durante um período de tempo,

em termos de qualidade e quantidade das

ações executadas.

Devem permitir a comparação:

Em diferentes tempos, no mesmo local

Em diferentes locais, no mesmo período de tempo

Gestão de Indicadores

“Utilização criteriosa dos MEIOS

disponíveis para se chegar a um

determinado FIM”.

A Gestão pela Qualidade adota o Método de Solução de Problemas (PDCA) e utilização de Ferramentas da Qualidade, com a finalidade de identificar o problema, mensurá-lo, analisá-lo e propor soluções.

Metodologia

DEFINIÇÃO DOS

INDICADORES Resultado

Processo

Estrutura Profissionais capacitados

Tempo do ECG

Tempo do porta balão

Mortalidade por IAM Rentabilidade

DADOS EM GERAL

VARIÁVEIS DE CONTROLE

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Sala de emergência com monitorização

PROTOCOLOS

• Identificam o perigo

• Estabelecem as boas práticas

• Estabelecem os controles

• Propõem melhorias

Resultado

DESENHO DE UM PROTOCOLO

Resultado

META

TERAPÊUTICA

Paciente

+

Diagnóstico

Produção do cuidado

Interdisciplinaridade

Atuação de acordo com padrões pré-estabelecidos para produzir resultado

PROTOCOLOS GERENCIADOS

• Alguns protocolos assistenciais institucional são gerenciados.

• O gerenciamento permiti:

― acompanhamento de indicadores

― melhoria contínua

― monitoramento de resultados, com foco na qualidade da assistência e a segurança do paciente.

• As boas práticas referentes as patologias

que serão gerenciadas através de um

protocolo são definidas pela sua prevalência,

gravidade e custo.

DESENHO DE UM PROTOCOLO GERENCIADO

Indicador(es)

de resultado

do protocolo

Critérios de

Elegibilidade

Meta

Marcador

do protocolo

Marcador

do protocolo

Marcador

do protocolo

Marcador

do protocolo

Meta

Meta Meta

SEPSE ADULTO Protocolo Assistencial Institucional Gerenciado

PAI-HSR-005

Reduzir

mortalidade por

SEPSE/ SEPSE

GRAVE/

CHOQUE

SÉPTICO

Infecção

+

2 critérios de

SIRS

Tempo zero

Alerta SEPSE Administração do

ANTIBIÓTICO

Resultado do LACTATO

Até 1 hora

30 minutos

Reconhecimento precoce dos sinais de SIRS

Prescrição Padrão – 1003 SEPSE ATENDIMENTO INICIAL

Prescrição e aprazamento do antibiótico

DOR TORÁCICA Protocolo Assistencial Institucional Gerenciado

PAI-HSR-006

Reduzir

mortalidade DOR

TORÁCICA

Tempo zero

CHEGADA DO

PACIENTE A UEA

PASSAGEM DO

FIO GUIA (BALÃO)

ECG

90 minutos

10 minutos

Seguimento do protocolo para os casos COM SUPRA DE ST

Interação estreita UEA + UCI

PAI-HSR-009

TIME DE RESPOSTA RÁPIDA OBJETIVOS

• Diminuição da mortalidade intra-hospitalar

• Redução do nº de PCR e maior sobrevida desses pacientes

• Favorecer a Segurança do Paciente, da Equipe Assistencial e da Instituição.

PROTOCOLO –DOENÇA TEMPO-DEPENDENTE

TEMPO É VIDA!

Retardo no tratamento determina menor sobrevida

AONDE ENCONTRAR OS INDICADORES COMPLETOS E A ANÁLISE CRÍTICA?

GERENCIAR INDICADORES = Aprimoramento Contínuo

“O hospital que somente cura é do passado! O presente e o futuro requerem um hospital inteligente, lugar de

cultura, de ciências para a vida, de tutela e desenvolvimento da saúde perfeita”.

D. Luigi Verzé

Obrigada pelo acolhimento!

Jacqueline Canuto Gerente de Qualidade e Risco - Hospital São Rafael

Consultora da Qualidade – Hospital do Subúrbio

e-mail: jaccanuto@gmail.com

“ Comece fazendo o que é necessário, depois o que é

possível, e, de repente, você estará fazendo o impossível”

São Francisco de Assis